管理者授權(quán)實(shí)例供3篇）管理者授權(quán)實(shí)例我有一個(gè)朋友到一公司半年有余，前幾日我們聚在一起，他向我抱怨道：做事的時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)總是把自己的思想強(qiáng)加給他，讓他很不舒服，為此大為困惑。由此我便思考到一個(gè)問(wèn)題：管理者的授權(quán)。在此案例中，我們從管理者的角度來(lái)展開(kāi)討論。1、 獨(dú)斷專行。其實(shí)很多管理者都會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤，喜歡按自己的思維方式去約束手下員工，員工自我實(shí)現(xiàn)的需求得不到滿足，就容易造成工作效率低下、員工向心力下降。長(zhǎng)起以往勢(shì)必會(huì)造成員工流失。2、 授權(quán)不夠。在提到授權(quán)問(wèn)題的時(shí)候，很多管理者都會(huì)提到一個(gè)詞“不放心”，其實(shí)不放心歸根結(jié)底還是管理者輔育能力和信任度不夠。一個(gè)員工從剛?cè)肼氈掌?，便和領(lǐng)導(dǎo)一起共事，如果該員工工作方面存在欠缺，作為管理者就應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行輔導(dǎo)教育。而I_]|月zj\，tJAa||JRHrp/71 口人七也又^方乃九華必已經(jīng)過(guò)去。然該管理者仍處處約束該員工，自然會(huì)引起不快。因此，建議該管理者好好思考。3、溝通不足。假設(shè)該管理者每次的“獨(dú)斷”都是正確的或者是有道理的，那么該管理者應(yīng)該積極地與自己的部下進(jìn)行溝通，并且利用這樣的機(jī)會(huì)輔育和培訓(xùn)自己的員工，讓員工快速的成長(zhǎng)起來(lái)，這才是管理之道。4、溝通方式。相信令該員工感到不快的原因除了管理者的獨(dú)斷外，溝通方式應(yīng)該也是很重要的一方面。在企業(yè)管理中總是有一部分管理者喜歡高高在上地與下屬進(jìn)行溝通，當(dāng)然得不到下屬的青睞。在企業(yè)管理中會(huì)談到，過(guò)分授權(quán)會(huì)有一定的副作用，但適當(dāng)?shù)氖跈?quán)仍不失為管理者的明智之舉。#2樓回目錄中層管理者如何授權(quán)管理者授權(quán)實(shí)例|2015-11-0123:47今天比以往任何時(shí)候都需要管理者學(xué)會(huì)有效地利用時(shí)間。無(wú)論你是在多大規(guī)模的公司工作，如何利用時(shí)間決定你公司產(chǎn)生什么樣的影響。作為一名管理者，你承擔(dān)重任，很多時(shí)候你沒(méi)有足夠的時(shí)間去完成所有必須做的工作，如果你想通過(guò)在組織中擴(kuò)大影響、增加發(fā)展機(jī)會(huì)來(lái)使自己成為一名真正有效率的管理者，你就必須學(xué)習(xí)授權(quán)。授權(quán)就是分配他人具體任務(wù)以及完成這些任務(wù)的權(quán)利，同時(shí)雙方對(duì)如何評(píng)估任務(wù)結(jié)果的方法達(dá)成一致意見(jiàn)。一、為什么要授權(quán)擔(dān)任的管理職位越高，中層管理者花在具體事務(wù)上的時(shí)候越少。取而代之，要花更多的時(shí)間去“計(jì)劃”。成功的授權(quán)可以節(jié)省親自做具體事務(wù)那部分時(shí)間，使你更好地為組織貢獻(xiàn)你的力量。作為管理者，你應(yīng)該把為未來(lái)做計(jì)劃當(dāng)做是你最重要的職責(zé)之一，然而時(shí)間壓力往往使你把計(jì)劃放在不那么重要的位置。當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，你和你的組織就會(huì)遭受損失。一般而言，在這個(gè)組織中，作出決定和執(zhí)行任務(wù)應(yīng)當(dāng)由盡可能低職別的人員去完成。這對(duì)組織順利有效的運(yùn)作是切實(shí)可行和必不可少的。中層管理者可以對(duì)照第七點(diǎn)對(duì)自身的授權(quán)狀況進(jìn)行評(píng)估。二、授權(quán)的好處員工層面l激勵(lì)員工，令下屬有獨(dú)立自主的空間，使他們有成就感，更投入工作。l發(fā)展員工，嘗試新工作，滿足下屬對(duì)權(quán)力的需要，調(diào)動(dòng)下屬的積極性，解決新難題，讓下屬自我發(fā)展，l也可以替部門發(fā)掘人才、增加下屬的自信心。管理者層面l更多的時(shí)間，主管減少瑣碎及重復(fù)性工作，讓自己集中精力做大事。l減少瓶頸，避免工作在主管層面堆積，令部門內(nèi)的流程更加暢順。l可以提高自己駕馭團(tuán)隊(duì)的管理與領(lǐng)導(dǎo)能力；l授權(quán)才能得到更大的權(quán)力。三、授權(quán)的原則l責(zé)權(quán)利一致原則：授權(quán)要以責(zé)任為前提，授權(quán)同時(shí)要明確其職責(zé)，使下級(jí)明確自己的責(zé)任范圍、工作績(jī)效和權(quán)限范圍。l相互信賴原則：用人不疑，疑人不用l有效控權(quán)原則：掌握授權(quán)的幅度，權(quán)力授與的合理適度和限度以完成工作的需要，不足或過(guò)度都不可取并對(duì)下屬實(shí)施過(guò)程有足夠的監(jiān)督與溝通。l授權(quán)不授責(zé)原則：仍對(duì)工作績(jī)效負(fù)全責(zé)，而不是推卸責(zé)任，權(quán)力不移而責(zé)任集中，下屬連帶責(zé)任l權(quán)、人、事相當(dāng)原則：授給下級(jí)的權(quán)力應(yīng)該是下級(jí)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中最需要的、比較重要的權(quán)力，能夠解決實(shí)質(zhì)性問(wèn)題。四、可以被授權(quán)的工作l日常工作和活動(dòng)l需要技術(shù)能力去解決的問(wèn)題l某些特定領(lǐng)域中的決定l監(jiān)管某一項(xiàng)目l收集事實(shí)資料l準(zhǔn)備報(bào)告l以代表身份出席會(huì)議五、不能被授權(quán)工作l計(jì)劃l人事問(wèn)題（如保持士氣）l解決部門內(nèi)部沖突l發(fā)展培養(yǎng)下屬l在部門中維護(hù)紀(jì)律和規(guī)章制度l任務(wù)的最終職責(zé)l沒(méi)有合適的下級(jí)能承擔(dān)的工作六、授權(quán)的四個(gè)層次

七、 授權(quán)流程八、 中層管理者授權(quán)狀況自我評(píng)估1、 你是否是個(gè)完美主義者？你是否為此驕傲?2、 你是否經(jīng)常把工作帶回家做？3、 你的工作時(shí)間是否比別人長(zhǎng)？4、你是否為他人花費(fèi)太多時(shí)間?5、你是否常常希望有更多時(shí)間與家人共度?6、當(dāng)你回到辦公室時(shí)，是否有太多的工作等你處理?7、在上次升職之前，你是否凡事親力親為?8、其他人是否經(jīng)常向你提出請(qǐng)求和疑問(wèn)?9、你是否能馬上說(shuō)出3項(xiàng)最重要的工作目標(biāo)?4、你是否為他人花費(fèi)太多時(shí)間?5、你是否常常希望有更多時(shí)間與家人共度?6、當(dāng)你回到辦公室時(shí)，是否有太多的工作等你處理?7、在上次升職之前，你是否凡事親力親為?8、其他人是否經(jīng)常向你提出請(qǐng)求和疑問(wèn)?9、你是否能馬上說(shuō)出3項(xiàng)最重要的工作目標(biāo)?10、你是否把時(shí)間放在其他人能夠處理的日常瑣事上?11、你是否喜歡干預(yù)每一項(xiàng)工作?12、為了在最后期限內(nèi)完成工作，你是否經(jīng)常加班加點(diǎn)趕進(jìn)度?12、13、你是否不能把時(shí)間留在最重要的工作上?13、你是否不能把時(shí)間留在最重要的工作上?14、你是否經(jīng)常覺(jué)得負(fù)擔(dān)過(guò)重?15、你是否很難接受別人提出的建議?15、你是否很難接受別人提出的建議?16、 你是否吸引跟隨者，而不是領(lǐng)導(dǎo)者？17、 你是否下達(dá)過(guò)于詳細(xì)的命令？18、 你是否認(rèn)為更高一級(jí)的管理人員應(yīng)該做更多的工作?19、 你是否每日舉行員工會(huì)議？20、 你是否擔(dān)心你的員工會(huì)表現(xiàn)不好而使你難堪？如果你的答案”是”只有1-2個(gè)，那你已經(jīng)是個(gè)很不錯(cuò)的授權(quán)者；如果你的回答中“是”超過(guò)3個(gè)以上，那么你還可以提高你的授權(quán)技巧。#3樓回目錄管理者授權(quán)實(shí)例管理者授權(quán)實(shí)例|2015-11-0121:20某公司某車間崗位設(shè)置如下：車間主任一名；工人若干名。車間主任，大學(xué)本科學(xué)歷，29歲，正規(guī)院校相關(guān)專業(yè)的畢業(yè)生。工作態(tài)度端正，盡職盡責(zé)，管理有思路，外圍員工也認(rèn)為這個(gè)車間的工作尚可。但是，本車間人員卻始終不能認(rèn)可這位主任，甚至與他格格不入，對(duì)他一肚子意見(jiàn)，車間整體工作受到阻礙。通過(guò)調(diào)查了解，雖然這位主任吃苦耐勞，工作盡心盡力，但是員工最不滿意的地方，即他的管理方法上存在的一些問(wèn)題一一授權(quán)問(wèn)題。這位主任在日常工作中大事小事，事必躬親，有什么工作不知道安排布置，而是自己干，惟恐出現(xiàn)差錯(cuò)，過(guò)分強(qiáng)調(diào)了基層管理人員“身體力行”作用，弄得工人倒手足無(wú)措。不知道授權(quán)，導(dǎo)致形成了“領(lǐng)導(dǎo)干，工人看”的局面，造成了員工一致的抵抗情緒。從以上案例中，可以看出一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題，作為管理人員，要給自己一個(gè)合理的定位，根據(jù)自己的管理需要，恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)可以促進(jìn)工作進(jìn)步，如果不懂得授權(quán)，反而會(huì)影響工作。管理是一門學(xué)問(wèn)，而授權(quán)是管理中的藝術(shù)，是通過(guò)別人來(lái)實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的藝術(shù)。作為一名管理者，尤其是高層管理者，若想真正通過(guò)下屬實(shí)現(xiàn)你的預(yù)期目標(biāo)，唯一要做的就是學(xué)會(huì)授權(quán)。據(jù)有關(guān)材料顯示，在中國(guó)，至少有80%以上的管理者不懂得授權(quán)。由于傳統(tǒng)觀念的影響，他們看來(lái)，下屬的能力永遠(yuǎn)不如自己，授權(quán)給他們惟恐把事情辦砸，所以大事小事，事必躬親，整天忙得不亦樂(lè)乎，成效卻不甚顯著，甚至?xí)獾较聦俚姆磳?duì)或抵觸。一個(gè)企業(yè)也好，一個(gè)組織也好要想做大做強(qiáng)，其中的各級(jí)管理者，尤其是高級(jí)管理者，必須是懂得授權(quán)、愿意授權(quán)并且掌握授權(quán)藝術(shù)的人。學(xué)會(huì)授權(quán)，是一個(gè)企業(yè)管理者最大的成功。一個(gè)企業(yè)管理者如果每天將自己陷入事務(wù)性工作當(dāng)中，他怎么會(huì)有時(shí)間思考企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略？更何況由于管理信息的不對(duì)稱，使他越想負(fù)責(zé)，就越負(fù)不了責(zé)，企業(yè)效益又怎么能好呢？西方國(guó)家在企業(yè)管理方面就特別強(qiáng)調(diào)授權(quán)管理，并且把授權(quán)管理和培養(yǎng)人才聯(lián)系起來(lái)，視為對(duì)企業(yè)管理者綜合考核的一項(xiàng)重要內(nèi)容。歐洲SAS航空公司的總裁卡爾松說(shuō)過(guò)這樣一句話，大致的意思是：如果我休假4周，我沒(méi)接到公司來(lái)的電話，就證明我成功了。說(shuō)明員工接受了責(zé)任并開(kāi)始決策，反之我失敗了。可見(jiàn)西方管理者對(duì)授權(quán)管理作用的深層次的理解。這種管理思想指導(dǎo)著很多國(guó)外公司特別注重后續(xù)人才的培養(yǎng)，而后續(xù)人才培養(yǎng)的主要手段之一即授權(quán)管理。在國(guó)外很多企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展進(jìn)程中，很少出現(xiàn)因?yàn)槭ヒ粋€(gè)經(jīng)理而引發(fā)企業(yè)動(dòng)蕩的現(xiàn)象。而在中國(guó)也有一位企業(yè)老總曾經(jīng)這樣說(shuō)過(guò)：如果有一天他出了意外，他企業(yè)的幾千號(hào)人就吃不上飯。他講這番話時(shí)很有些表現(xiàn)個(gè)人的意思，絲毫沒(méi)有意識(shí)到潛藏在深層次的危機(jī)。這也是中國(guó)大部分企業(yè)“短命”的根

源。據(jù)有關(guān)資料顯示，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的管理者不愿意授權(quán)的原因是多方面的，這既有管理思想方面的原因，也有個(gè)人綜合素質(zhì)問(wèn)題，還有傳統(tǒng)文化和傳統(tǒng)意識(shí)方面的原因，但歸結(jié)起來(lái)大致有以下幾點(diǎn):、過(guò)分強(qiáng)調(diào)個(gè)人能力。在中I的企業(yè)里，長(zhǎng)期以來(lái)我下幾點(diǎn):、過(guò)分強(qiáng)調(diào)個(gè)人能力。在中I的企業(yè)里，長(zhǎng)期以來(lái)我們過(guò)分強(qiáng)調(diào)個(gè)人能力而忽視了團(tuán)隊(duì)作用，忽視了制度和機(jī)制的建設(shè)，“英雄經(jīng)濟(jì)”、“能人經(jīng)濟(jì)”的出現(xiàn)就是這種現(xiàn)象的具體反映。在很多企業(yè)里，企業(yè)文化就是老板文化，老板的個(gè)人能力就是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。二、企業(yè)家個(gè)人素質(zhì)使然。在前幾年中國(guó)市場(chǎng)制度尚不完善的情況下，靠膽量，靠機(jī)遇，成就了一批企業(yè)，也造就了一批企業(yè)家，但企業(yè)老總的個(gè)人素質(zhì)沒(méi)有能夠隨著企業(yè)的發(fā)展而進(jìn)步，還停留在過(guò)去的水平線上。三、企業(yè)管理中的機(jī)制問(wèn)題。不合理的晉升機(jī)制使管理人員不敢授權(quán)。許多企業(yè)在選拔人員時(shí)片面強(qiáng)調(diào)工作業(yè)績(jī)，而忽略能力，誰(shuí)有業(yè)績(jī)提升誰(shuí)，因而導(dǎo)致管l=i理人員不愿意做那種極有可能因授權(quán)使下屬能力增強(qiáng)，最終導(dǎo)致自身位置難保的傻事。四、想授權(quán)，但不夠深入了解下屬的特長(zhǎng)或工作特點(diǎn)，不知哪些人該授權(quán)或哪些事該授權(quán)，擔(dān)心因授權(quán)而失控。五、擔(dān)心下屬把事情辦糟，自己再?gòu)男率帐啊皻埦帧?，還不如一開(kāi)始就自己干，索性不授權(quán)。等等?？赡芎芏喙芾碚叨加惺跈?quán)的想法，但怎樣授權(quán)一直是困擾他們的難題。授權(quán)不是單純的管理要求，它具有很多藝術(shù)成分，要授權(quán)必須學(xué)會(huì)授權(quán)藝術(shù)。授權(quán)者對(duì)授權(quán)尺度把握得是否準(zhǔn)確，直接關(guān)系到授權(quán)的成敗。根據(jù)章義伍老師的“領(lǐng)導(dǎo)力理論”，當(dāng)一個(gè)老板意識(shí)到授權(quán)的重要性，l=i并準(zhǔn)備授權(quán)時(shí)，他應(yīng)該掌握下列幾條原則：一、必須了解下屬。通過(guò)有效的溝通交流，了解下屬的知識(shí)情況，能力特點(diǎn)，如果授權(quán)給他，他能不能獨(dú)立完成，或者在適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)下完成。般情況下，只有下屬有一定的工作能力，又有工作意愿時(shí)，才是實(shí)施授權(quán)管理的最佳機(jī)會(huì)。二、學(xué)會(huì)換位思考，懂得心理學(xué)知識(shí)。比較了解下屬的心理活動(dòng)，力爭(zhēng)每一項(xiàng)授權(quán)工作都要讓下屬感到自己在領(lǐng)導(dǎo)心目中有一定的位置，這樣才能夠是員工充分調(diào)動(dòng)積極性，按照管理者的意圖把任務(wù)完成。三、嚴(yán)格說(shuō)明授權(quán)的內(nèi)容和目標(biāo)。授權(quán)之前，目標(biāo)和責(zé)任的范圍必須有詳細(xì)的交待一不僅是如何履行責(zé)任，更重要的是預(yù)期的結(jié)果和目標(biāo)。四、強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意識(shí)和組織力量。授權(quán)的目的是強(qiáng)化組織，而不是為了組織中某個(gè)人的利益。在一個(gè)充滿活力的組織中，對(duì)后備人員的授權(quán)做得好，一個(gè)企業(yè)就能夠塑造一個(gè)使事業(yè)不斷擴(kuò)張的積極的團(tuán)隊(duì)，不斷提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。五、參照管理學(xué)“5W”法，檢查授權(quán)效率。建立一種以上的檢查方法，是為了有效地控制“什么事？”，“授權(quán)給了誰(shuí)？”“事情進(jìn)展過(guò)程怎樣？”，“結(jié)果如何？”等等。并給予必要的指導(dǎo)和檢查，檢查方法可以由被授權(quán)人本人報(bào)告或者是親自了解等。六、給被授權(quán)者應(yīng)有的自由和權(quán)利。比如他支配資金的額度、他發(fā)布命令及命令的對(duì)象、報(bào)告預(yù)期的進(jìn)度及報(bào)告的時(shí)間等。七、要有發(fā)生錯(cuò)誤的準(zhǔn)備，有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。即使是管理者本人親自去干也有可能出現(xiàn)差錯(cuò)，授權(quán)更不例外。當(dāng)然，學(xué)會(huì)授權(quán)必須明確自己的崗位職責(zé)，給自己合理的定位，不能準(zhǔn)確定位，授權(quán)不當(dāng)，往往適得其反。企業(yè)中管理職位不同授權(quán)的比例也不相同。從臺(tái)灣一家管理研究機(jī)構(gòu)的調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果看，能說(shuō)明一些問(wèn)題。職位所負(fù)職責(zé)應(yīng)授權(quán)的百分比總經(jīng)理95%副總經(jīng)理75%部門經(jīng)理50%班組長(zhǎng)25%從表中可以看出，職位越高，授權(quán)比例越大。作為一個(gè)總經(jīng)理，其實(shí)只需要做幾件大事：如公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定；高層以上的重要人事安排；公司重大投資決策；對(duì)直接被授權(quán)者進(jìn)行監(jiān)控。而作為基層管理者或班組長(zhǎng)，則恰好相反，除一些瑣碎事務(wù)授權(quán)員工自行處理外，其余工作必須身先士卒，率領(lǐng)員工共同完成任務(wù)。而不是像前面案例中的車間主任那樣只工作而不去帶領(lǐng)著大家具體地執(zhí)行。前一階段，從一本雜志上，看到這樣一份材料：對(duì)一個(gè)授權(quán)比較成功的企業(yè)家的一周時(shí)間安排調(diào)查情況是這樣的：0.5天開(kāi)經(jīng)理辦公會(huì)，聽(tīng)取匯報(bào)，了解掌握各項(xiàng)工作進(jìn)度；2—3天在外與不同所有制、不同行業(yè)的企業(yè)家及經(jīng)濟(jì)學(xué)家、管理學(xué)家和政府官員交流；其余時(shí)間在廠內(nèi)與不同層次的員工進(jìn)行交流，除重大事項(xiàng)如項(xiàng)目招標(biāo)方案定奪、重要客戶來(lái)訪等等工作外，日常具體的事務(wù)均不過(guò)問(wèn)。雙休日如果沒(méi)有無(wú)法推辭的重要活動(dòng)，則會(huì)把全部時(shí)間交給妻兒來(lái)安排，或郊游度假或打球休閑?？梢?jiàn)適當(dāng)?shù)氖跈?quán)不僅不會(huì)影響企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，反而能夠調(diào)動(dòng)下屬人員的積極性，把總經(jīng)理從繁雜的事務(wù)中擺脫出來(lái)，去捕捉新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。管理者要成功，就必須學(xué)會(huì)授權(quán)管理。因?yàn)槠髽I(yè)管理的最高境界是“閑者為上，能者為中，

工者為下，智者為