姓名：_____________準(zhǔn)考證號(hào)：______________________報(bào)考學(xué)校姓名：_____________準(zhǔn)考證號(hào)：______________________報(bào)考學(xué)校報(bào)考專業(yè)：------------------------------------------------------------------------------------------密封線---------------------------------------------------------------------------------------------------2005年浙江省普通高?！皩Ｉ鲸暵?lián)考《治理學(xué)》試卷題號(hào)一二三四總分得分考試說明：1、考試時(shí)間為150分鐘；2、總分值為150分；3、答案請(qǐng)寫在試卷紙上，用藍(lán)色或黑色墨水的鋼筆、圓珠筆答卷，否那么無效；4、密封線左邊各項(xiàng)要求填寫清楚完整。得分閱卷人一、在每一小題的四個(gè)答案中選出一個(gè)正確的答案，并將正確答案的序號(hào)填在題后的括號(hào)內(nèi)。每題2分，共40分1.企業(yè)基層治理者主要負(fù)責(zé)制定〔〕。A.長(zhǎng)遠(yuǎn)性戰(zhàn)略決策B.全局性決策C.長(zhǎng)期非程序性決策D.局部程序性決策2.美國(guó)的〔〕在泰羅的單工序研究根底上充分考慮了大量生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)，規(guī)定了各個(gè)生產(chǎn)工序的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，使整個(gè)生產(chǎn)過程在時(shí)間上協(xié)調(diào)起來，創(chuàng)造了世界上第一條流水生產(chǎn)線。A.斯隆B.福特C.艾柯卡D.法約爾3.“明確每個(gè)人的職責(zé)，職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理，獎(jiǎng)懲要清楚、公平而及時(shí)〞是〔〕的主要內(nèi)容。A.責(zé)任原理B.倫理原理C.效益原理D.系統(tǒng)原理4.從環(huán)境因素的可控程度看，可把決策分為確定型決策、〔〕與不確定型決策。A.程序化決策B.業(yè)務(wù)決策C.追蹤決策D.風(fēng)險(xiǎn)型決策5.喜歡風(fēng)險(xiǎn)的人往往會(huì)選擇風(fēng)險(xiǎn)程度大而收益〔〕的行動(dòng)方案。A.較低B.較高C.一般D.不確定6.根據(jù)方案內(nèi)容的明確性標(biāo)準(zhǔn)，可以將方案分為〔〕。A.戰(zhàn)略性方案和戰(zhàn)術(shù)性方案B.具體性方案和指導(dǎo)性方案C.程序性方案和非程序化方案D.長(zhǎng)期方案和短期方案7.〔〕戰(zhàn)略是指企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場(chǎng)，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為所選擇的細(xì)分市場(chǎng)效勞。A.特色優(yōu)勢(shì)B.本錢領(lǐng)先C.市場(chǎng)開發(fā)D.目標(biāo)集聚8.“企業(yè)資源方案〞的英文縮寫是〔〕。A.MRPB.BPRC.ERPD.NPR9.以下哪一種方案方法不屬于網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)〔〕。A.關(guān)鍵路徑法B.方案評(píng)審技術(shù)C.滾動(dòng)方案法D.組合網(wǎng)絡(luò)法10.一家食品公司有員工84人，假設(shè)治理幅度為9人，該公司的治理人員應(yīng)為多少人？治理層次有多少層？〔〕A.10人，3層B.11人，3層C.9人，4層D.10人，4層11.以下和企業(yè)治理人員需要量沒有直接關(guān)系的因素是〔〕。A.企業(yè)規(guī)模B.國(guó)際貿(mào)易壁壘C.人員的流動(dòng)率D.員工人數(shù)增加12.一般來說，企業(yè)中的非正式組織最不可能滿足員工以下哪種需要？〔〕A.生理的需要B.自尊的需要C.平安的需要D.歸屬的需要13.治理方格圖中，1.9型對(duì)應(yīng)的是〔〕領(lǐng)導(dǎo)方式。A.任務(wù)型B.貧乏型C.團(tuán)隊(duì)型D.鄉(xiāng)村俱樂部型14.面對(duì)日益加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)治理者必須注意考慮環(huán)境因素的作用，一般要充分了解和熟悉環(huán)境，從而能夠做到有效地適應(yīng)環(huán)境并〔〕。A.進(jìn)行組織變革B.促進(jìn)環(huán)境變化C.保持組織穩(wěn)定D.減少環(huán)境變化15.公平理論是美國(guó)心理學(xué)家〔〕于1960年首先提出的，也稱社會(huì)比擬理論。A.亞當(dāng)斯B.馬斯洛C.盧因D.弗魯姆16.〔〕網(wǎng)絡(luò)適合完成比擬復(fù)雜的任務(wù)，便于信息交換和充分地利用資源。A.線型B.Y型C.星型D.輪型17.在經(jīng)營(yíng)單位組合分析法中，具有較高業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率和較高市場(chǎng)占有率的經(jīng)營(yíng)單位是〔〕。A.金牛B.幼童C.明星D.瘦狗18.外部審計(jì)的優(yōu)點(diǎn)是〔〕。A.了解內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)B.可保持審計(jì)的獨(dú)立性和公平性C.內(nèi)部組織成員可能產(chǎn)生抵觸情緒，不愿積極配合D.比擬了解組織的生產(chǎn)〔效勞〕流程19.以下不屬于環(huán)境創(chuàng)新的是〔〕。A.通過市場(chǎng)創(chuàng)新去引導(dǎo)消費(fèi)，創(chuàng)造需求B.通過組織創(chuàng)新，提高治理的效率C.通過企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新影響社會(huì)技術(shù)進(jìn)步的方向D.通過企業(yè)公關(guān)活動(dòng)影響當(dāng)?shù)卣叩闹贫?0.一家公司規(guī)定員工上班遲到一次罰款300元，自此規(guī)定出臺(tái)之后，員工遲到現(xiàn)象根本消除，這是哪一種強(qiáng)化方式？〔〕A.懲罰B.正強(qiáng)化C.負(fù)強(qiáng)化D.無視得分閱卷人二、簡(jiǎn)答題〔每題6分，共計(jì)30分〕簡(jiǎn)述治理的根本方法。簡(jiǎn)述治理原理中系統(tǒng)原理的要點(diǎn)。簡(jiǎn)述決策的原那么及其堅(jiān)持這個(gè)原那么的原因。簡(jiǎn)述目標(biāo)治理的根本思想。簡(jiǎn)述鼓勵(lì)理論中雙因素理論的主要內(nèi)容。得分閱卷人三、論述題〔每題10分，共計(jì)40分〕1、有人認(rèn)為，泰羅制推進(jìn)了治理理論的重大開展。但也有人認(rèn)為，泰羅制的本質(zhì)就是把工人視為會(huì)說話的機(jī)器，違反了以人為本的思想。請(qǐng)結(jié)合科學(xué)治理原理的有關(guān)內(nèi)容對(duì)這種觀點(diǎn)交鋒的情形加以剖析。2、試述企業(yè)遠(yuǎn)景與使命陳述的含義，并分別以一個(gè)企業(yè)為例加以說明。3、有人認(rèn)為，一個(gè)好的治理者肯定是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者。請(qǐng)分析這個(gè)觀點(diǎn)。4、試述企業(yè)創(chuàng)新職能的根本內(nèi)容。姓名：_____________準(zhǔn)考證號(hào)：______________________報(bào)考學(xué)校姓名：_____________準(zhǔn)考證號(hào)：______________________報(bào)考學(xué)校報(bào)考專業(yè)：------------------------------------------------------------------------------------------密封線---------------------------------------------------------------------------------------------------得分閱卷人四、案例分析題?！裁款}20分，共計(jì)40分〕案例11987年，加州伯克利大學(xué)電子工程專業(yè)出身的葉成輝在美國(guó)參加IBM舊金山公司，成為一名程序員。經(jīng)過了差不多5年時(shí)間的努力，獲得提升，成為一線的經(jīng)理。隨后，葉先生回到IBM香港公司，做產(chǎn)品經(jīng)理。由于個(gè)人"斗志旺盛"，業(yè)績(jī)不錯(cuò)，而且"官運(yùn)亨通"，差不多每?jī)赡晁寄軌虮囊粋€(gè)臺(tái)階，如今，葉成輝已經(jīng)是IBM大中華區(qū)效勞器系統(tǒng)事業(yè)部AS/400產(chǎn)品的總經(jīng)理。

10多年來，葉成輝一直在IBM的"巨型多維矩陣"中不斷移動(dòng)，不斷提升。他認(rèn)為，IBM的矩陣組織是一個(gè)很特別的環(huán)境，"在這個(gè)矩陣環(huán)境中，我學(xué)到了很多東西。"IBM是一個(gè)巨大的公司，很自然地要?jiǎng)澐植块T。單一地按照區(qū)域地域、業(yè)務(wù)職能、客戶群落、產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來劃分部門，在企業(yè)里是非常普遍的現(xiàn)象，從前的IBM也不例外。"近七八年以來，IBM才真正做到了矩陣組織。"這也就是說，IBM公司把多種劃分部門的方式有機(jī)地結(jié)合起來，其組織結(jié)構(gòu)形成了"活著的"立體網(wǎng)絡(luò)——多維矩陣。IBM既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國(guó)區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如PC、效勞器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯(cuò)的部門劃分有機(jī)地結(jié)合成為一體。對(duì)于這個(gè)矩陣中的某一位成員比方葉成輝經(jīng)理而言，他就既是IBM大中華區(qū)的一員，又是IBM公司AS/400產(chǎn)品體系中的一員，當(dāng)然還可以按照另外的標(biāo)準(zhǔn)把他劃分在其他的部門里。

IBM公司這種矩陣式組織結(jié)構(gòu)帶來的好處是什么呢？葉成輝先生認(rèn)為，非常明顯的一點(diǎn)就是，矩陣組織能夠彌補(bǔ)對(duì)企業(yè)進(jìn)行單一劃分帶來的缺乏，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來。顯然，如果不對(duì)企業(yè)進(jìn)行地域上的細(xì)分，比方說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺(tái)灣，就無法針對(duì)各地區(qū)市場(chǎng)的特點(diǎn)把工作深入下去。而如果只進(jìn)行地域上的劃分，對(duì)某一種產(chǎn)品比方AS/400而言，就不會(huì)有一個(gè)人能夠非常了解這個(gè)產(chǎn)品在各地表現(xiàn)出來的特點(diǎn)，因?yàn)槊總€(gè)地區(qū)都會(huì)只看重該地區(qū)整盤的生意。再比方按照行業(yè)劃分，就會(huì)專門有人來研究各個(gè)行業(yè)客戶對(duì)IBM產(chǎn)品的需求，從而更加有效地把握住各種產(chǎn)品的重點(diǎn)市場(chǎng)。

任何事情都有它的"兩面性"。矩陣組織在增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品或工程推廣能力、市場(chǎng)滲透能力的同時(shí)，也存在它固有的弊端。顯然，在矩陣組織當(dāng)中，每個(gè)人都有不止一個(gè)老板，上上下下需要更多的溝通協(xié)調(diào)，所以，"IBM的經(jīng)理開會(huì)的時(shí)間，溝通的時(shí)間，肯定比許多小企業(yè)要長(zhǎng)，也可能使得決策的過程放慢。"葉成輝進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)，"其實(shí)，這也不成為問題，因?yàn)榇蠖鄶?shù)情況下還是好的，IBM的經(jīng)理們都知道一個(gè)好的決定應(yīng)該是怎樣的。"另外，每一位員工都由不同的老板來評(píng)估他的業(yè)績(jī)，不再是哪一個(gè)人說了算，評(píng)估的結(jié)果也會(huì)更加全面，"每個(gè)人都會(huì)更加用心去做工作，而不是花心思去討好老板。"同時(shí)運(yùn)用不同的標(biāo)準(zhǔn)劃分企業(yè)部門，就會(huì)形成矩陣式組織。顯然，在這樣的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部，考核員工業(yè)績(jī)的方法也無法簡(jiǎn)單。在特定客戶看來，IBM公司只有"唯一客戶出口"，所有種類的產(chǎn)品都是一個(gè)銷售員銷售的；產(chǎn)品部門、行業(yè)部門花大氣力進(jìn)行產(chǎn)品、客戶推廣，但是，對(duì)于每一筆交易而言，往往又是由其所在區(qū)域的IBM員工最后完成；等等。問題是，最后的業(yè)績(jī)?cè)趺从?jì)算？產(chǎn)品部門算多少奉獻(xiàn)，區(qū)域、行業(yè)部門又分別算多少呢？葉成輝說："其實(shí)，IBM經(jīng)過多年的探索，已經(jīng)解決了這個(gè)問題。在外界看來，IBM這架巨大的戰(zhàn)車是穩(wěn)步前進(jìn)的，變化非常緩慢。葉成輝認(rèn)為，這其實(shí)是一種誤會(huì)。對(duì)于基層的員工，對(duì)于比擬高層的經(jīng)理，這兩頭的變化相比照擬小，比擬穩(wěn)定。但是，在IBM矩陣內(nèi)部的變化還是很快的。中間層的經(jīng)理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個(gè)組織不斷地創(chuàng)新，不斷地向前開展。"葉成輝說，"我在IBM公司10多年，換了10多位老板。每一位老板都有不同的長(zhǎng)處，從他們那里我學(xué)到了很多。其實(shí)，IBM的每一位員工都會(huì)有這樣的幸運(yùn)。"矩陣組織結(jié)構(gòu)是有機(jī)的，既能夠保證穩(wěn)定地開展，又能保證組織內(nèi)部的變化和創(chuàng)新。所以，IBM公司常常流傳著一句話：換了誰也無所謂。問題1、什么是矩陣式組織結(jié)構(gòu)？它有什么特點(diǎn)？〔10分〕問題2、根據(jù)組織設(shè)計(jì)的影響因素，并結(jié)合矩陣式組織結(jié)構(gòu)的有關(guān)內(nèi)容，分析IBM為什么要設(shè)計(jì)矩陣式組織結(jié)構(gòu)?！?0分〕案例2材料1摩托羅拉公司于1992年在天津經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)破土興建它的第一家覓喚機(jī)、電池、基站等5個(gè)生產(chǎn)廠，成為摩托羅拉在其外鄉(xiāng)之外最大的生產(chǎn)基地，投資額比原來最初的投資增加了9倍，工人數(shù)從不到100人增加到8000多人，年產(chǎn)值達(dá)28億美元。在摩托羅拉公司，每一個(gè)摩托羅拉的高級(jí)治理人員都被要求與普通操作工形成介乎于同事和兄妹之間的關(guān)系——在人格上千方百計(jì)地保持平等?！皩?duì)人保持不變的尊重〞是公司的個(gè)性。最能表現(xiàn)摩托羅拉“對(duì)人保持不變的尊重〞的個(gè)性是它的“OpenDoor〞。“我們所有治理者辦公室的門都是絕對(duì)敞開的，任何職工在任何時(shí)候都可以直接推門進(jìn)來，與任何級(jí)別的上司平等交流。〞每個(gè)季度第一個(gè)月的1～21日，中層干部都要同自己的手下和自己的主管進(jìn)行一次關(guān)于職業(yè)開展的對(duì)話，答復(fù)“你在過去三個(gè)月里受到尊重了嗎〞之類的6個(gè)問題。這種對(duì)話是一對(duì)一隨時(shí)隨地進(jìn)行的。摩托羅拉的治理者們?yōu)槊恳粋€(gè)下層的被治理者還預(yù)備出了11條這種“OpenDoor〞式表達(dá)意見和發(fā)泄埋怨的途徑：●IRecommend(我建議)：書面形式提出對(duì)公司各方面的意見和建議，“全面參與公司治理。〞●SpeakOut(暢所欲言)；這是一種保密的雙向溝通渠道，如果員工要對(duì)真實(shí)的問題進(jìn)行評(píng)論或投訴，應(yīng)訴人必須在3天之內(nèi)對(duì)隱去姓名的投訴信給予答復(fù)，整理完畢后由第三者按投訴人要求的方式反應(yīng)給本人。全過程必須在9天內(nèi)完成?！瘢?MDialogue(總經(jīng)理座談會(huì))：每周四召開的座談會(huì)。大局部問題可以當(dāng)場(chǎng)答復(fù)。7日內(nèi)對(duì)有關(guān)問題的處理結(jié)果予以反應(yīng)?！馧ewspaperandMagazine(報(bào)紙與雜志)：摩托羅拉給自己內(nèi)部報(bào)紙起的名字叫《大家庭》，內(nèi)部有線電視臺(tái)叫《大家庭》電視臺(tái)。●DBS(每日簡(jiǎn)報(bào))：方便快捷地了解公司和部門的重要事件和通知?！馮ownhallMeeting(員工大會(huì))：由經(jīng)理直接傳達(dá)公司的重要信息，有問必答。●EducationDay(教育日):每年重溫公司文化、歷史、理念和相關(guān)規(guī)定●NoticeBoard(墻報(bào))?！馠otline(熱線)：當(dāng)你遇到任何問題時(shí)都可以向這個(gè)反映，晝夜均有人值守?！馞SC(職工委員會(huì))：職工委員會(huì)是員工與治理層直接溝通的另一個(gè)橋梁，委員會(huì)主席由員工關(guān)系部經(jīng)理兼任。●589MailBox〔589信箱)：當(dāng)員工的意見嘗試以上渠道后仍無法得到充分、及時(shí)和公平解決時(shí)，可以直接寫信給天津市589信箱，該信箱鑰匙由中國(guó)區(qū)人力資源總監(jiān)親自掌握。材料2：1998年底，廣州某跨國(guó)石油公司在中國(guó)的業(yè)務(wù)進(jìn)展不順利，為降低本錢，力爭(zhēng)1999年收支平衡，進(jìn)行大規(guī)模的公司改革，其中的措施之—就是裁員。為了保證裁員工作的順