word格式，下載后可自由編輯文檔來自535600147面對20億行代碼Google如何管理GitHub可以讓程序員輕松共享代碼和協(xié)作，它涵蓋了數(shù)以百萬計的項目，但沒有直接容納軟件項目。Google則更進了一步，將很多項目合并成一個。鑒于涉及許多工程師以及同時應(yīng)付如此多代碼的難度，能做到這一點十分地瘋狂，下面就跟小編一起來看看吧。PiperGoogle為了同時應(yīng)付所有代碼，已經(jīng)建立了自己的“版本控制系統(tǒng)”：Piper。它在整個龐大的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施上運行，系統(tǒng)覆蓋了10個不同的Google數(shù)據(jù)中心。這一系統(tǒng)不僅將所有20億行代碼都存放在單一的系統(tǒng)內(nèi)，并提供給公司內(nèi)部工程師調(diào)用，更給工程師提供了更多自由，可以使用及合并橫跨無數(shù)項目的代碼。Potvin表示：“當(dāng)你開始一個新項目，Google已經(jīng)提供了有豐富資源的圖書館，幾乎一切事情都已經(jīng)幫你完成。更重要的是，工程師可以在所有Google服務(wù)中進行代碼變更和立即部署。更新一件事，就能夠更新一切。”當(dāng)然使用這個系統(tǒng)也有限制。Potvin表示，某些高度機密的代碼，如PageRank搜索算法，被存儲在一個單獨的資源庫中，只提供給特定員工。而且，由于Android和Chrome兩個操作系統(tǒng)與那些在線服務(wù)有非常大的區(qū)別，Google會將它們的代碼存儲在單獨的版本控制系統(tǒng)中。但在大多數(shù)情況下，Google代碼都是一個整體。機器程序員Lambert指出，構(gòu)建和運行這樣的一個系統(tǒng)，不僅需要知道如何做到這種事，還需要龐大的計算能力。Piper每天需要處理大約85TB的數(shù)據(jù)(即85000GB)，Google的2.5萬名工程師每天會對資源庫做出45000次提交(修改)。與此同時，Piper還必須能刪去人類程序員所產(chǎn)生的大量冗余。它必須確保代碼準確無誤，程序員不會相互干涉，要能從資源庫中刪除錯誤和未使用的代碼。而正是存在這一切困難，Piper不得不接手一些人類的工作?，F(xiàn)在，Google已經(jīng)從之前的一個版本控制系統(tǒng)Perforce，切換到了Piper，讓機器來完成一部分工作。這并不意味著Google要讓機器人編寫代碼，但它們確實可以生成很多運行軟件所需的數(shù)據(jù)和配置文件。程序員和機器人需要協(xié)調(diào)一致，維護代碼健康?，F(xiàn)在已經(jīng)不只有人類在維護代碼了。讓所有人受惠的“Piper”其他公司能否受益于同類系統(tǒng)呢?當(dāng)然能，而且也確實有公司這樣做了。Facebook的主應(yīng)用有2000萬行以上代碼，公司把整個事情作為一個單獨的項目。還有一些公司以較小規(guī)模在做同樣的事情，而當(dāng)這些公司不斷接近Google或Facebook的規(guī)模，也會做同樣的事。但Google和Facebook都在探索能夠改變每個人的方法。兩家巨頭正在開發(fā)一個開源的版本控制系統(tǒng)，任何人都可以用它來處理大規(guī)模代碼。它基于現(xiàn)有系統(tǒng)Mercurial，Google正試圖擴展Mercurial資源庫，達到Google的規(guī)模?！就卣归喿x】過去媒體議論O2O，更多是從“互聯(lián)網(wǎng)+”的角度，用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和思維變革傳統(tǒng)經(jīng)濟，就像支付寶革銀行的命、滴滴打車革掉出租車公司的命一樣;但是很少探討傳統(tǒng)企業(yè)家如何從線下轉(zhuǎn)向線上，下面就跟小編看看如何用利用互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)來“改良”本行業(yè)的現(xiàn)狀。一、年紀真的不是問題嗎?很多成功的企業(yè)家在所屬的行業(yè)耕耘了幾十年，年齡大致分布在45-65歲之間，50歲是他們的“黃金年齡”，40多歲就功成名就的老板極少。反觀，在互聯(lián)網(wǎng)公司80后、90后群體則是主流。雖說“老將出馬，一個頂倆”，但他們投身的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，看似光鮮，實則苦逼，工作挑戰(zhàn)和壓力巨大。如果領(lǐng)導(dǎo)者沒有很好的身體素質(zhì)，充沛的體力和精力，那肯定是吃不消的，這的確是一個不得不正視的問題。二、現(xiàn)在才轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上，時機遲了沒有?中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)以1994年為元年算起，至今也有20多年的歷史，并不算是一個新行業(yè);移動互聯(lián)網(wǎng)是在近五年之內(nèi)興起的，一日千里，迭代迅速。好多老板從前認為網(wǎng)絡(luò)只是辦公工具和傳播媒體，有的甚至不會使用電腦;現(xiàn)今由于形勢所迫才向互聯(lián)網(wǎng)“遷徙”。依據(jù)羅杰斯的創(chuàng)新-擴散模型，就不難發(fā)現(xiàn)這批傳統(tǒng)的企業(yè)家準入時間相對較遲了，在PC時代，最佳的準入時間是1999左右，在移動端最佳的準入時間是在2012年左右，“早期創(chuàng)新采用者”競品少、干擾少，可用一年到兩年的時間打磨產(chǎn)品，等待“風(fēng)口”到來。今年“互聯(lián)網(wǎng)+”國家戰(zhàn)略的沖鋒號吹起，BAT及一些領(lǐng)先的O2O公司也加速資本收購、資源整合的步驟，劃分了各自的地盤，形成了排他性的“占位優(yōu)勢”。后來者要么舉步維艱，要么得另避蹊徑。三、誰能改變老板的思維方式?我們知道，一個人的思維方式是從生活經(jīng)驗中提煉出來的，很難被改變，更何況是老板。老板的傳統(tǒng)思維方式體現(xiàn)在企業(yè)文化、管理制度、業(yè)務(wù)模式等各個層面上，而在互聯(lián)網(wǎng)化過程中發(fā)生“摩擦”則是難以避免的。以萬達的O2O項目為例，今年6月飛凡網(wǎng)CEO董策在平臺上線之后就與萬達分手了，王健林遂開出800萬年薪尋覓接棒人;有媒體認為，是由于老板過于強勢，導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人無力操盤而被迫辭職的。很多傳統(tǒng)行業(yè)老板認可軍事化管理和國企行事風(fēng)格，在公司內(nèi)部推崇集權(quán)式管理和集體主義價值觀，以行政手段貫徹公司意志，習(xí)慣以KPI考核結(jié)果，決定給員工“胡蘿卜”，還是“大棒”。這種管理方式在傳統(tǒng)行業(yè)的確行之有效，但在突顯個性和自由的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)就出現(xiàn)了“水土不服”;而這種“金字塔”式的管理結(jié)構(gòu)，勢必造成團隊紀律性和執(zhí)行力強，但缺乏冒險精神，不敢搞另類創(chuàng)新。總之，面臨開放多元、激流勇進的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，老板傳統(tǒng)的思維方式很容易成為“+互聯(lián)網(wǎng)”創(chuàng)業(yè)團隊的“阿基里斯之踵”。四、合理搭建團隊結(jié)構(gòu)，重視年輕人的力量筆者認為，一個O2O項目成功必須具備三個核心要素，一是團隊、二是資金、三是模式。所謂“謀事在人”，人的要素是第一位的，特別是高管團隊架構(gòu)的搭建至關(guān)重要，創(chuàng)始人團隊在文化程度、職業(yè)履歷、年齡結(jié)構(gòu)、處理風(fēng)格等方面的協(xié)調(diào)互補，直接影響到企業(yè)的健康發(fā)展。如果沒有一支優(yōu)秀的職業(yè)化的團隊，老板本領(lǐng)再大也無濟于事;商業(yè)模式再好，也不能順利落地。雖然老板的年齡無法“逆天”，但他可以尋覓有成功經(jīng)驗、渴望創(chuàng)業(yè)的年輕人，他們的市場嗅覺更敏銳，消化新興事物的能力更強，能更好地適應(yīng)工作挑戰(zhàn)。資金實力雄厚的老板還可以投資方身份支持80后高管掛帥，在公司治理上充分授權(quán)，以“職權(quán)+利益+夢想”三駕馬車，驅(qū)動整個創(chuàng)業(yè)團隊沿著戰(zhàn)略目標(biāo)奮進，老板則可把工作重心放在頂層制度設(shè)計和核心資源整合上。五、拐點階段準入，實現(xiàn)彎道超車既然準入時機遲了，就不能再順著別人的路子走，而要結(jié)合行業(yè)內(nèi)“痛點”和自身的核心競爭力，找到一個犀利的切入點，形成鮮明的差異優(yōu)勢，集聚人力、物力、財力形成“壓強”，這樣才能獨樹一幟，讓用戶記得住。其實，對一些高門檻的傳統(tǒng)行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)公司和BAT一時難以吃透，這就為從線下率先轉(zhuǎn)移到線上提供了喘息。筆者曾在《O2O終將進化為全品類一站式服務(wù)平臺》一文中指出，目前處于單品O2O向多品類O2O進軍的過渡階段，多數(shù)大眾消費領(lǐng)域的單品O2O會死掉。而房產(chǎn)、家裝、家具、家電、汽車、醫(yī)療、教育等“重資產(chǎn)”O(jiān)2O項目，由于在傳統(tǒng)行業(yè)已經(jīng)站穩(wěn)了腳跟，若能整合更豐富的優(yōu)勢資源，或能打造起綜合的O2O服務(wù)平臺。后進者只有在O2O行業(yè)出現(xiàn)“拐點”時，才能實現(xiàn)“彎道超車”，化被動為主動。六、摒棄落后的營銷理念，修煉“用戶思維”，擁抱粉絲經(jīng)濟老板的思維方式還與企業(yè)的商業(yè)模式緊密聯(lián)系著，只有徹底地反思傳統(tǒng)營銷模式的弊端，才能讓老板對互聯(lián)網(wǎng)思維心悅誠服。傳統(tǒng)的線下銷售更看重產(chǎn)品的銷路和銷量，老板開會最多就是研討如何處理與供應(yīng)商的關(guān)系，怎么把扣率抬得高高的，把批發(fā)商搞得多多的;盡量打響品牌的名氣、再空中飄廣告、地面做活動來賣貨、回款。而顧客則只是流水式消費的過客;渠道商家也覺得消費者是新手，逮到一個宰一個，搞一錘子買賣，自己把自己作死了。進入到電商時代，人們的注意力都集中到線上了，任憑怎么搞活動、怎么忽悠都不管用了，人們在實體店轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，再去網(wǎng)上看評論、聽朋友推薦、砍價，最后下單。在傳統(tǒng)銷售中，企業(yè)更沒有考察消費者對產(chǎn)品的態(tài)度和感情，都是以成交額和下單量來劃分客戶等級的。而“+互聯(lián)網(wǎng)”實際上是企業(yè)“去中間化”、直接與用戶接觸的過程，因此必須高度重視與用戶之間的關(guān)系?！坝脩羲季S”乃是互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)，其邏輯是用戶把商家當(dāng)作“產(chǎn)品”，體驗要不好，很快就把產(chǎn)品卸載或者Pass掉了，要是用起來順手，就依靠它來解決需求。這種用戶的主權(quán)思維最鮮明地體現(xiàn)在“粉絲經(jīng)濟”上?！胺劢z經(jīng)濟”以產(chǎn)品為媒介，打造一種有著共同語言的亞文化圈子，目前國內(nèi)實踐最成功的是小米。在粉絲群體中，忠誠度最高的是“死忠粉”，他們不管產(chǎn)品好不好，都無條件熱愛，比如TFBOYS和《小時代》的粉絲、一些極品“果粉”都達到了這種境界，不理解的人會覺得他們是“腦殘粉”，但其實他們最有話題感，最善于口碑傳播，是最可遇不可求的意見領(lǐng)袖。忠誠度其次是“發(fā)燒友”，他們愛產(chǎn)品是有條件的，前提是產(chǎn)品能讓他們滿意，一旦出現(xiàn)產(chǎn)品體驗的BUG，他們會想辦法找到商家，傾訴改進意見，扮演類似產(chǎn)品經(jīng)理的角色。而在傳統(tǒng)經(jīng)濟中顧客，在互聯(lián)網(wǎng)思維看來，更多的是“僵尸粉”或者“路人粉”，產(chǎn)品與用戶之間的黏度很差?？傊?，傳統(tǒng)企業(yè)老板應(yīng)反思傳統(tǒng)思維方式的不足，積極接納互聯(lián)網(wǎng)思維?；ヂ?lián)網(wǎng)講究是“玩法”而非“打法”，講究是“轉(zhuǎn)化率”而非“到達率”，講究是“病毒傳播”而非“大眾傳播”，重視的是“接觸用戶”而非“擴展渠道”，重視的是“用戶黏性”而非“銷售數(shù)量”。唯有一番徹底的批判之后，才會在企業(yè)文化上多些包容和開放，在管理制度上盡量采用“扁平化”管理和人性化激勵，并在商業(yè)模式上以用戶為中心，改善服務(wù)體驗。綜上所述，筆者認為：即便傳統(tǒng)行業(yè)老板“+互聯(lián)網(wǎng)”或業(yè)務(wù)線上化之路存在著企業(yè)家創(chuàng)業(yè)年紀大、準入時間遲、受傳統(tǒng)思維束縛等不利條件，但是仍然具備了諸多優(yōu)勢：比如成功企業(yè)自身積累了很好的知名度和影響力，能快速聚集起巨大的用戶資源，也不必急著拉風(fēng)投、找錢，股權(quán)架構(gòu)也更清晰。