泓域/絕緣樹脂項目團(tuán)隊建設(shè)絕緣樹脂項目團(tuán)隊建設(shè)目錄一、項目團(tuán)隊能力培育 2二、項目經(jīng)理 12三、職能式 30四、項目式 33五、組織與組織計劃的含義 35六、人員吸納 37七、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 41八、進(jìn)入行業(yè)的主要壁壘 42九、必要性分析 44十、項目基本情況 44十一、SWOT分析 48十二、法人治理結(jié)構(gòu) 56十三、項目風(fēng)險分析 71項目風(fēng)險對策 73（一）加強項目建設(shè)及運營管理 74本項目的建設(shè)采用招標(biāo)方式選擇工程設(shè)計承包商，在保證建設(shè)質(zhì)量的同時，努力降低建設(shè)投資和設(shè)備采購成本。項目建設(shè)按照國家有關(guān)規(guī)定，招標(biāo)選擇項目監(jiān)理，確保項目的建設(shè)質(zhì)量、建設(shè)工期和降低項目造價。建成投入運營后，加強管理降低生產(chǎn)成本，構(gòu)成較大的價格變動空間，以增強企業(yè)的市場競爭能力。 74項目團(tuán)隊能力培育(一）項目團(tuán)隊能力培育目的項目團(tuán)隊能力的培育包括兩個方面：一是提高項目參與者個人的貢獻(xiàn)力；二是提高項目團(tuán)隊整體能力。個人能力在管理和技術(shù)方面的提高是項目團(tuán)隊發(fā)展的基礎(chǔ)。為了使項目團(tuán)隊能力滿足項目要求，團(tuán)隊作為一個完整的整體來開發(fā)是項目團(tuán)隊實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的關(guān)鍵。(二）項目團(tuán)隊能力培育方法團(tuán)隊能力內(nèi)容很廣泛，不但包括項目工作中所需的各種專業(yè)技術(shù)能力，團(tuán)隊成員的應(yīng)變能力、克服困難的能力，成員間協(xié)調(diào)與配合的能力，還有團(tuán)隊成員特別是項目中的各專業(yè)或子項負(fù)責(zé)人的管理與領(lǐng)導(dǎo)能力，以及自我提高和獨立解決問題的能力等。團(tuán)隊發(fā)展的技巧與方法就是為提高項目團(tuán)隊整體及其成員這些能力而總結(jié)出來的途徑與手段。1.改善環(huán)境工作環(huán)境是指團(tuán)隊成員工作地點的周圍情況和工作條件。工作環(huán)境可以影響團(tuán)隊成員能力的發(fā)揮與調(diào)動。一個良好的工作環(huán)境可以使團(tuán)隊成員有良好、健康的工作熱情，可以使人產(chǎn)生工作的愿望，是使團(tuán)隊保持和發(fā)展工作動力的一個很重要的方面。因此，作為團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人應(yīng)注意通過改善團(tuán)隊的工作環(huán)境來提高團(tuán)隊的整體工作質(zhì)量與效率，特別是對于工作周期較長的項目。2.培訓(xùn)培訓(xùn)包括為提高項目團(tuán)隊技能、知識和能力而設(shè)計的所有活動。項目培訓(xùn)可以是正式的，具體方法包括：講授法、會議法、小組討論法、角色扮演法、行動學(xué)習(xí)法、案例研究法、游戲活動法及敏感性訓(xùn)練法等。工程項目管理中對團(tuán)隊成員的培訓(xùn)，相對于單位人力資源部門的培訓(xùn)而言要簡單一些，但更為實用，主要分為工作初期培訓(xùn)與工作中培訓(xùn)。1)項目開展初期的培訓(xùn)在項目工作正式開展前，項目經(jīng)理要通過不同的方式對項目團(tuán)隊成員進(jìn)行短期培訓(xùn)。這種培訓(xùn)可能是幾天，也可能是幾小時。培訓(xùn)的目的主要是解決對項目的認(rèn)識、項目的工作方法、工作要求、工作計劃、相互分工、如何相互合作等。具體的培訓(xùn)時間、工作量和培訓(xùn)內(nèi)容等要根據(jù)項目的具體情況酌定。這種工作前培訓(xùn)的負(fù)責(zé)人一般是項目經(jīng)理，有時也請項目委托方進(jìn)行必要的說明與講解。對于新手的培訓(xùn)還要安排一些基礎(chǔ)知識及工作要求方面的內(nèi)容。2)項目工作中的培訓(xùn)項目工作中的培訓(xùn)是指在項目進(jìn)行當(dāng)中針對工作中遇到的問題而進(jìn)行的短期而富有針對性的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的主講人往往是請來的專家，也可能是團(tuán)隊內(nèi)部成員。比如對一項新技術(shù)的培訓(xùn)、對某一思維方式的培訓(xùn)等。對于這種工作中的項目培訓(xùn)要注重實際成效，切忌只講形式、不求效果，否則不但增加項目費用支出，還可能對項目團(tuán)隊文化與團(tuán)隊精神的形成產(chǎn)生不利的影響，進(jìn)而影響項目工作效率和項目的工作質(zhì)量。3)人員配合訓(xùn)練人員配合訓(xùn)練是為了加快團(tuán)隊成員之間的了解，提高團(tuán)隊之間的默契性、互動性及協(xié)調(diào)能力而設(shè)計和組織的訓(xùn)練性活動。例如將全部或大部分項目團(tuán)隊成員放在同一個不具備基本生活條件的自然地點，讓他們自己去安排生活，在特殊環(huán)境下學(xué)會相互依存和相互適應(yīng)，或想辦法去改善生活條件等等，以提高作為一個團(tuán)隊整體的行動能力。⑧升展團(tuán)隊建設(shè)性活動開展項目團(tuán)隊建設(shè)性活動是指以提高項目團(tuán)隊的能力而設(shè)計和組織的，讓團(tuán)隊成員通過參與使能力得以提高的團(tuán)隊活動。這種團(tuán)隊建設(shè)性活動有很多，包括為改進(jìn)項目團(tuán)隊的管理而設(shè)計的活動，為改進(jìn)項目團(tuán)隊完成能力而專門設(shè)計的活動，為提高項目團(tuán)隊成員有關(guān)基本知識水平而組織的一些活動等等。團(tuán)隊建設(shè)性活動還可以結(jié)合團(tuán)隊的實際工作進(jìn)行，例如，讓項目團(tuán)隊計劃執(zhí)行鏈中處于最末端的團(tuán)隊成員參與團(tuán)隊計劃的制訂過程；讓那些沒有管理能力和處理問題經(jīng)驗的項目團(tuán)隊成員參加制訂暴露和解決矛盾的一些基本規(guī)則的過程；請一個沒有主持過會議的團(tuán)隊成員主持一個5分鐘的會議日程表調(diào)整會等等。另外，還可以搞一個正規(guī)的工作檢查會議，或?qū)I(yè)性的經(jīng)驗交流等。通過這些活動的開展，將有利于改善團(tuán)隊成員之間的人際關(guān)系，提高其對團(tuán)隊工作的參與熱情，激活其內(nèi)在潛能。⑨評價評價是指對員工的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等方面進(jìn)行調(diào)查與評定。正確地開展評價可以使團(tuán)隊內(nèi)形成良好的團(tuán)隊精神和團(tuán)隊文化，可以樹立正確的是非標(biāo)準(zhǔn)，可以讓人產(chǎn)生成就與榮譽感，從而使團(tuán)隊成員能夠在一種競爭的激勵中產(chǎn)生工作動力，提高團(tuán)隊的整體能力。團(tuán)隊評價的具體方式可以采取指標(biāo)考核、團(tuán)隊評議、自我評價等多種方式。評價是激勵的一種方式，激勵是指為激發(fā)人的動機(jī)，鼓勵人們形成行為、從事某種活動而采取措施的過程。激勵的目的是為了使人形成工作動力，也就是人們常說的調(diào)動積極性，它也是一種組織滿足員工的需要、指導(dǎo)和強化其行為的過程，對于團(tuán)隊工作來說是不可或缺的重要內(nèi)容。團(tuán)隊建設(shè)與管理的理論基礎(chǔ)主要包括：需要層次理論、X和Y理論、雙因素理論這三種最基本的激勵理論，以及成就需要理論和公平理論等。需要層次理論美國心理學(xué)家馬斯洛的需要層次論認(rèn)為，每個人都有著多種層次的需要。常見的馬斯洛需要層次論是五層次論，后來馬斯洛又將該理論擴(kuò)展為更加完善的七層次論。即:①生理需要。指對維持生命所需要的食物、御寒、住所、性等方面的需要。②安全需要。指希望得到安全保障，以免遭受生理和心理危險、傷害的需要。③社交需要。指歸屬感，即希望得到伙伴、友誼、愛情以及歸屬于某一組織的需要。④尊重需要。分為內(nèi)部和外部兩個方面：內(nèi)部尊重因素如自尊、自主和成就；外部尊重因素即希望他人尊重自己的需要，如地位、認(rèn)可和關(guān)注。⑤求知需要。是指好奇心、求知欲、探索心理以及對事物的認(rèn)知和理解的需要。⑥審美需要。是指由對勻稱、整齊、和諧、鮮艷、美麗等事物的追求而引起的心理滿足需要。⑦自我實現(xiàn)需要。是指希望施展個人抱負(fù)和有所成就的需要，包括能夠獲得個人發(fā)展和發(fā)揮自己的潛能。馬斯洛認(rèn)為，當(dāng)某一層次的需要得到滿足以后，下一層次的需要就會產(chǎn)生，而已經(jīng)得到滿足的需要也就不再成為行為的誘因。英國管理學(xué)家蘭伯格將需要七層次論進(jìn)一步劃分為自我關(guān)注、對團(tuán)隊貢獻(xiàn)（外部需要）和對自我貢獻(xiàn)（內(nèi)部需要）三大方面，并分析了其被否定后的狀態(tài)，具有一定的實用性。X理論和Y理論.美國管理學(xué)家麥格雷戈提出管理者對員工持有兩種相反的人性假設(shè)：一種是X理論，另一種是Y理論。管理者基于這兩種人性假設(shè)來確定對待員工的管理方法。持有X理論的管理者是把人看作“經(jīng)濟(jì)人”，該理論的內(nèi)容如下：①工作給員工帶來較強的負(fù)效用，員工天生不喜歡工作；②管理者必須通過強制、控制或懲罰員工來迫使他們按照組織的目標(biāo)行事；③員工不愿意主動承擔(dān)責(zé)任，并且盡可能地尋求指導(dǎo)和接受指揮；④大多數(shù)員工沒有什么進(jìn)取心，非常重視在工作中獲取安全感。持有Y理論的管理者是把人看作“社會人”，該理論的內(nèi)容如下：①工作能給員工帶來一定的正效用，員工把工作當(dāng)成一件快樂的事；②員工能夠自我引導(dǎo)、自我學(xué)習(xí)、自我控制，以實現(xiàn)自己對工作的承諾；③大多數(shù)員工能學(xué)會承擔(dān)責(zé)任，甚至積極要求承擔(dān)更大的責(zé)任；④員工普遍具有自主決策能力，不只是管理者具有這種能力。將需要層次理論與人性假設(shè)理論對比可以看出，X理論對應(yīng)的是員工的較低級層次的需要，Y理論對應(yīng)的是員工的較高層次的需要。因此，在團(tuán)隊管理中，要區(qū)分團(tuán)隊成員的個人狀況和工作情境，進(jìn)行差異化管理。雙因素理論雙因素理論是由美國行為學(xué)家弗雷德里克.赫茲伯格提出的。他發(fā)現(xiàn)影響人的積極性的需要因素主要可以劃分為“保健”和“激勵”兩大部分，因而該理論也被稱為“激勵一保健因素理論”，簡稱“雙因素理論”。所謂保健因素，是指讓人們對工作不滿意狀態(tài)消除的過程中發(fā)揮重要作用的因素。工作過程中的保健因素必不可少，通常包括：公司政策管理、監(jiān)督、工資、同事關(guān)系、工作條件等。赫茲伯格認(rèn)為，盡管這些因素不能直接起到激勵員工的作用，但如果它們不能得到滿足，會使員工產(chǎn)生較大的不滿。因此，提供充足的保健因素，是進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)與管理的必要前提。所謂激勵因素，.是指員工的工作富有挑戰(zhàn)性和自主性，員工具有責(zé)任感和成就感，其工作成績能夠得到認(rèn)可和弘揚，能夠?qū)崿F(xiàn)個人發(fā)展等方面的因素。激勵因素增加會帶來工作積極性和工作業(yè)繢的增加。激勵因素如果得到滿足，將會極大地激發(fā)員工的工作熱情，具有持久性和穩(wěn)定性。激勵因素對單個團(tuán)隊成員及整個團(tuán)隊的發(fā)展都具有重大影響，因此，激勵理論是團(tuán)隊建設(shè)與管理的重點內(nèi)容。成就需要理論美國行為科學(xué)家戴維.麥克利蘭提出了一種以人的成就需要為中心的理論。該理論認(rèn)為，在人的生理需要基本得到滿足的條件下，人們還有三種需要，即權(quán)力需要、友誼需要和成就需要。權(quán)力需要是指影響、控制、指揮別人行為的需要；友誼需要是指人們建立友好和親密的人際關(guān)系的意愿，也被看作是“合群”需要，它構(gòu)成團(tuán)隊的心理基礎(chǔ);成就需要是指人們追求卓越、爭取成功的內(nèi)部驅(qū)動力。成就需要是最重要的需要，它的高低對一個人、一個組織以致一個國家的成長和發(fā)展都起著特別重要的作用。不同的人對權(quán)力、友誼和成就需要的排列順序和所占比重都會有所不同，人們的行為主要決定于被環(huán)境激起的那些需要。具有高成就需要的人更喜歡具有個人責(zé)任，能夠獲得工作反饋以及具有適度冒險性的工作環(huán)境；具有高成就需要者不一定是優(yōu)秀的管理者，出色的總經(jīng)理也并不一定是具有高成就需要的人；成就需要可以通過培訓(xùn)來激發(fā)。在團(tuán)隊中，可以選拔具有高成就需要的人，通過成就培訓(xùn)來對團(tuán)隊成員進(jìn)行開發(fā)。公平理論美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯提出了著名的公平理論，系統(tǒng)地分析了員工的報酬與勞動積極性之間的關(guān)系。基本思想是：員工對他所得的報酬是否滿意不僅要看絕對值，而且要看相對值，即每個人在將自己目前的報酬水平和貢獻(xiàn)比率與自己過去的情況進(jìn)行縱向比較的同時，也與別人進(jìn)行橫向比較。當(dāng)兩者的比值相等時，個人就會感到公平滿意；如果比值小于自己過去的情況，就會產(chǎn)生不公平的感覺；而如果在同等工作的情況下，自己的報酬小于他人的報酬，不公平感就更為明顯。當(dāng)個人感到公平時，就會心情舒暢，努力工作，否則就會影響工作情緒。根據(jù)公平理論，組織中管理人員須對員工的各種投入給予恰如其分的承認(rèn)，并通過合適的勞動報酬體現(xiàn)出來。否則，員工因為對報酬不滿意，就會對工作失去動力和積極性，并會產(chǎn)生一系列不良后果。團(tuán)隊激勵的方法團(tuán)隊激勵方法通常包括競爭激勵、獎勵激勵、個人發(fā)展激勵和薪酬激勵。①競爭激勵。競爭可以刺激團(tuán)隊成員的進(jìn)取心，使他們發(fā)揮更多的潛能，使團(tuán)隊表現(xiàn)越來越出色。團(tuán)隊中競爭激勵的目的是鼓勵先進(jìn)，激勵后進(jìn)，不是簡單地優(yōu)勝劣汰。常用的方法包括競賽、職位競選等。②獎勵激勵。獎勵有時比競爭或壓力更能影響團(tuán)隊成員的行為，但要恰到好處，否則可能適得其反。獎勵激勵的方式通常有：獎勵旅游或休假，增加津貼或福利，以及獎勵股份或期權(quán)等。③個人發(fā)展激勵。個人發(fā)展激勵是團(tuán)隊發(fā)展中為團(tuán)隊成員自我發(fā)展所提供的成長空間與機(jī)會。這在團(tuán)隊管理中是最好的激勵方式，具有長久、持續(xù)、穩(wěn)定的特點。常用的方法主要有：職業(yè)發(fā)展計劃、目標(biāo)激勵、晉升與增加責(zé)任、培訓(xùn)、組織榮譽等。④薪酬激勵。良好的薪酬激勵機(jī)制不但能為團(tuán)隊成員提供生活需要的滿足，還能傳遞團(tuán)隊追求的方向目標(biāo)，更是個人價值的體現(xiàn)形式，是創(chuàng)造良好團(tuán)隊環(huán)境的關(guān)鍵因素。通常包括基本薪酬、個人和團(tuán)隊導(dǎo)向的薪酬激勵、團(tuán)隊整體目標(biāo)的薪酬激勵等方面。5.外部反饋前面所說的項目人員配備、項目計劃、項目執(zhí)行報告都只反映了項目內(nèi)部對團(tuán)隊發(fā)展的要求，除此之外，項目團(tuán)隊還必須對照項目之外的期望進(jìn)行定期檢查，使項目團(tuán)隊建設(shè)盡可能符合團(tuán)隊外部對其發(fā)展的期望。在外部反饋的信息中，主要包括委托方的要求，項目團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)層的意見及其他相關(guān)客戶的評價與建議等。6.調(diào)整項目團(tuán)隊成員不是不可改變的，由于各種原因，項目團(tuán)隊成員表現(xiàn)不能滿足項目的要求或不適應(yīng)團(tuán)隊的環(huán)境時，項目經(jīng)理不得不對項目團(tuán)隊成員進(jìn)行調(diào)整。對這種調(diào)整項目經(jīng)理要及早準(zhǔn)備，及早發(fā)現(xiàn)問題，早做備選方案，以免影響項目工作的順利開展。項目團(tuán)隊調(diào)整的另一項內(nèi)容是對團(tuán)隊內(nèi)的分工進(jìn)行調(diào)整，這種調(diào)整有時是為了更好地發(fā)揮團(tuán)隊成員的專長，或為了解決項目中的某一問題，也可能是為了化解團(tuán)隊成員之間出現(xiàn)的矛盾。無論哪一種調(diào)整，調(diào)整的目的都是為了使團(tuán)隊更適合項目工作的要求。項目經(jīng)理項目經(jīng)理要有較高的基本素質(zhì)與能力，人員主要從公司內(nèi)部產(chǎn)生，也可以從外部專家中選聘。(一）項目經(jīng)理的能力工程項目的項目經(jīng)理是工程項目承擔(dān)單位的法定代表人在該工程項目上的全權(quán)委托代理人，是負(fù)責(zé)項目組織、計劃及實施過程，處理有關(guān)內(nèi)外關(guān)系，保證項目目標(biāo)實現(xiàn)的項目負(fù)責(zé)人，是項目的直接領(lǐng)導(dǎo)與組織者。從嚴(yán)格意義上說，只負(fù)責(zé)溝通、傳遞指令，而不能或無權(quán)對項目制定計劃、進(jìn)行組織實施的負(fù)責(zé)人不能稱為項目經(jīng)理，只能稱為協(xié)調(diào)人。嚴(yán)格地從學(xué)術(shù)角度說，能力和技能是不同的，為更好側(cè)重實際工作，本文在此將二者統(tǒng)指為能力，不作細(xì)的劃分。優(yōu)秀的項目經(jīng)理必須具有其所管理的項目專業(yè)所特有的能力，同時還要具備一些非項目專業(yè)的能力，這些能力可以從以下幾方面考察：1.商業(yè)能力主要是與一般的商業(yè)和商業(yè)過程相關(guān)的能力和技能，不包括具體的商業(yè)功能方面的知識。1)商業(yè)認(rèn)知。主要表現(xiàn)的方面有：①確保負(fù)責(zé)的項目與項目所屬組織的商業(yè)計劃的相關(guān)性，通過該項目的完成實現(xiàn)所在組織的某個目標(biāo)或目的；②正確評估行業(yè)和技術(shù)發(fā)展給本項目帶來的影響；③當(dāng)理想的技術(shù)方案、項目范圍與商業(yè)期限和優(yōu)先事件之間發(fā)生矛盾時，能夠進(jìn)行權(quán)衡，找到最優(yōu)的解決方案；④迅速適應(yīng)變化的商業(yè)條件。2)商業(yè)合作。主要表現(xiàn)的方面有：①在項目生命周期內(nèi)，能經(jīng)常與委托方溝通，確保完全理解委托方的需求和關(guān)心的問題；②在工作過程中，能尋找新的有意義的合作機(jī)會介入；③針對業(yè)務(wù)情況進(jìn)行預(yù)先安排全面檢查；④組織項目團(tuán)隊的活動，使團(tuán)隊成員能夠與商業(yè)伙伴密切合作。3)對項目質(zhì)量的保證。主要表現(xiàn)的方面有：①推行效率更高的做事方式；②建立并加強高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；③根據(jù)項目計劃制定質(zhì)量計劃；④對照質(zhì)量計劃和目標(biāo)，監(jiān)控項目執(zhí)行績效。2.個人能力個人能力指與項目經(jīng)理本人有關(guān)的一類能力，發(fā)揮這類能力不需要另一方。1)積極性。表現(xiàn)的方面有：①當(dāng)遇到障礙或限制時，發(fā)揮創(chuàng)造性方法；②能冒適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險；③采取持久行動克服障礙并解決問題；④會盡一切努力把工作完成。2)信息收集。①主動請求可能會受該項目影響的所有團(tuán)體的支持；②為澄清一個問題，從各種渠道收集信息和資料；③識別那些可以加速項目活動或提供幫助的個人或團(tuán)體，并向他們請教；④獲得足夠的信息來支持設(shè)計和執(zhí)行決策。3)分析思維。①組織制定一個總體項目計劃，包括資源、預(yù)算和時間進(jìn)度；②將商業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的項目目標(biāo)，并進(jìn)一步完成詳細(xì)的工作分解結(jié)構(gòu)；③應(yīng)用項目管理軟件制定計劃和跟蹤項目進(jìn)展；④找到并提出合理的備選方案。4)概念思維。①以更寬的視野看今后數(shù)年內(nèi)行業(yè)和技術(shù)的變化，在此基礎(chǔ)上考慮項目工作；.②通過對業(yè)務(wù)和技術(shù)目標(biāo)正確理解來有效地安排工作順序；③預(yù)測和描繪本項目對相關(guān)其他方面的影響；④制定一個有關(guān)各種可交付成果的清楚圖像或概念模型。5)自信心。①對項目能表現(xiàn)出自信和積極的態(tài)度，為項目團(tuán)隊引導(dǎo)正確的基調(diào)；②快速并直接地處理與他人的問題；③在緊張情境下控制自己的感情和行為；④在壓力之下有效地工作。6)對信譽的關(guān)心。①始終如一地完成承諾過的事情，保持信譽；②對項目細(xì)節(jié)把握透徹，能夠權(quán)威地回答問題并保持信譽；③坦誠如實地回答問題；④遇到困難及時通報管理層和客戶。7)靈活性。①對工作環(huán)境的變化能及時調(diào)整適應(yīng)；②根據(jù)人員和情況的不同，調(diào)整自己的管理方式；③為了最好地完成組織的目標(biāo)，使用或分享資源；④向他人分派任務(wù)和活動。3.人際關(guān)系人際關(guān)系能力與本人有關(guān)，發(fā)揮這類能力至少要有兩個人參與，與相互之間是否有領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系無關(guān)。此時兩個人相互是平等的，誰都不是誰的經(jīng)理。1)人際關(guān)系認(rèn)知。①努力了解團(tuán)隊成員，弄明白什么能激勵他們；②了解其他個人和團(tuán)隊所關(guān)心的問題；③注意并解釋非語言行為；④調(diào)解隊員之間沖突時有針對性。2)組織認(rèn)知。①確認(rèn)項目利害關(guān)系人，并尋求他們的支，持；②主動讓團(tuán)隊和個人承擔(dān)技術(shù)或財務(wù)的監(jiān)督責(zé)任；③花時間弄清和考慮項目中涉及的各有關(guān)團(tuán)體的政治關(guān)系。3)影響預(yù)測。①為取得一種特定的影響效果，采取一定的方式或方法；②通過保證能夠兌現(xiàn)的承諾來管理期望；③安排一位高級項目經(jīng)理參加初次項目會議，并解釋項目的使命和目標(biāo)；④考慮項目決策的短期和長期影響。4)影響力的機(jī)智應(yīng)用。①制定解決他人最關(guān)心的問題的戰(zhàn)略；②謀求上級領(lǐng)導(dǎo)的支持以便影響其他成員；③通過征求人們獨特的專業(yè)意見并謀求合作；④讓項目團(tuán)隊成員參與項目的詳細(xì)計劃制定，以使其也成為該計劃的擁有者。4.管理能力管理能力與管理的各個方面都有關(guān)，包括對人的管理和工作的管理及對戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)管理的一些能力。1)激勵他人。①確保項目團(tuán)隊成員理解了項目的目標(biāo)和目的；②達(dá)到里程碑時對有關(guān)人員獎勵和贊賞；③發(fā)動非正式活動以促進(jìn)團(tuán)隊工作；④采取適當(dāng)行動，幫助和指導(dǎo)那些僅勉強夠資格的人。2)溝通。①定期組織和召集管理小組開會，該管理小組由來自受項目影響的各方面的代表組成；②計劃和召集定期和經(jīng)常的項目團(tuán)隊會議，討論項目狀況，解決問題和溝通信息；③確保講話材料很好地整理過；④修改語言文字，使得客戶容易聽懂。3)開發(fā)他人。①給項目團(tuán)隊成員安排任務(wù)或培訓(xùn)，提供成長和發(fā)展的機(jī)會；②針對他人的工作情況，對他們提供直接的、具體的和有建設(shè)性的反饋和指導(dǎo)；③向項目團(tuán)隊成員授權(quán)，以挑戰(zhàn)和施展其能力；④對沒有經(jīng)驗的人進(jìn)行更嚴(yán)格的管理。4)計劃。①制定和保持一個詳細(xì)的計劃，標(biāo)明資源需求、預(yù)算、時間進(jìn)度和要做的工作；②經(jīng)常評估項目工作和執(zhí)行方法，以保證項目適當(dāng)?shù)亟鉀Q了所要解決的問題；③確保對項目范圍和目標(biāo)以及隨后的變更有共同的理解，并達(dá)成一致意見；④對于接受了的項目計劃變更要保持控制，并保證任何一個變更都對所有項目團(tuán)隊成員進(jìn)行了溝通。5)監(jiān)控和控制。①定期從項目團(tuán)隊成員那里獲得有關(guān)其任務(wù)執(zhí)行情況的信息，監(jiān)控資源使用、進(jìn)度變化，使項目按進(jìn)度計劃進(jìn)行；②對于要求的或下達(dá)的范圍變更，要確定它們將會帶來的經(jīng)濟(jì)后果和進(jìn)度后果，并將此與管理層進(jìn)行溝通；③接受解決項目問題（特別是范圍變更）的責(zé)任，應(yīng)集中于解決問題、提出建議和采取行動；④進(jìn)行項目后評估，以確定什么做得好，什么應(yīng)以不同方式來做，以及應(yīng)當(dāng)吸取什么教訓(xùn)。5.項目的相關(guān)業(yè)務(wù)能力這些業(yè)務(wù)能力可通過學(xué)習(xí)與實踐得到掌握與提局，其涉及項目全過程，常常與上述四個方面共同融合在一起發(fā)揮作用。借鑒美國教育心理學(xué)家本杰明布魯姆于1956年在芝加哥大學(xué)所提出的布魯姆分類法，這些業(yè)務(wù)能力的形成可以從下六個層次考察:①知識。這里所定義的知識包括對于觀念、物質(zhì)或現(xiàn)象的記憶或回想，以及為了評估需要的更多材料。②理解。理解包括這樣一些目的、行為或反應(yīng)，這些目的、行為或反應(yīng)表示對溝通中所含字面信息已經(jīng)了解。要達(dá)到這種了解，你可能將自己頭腦中的或公開反應(yīng)中的信息進(jìn)行交換比較，轉(zhuǎn)變成對你更有意義的某種類似形式。你也可能還有一些反應(yīng)，是溝通本身之外的簡單延伸。③應(yīng)用。應(yīng)用包括使用抽象方法和具體情況。抽象方法可能是一般概念、程序法則或歸納法，也可能是必須記住和應(yīng)用的技術(shù)法則、觀念和理論。例如：在已知沒有某情形具體解決模式情況下正確應(yīng)用抽象方法的能力；使用歸納和推斷方法解決現(xiàn)實問題的能力；使用科學(xué)原理、假定、定理，或其他抽象方法解決新情況和新問題的能力。④分析。分析將一次溝通分解成其組成元素或組成單元，以便弄清楚各概念的相對層次和概念之間的關(guān)系。這種分析的目的是要指出溝通是如何組織的，闡明溝通以何種方式傳遞其效果，及其基礎(chǔ)和排列是什么。既要分析處理材料的內(nèi)容，也要分析處理材料的形式。⑤綜合。綜合是將組成元素和部分單元組合起來形成一個整體。它包括將各種信息、要素等以某種方式排列和結(jié)合，組成一種原來本不太清楚的模式或結(jié)構(gòu)。⑥評估。評估是判斷材料和方法對于給定目的的價值，或者定量和定性地判斷材料和方法滿足標(biāo)準(zhǔn)的程度。可以使用標(biāo)準(zhǔn)評估方法。這種評估可以基于你自己設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)，也可以基于別人給你的標(biāo)準(zhǔn)。(二）項目經(jīng)理的主要工作1.了解項目情況,研究工作任務(wù)項目經(jīng)理接受項目任務(wù)后，首先要了解項目情況，研究工作任務(wù)，擬定初步的工作思路。分析了解項目的重要方法是對項目進(jìn)行工作結(jié)構(gòu)分解，即WBS，并根據(jù)工作分解的最后結(jié)果進(jìn)一步理順工作思路，為下一步的工作計劃做準(zhǔn)備。項目經(jīng)理在組織進(jìn)行項目工作分解時，應(yīng)注意以下幾方面：1)確定關(guān)鍵的項目成果和里程碑，做出工作分解結(jié)構(gòu)，并與項目團(tuán)隊及客戶溝通。2)注意分解的方法。項目分解的方法主要有以下幾種：按項目工作內(nèi)容進(jìn)行分解；按項目工作過程進(jìn)行分解；按項目的專業(yè)要素進(jìn)行分解等。3)對分解出來的每一工作單元與工作包要明確相關(guān)指標(biāo)與內(nèi)容，包括：該項工作的組織職責(zé)，工作周期，設(shè)備、材料的需求，費用的預(yù)算，人力資源的安排，負(fù)責(zé)人，工作質(zhì)量要求等。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)需要對每一個工作單元進(jìn)行成本分解，包括確定直接成本、間接成本等指標(biāo)；確定每一個工作包的進(jìn)度信息，如完成標(biāo)志（即代表工作完成的事件或物質(zhì)載體）、關(guān)鍵性界面及允許推遲的完成時間等。4)明確各工作包之間及工作包內(nèi)各工作之間的相互邏輯關(guān)系。將上述分解過程按形成的邏輯關(guān)系進(jìn)行重新清理與審核，使之確定下來。根據(jù)需要可繪制項目網(wǎng)絡(luò)圖。1.分析項目相關(guān)人員項目經(jīng)理的另一項基礎(chǔ)性工作就是要對項目相關(guān)人員進(jìn)行分析。1)分析相關(guān)人員的作用。主要有：①使項目經(jīng)理對項目所涉及的各方面關(guān)系做到心中有數(shù)，以利于今后的協(xié)調(diào)工作；②可以更好地確定項目的方向，有助于原方案中不合理內(nèi)容的調(diào)整；③通過對項目相關(guān)人群的分析，可以識別哪些是驅(qū)動者、支持者和觀察者，并確定項目的相關(guān)關(guān)鍵人員；④通過相關(guān)人員分析，有利于確定項目團(tuán)隊的成員，有助于安排項目團(tuán)隊成員的工作任務(wù)。2)相關(guān)人員分析。從廣義上說與項目相關(guān)的群體和個體很多，其中包括項目投資方、項目運作者、項目產(chǎn)品的客戶及項目可能影響的群體與個體等。對項目相關(guān)人員分析可以按以下分類進(jìn)行：公司內(nèi)部。包括：①對項目負(fù)有全責(zé)的項目經(jīng)理；②項目所在組織中負(fù)責(zé)監(jiān)督管理經(jīng)營運作的執(zhí)行層經(jīng)理；③為項目出主意的人和所有為項目傳遞要求的人；④參加項目工作，受項目經(jīng)理指導(dǎo)和管理的項目團(tuán)隊成員；⑤參與和組織項目相關(guān)工作的其他部門群體，如人力資源部門、財務(wù)部門、合同管理部門、行政部門、法律顧問部門等；⑥擁有與該項目相關(guān)專業(yè)知識的群體或個人。公司外部。包括：①客戶或顧客：項目的委托方或項目（產(chǎn)品）的購買、使用者；②合作者：可能與項目合作的團(tuán)體、個人或組織；③賣主、供應(yīng)商、立約者：為項目提供各種資源，幫助項目工作的團(tuán)體、個人或組織；④規(guī)定制訂者：制訂用于項目管理的規(guī)定、法規(guī)、方針等的管理機(jī)構(gòu)；⑤專業(yè)團(tuán)體：可能對項目產(chǎn)生影響，或?qū)椖坑信d趣的專業(yè)人群；⑥公眾：可能受項目影響或?qū)椖扛信d趣的本地、本國或國際群體。其他相關(guān)群體。主要是指：①為項目提供服務(wù)的其他人群，如將來為項目產(chǎn)品提供維護(hù)的人群、為項目提供社會保障的團(tuán)體等。②項目的最終使用者：項目產(chǎn)品的顧客可能并不是最終使用者，產(chǎn)品的最終使用者可能是另外的人群。例如，高速公路PPP項目，項目的顧客可能是政府，但使用者則是廣大民眾等。③所有支持群體：由于項目的出現(xiàn)與建成可能使一批人在就業(yè)、生活、教育等不同方面受益，成為項目的支持者。④抵制項目的群體：由于項目產(chǎn)品的出現(xiàn)或完成，對一部分人可能在就業(yè)、居住、生活等方面產(chǎn)生不利的影響，使其成為項目的抵制者。分析方法。方法過程如下：①將相關(guān)人員按上述分類逐一列在項目相關(guān)成員表上，進(jìn)行分析；②對完成的表格進(jìn)行完整性核對，使每一部分人員的描述都能具體落實到職位和姓名；③在一定范圍內(nèi)進(jìn)行交流，保證項目相關(guān)人員表格的完整性；④對上述表格中的人員進(jìn)行分析、識別，確定其中的項目驅(qū)動者、支持者、觀察者、抵制者等；⑤決定讓不同項目相關(guān)人參與項目的時間階段；⑥決定不同人群的參與方式。2.編制項目工作計劃項目工作計劃是開展項目工作的規(guī)定性文件，是項目經(jīng)理重要的工作內(nèi)容。在實際工作中，項目工作計劃的主要內(nèi)容往往在項目正式確定之前就明確下來了。在項目正式確定后，項目經(jīng)理應(yīng)盡快組織完成工作計劃的正式文件，并與項目委托方取得一致意見。項目工作計劃主要包括以下幾方面的內(nèi)容：1)項目的名稱。項目的名稱應(yīng)基本涵蓋項目的主要工作內(nèi)容，讓人一目了然。2)項目基本情況。應(yīng)對項目的主要背景作出交待，包括項目委托方的基本情況，與國內(nèi)外同類項目（行業(yè)）的差異等等。3)項目團(tuán)隊工作目標(biāo)與任務(wù)。對于被委托的工作目標(biāo)與工作任務(wù)，委托方與被委托方在簽訂委托合同時，應(yīng)有一個明確的要求。在工作計劃中，對于工作目標(biāo)及工作任務(wù)的理解與闡述應(yīng)做到準(zhǔn)確、具體，逐一列出，以便工作當(dāng)中對照檢查。團(tuán)隊的工作目標(biāo)應(yīng)包括工作質(zhì)量目標(biāo)的內(nèi)容。4)項目工作進(jìn)度計劃。按照與委托方達(dá)成的協(xié)議，被委托方應(yīng)在指定工作日完成委托工作。項目經(jīng)理要根據(jù)這一要求，結(jié)合以往的工作經(jīng)驗，對項目進(jìn)度進(jìn)行階段劃分，并提出進(jìn)度計劃。對于大中型項目應(yīng)繪制進(jìn)度橫道圖，以便進(jìn)行檢查。5)項目團(tuán)隊組成與分工。為完成項目工作任務(wù)，項目經(jīng)理應(yīng)擬定項目團(tuán)隊的名單，確定團(tuán)隊成員，并根據(jù)任務(wù)和團(tuán)隊成員各自特點進(jìn)行分工。當(dāng)然，工作計劃中的名單與分工只是初步的，隨著項目工作的深入，可能會進(jìn)行一定的調(diào)整。6)項目費用預(yù)算計劃。項目經(jīng)理對項目的費用要有一個合理的估計，根據(jù)以往同類項目的工作經(jīng)驗和本項目的具體情況，結(jié)合有關(guān)規(guī)定完成費用預(yù)算計劃。費用主要包括：差旅費、人工費（含內(nèi)部人員與外部人員）、辦公費用等各項雜費，以及備用金等。在進(jìn)行費用計劃的制訂中，既要注意費用估算充足、全面、合理，又不能估算過高，造成浪費或計劃與實際嚴(yán)重偏離。費用預(yù)算計劃要經(jīng)過上級批準(zhǔn)后才能生效。同樣，如預(yù)算需變更調(diào)整，也必須經(jīng)過上級批準(zhǔn)才能生效。7)成果的形式、成果交付數(shù)量、時間及交付方式。在項目工作完成后，被委托方以什么形式體現(xiàn)或交付給委托方，委托方以何種形式接收等都要在計劃中明確。這一內(nèi)容在雙方的合同中應(yīng)當(dāng)清楚地說明。8)項目費用的來源。項目費用是由委托方直接支付給項目團(tuán)隊，還是支付給被委托方，由被委托方支付給項目團(tuán)隊，項目經(jīng)理在工作大綱編制中要理清費用支付來源，以保證項目工作的正常開展。3.成立項目團(tuán)隊根據(jù)項目任務(wù)的需要，經(jīng)過多方面的商討，項目經(jīng)理確定了團(tuán)隊成員后，項目團(tuán)隊正式成立,。為此，項目經(jīng)理要完成以下工作：根據(jù)項目團(tuán)隊的工作目標(biāo)、任務(wù)和人員的分析情況，進(jìn)行權(quán)職劃分，確定團(tuán)隊中每個人的工作職責(zé)；建立職責(zé)關(guān)系圖，并進(jìn)行工作流程設(shè)計。在團(tuán)隊組建過程中，項目經(jīng)理要向人選的團(tuán)隊成員說明項目目標(biāo)、項目工作范圍，還要說明項目的意義、選擇團(tuán)隊成員的標(biāo)準(zhǔn)等。4.項目啟動項目啟動標(biāo)志性工作之一就是召開項目啟動會議，其主要內(nèi)容有：①宣布項目正式開始工作；②介紹項目團(tuán)隊成員；③介紹項目基本情況；④宣布工作計劃；⑤宣布并落實人員分工；⑥公布工作程序與工作規(guī)則。此外，這一階段，項目經(jīng)理還要根據(jù)每位項目成員的技能和發(fā)展需要，分配項目職責(zé)，清楚界定每個人的任務(wù)和績效期望值，制定接受標(biāo)準(zhǔn)。5.組織制訂項目團(tuán)隊各項具體實施計劃項目具體實施計劃有很多種，從不同的角度分類有不同的結(jié)果。從管理內(nèi)容角度看，有費用計劃、進(jìn)度計劃、質(zhì)量計劃、人力資源計劃、信息管理計劃、溝通計劃等；從項目構(gòu)成方面看，有項目技術(shù)計劃、資金計劃、原材料計劃等。另外，還可以根據(jù)項目進(jìn)展階段、時間等進(jìn)行劃分確定。一個項目需制訂哪些具體實施計劃，要根據(jù)項目的具體情況而定。有的項目可能只需要確定進(jìn)度與費用計劃，其他方面直接按項目工作計劃要求開展工作。但一些大型的、復(fù)雜的項目不僅要制訂多項具體實施計劃，還要從不同的角度來制訂計劃。例如，一個大型水電站建設(shè)項目的工作計劃包括總體進(jìn)度計劃，各單項工程進(jìn)度計劃，項目年度完工計劃、項目資金計劃、項目年度資金計劃等。項目經(jīng)理要根據(jù)項目的具體情況或簡或繁地組織建立項目的計劃系統(tǒng)，根據(jù)項目的總體要求和工作實際，組織落實好各項具體實施計劃的編制工作。(三）項目經(jīng)理的團(tuán)隊管理工作在團(tuán)隊組建后，項目工作正式開始，管理的計劃、執(zhí)行、檢查、調(diào)整與處理的過程要貫穿在每一項工作中。為此，項目經(jīng)理要注意跟蹤和預(yù)測項目變化，對項目全過程進(jìn)行有效的控制，并協(xié)調(diào)好相關(guān)關(guān)系，以確保項目的最終成果滿足項目的預(yù)定目標(biāo)。1.升展項目實施中的指導(dǎo)①對項目團(tuán)隊中每個成員的工作提出具體要求。根據(jù)項目工作結(jié)構(gòu)分解確定的各項工作任務(wù)，項目經(jīng)理對項目團(tuán)隊中各成員進(jìn)行工作任務(wù)分工，進(jìn)而提出具體的工作要求，包括工作任務(wù)、工作進(jìn)度、工作質(zhì)量，以及與其他成員的相互承接關(guān)系等，特別是要清晰地提出其工作成果在時間、進(jìn)度和質(zhì)量方面的要求。②對團(tuán)隊成員工作的方法進(jìn)行指導(dǎo)。項目團(tuán)隊成員可能來自不同的部門，在某一方面的專業(yè)能力較強，但對于目前需完成的項目方向不一定有很好的把握。項目經(jīng)理對團(tuán)隊成員的工作方法必須進(jìn)行一定的指導(dǎo)，用一定的時間進(jìn)行必要的培訓(xùn)。③解決團(tuán)隊工作中的困難與問題。項目團(tuán)隊在工作中出現(xiàn)一些困難與問題是正常的，一些問題團(tuán)隊成員自己可以解決，有些問題則必須由項目經(jīng)理出面解決，但無論由誰出面，解決問題的基本原則與出發(fā)點一定是要有利于項目目標(biāo)的完成。有時團(tuán)隊成員中出現(xiàn)工作分歧與矛盾，或與合作方有了一定的利害關(guān)系，往往容易使工作帶有很大的感情色彩，項目經(jīng)理也應(yīng)當(dāng)及時察覺，進(jìn)行調(diào)整解決。④培養(yǎng)團(tuán)隊精神。項目經(jīng)理對項目團(tuán)隊成員進(jìn)行指導(dǎo)的另一個重要方面就是團(tuán)隊精神的形成。項目經(jīng)理要不斷倡導(dǎo)自己的團(tuán)隊精神，并通過工作中的身體力行和對團(tuán)隊成員的引導(dǎo)，使團(tuán)隊精神得以形成和發(fā)展。2.對項目全過程進(jìn)行全面控制對項目進(jìn)度、質(zhì)量、費用三個方面的控制是通常所說的項目三大控制，但這三大控制在實際工作中往往不是單獨存在的，是相互聯(lián)系的，有時還會發(fā)生沖突。因此，項目經(jīng)理在工作中應(yīng)對項目全過程進(jìn)行全面而有效的控制與管理。項目經(jīng)理進(jìn)行全過程控制的關(guān)鍵，是對團(tuán)隊成員的工作進(jìn)行有效的控制。重點需要把握以下方面：①進(jìn)行合理的分工與適度的授權(quán)，這是實現(xiàn)有效控制的前提。只有進(jìn)行了合理的分工和適度的授權(quán)，項目工作才有完成的可能，才能談得上有效控制。②建立和保持有效、暢通的信息通道，這是實現(xiàn)有效控制的基礎(chǔ)。信息是有效情報的載體，通過信息不但可以發(fā)現(xiàn)存在的問題，更重要的是可以預(yù)測可能出現(xiàn)的問題，對出現(xiàn)的問題及時解決，對將出現(xiàn)的問題提前采取防范措施，這是實現(xiàn)全過程控制的重要一環(huán)。③經(jīng)常性的檢查，是對固定信息渠道的重要補充。檢查可以及時發(fā)現(xiàn)問題，修正和補充正常渠道得不到的信息，從而使項目經(jīng)理的工作更加富有成效。④及時進(jìn)行必要的調(diào)整，是實現(xiàn)全過程有效控制的重要手段?？刂七^程是一個動態(tài)的過程，為保證項目在進(jìn)度、質(zhì)量、費用三方面實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，根據(jù)項目的實際進(jìn)展情況和可能出現(xiàn)的問題，項目經(jīng)理在項目組織安排、項目進(jìn)度、人員配置、經(jīng)費投入等方面都應(yīng)進(jìn)行必要的調(diào)整。⑤項目經(jīng)理要經(jīng)常根據(jù)項目工作分解的文件進(jìn)行檢查、估算，以保證項目實際成本與進(jìn)度不會突破原來的計劃。3.傲好內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)項目經(jīng)理的重要工作之一，就是為項目正常和良好地進(jìn)行創(chuàng)造一個比較順暢的內(nèi)外環(huán)境。同時，也可以使項目團(tuán)隊能及時和準(zhǔn)確地掌握有關(guān)各方對項目要求的變化，并將項目團(tuán)隊面臨的困難和取得的進(jìn)展傳遞給有關(guān)方面，以便取得良好的支持與配合。與客戶建立良好的伙伴關(guān)系，可以從以下方面開展工作：①讓客戶參與并與客戶一起確定項目目標(biāo)和關(guān)鍵成果；②與客戶一起確保項目與客戶的整體目標(biāo)一致;③對客戶的需求、變化和要求認(rèn)真聽取、積極反應(yīng)并歸檔；④執(zhí)行好控制和處理變化的程序；⑤促進(jìn)客戶對項目工作系統(tǒng)的理解，如可能培訓(xùn)客戶的使用；⑥定期向客戶匯報；⑦確定對客戶對項目的職責(zé)和義務(wù)的范圍界限。項目經(jīng)理協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系的工作主要包括：與有關(guān)主管領(lǐng)導(dǎo)保持信息的暢通；與所在單位的職能部門保持適當(dāng)?shù)幕雨P(guān)系；在團(tuán)隊內(nèi)部形成統(tǒng)一、有序、高效的工作氛圍等等。除上述工作外，項目經(jīng)理管理團(tuán)隊工作中的另一項重要工作就是搞好項目團(tuán)隊建設(shè)，這一內(nèi)容將在本章其他部分進(jìn)行詳細(xì)論述。4.項目完成后的工作項目完成后，項目進(jìn)入結(jié)束階段。對于團(tuán)隊來說，則是休整階段。這一階段主要工作有：①項目成果總結(jié)與報送；②項目資料整理；③項目后續(xù)工作安排；④宣布項目團(tuán)隊工作結(jié)束。需要說明的是，項目經(jīng)理的上述工作內(nèi)容與工作程序是相互聯(lián)系與滲透的，不能截然割裂開，有的工作需要交叉進(jìn)行。職能式(一）職能式的組織結(jié)構(gòu)形式項目職能式組織結(jié)構(gòu)形式是最基本的，也是目前使用比較廣泛的項目組織結(jié)構(gòu)形式。職能式項目管理組織結(jié)構(gòu)有兩種表現(xiàn)形式。一種是將一個大的項目按照公司行政、人力資源、財務(wù)、各專業(yè)技術(shù)、營銷等職能部門的特點與職責(zé)，分成若干個子項目，由相應(yīng)的各職能單位完成各方面的工作。例如，某咨詢公司負(fù)責(zé)一大型通信企業(yè)規(guī)劃項目，公司主管副總牽頭，工作內(nèi)容按公司相關(guān)部門職能分工如下：有關(guān)技術(shù)方面的分析工作由通信項目部負(fù)責(zé)，財務(wù)分析部分由技術(shù)經(jīng)濟(jì)部負(fù)責(zé)，企業(yè)管理組織方面由公司研究所負(fù)責(zé)完成等等。具體地說，在公司高級管理者的領(lǐng)導(dǎo)下，由各職能部門負(fù)責(zé)人構(gòu)成項目協(xié)調(diào)層，由各職能部門負(fù)責(zé)人具體安排落實本部門內(nèi)人員，完成項目的相關(guān)任務(wù)。協(xié)調(diào)工作主要在各部門負(fù)責(zé)人之間進(jìn)行。職能部門分配到項目團(tuán)隊中的成員可能暫時是專職，也可能是兼職，但總體上看，沒有專職人員從事項目工作。項目可能只工作一段時間，也可能持續(xù)下去，團(tuán)隊中的成員可能由各種職務(wù)的人組成，項目領(lǐng)導(dǎo)或項目經(jīng)理可能是某位副總裁，或職能部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任。職能式的另一種形式就是對于一些中小項目，在人力資源、專業(yè)等方面要求不高的情況下，根據(jù)項目專業(yè)特點，直接將項目安排在公司某一職能部門內(nèi)。在這種情況下，項目團(tuán)隊的成員主要由該職能部門人員組成，這種形式目前在國內(nèi)各咨詢公司中常見。(二）職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點項目團(tuán)隊中各成員無后顧之憂。由于項目各成員來自各職能部門，在項目工作期間所屬關(guān)系沒有發(fā)生變化，項目成員不會為將來項目結(jié)束時的去向擔(dān)憂，因而能客觀地為項目去考慮、去工作。各職能部門可以在本部門工作任務(wù)與項目工作任務(wù)的平衡中去安排力量。當(dāng)項目團(tuán)隊中的某一成員因故不能參加時，其所在的職能部門可以重新安排人員予以補充。當(dāng)項目工作全部由某一職能部門負(fù)責(zé)時，項目的人員管理與使用變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。項目團(tuán)隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項目專業(yè)技術(shù)問題的解決。有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基礎(chǔ)，所以項目管理的發(fā)展不會因項目團(tuán)隊成員的流失而有過大的影響。(三)職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點雖然職能式組織結(jié)構(gòu)有一些優(yōu)點，但是其缺點也是很明顯的：項目管理沒有正式的權(quán)威性。由于項目團(tuán)隊成員分散于各職能部門，團(tuán)隊成員受其所在職能部門與項目團(tuán)隊的雙重領(lǐng)導(dǎo)，而相對于職能部門來說，項目團(tuán)隊的約束顯得更為無力。項目團(tuán)隊中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。團(tuán)隊中的成員普遍會將項目的工作視為額外工作，對項目的工作不容易激發(fā)更多的熱情。這對項目的質(zhì)量與進(jìn)度都會產(chǎn)生較大的影響。對于參與多個項目的職能部門，特別是具體到個人來說，不容易安排好在各項目之間投入力量的比例。不利于不同職能部門的團(tuán)隊成員之間交流。項目的發(fā)展空間容易受到限制。項目式(一）項目式的組織結(jié)構(gòu)形式項目式組織結(jié)構(gòu)形式就是將項目的組織獨立于公司職能部門之外，由項目組織自己獨立負(fù)責(zé)項目的主要工作的一種組織管理模式。項目的具體工作主要由項目團(tuán)隊負(fù)責(zé)。項目的行政事務(wù)、財務(wù)、人事等在公司規(guī)定的權(quán)限內(nèi)進(jìn)行管理。(二）項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點項目式管理組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：項目經(jīng)理是真正意義上的項目負(fù)責(zé)人。項目經(jīng)理對項目及公司負(fù)責(zé)，團(tuán)隊成員對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理可以調(diào)動團(tuán)隊內(nèi)外各種有利因素，因而是真正意義上的項目負(fù)責(zé)人。團(tuán)隊成員工作目標(biāo)比較單一。獨立于原職能部門之外，不受原工作的干擾，團(tuán)隊成員可以全身心地投入到項目工作中去，也有利于團(tuán)隊精神的形成和發(fā)揮。項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度和響應(yīng)速度變得快捷起來。項目管理指令一致。命令主要來自于項目經(jīng)理，團(tuán)隊成員避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)、無所適從的情況。項目管理相對簡單，使項目成本、質(zhì)量及進(jìn)度等控制更加容易進(jìn)行。項目團(tuán)隊內(nèi)部容易溝通。(三）項目式組織結(jié)構(gòu)的缺點容易出現(xiàn)配置重復(fù)、資源浪費的問題。如果一個公司多個項目都按項目式進(jìn)行管理組織，那么在資源的安排上很可能出現(xiàn)項目內(nèi)部利用率不高，而項目之間則是重復(fù)配置與浪費。項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與決策在項目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。項目團(tuán)隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題。項目團(tuán)隊成員在項目后期沒有歸屬感。團(tuán)隊成員不得不為項目結(jié)束后的工作考慮投人相當(dāng)?shù)木Γ绊戫椖康暮笃诠ぷ鳌Ｓ捎陧椖抗芾斫M織的獨立性，使項目組織產(chǎn)生小團(tuán)體觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)“囤積”的思想，造成資源浪費；同時，各職能部門考慮其獨立性，對其資源的支持會有所保留，影響項目的最好完成。組織與組織計劃的含義(一）項目組織通常認(rèn)為項目管理組織具有兩個方面的含義：一是作為名詞概念的工程項目的組織結(jié)構(gòu)形式，即按照一定的體制、部門設(shè)置、層次劃分及職責(zé)分工而構(gòu)成的有機(jī)體；二是作為動詞概念的組織管理過程，即為達(dá)到一定目標(biāo)，運用組織所賦予的權(quán)力，對所需的資源進(jìn)行合理配置，以有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。組織的關(guān)鍵不在于同一個建筑內(nèi)辦公、或一套政策和程序，其核心是組織內(nèi)成員之間，成員與職責(zé)、任務(wù)，成員與資源之間的關(guān)系。工程項目管理組織可以是一個公司，也可以是一個專業(yè)項目部，還可能是為完成某一項目而成立起來的項目團(tuán)隊。(二）項目組織計劃項目團(tuán)隊組織計劃是指為保證工程項目的良好開展，對項目團(tuán)隊有關(guān)人員職位與責(zé)任的設(shè)置構(gòu)架。對于大多數(shù)項目來說，項目團(tuán)隊組織計劃可能很早就開始了，甚至提前與業(yè)主進(jìn)行了溝通。但為保證整個項目的持續(xù)力，對項目團(tuán)隊組織計劃應(yīng)進(jìn)行定期審查，如果開始制定的計劃不再適合項目的發(fā)展，就應(yīng)及時對其進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷摹?三）項目組織的作用一個優(yōu)良的組織其基本作用是避免組織內(nèi)個體力量的相互抵消，尋求個體力量匯聚和放大的效應(yīng)。項目管理組織的作用從不同的角度分析可以有不同的認(rèn)識。從組織與項目目標(biāo)關(guān)系的角度看，項目管理組織的根本作用是通過組織活動，匯聚和放大項目組織內(nèi)成員的力量，保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：合理的管理組織可以提高項目團(tuán)隊的工作效率。管理組織的合理確定，有利于項目目標(biāo)的分解與完成。合理的項目組織可以優(yōu)化資源配置，避免資源浪費。良好的項目組織工作有利于平衡項目組織的穩(wěn)定與調(diào)整。科學(xué)合理的項目組織工作有利于項目內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)。(四）影響項目組織的因素對工程項目組織的影響因素包括影響項目組織結(jié)構(gòu)形式的形成和影響項目組織管理過程兩方面。其影響因素表現(xiàn)為社會因素和項目所在組織內(nèi)部因素。(三)社會因素國際通行的項目管理方法與慣例。國家經(jīng)濟(jì)管理環(huán)境和與項目相關(guān)的管理制度。項目規(guī)模與項目技術(shù)復(fù)雜性。項目的經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系與形式。項目管理的范圍以及項目工作的種類、規(guī)模、性質(zhì)和影響力。(四)組織內(nèi)部的因素上級組織的管理模式與制度。公司與項目管理目標(biāo)。上級組織領(lǐng)導(dǎo)層及各部門之間的運作方式。組織領(lǐng)導(dǎo)及成員的素質(zhì)。人員吸納(一）人員吸納的依據(jù)人員吸納的依據(jù)主要有以下幾方面：（1）人員配備計劃。人員配備計劃在前文已做了介紹。（2）可吸納人力資源情況。主要包括：以前的經(jīng)驗——這些個人或小組是否做過類似或相關(guān)的項目？如果做過，那么做得怎樣？個人興趣——這些個人或小組對這一項目中的工作是否有興趣？個人特點——這些個人或小組是否可能組成項目團(tuán)隊并一起很好地工作？可得到的程度——在必要的時間段內(nèi)，最希望得到的個人或小組是否可以得到？（3）招聘慣例。任何一個組織，包括項目都可能有自己的獲取人員的政策、規(guī)定和程序。這些存在的政策、規(guī)定與程序是人員獲取過程中應(yīng)當(dāng)遵守和考慮的。比如對學(xué)歷的要求、對專業(yè)技術(shù)偏重程度等，這些要求往往成為一種慣例，對人員獲取進(jìn)程產(chǎn)生約束。(二）人員吸納的工作內(nèi)容人員吸納是指得到項目需要的人力資源（包括個人或小組），并將其安排到項目工作中的過程。在大多數(shù)情況下，最好的資源可能往往是不可得到的。因而，項目管理團(tuán)隊在人員獲取方面的工作重點是必須確保可得到的資源能滿足項目的需要。人員來源分析。項目團(tuán)隊的成員不一定是項目所在公司的人員，由于項目的不同特點及需要，項目成員完全來自本部門或公司往往很難滿足項目要求。事實上，對于工程項目而言，相當(dāng)多的團(tuán)隊成員可能來自公司外部。因此在考慮項目團(tuán)隊成員時，除特殊情況要求項目團(tuán)隊成員必須全部由公司或部門內(nèi)人員組成外，正常情況下，應(yīng)首先以項目需求和項目進(jìn)度與質(zhì)量來考慮項目團(tuán)隊人員的組成。在工程項目的人力資源中，重要崗位的管理人員，特別是項目經(jīng)理往往來自項目單位內(nèi)部。一部分成員由外部專家組成，這些專家來自咨詢單位的專家?guī)熘?。使用現(xiàn)有的內(nèi)部人員與使用外部專家從項目本身的工作階段來看，使用內(nèi)部人員可以減少公司總成本費用的支出，因為內(nèi)部人員的成本費用對于項目來說可能已經(jīng)是“沉沒成本”，無論其是否參加項目的工作，這部分費用都要投入，而外部聘請專家則需另付報酬。如果項目費用核算是完全獨立的，從項目的角度看，內(nèi)部人員參加項目團(tuán)隊則不一定會降低成本費用，需將兩者加以比較才能確定。人員吸納的實施。在對項目團(tuán)隊人員的需求與可能來源分析的基礎(chǔ)上，項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)團(tuán)隊成員具體不同來源情況，以不同的方式進(jìn)行人員獲取工作。對項目團(tuán)隊所需的人員進(jìn)行排隊對比，在質(zhì)量同等或相近的情況下，以費用低者為先；在費用相同或相近的情況下，以質(zhì)量為先。按排隊順序與候選人進(jìn)行接觸，將其參加項目的工作內(nèi)容、時間、費用等情況與候選人商談，了解其參加項目工作的可能性，作出取舍。團(tuán)隊成員的確定。經(jīng)過前面的工作，項目人力資源的吸納階段主要取得了兩個成果：1)項目人員的安排。當(dāng)人員已經(jīng)穩(wěn)妥地安排到項目工作中時，項目的人員配備就算完成。根據(jù)項目的需要，項目人員可以是全日工作，也可能是業(yè)余兼職，或兼而有之。2)項目團(tuán)隊名錄。項目團(tuán)隊名錄要包括所有項目團(tuán)隊成員和其他關(guān)鍵項目參與人。根據(jù)項目的需要，這個名錄可以是正式的或非正式的，可以是簡明的或詳細(xì)的。(三）人員吸納的基本方法預(yù)安排。在一些情況下，人員可能被預(yù)先安排好了。這種情形常發(fā)生在下述情況中：1)項目是一個競爭性建議的結(jié)果，特別的人員已作為建議書的一部分被確定了。2)項目是一個內(nèi)部服務(wù)項目，人員安排在項目的有關(guān)批準(zhǔn)文件中已被確定。3)項目委托方對項目人員有特殊要求，項目團(tuán)隊的一些特別人員必須按委托方要求來安排。商談。在大多數(shù)項目中，項目團(tuán)隊的人員吸納必須通過商談來解決。1）同公司內(nèi)職能部門的負(fù)責(zé)人商談，以確保項目能在必要的時間段內(nèi)得到合適的熟練人員；2)對于稀缺專業(yè)或?qū)I(yè)性很強的人力資源，在組成項目組織時有時需要同其他項目團(tuán)隊商談。3)選拔作為一種特殊的商談形式，在項目團(tuán)隊人員安排時也可能會被采用。選拔可以是部門內(nèi)部，也可以是公司內(nèi)部。選拔的優(yōu)點是成本低、易控制、情況好掌握；缺點是易受行政、人際關(guān)系等的干擾，來源范圍可能相對窄一些。招聘。對于一個項目來說，招聘可用于取得特殊個人或組織提供的服務(wù)。項目組織為完成項目而臨時缺少某類人員時也會采用招聘的方式。例如，項目決策時沒有雇用這類專業(yè)的全日制人員，或所有的適宜人員都被安排滿足其他項目需要了，或由于其他一些情況。招聘可以是全社會招聘，也可以是內(nèi)部招聘，其好處在于資源來源廣，可供選擇的余地大；缺點是成本高，需解決的相關(guān)問題可能比較多，特別是外部招聘。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析以“中國制造2025”和“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃為引領(lǐng)，實施產(chǎn)業(yè)強縣戰(zhàn)略，推進(jìn)新型工業(yè)化進(jìn)程，實現(xiàn)工業(yè)率先發(fā)展。著力建設(shè)一流的經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，打造現(xiàn)代制造業(yè)先進(jìn)配套基地。以開發(fā)區(qū)和特色產(chǎn)業(yè)基地為發(fā)展平臺，以項目建設(shè)為發(fā)展支撐，深入推進(jìn)傳統(tǒng)特色產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級和新興產(chǎn)業(yè)率先發(fā)展，形成先進(jìn)制造業(yè)主導(dǎo)的工業(yè)發(fā)展格局。到“十三五”末，力爭全部工業(yè)總產(chǎn)值突破500億元；規(guī)模以上企業(yè)數(shù)量每年新增15家以上，達(dá)到220家以上，規(guī)上工業(yè)增加值增速達(dá)到9%以上。（一）著力推進(jìn)園區(qū)率先發(fā)展以規(guī)劃為引領(lǐng)，完善基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，加快招商引資進(jìn)度，以“工業(yè)新城?生態(tài)園區(qū)”為目標(biāo)，助力產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展、率先發(fā)展。（二）加快傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級“十三五”期間，配合產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，逐步淘汰低端鋼鐵壓延、低端零配件加工制造等技術(shù)含量低、高耗能低產(chǎn)出行業(yè)，實現(xiàn)傳統(tǒng)特色制造業(yè)高端化發(fā)展。（三）推動新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展壯大堅持傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與新興產(chǎn)業(yè)雙輪驅(qū)動，大力培育壯大新能源車輛制造、汽車零部件生產(chǎn)、數(shù)控設(shè)備生產(chǎn)等新興產(chǎn)業(yè)，為經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供新的支撐。力爭到“十三五”末，新興產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值占工業(yè)總產(chǎn)值的比重達(dá)到30%以上。進(jìn)入行業(yè)的主要壁壘1、技術(shù)壁壘隨著絕緣材料下游應(yīng)用領(lǐng)域的技術(shù)進(jìn)步與發(fā)展，市場對絕緣材料在穩(wěn)定、安全和環(huán)保等方面的要求愈發(fā)嚴(yán)格，耐高壓、耐高溫、耐電暈、高導(dǎo)熱、無鹵阻燃型和環(huán)保型絕緣材料等產(chǎn)品已成為行業(yè)內(nèi)企業(yè)的主要研發(fā)方向，行業(yè)內(nèi)企業(yè)只有不斷提升自身的研發(fā)能力，加強先進(jìn)技術(shù)儲備，才能不斷滿足下游客戶日益增長的市場需求。由于絕緣材料產(chǎn)品種類眾多，不同種類的產(chǎn)品需適用于不同的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)和工藝技術(shù)，對行業(yè)內(nèi)企業(yè)的技術(shù)及工藝積累也提出了較高的要求。因此，絕緣材料行業(yè)在研發(fā)能力和技術(shù)及工藝積累等方面均存在較高的進(jìn)入壁壘。2、客戶壁壘由于絕緣材料的產(chǎn)品特性，絕緣材料生產(chǎn)企業(yè)一般要通過長期的技術(shù)驗證和服務(wù)檢驗，才能逐步形成穩(wěn)定的下游客戶群，因此優(yōu)質(zhì)客戶資源的爭奪是行業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭的焦點。同時，由于該等優(yōu)質(zhì)客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)體系有很高的要求，通常會選擇行業(yè)內(nèi)具有一定規(guī)模且技術(shù)研發(fā)實力較強的絕緣材料生產(chǎn)企業(yè)作為合作伙伴，以保證相關(guān)產(chǎn)品供應(yīng)的持續(xù)性、穩(wěn)定性，并保障售后服務(wù)的及時性。行業(yè)新進(jìn)入者一般很難在短期內(nèi)培養(yǎng)出穩(wěn)定的客戶群，優(yōu)質(zhì)的客戶渠道是其進(jìn)入絕緣材料行業(yè)的壁壘之一。3、資金壁壘絕緣材料行業(yè)具有資金密集的特征，行業(yè)生產(chǎn)企業(yè)在原材料采購、生產(chǎn)設(shè)備采購及維護(hù)、生產(chǎn)技術(shù)升級及迭代、產(chǎn)品市場開拓及延伸等各個環(huán)節(jié)均需要充足的資金來支撐。絕緣材料作為決定電機(jī)、電器運行可靠性的關(guān)鍵材料，為滿足下游客戶對同步開發(fā)、批量生產(chǎn)和產(chǎn)品性能的要求，行業(yè)內(nèi)企業(yè)通常會在技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域投入較多資金，同時預(yù)備足夠的存貨也會占用行業(yè)內(nèi)企業(yè)較多的流動資金。此外，下游客戶對于到貨時間和信用期限方面的要求，也要求上游廠商需要具備一定規(guī)模的營運資金，故行業(yè)新進(jìn)入者將面臨較高的資金壁壘。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過100%。預(yù)計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xxx有限公司（二）項目聯(lián)系人崔xx（三）項目實施的可行性1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設(shè)，將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財力，進(jìn)一步提升公司研發(fā)實力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建設(shè)國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。2、公司行業(yè)地位突出，項目具備實施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ)，并且擁有國際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司系國家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機(jī)制，具備進(jìn)一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務(wù)體系，營銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。根據(jù)中國汽車工程學(xué)會發(fā)布的《節(jié)能與新能源汽車技術(shù)路線圖2.0》，目前我國新能源汽車整體技術(shù)水平基本達(dá)到國際先進(jìn)水平，在整車能耗、續(xù)駛里程、智能化應(yīng)用等綜合性能上實現(xiàn)了全面進(jìn)步；同時，新能源汽車電驅(qū)動總成被列為九大技術(shù)發(fā)展方向，在其技術(shù)路線圖提出以基礎(chǔ)核心零部件/元器件國產(chǎn)化為支撐，提升我國電驅(qū)動總成集成度與性能水平。（四）項目選址項目選址位于xxx，區(qū)域設(shè)施條件完備，非常適宜項目建設(shè)。（五）項目總投資及資金構(gòu)成1、項目總投資構(gòu)成分析項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資36135.21萬元，其中：建設(shè)投資27318.48萬元，占項目總投資的75.60%；建設(shè)期利息302.99萬元，占項目總投資的0.84%；流動資金8513.74萬元，占項目總投資的23.56%。2、建設(shè)投資構(gòu)成項目建設(shè)投資27318.48萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費，其中：工程費用23312.63萬元，工程建設(shè)其他費用3382.28萬元，預(yù)備費623.57萬元。（六）資金籌措方案項目總投資36135.21萬元，其中申請銀行長期貸款12367.10萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（七）項目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、營業(yè)收入（SP）：75800.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：57325.01萬元。3、凈利潤（NP）：13551.93萬元。4、全部投資回收期（Pt）：4.80年。5、財務(wù)內(nèi)部收益率：30.01%。6、財務(wù)凈現(xiàn)值：29792.98萬元。（八）項目綜合評價主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1總投資萬元36135.211.1建設(shè)投資萬元27318.481.1.1工程費用萬元23312.631.1.2其他費用萬元3382.281.1.3預(yù)備費萬元623.571.2建設(shè)期利息萬元302.991.3流動資金萬元8513.742資金籌措萬元36135.212.1自籌資金萬元23768.112.2銀行貸款萬元12367.103營業(yè)收入萬元75800.00正常運營年份4總成本費用萬元57325.01""5利潤總額萬元18069.24""6凈利潤萬元13551.93""7所得稅萬元4517.31""8增值稅萬元3381.23""9稅金及附加萬元405.75""10納稅總額萬元8304.29""11盈虧平衡點萬元21495.74產(chǎn)值12回收期年4.8013內(nèi)部收益率30.01%所得稅后14財務(wù)凈現(xiàn)值萬元29792.98所得稅后SWOT分析（一）優(yōu)勢分析（S）1、公司具有技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢，創(chuàng)新能力突出公司在研發(fā)方面投入較高，持續(xù)進(jìn)行研究開發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，形成企業(yè)核心的自主知識產(chǎn)權(quán)。公司產(chǎn)品在行業(yè)中的始終保持良好的技術(shù)與質(zhì)量優(yōu)勢。此外，公司目前主要生產(chǎn)線為使用自有技術(shù)開發(fā)而成。2、公司擁有技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品應(yīng)用與市場開拓并進(jìn)的核心團(tuán)隊公司的核心團(tuán)隊由多名具備行業(yè)多年研發(fā)、經(jīng)營管理與市場經(jīng)驗的資深人士組成，與公司利益捆綁一致。公司穩(wěn)定的核心團(tuán)隊促使公司形成了高效務(wù)實、團(tuán)結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化和穩(wěn)定的干部隊伍，為公司保持持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新和不斷擴(kuò)張?zhí)峁┝吮匾娜肆Y源保障。3、公司具有優(yōu)質(zhì)的行業(yè)頭部客戶群體公司憑借出色的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，樹立了良好的品牌形象，獲得了較高的客戶認(rèn)可度。公司通過與優(yōu)質(zhì)客戶保持穩(wěn)定的合作關(guān)系，對于行業(yè)的核心需求、產(chǎn)品變化趨勢、最新技術(shù)要求的理解更為深刻，有利于研發(fā)生產(chǎn)更符合市場需求產(chǎn)品，提高公司的核心競爭力。4、公司在行業(yè)中占據(jù)較為有利的競爭地位公司經(jīng)過多年深耕，已在技術(shù)、品牌、運營效率等多方面形成競爭優(yōu)勢；同時隨著行業(yè)的深度整合，行業(yè)集中度提升，下游客戶為保障其自身原材料供應(yīng)的安全與穩(wěn)定，在現(xiàn)有競爭格局下對于公司產(chǎn)品的需求亦不斷提升。公司較為有利的競爭地位是長期可持續(xù)發(fā)展的有力支撐。（二）劣勢分析（W）1、資本實力相對不足近年來，隨著公司訂單迅速增加，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，各類產(chǎn)品市場逐步打開，公司對流動資金需求增大；隨著產(chǎn)品技術(shù)水平的提升，公司對先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備及研發(fā)項目的投資需求也持續(xù)增加。公司規(guī)模和業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大對公司的資本實力提出了更高的要求。公司急需改變以往主要靠自有資金的發(fā)展模式，轉(zhuǎn)向利用多種融資方式相結(jié)合模式，以求增強資本實力，更進(jìn)一步地擴(kuò)大產(chǎn)能、自主創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展。2、規(guī)模效益不明顯歷經(jīng)多年發(fā)展，行業(yè)整合不斷加速。公司已在同行業(yè)企業(yè)中占據(jù)了較為優(yōu)勢的市場地位。但與行業(yè)的龍頭廠商相比，公司的規(guī)模效益仍存在提升空間。因此，公司擬通過加大優(yōu)勢項目投資，擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模，促進(jìn)公司向規(guī)模經(jīng)濟(jì)化方向進(jìn)一步發(fā)展。（三）機(jī)會分析（O）1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設(shè)，將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財力，進(jìn)一步提升公司研發(fā)實力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建設(shè)國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。2、公司行業(yè)地位突出，項目具備實施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ)，并且擁有國際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司系國家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機(jī)制，具備進(jìn)一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務(wù)體系，營銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。（四）威脅分析（T）1、技術(shù)風(fēng)險（1）技術(shù)更新的風(fēng)險行業(yè)屬于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，對行業(yè)新進(jìn)入者存在著較高的技術(shù)壁壘。公司需要自行研制工藝以保證產(chǎn)成品的穩(wěn)定性。作為新興行業(yè)，其生產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)品性能處于快速革新中，隨著技術(shù)的不斷更新?lián)Q代，如果公司在技術(shù)革新和研發(fā)成果應(yīng)用等方面不能與時俱進(jìn)，將可能被其他具有新產(chǎn)品、新技術(shù)的公司趕超，從而影響公司發(fā)展前景。（2）人才流失的風(fēng)險行業(yè)屬于技術(shù)密集型行業(yè)，其技術(shù)含量較高，產(chǎn)品技術(shù)水平和質(zhì)量控制對企業(yè)的發(fā)展十分重要。優(yōu)秀的人才是公司生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，隨著行業(yè)競爭格局的變化，國內(nèi)外同行業(yè)企業(yè)的人才競爭日趨激烈。若公司未來不能在薪酬待遇、晉升體系、工作環(huán)境等方面持續(xù)提供有效的激勵機(jī)制，可能會缺乏對人才的吸引力，同時現(xiàn)有管理團(tuán)隊成員及核心技術(shù)人員也可能流失，這將對公司的生產(chǎn)經(jīng)營造成重大不利影響。（3）技術(shù)失密的風(fēng)險公司在核心技術(shù)上均擁有自主知識產(chǎn)權(quán)。公司制定了嚴(yán)格的保密制度并嚴(yán)格執(zhí)行，但上述措施仍無法完全避免公司核心技術(shù)的失密風(fēng)險。如果公司相關(guān)核心技術(shù)的內(nèi)控和保密機(jī)制不能得到有效執(zhí)行，或因行業(yè)中可能的不正當(dāng)競爭等使得核心技術(shù)泄密，則可能導(dǎo)致公司核心技術(shù)失密的風(fēng)險，將對公司發(fā)展造成不利影響。2、經(jīng)營風(fēng)險（1）宏觀經(jīng)濟(jì)波動的風(fēng)險公司的發(fā)展受行業(yè)整體景氣指數(shù)影響較大。行業(yè)與我國乃至全球的宏觀經(jīng)濟(jì)走勢聯(lián)系緊密，使得公司面臨著一定宏觀經(jīng)濟(jì)波動的風(fēng)險。近年來，國際宏觀經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇程度較為有限，且我國宏觀經(jīng)濟(jì)也正處于由高增長轉(zhuǎn)向平穩(wěn)增長的過渡時期。未來，若國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)形勢無法好轉(zhuǎn)，將可能影響到行業(yè)的外部需求，從而使得公司面臨產(chǎn)品需求、盈利能力下降的風(fēng)險。（2）產(chǎn)業(yè)政策變化、下游行業(yè)波動及客戶較為集中的風(fēng)險行業(yè)作為戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，受宏觀經(jīng)濟(jì)狀況、產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)發(fā)展均衡程度、市場需求、其他能源競爭比較優(yōu)勢等因素影響，呈現(xiàn)一定波動性。未來若主要客戶因產(chǎn)業(yè)政策變化、下游行業(yè)波動或自身經(jīng)營情況變化等原因，減少對公司的采購而公司未能及時增加其他客戶銷售，將對公司的生產(chǎn)經(jīng)營及盈利能力產(chǎn)生不利影響。（3）原材料價格波動與供應(yīng)商集中的風(fēng)險若未來公司主要原材料市場價格出現(xiàn)異常波動，公司產(chǎn)品售價未能作出相應(yīng)調(diào)整以轉(zhuǎn)移成本波動的壓力，或公司未能及時把握原料市場行情變化并及時合理安排采購計劃，則有可能面臨原料采購成本大幅波動從而影響經(jīng)營業(yè)績的風(fēng)險。公司與主要供應(yīng)商形成較為穩(wěn)定的合作關(guān)系，雖然該等合作關(guān)系能保障公司原料的穩(wěn)定供應(yīng)、提升采購效率，但若主要原料供應(yīng)商未來在產(chǎn)品價格、質(zhì)量、供應(yīng)及時性等方面無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求，將對公司的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生一定的不利影響。3、市場競爭風(fēng)險近年來相關(guān)行業(yè)發(fā)展迅速，行業(yè)集中度較高，競爭優(yōu)勢進(jìn)一步向頭部企業(yè)集中。業(yè)內(nèi)企業(yè)將面臨更加激烈的市場競爭，競爭焦點也由原來的重規(guī)模轉(zhuǎn)向企業(yè)的綜合實力競爭，包括產(chǎn)品品質(zhì)、技術(shù)研發(fā)、市場營銷、資金實力、商業(yè)模式創(chuàng)新等。如果公司不能采取有效措施積極應(yīng)對日益增強的市場競爭壓力，不能充分發(fā)揮公司在技術(shù)、質(zhì)量、營銷、服務(wù)、品牌、運營、管理等方面的優(yōu)勢，無法持續(xù)保持產(chǎn)品的領(lǐng)先地位，無法進(jìn)一步擴(kuò)大重點產(chǎn)品以及新研發(fā)產(chǎn)品的市場份額，公司將面臨較大的同業(yè)企業(yè)市場競爭風(fēng)險。4、內(nèi)控風(fēng)險近年來，公司業(yè)務(wù)不斷成長，資產(chǎn)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，管理水平不斷提升。但隨著經(jīng)營規(guī)模的迅速增長，特別是未來募集資金到位和投資項目實施后，公司的資產(chǎn)規(guī)模及營業(yè)收入將進(jìn)一步上升，從而在公司管理、科研開發(fā)、資本運作、市場開拓等方面對管理層提出更高的要求，增加公司管理與運作的難度。倘若公司不能及時提高管理能力以及充實相關(guān)高素質(zhì)人才以適應(yīng)公司未來成長和市場環(huán)境的變化，將可能對公司的生產(chǎn)經(jīng)營帶來不利的影響。5、財務(wù)風(fēng)險（1）毛利率波動及低于同行業(yè)的風(fēng)險公司毛利率的變動主要受產(chǎn)品銷售價格變動、原材料采購價格變動、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化、市場競爭程度、技術(shù)升級迭代等因素的影響。若未來行業(yè)競爭加劇導(dǎo)致產(chǎn)品銷售價格下降；原材料價格上升，公司未能有效控制產(chǎn)品成本；公司未能及時推出新的技術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)品有效參與市場競爭等情況發(fā)生，公司毛利率將存在波動加劇的風(fēng)險，公司毛利率低于行業(yè)平均水平的狀況可能一直持續(xù)，將對公司盈利能力造成負(fù)面影響。（2）應(yīng)收款項回收或承兌風(fēng)險隨著公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，公司應(yīng)收款項金額可能上升。如果客戶信用管理制度未能有效執(zhí)行，或者下游客戶因經(jīng)營過程受宏觀經(jīng)濟(jì)、市場需求、產(chǎn)品質(zhì)量不理想等因素導(dǎo)致其經(jīng)營出現(xiàn)困難，將會導(dǎo)致公司應(yīng)收款項存在無法收回或者無法承兌的風(fēng)險，從而對公司的收入質(zhì)量及現(xiàn)金流量造成不利影響。（3）壞賬準(zhǔn)備計提比例低于同行業(yè)的風(fēng)險如果未來公司賬齡半年以內(nèi)的應(yīng)收賬款壞賬實際發(fā)生比例超過壞賬準(zhǔn)備計提比例，將對公司的業(yè)績水平產(chǎn)生不利影響。6、法律風(fēng)險（1）知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)風(fēng)險若公司被競爭對手訴諸知識產(chǎn)權(quán)爭端，或者公司自身的知識產(chǎn)權(quán)被競爭對手侵犯而采取訴訟等法律措施后仍無法對公司的知識產(chǎn)權(quán)進(jìn)行有效保護(hù)，將對公司的品牌形象、競爭地位和生產(chǎn)經(jīng)營造成不利影響。（2）產(chǎn)品質(zhì)量、勞動糾紛責(zé)任等風(fēng)險公司在正常生產(chǎn)經(jīng)營過程中，可能會存在因產(chǎn)品質(zhì)量瑕疵、勞動糾紛等其他潛在事由引發(fā)訴訟和索賠風(fēng)險。如果公司遭遇訴訟和索賠事項，可能會對公司的企業(yè)形象與生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生不利影響。法人治理結(jié)構(gòu)（一）股東權(quán)利及義務(wù)股東按其所持有股份的種類享有權(quán)利，承擔(dān)義務(wù)；持有同一種類股份的股東，享有同等權(quán)利，承擔(dān)同種義務(wù)。股東為單位的，股東單位內(nèi)部對公司收購、出售資產(chǎn)、對外擔(dān)保、對外投資等事項的決策有相關(guān)規(guī)定的，公司不得以股東單位決策程序取代公司的決策程序，公司應(yīng)依據(jù)公司章程及公司制定的相關(guān)制度確定決策程序。股東單位可自行履行內(nèi)部審批流程后由其代表依據(jù)《公司法》、公司章程及公司相關(guān)制度參與公司相關(guān)事項的審議、表決與決策。1、公司股東享有下列權(quán)利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會并行使相應(yīng)的表決權(quán)；（3）對公司的經(jīng)營行為進(jìn)行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；（4）依照法律、行政法規(guī)及公司章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈與或質(zhì)押其所持有的股份；（5）查閱公司章程、股東名冊、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議和財務(wù)會計報告；（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產(chǎn)的分配；（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。2、股東提出查閱前條所述有關(guān)信息或索取資料的，應(yīng)當(dāng)向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數(shù)量的書面文件，公司經(jīng)核實股東身份后按照股東的要求予以提供。但相關(guān)信息及資料涉及公司未公開的重大信息的情況除外。3、公司股東大會、董事會的決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股東有權(quán)請求人民法院認(rèn)定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程，或者決議內(nèi)容違反本章程的，股東有權(quán)自決議作出之日起60日內(nèi)，請求人民法院撤銷。公司根據(jù)股東大會、董事會決議已辦理變更登記的，人民法院宣告該決議無效或者撤銷該決議后，公司應(yīng)當(dāng)向公司登記機(jī)關(guān)申請撤銷變更登記。4、公司股東承擔(dān)下列義務(wù)：（1）遵守法律、行政法規(guī)和本章程；（2）依其所認(rèn)購的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；（4）不得濫用股東權(quán)利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責(zé)任損害公司債權(quán)人的利益；5、持有公司5%以上有表決權(quán)股份的股東，將其持有的股份進(jìn)行質(zhì)押的，應(yīng)當(dāng)自該事實發(fā)生當(dāng)日，向公司作出書面報告。6、公司的股東或?qū)嶋H控制人不得占用或轉(zhuǎn)移公司資金、資產(chǎn)及其他資源。如果存在股東占用或轉(zhuǎn)移公司資金、資產(chǎn)及其他資源情況的，公司應(yīng)當(dāng)扣減該股東所應(yīng)分配的紅利，以償還被其占用或者轉(zhuǎn)移的資金、資產(chǎn)及其他資源。控股股東發(fā)生上述情況時，公司應(yīng)立即申請司法系統(tǒng)凍結(jié)控股股東持有公司的股份?？毓晒蓶|若不能以現(xiàn)金清償占用或轉(zhuǎn)移的公司資金、資產(chǎn)及其他資源的，公司應(yīng)通過變現(xiàn)司法凍結(jié)的股份清償。公司董事、監(jiān)事、高級管理人員負(fù)有維護(hù)公司資金、資產(chǎn)及其他資源安全的法定義務(wù)，不得侵占公司資金、資產(chǎn)及其他資源或協(xié)助、縱容控股股東及其附屬企業(yè)侵占公司資金、資產(chǎn)及其他資源。公司董事、監(jiān)事、高級管理人員違反上述規(guī)定，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。造成嚴(yán)重后果的，公司董事會對于負(fù)有直接責(zé)任的高級管理人員予以解除聘職，對于負(fù)有直接責(zé)任的董事、監(jiān)事，應(yīng)當(dāng)提請股東大會予以罷免。公司還有權(quán)視其情節(jié)輕重對直接責(zé)任人追究法律責(zé)任。7、公司的控股股東、實際控制人及其他關(guān)聯(lián)方不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益，不得占用或轉(zhuǎn)移公司資金、資產(chǎn)及其他資源。違反規(guī)定，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。公司的控股股東、實際控制人及其控制的企業(yè)不得以下列任何方式占用公司資