采購成本控制研究--以某小微企業(yè)為例目錄TOC\o"1-3"\h\u一、引言 1二、采購成本控制理論分析 1（一）采購成本控制的定義 1（二）采購成本控制方式 1（1）采購的商品或者是服務(wù)的形態(tài) 1（2）需求量與采購總額 1（3）與供應商的關(guān)系 1（4）產(chǎn)品所處的生命周期階段 2三、普安居公司采購成本控制的現(xiàn)狀與問題分析 2（一）普安居公司情況 2（二）采購過程中成本控制現(xiàn)狀 31、采購部門組織結(jié)構(gòu) 32、采購過程情況 3（三）普安居采購成本控制出現(xiàn)的問題 31、采購流程不合理 32、相關(guān)部門缺乏溝通 43、缺乏科學選擇供應商的機制 5四、普安居采購成本控制出現(xiàn)問題的原因分析 5（一）采購成本控制觀念落后 5（二）采購環(huán)節(jié)信息不一致 5五、普安居采購控制的具體措施 6（一）構(gòu)建供應鏈采購成本的控制體系 61、從企業(yè)的戰(zhàn)略角度來進行成本控制 62、采購風險的控制 6（二）具體的采購成本控制方法 71、盡量少的供應商，甚至單源供應 72、對供應商選擇的標準發(fā)生變化 83、對交貨準時性的要求更加的嚴格 84、加強部門間的溝通協(xié)調(diào) 8（三）強化供應商管理 9六、結(jié)論

9參考文獻 10一、引言采購成本的控制對企業(yè)的管理意義是非常的大的，必須要加強采購成本的控制，因為采購成本的下降就意味著整個產(chǎn)品成本的下降，那么利潤就會多起來，同時相對應的現(xiàn)金流也會逐步的增加，要讓成本控制成為企業(yè)價值鏈的一個人重要部分。普安居公司是主要做電氣以及電子等方面的業(yè)務(wù)，總部是在深圳，主要的業(yè)務(wù)是電氣好電子材料方面，隨著其業(yè)務(wù)的不斷的發(fā)展，整個的企業(yè)的采購的戰(zhàn)略缺陷就慢慢的顯現(xiàn)出來了，所以就一定要改善采購管理的流程，符合市場的需要，正是因為普安居的主要的問題就是交貨率低下，所以要盡早的改變其采購管理流程，不然的話就會被市場逐漸的淘汰掉。本文就普安居公司的業(yè)務(wù)的發(fā)展，利用了采購相關(guān)的理論，對其采購成本的控制進行了深入的分析，提出該公司采購成本存在的問題，針對性的給出相關(guān)建議，并給同類型的公司采購成本控制有一定的借鑒意義。二、采購成本控制理論分析（一）采購成本控制的定義采購成本控制實際上是根據(jù)限額的支出和與限額的實際比較，以各種方式和方法對整個業(yè)務(wù)運營的績效和效果進行綜合判斷。如果您仍希望使用此異常管理原則來不斷糾正不利差異。從廣義上講，成本控制方面包括降低成本的所有努力。其目的是以最低的成本實現(xiàn)預先規(guī)定的質(zhì)量和數(shù)量。通過這種方式，我們可以真正確保成本控制方面得以解決。采購成本管理是采購管理中非常重要的任務(wù)，對公司的績效也非常重要。這些降低成本的方面不僅能夠反映公司現(xiàn)金流量的減少，而且最重要的是直接反映產(chǎn)品成本的下降和利潤的增加，使整個企業(yè)的核心競爭力得到加強。（二）采購成本控制方式首先來講的就是采購成本被影響的因素就有以下幾個方面：（1）采購的商品或者是服務(wù)的形態(tài)從這個表格的頂部，最關(guān)鍵的是采購方法是一次性采購還是連續(xù)采購。在通常情況下，上述成本分析要求仍然很高，但如果一次性購買非常大，則節(jié)省的成本不容忽視。（2）需求量與采購總額在與該供應商協(xié)商價格時，年度需求和購買配額將始終是能夠獲得更好價格的優(yōu)勢。（3）與供應商的關(guān)系傳統(tǒng)的簡單降價不再能保證貨物的質(zhì)量要求，不斷采購。如果您可以與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，則可以分享更多供應商成本信息并獲得更多購買折扣。（4）產(chǎn)品所處的生命周期階段我們需要知道的是，購買的數(shù)量與產(chǎn)品的整個壽命直接相關(guān)。產(chǎn)品在引入期，成長期和成熟期逐漸成為放大趨勢。因此，只有在進入衰退期后，購買量的測量才會逐漸變得非常小。在不同階段，產(chǎn)品的采購成本總是有不同的地方。在目前的情況下對采購成本的控制的方法最為主要的還是針對物料采購價格、運雜費以及倉儲的費用等等幾個方面進行相應的控制。為了控制購買價格，一般方法是通過使用購買者的資源和市場的靈活性，通過與采購過程中的供應商討價還價來達到降低另一方價格的目的。對于運輸和雜費，通常使用運輸方式，路線，供應來源和與承運人討價還價的選擇來實現(xiàn)成本節(jié)約。對于存儲成本，通常認為倉庫的成本，管理成本以及控制材料的進入和退出的頻率是為了達到控制成本的目的。對于采購數(shù)量和批次。企業(yè)通常通過常規(guī)訂購模型，定量訂購模型和批量折扣模型來確定訂單數(shù)量。三、普安居公司采購成本控制的現(xiàn)狀與問題分析（一）普安居公司情況普安居公司是一家主要經(jīng)營電子器件設(shè)備制造加工生產(chǎn)企業(yè)，并對外有產(chǎn)品出口業(yè)務(wù)，成立于2009年，位于深圳，作為一家制造型企業(yè)，企業(yè)的主要優(yōu)勢在于商品的研發(fā)設(shè)計、材料采購、生產(chǎn)監(jiān)督等高附加值核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，而材料生產(chǎn)、產(chǎn)品加工生產(chǎn)等嚴重消耗人力、物力、財力的環(huán)節(jié)也是加大其成本的地方。因此，普安居公司的產(chǎn)品成本構(gòu)成均來自對外采購，采購過程對企業(yè)來說至關(guān)重要。普安居公司的主要客戶是國內(nèi)、南亞、非洲等地區(qū)的零售商，為其提供客戶需求分析、研發(fā)設(shè)計、產(chǎn)品樣式、材料加工采購等等服務(wù)。目前，企業(yè)正在不斷加強業(yè)務(wù)拓展，開始從歐亞等市場向北美洲等市場拓展，并積累了一批優(yōu)質(zhì)國外產(chǎn)品進口商作為服務(wù)客戶，企業(yè)有著充足的產(chǎn)品加工訂單資源，在逐步取消配額體系的背景下，普安居公司開始實行外貿(mào)自營進出口權(quán)，特別是隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷發(fā)展和突破，普安居公司也開始從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)向網(wǎng)上電子貿(mào)易平臺發(fā)展，建立了企業(yè)網(wǎng)站，并加入知名搜索引擎，極大地促進了客戶資源的拓展，為其進一步的發(fā)展奠定了良好的發(fā)展基礎(chǔ)。（二）采購過程中成本控制現(xiàn)狀1、采購部門組織結(jié)構(gòu)普安居公司各部門有職能管理機關(guān)以及幾個專門研發(fā)產(chǎn)品的部門，每個部門負責開發(fā)和生產(chǎn)不同類型和功用的產(chǎn)品。然后采購管理的核心部門是部門的物料管理部門。管理職能負責招標管理工作;它負責采購研發(fā)，技術(shù)和環(huán)境保護，消防等所需的材料。2、采購過程情況（1）基本情況目前，普安居公司正在實施類似矩陣的項目管理模型。研發(fā)部門的項目經(jīng)理全職設(shè)立，負責整個產(chǎn)品研發(fā)項目的實施和控制，包括對外銷售。但是，它沒有領(lǐng)導其他部門，只能通過與各部門領(lǐng)導的協(xié)調(diào)來處理每個研究部門的研發(fā)和生產(chǎn)人員。負責研發(fā)項目的具體研究和生產(chǎn)工作，該項目僅由部門領(lǐng)導負責。它將負責各個項目之間的生產(chǎn)材料的采購和管理，每個計劃者和買方將負責不同材料類別的工作。負責項目交付前負責貨物采購檢驗和項目驗收的部門負責人的質(zhì)量部門。與材料部門一樣，每個檢查員負責檢查不同類型的材料。（2）采購過程這是一個循序漸進的過程，它其實又是分為兩個過程來具體實現(xiàn)的，也就是產(chǎn)品需求產(chǎn)生過程以及采購實施的過程。那么首先來講就是負責研發(fā)產(chǎn)品的部門在和甲方簽訂合同時，項目也就正式的生效了，除了制造產(chǎn)品外還要對其產(chǎn)品的類型以及樣式等方面進行研發(fā)，負責研發(fā)的項目小組將任務(wù)分配到各個小組當中，然后是進行分析，對采購提出相應的要求，最后經(jīng)理會下放采購的計劃，馬上就可以進行采購的工作了。再就是采購的流程了。再開始接受了采購的計劃后就可以進行采購的流程，詢價、對采購價格的申報等等方面，最后生成采購的合同，驗證了物資就可以付款了。（三）普安居采購成本控制出現(xiàn)的問題1、采購流程不合理采購過程不合理，過于復雜。企業(yè)內(nèi)部的所有項目都應按照管理規(guī)定統(tǒng)一。所有這些都需要在各個層面進行審查和批準。在這個過程中，這是非常不合理的，內(nèi)容太多了。程序非常復雜，以后的審批過程非常緩慢，涉及的人數(shù)非常多，這大大增加了采購的管理成本。需要具體說明上述采購程序。基本上，每個步驟都涉及審批流程，并且必須由領(lǐng)導者指導。它與規(guī)劃者和購買者之間的相互批準一樣小。因此，似乎流程步驟非常簡單，通常需要一個月甚至更長時間才能完成。此外，還存在許多不必要的審批程序，這大大降低了采購效率，從而增加了采購的管理成本?？梢宰鰝€比喻。在采購過程中，根據(jù)一般規(guī)定，如果整個訂單超過1萬元，采購合同自然會包括購買的各種材料的詳細清單和要求，以及貨物的價格。交貨時間以及最終付款的方式。合同由使用部門負責人，材料部門負責人和財務(wù)部門負責人共同批準。超過50萬元的金額也需要該級別的領(lǐng)導批準。在合同執(zhí)行的支付環(huán)節(jié)，即使嚴格按照合同比例和時間節(jié)點支付，仍需要履行支付審批手續(xù)，各部門領(lǐng)導批準合同甚至領(lǐng)導將再次批準該申請。如果合同規(guī)定付款分階段完成，則需要完成。執(zhí)行子付款審批程序。每個繁瑣的審批程序都大大增加了采購管理的成本，嚴重影響了采購效率。除了采購的流程負責非常的不合理之外，再就是時效性方面更是差的厲害，同樣的還是因為審批手續(xù)是相當?shù)膹碗s，才會致使整個的工作效率非常的低下，審批的過程當中要是有關(guān)鍵的人物在外面進行出差的話，那么就是需要等待非常長的時間，這樣一來再一次的影響到了采購計劃的進度?？梢源騻€比方來講，把某一次的研發(fā)所需要的材料進行采購，還有要采購其它需要物資等，就會多家的供應商前來應標，但是從市場的變化來講的話所需要的材料在市場上面的狀況還是比較的大，各個供應商在進行報價的時候全都是標明了報價的有效期限的，一般的話就是5天或者是一個星期的時間。但是，在完成這個過程之后，當向上述領(lǐng)導報告批準時，花了大約9天時間等到通知獲勝供應商供應的那個，但是裝運已經(jīng)很長。什么都沒有。結(jié)果，以前的所有工作都是徒勞的，它又回到了重新定價的階段。而且，在最后的采購價格來講也是和之前的中標的價格要高出在5%左右。2、相關(guān)部門缺乏溝通在后通上面來講的話橫向的溝通是企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)團隊精神的一個非常重要的步驟，也是一個非常必要的環(huán)境保證。在目前的情況來講，普安居公司內(nèi)部還是沒有能夠建立起跨部門的橫向溝通機制，在各個部門之間還是相當?shù)娜狈鼙匾臏贤?，互相都是不了解部門的情況，一個很普遍的現(xiàn)象就是關(guān)起門來搞自己的事情。由于各個部門之間完全沒有過多的交流和溝通，信息的傳遞是非常的落后和緩慢，有的是一些產(chǎn)品研發(fā)工作已經(jīng)是停止的項目，采購的部門還是在對這個項目進行信息的整理，造成了人工成本極度浪費的情況發(fā)生。由于各部門之間沒有良好的合作關(guān)系，另一個人的問題也異常突出。這是沒有合理的資源整合。在實際采購工作中，可以說自愿整合是完整的。尚未完成，導致糧食不斷浪費和資源分配不均。例如，研發(fā)部門的一些項目需要購買不同的成分，數(shù)量不同。如果其他項目團隊需要購買相同的成分，則數(shù)量不同。在這種情況下，各部門之間的需求是不同的。采購部門將在購買時單獨進行查詢。在這種情況下，由于批次和數(shù)量，相同的產(chǎn)品材料將具有一定的波動。在發(fā)生之后，少量的數(shù)量不足以滿足供應商的最低要求，那么就無法增加數(shù)量，而且額外的成分只能在庫存室中浪費。3、缺乏科學選擇供應商的機制在后通上面來講的話橫向的溝通是企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)團隊精神的一個非常重要的步驟，也是一個非常必要的環(huán)境保證。在目前的情況來講，普安居公司內(nèi)部還是沒有能夠建立起跨部門的橫向溝通機制，在各個部門之間還是相當?shù)娜狈鼙匾臏贤?，互相都是不了解部門的情況，一個很普遍的現(xiàn)象就是關(guān)起門來搞自己的事情。由于各個部門之間完全沒有過多的交流和溝通，信息的傳遞是非常的落后和緩慢，有的是一些產(chǎn)品研發(fā)工作已經(jīng)是停止的項目，采購的部門還是在對這個項目進行信息的整理，造成了人工成本極度浪費的情況發(fā)生。由于各部門之間沒有良好的合作關(guān)系，另一個人的問題也異常突出。這是沒有合理的資源整合。在實際采購工作中，可以說自愿整合是完整的。尚未完成，導致糧食不斷浪費和資源分配不均。例如，研發(fā)部門的一些項目需要購買不同的成分，數(shù)量不同。如果其他項目團隊需要購買相同的成分，則數(shù)量不同。在這種情況下，各部門之間的需求是不同的。采購部門將在購買時單獨進行查詢。在這種情況下，由于批次和數(shù)量，相同的產(chǎn)品材料將具有一定的波動。在發(fā)生之后，少量的數(shù)量不足以滿足供應商的最低要求，那么就無法增加數(shù)量，而且額外的成分只能在庫存室中浪費。四、普安居采購成本控制出現(xiàn)問題的原因分析（一）采購成本控制觀念落后采購成本控制是公司未來發(fā)展的重要事項，但目前公司很難將采購成本控制為重要業(yè)務(wù)。目前，普安居公司在控制采購成本方面存在一個非常重要的問題，即問題的概念。概念問題是一個原則問題。如果不認真對待這個概念，那么所有問題都無法解決。（二）采購環(huán)節(jié)信息不一致在采購過程中，供應商獲得的信息越多，他就越有可能贏得競標。采購和供應商之間的信息和不對稱溝通。由于缺乏順暢的溝通，采購過程耗時且效率低下。公司必須提前進行大量采購以應對未來的生產(chǎn)需求，這導致了一定數(shù)量的庫存。然而，這些庫存通常需要存放幾個月才能派上用場，直接導致庫存成本增加。缺乏高素質(zhì)人才也是實現(xiàn)采購成本控制突破的關(guān)鍵因素。目前，普安居公司在這方面極為需要關(guān)注。目前公司的采購人才還比較缺乏，這導致采購成本控制的效率從未解除過。由于采購人才是采購成本控制的領(lǐng)導者，例如在與供應商的談判中，購買者需要分析供應商提供的產(chǎn)品成本的成本結(jié)構(gòu)的合理性，然后提出自己的對策，這需要采購人才。必須具備很好的分析能力，如果沒有專業(yè)知識，那么在與供應商的談判中，它將陷入劣勢。因此，缺乏高素質(zhì)的采購人才是影響成本控制的關(guān)鍵因素。而且，高素質(zhì)的采購人才可以使用電子采購和戰(zhàn)略采購來降低企業(yè)的采購成本，這是降低企業(yè)采購成本的關(guān)鍵。因此，高素質(zhì)的采購人才是企業(yè)采購成本控制成功的關(guān)鍵因素。五、普安居采購控制的具體措施（一）構(gòu)建供應鏈采購成本的控制體系1、從企業(yè)的戰(zhàn)略角度來進行成本控制成本控制是競爭激烈的制造行業(yè)關(guān)注的焦點。在成本控制中，購買金額的最大比例是采購成本，因為控制采購成本尤為重要。該公司目前的重點是采購成本控制主要是在幾個常見和大的方面，如原材料價格，如運輸成本，如存儲成本。這種廣泛的管理方法可能并不總是重要的，并且具有某些限制。此外，在供應商的選擇上，它也是不同供應商的比較，價格最低的一方。與供應商的合作基本上保持在貿(mào)易關(guān)系中，合作是產(chǎn)品導向的，談判是基于價格的價格。從長遠來看，這種降價方法不利于獲得長期穩(wěn)定和優(yōu)質(zhì)的供應來源。我們應該更多地了解供應商，選擇長期合作，形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。雙方將共同制定采購計劃和庫存計劃，共享資源，形成大規(guī)模經(jīng)濟，實現(xiàn)雙贏。如果以這種方式看待，采購成本的控制不僅僅是本書的材料成本。它還應該更加關(guān)注成本控制和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的結(jié)合，因為成本控制方面是針對企業(yè)的。它具有非常重要的影響。如果您無法將成本控制置于戰(zhàn)略層面，那么自然公司將失去競爭力。2、采購風險的控制首先，可以從形成采購風險的原因進行分析。重要的是要知道在正常情況下采購風險分為兩種不同的方法。一是未及時銷售的商品可能缺貨，銷售機會的減少導致收入減少。另一個原因是商品的購買成本處于上升狀態(tài)，這直接導致銷售利潤下降。為了控制采購風險，這方面最關(guān)鍵的一點是為非常穩(wěn)定的原材料供應商建立渠道，然后優(yōu)化供應鏈。在采購中，存在購買杠桿的現(xiàn)象。采購成本的變化會導致商品運營利潤的波動，利潤波動的程度大于采購成本的變化程度，從而產(chǎn)生采購杠桿效應。通常，購買成本低于銷售收入，并且購買成本與利潤之間的關(guān)系被逆轉(zhuǎn)。采購成本越大，利潤率越小，采購成本的增加將導致利潤倍數(shù)下降。相反，采購成本越小，利潤率越大，采購成本越低，這將導致利潤的大幅增加。可以看出，采購杠桿放大了利潤的變化，利潤的變化與采購成本直接相關(guān)，采購風險也隨之增加。采購風險主要受以下方面影響：供應商的風險來自商品本身受市場變化影響的風險。然后，在采購風險的控制中，在傳統(tǒng)觀念中，供需雙方始終建立在相反的一面。在購買次數(shù)相同的情況下，供應商將始終嘗試以最高價格找到最高價格。銷售，獲得更高的利潤，購買者希望獲得更低的價格和更低的成本。另一方面，購買者不愿意支付高價購買商品，但不愿意購買劣質(zhì)材料，而是購買。在業(yè)務(wù)方面，價格越低，可供貨的質(zhì)量越差。因此，雙方始終保持平衡關(guān)系。雙方需要重新確定每筆交易的平衡點，以滿足各方的需求。根據(jù)新理論，新的供需關(guān)系實際上是一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。在現(xiàn)代企業(yè)中，供需雙方不再需要長期處于對立面。在當今的全球經(jīng)濟一體化中，資源共享和信息共享可以獲得更多的競爭優(yōu)勢。因此，雙方應從長遠利益出發(fā)，相互信任。依靠，共享信息和資源，并建立新的供應鏈。首先，需要通過比較和評估，選擇長期穩(wěn)定的合作伙伴，穩(wěn)定貨源其次，需要建立互信互惠的合作關(guān)系，實現(xiàn)雙贏。對供應商來說，長期穩(wěn)定的客戶能節(jié)約營銷費用，降低銷售風險。對企業(yè)來說，長期穩(wěn)定的貨源有利于得到更多的折扣和可靠的商品的質(zhì)量，并可以降低采購人工和管理成本。（二）具體的采購成本控制方法在采購成本的控制方法方面，有JIT采購。這是豐田企業(yè)最早提出的。實際上，它是盡可能地同步物流和信息，然后在適當?shù)臅r候充分利用材料和庫存。適用的產(chǎn)品可生產(chǎn)出適量的產(chǎn)品以滿足銷售需求，從而可以完全節(jié)省庫存，提高生產(chǎn)效率，達到降低成本的目的。1、盡量少的供應商，甚至單源供應JIT采購追求高效率，高質(zhì)量和低浪費。有效采購的方法之一是單一來源供應。單一來源供應的優(yōu)勢在于它可以更好地管理供應商。大量的集中采購可以使供應商獲得規(guī)模經(jīng)濟并降低購買價格。二是加強企業(yè)與供應商的相互依存，有利于建立長期穩(wěn)定合作，質(zhì)量保證。2、對供應商選擇的標準發(fā)生變化在選擇供應商時，重點是對供應商的綜合評估。所謂的綜合評價包括許多方面，如價格，交貨時間，質(zhì)量，規(guī)模和彈性，而不是傳統(tǒng)的價格標準。3、對交貨準時性的要求更加的嚴格對于生產(chǎn)的企業(yè)來講的話，準時的進行生產(chǎn)的前提條件就是能夠按時的進行交貨。再就是能夠通過完善采購制度和流程來降低采購成本。要知道的是完整的一個采購方面的制度是完全的能夠加強企業(yè)的內(nèi)部控制，而且還能夠不斷的提高企業(yè)的生產(chǎn)的效率。在執(zhí)行采購管理的制度方面是一定要完全的執(zhí)行的，這樣的話是能夠降低產(chǎn)品的整個的成本，才能夠提高其經(jīng)濟方面的收益。那么首先一個方面來講的話要規(guī)定好各種各樣的物料采購方面的內(nèi)容，然后對于相關(guān)的人員的權(quán)限方面也要進行一定的管理。要是說金額是比較大的話就要通過其重要性來進行物資采購，然后進行統(tǒng)一的管理的控制方式，這樣的話就能夠完全的發(fā)揮出整體的規(guī)模優(yōu)勢，能夠取得更加好的價格獲得更加好的產(chǎn)品。還有就是在物資的采購這個過程當中，是應該制定一些相應的審批流程的，對于每一個步驟都是能夠按照規(guī)定的流程來進行的就可以了。最后就是采購的工作完成之后，還是應該加強事后的檢查以及復核，進行風險的控制。4、加強部門間的溝通協(xié)調(diào)A企業(yè)的部門之間還是需要不斷的提高工作的效率。這樣的話也是更加有利于采購成本方面的控制。要知道的是信息是一種很有價值的資源，它是直接的影響到企業(yè)的運轉(zhuǎn)效率和成本。在當前，A企業(yè)應當加強各個部門間的溝通協(xié)調(diào)，采取以下幾點措施：（1）增加溝通途徑?？梢钥紤]采取公司內(nèi)部報紙、看板、茶話會、內(nèi)部聯(lián)誼會、培訓會等多種方式，通過不斷變換討論主題和環(huán)境，增進溝通，使部門之間能夠增進了解，也使得各種問題能充分暴露出來。（2）成立跨部門的橫向協(xié)調(diào)小組對每一個產(chǎn)品實行管理。這是企業(yè)中最常見的項目管理方式。小組成員來自供應鏈的各個環(huán)節(jié)，如質(zhì)量、采購、物流、財務(wù)、銷售等，定期召開小組成員會議，在組員間形成正式溝通和非正式溝通機制。暴露并討論與自身產(chǎn)品相關(guān)的各種問題，包括部門間接品工作的問題。（三）強化供應商管理供應商管理一直是采購管理中一個重要的組成部分。由于制造行業(yè)的采購成本普安居公司占總成本的很大一部分，供應商提供的產(chǎn)品直接影響普安居公司的產(chǎn)品質(zhì)量和成本。普安居公司管理供應和供應的最重要措施是：首先，嚴格遵守JIT的原則，收集大量供應商的信息，然后在選擇后建立供應商的商業(yè)酷，大多數(shù)公司的采購應從該供應商庫中選擇供應商進行采購。對于每種材料，應選擇多個供應商作為備份。在生產(chǎn)中，如果遇到公共部件的緊急采購，企業(yè)可以從資源庫中找到供應商并立即供應。其次，進入企業(yè)資源庫的標準是看供應商是否能夠以穩(wěn)定和穩(wěn)定的方式繼續(xù)供應優(yōu)質(zhì)商品。為了成為公司的長期供應商，公司必須擁有完整的質(zhì)量認證體系，不僅要確保產(chǎn)品的質(zhì)量，還要確保生產(chǎn)過程也有序。在實際運營中，有必要評估供應商是否符合我們長期合作的標準，并可采用批量采購，逐步擴大采購規(guī)模，對企業(yè)進行深入了解，從而降低采購風險。然后是供應商的優(yōu)化方面。如果供應商和普安居公司的雙方是彼此最重要的合作伙伴，則對業(yè)務(wù)有很強的依賴性。對于這些供應商，它應該屬于一個重要的類別。如果供應商提供的產(chǎn)品對普安居公司不那么重要，普安居公司的業(yè)務(wù)對供應商起著重要作用，企業(yè)在采購業(yè)務(wù)中具有優(yōu)勢。對于企業(yè)來說，這是一項非常重要的采購業(yè)務(wù)，但對供應商來說并不是那么重要。該企業(yè)單方面依賴它。這是一個關(guān)鍵供應商，要求公司積極改善關(guān)系。另一個是對雙方來說生意并不重要，這種商業(yè)供應商不能過分關(guān)注。在實際合作中，首先要選擇明確合同，明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，做出合理的決策，取得