performancemanagement第八章公共部門員工績效管理

performancemanagement第一節(jié)公共部門員工績效管理概述其次節(jié)公共部門人力資源管理體系第三節(jié)公共部門人員績效考評方法體系第四節(jié)績效管理的新發(fā)展平衡計分卡案例探討：該不該評烈士？探討：政府績效評估的難題performancemanagement第一節(jié)公共部門員工績效管理概述一、公共部門績效管理的相關范疇二、公共部門績效管理與私營部門績效管理的比較performancemanagement一、公共部門績效管理的相關范疇績效，反映的是人們進行某一種活動所產生的成果和后果。包括：組織績效（組織運營管理取得的最終成果）個人績效（個人能否依據(jù)規(guī)則做事并取得確定的業(yè)績）績效的特點：多因性、多維性、多層次性P＝（S,M,E,O）P為績效，S為技能，M為激勵，E為環(huán)境，O為機會。績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四個變量的函數(shù)。圖8－1工作績效模型環(huán)境機會績效技能激勵內因外因performancemanagement員工績效管理與績效管理系統(tǒng)

（performancemanagement)績效考核：借助一套正式的結構化的制度，系統(tǒng)地評定和衡量員工的工作行為和工作效果的管理活動?？冃Ч芾恚阂钥冃Э己酥贫葹榛A的人力資源管理的子系統(tǒng)，表現(xiàn)為一個有序、困難的管理活動過程。

績效管理績效考核管理程序人力資源管理程序一個完整的管理過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段解決問題事后算帳注重結果和過程注重結果側重于信息溝通與績效的提高側重于判斷和評估伴隨管理活動的全過程事后的評估關注長期的、未來的績效關注短期的、過去的績效performancemanagement績效管理系統(tǒng)流程圖組織目標分解工作單元職責績效支配：活動：與員工一起確定績效目標，發(fā)展目標和行動支配時間：新績效期間的起先關于承諾績效反饋面談：活動：主管人員就評估的結果與員工探討績效實施與管理：活動：視察、記錄和總結績效；供應反饋；就問題與員工探討，供應指導、建議（你OK我OK）時間：整個績效期間績效評估：活動：評估員工的績效時間：績效期間結束時評估結果運用：員工發(fā)展支配培訓薪酬調整獎金發(fā)放人事變動performancemanagement員工績效管理與傳統(tǒng)人事考評的區(qū)分現(xiàn)代公共部門績效考核的特點：量化考核、發(fā)展式考核推斷式績效考核與發(fā)展式績效考核模式比較P237表格performancemanagement二、公共部門績效管理與私營部門績效管理的比較P238-240影響因素差異受外部環(huán)境市場競爭的影響，提高公眾滿足度VS滿足市場需求績效管理目的差異有效節(jié)約供應公共產品，提高公共部門合法性VS營利，激勵個人績效管理理念差異官僚制等級思想，無主動性VS以人為本，留意個人潛能發(fā)揮功能定位差異提高公共部門管理服務水平和社會認同VS提高私人部門和員工個人的績效意識，提升服務質量，增加企業(yè)社會認同感performancemanagement其次節(jié)公共部門人力資源管理體系績效管理體系設計考核主體設計績效考核指標設計、考核權重設計、考核標準設計考核權責體系設計考核周期設計考核流程設計考核結果應用考核申訴處理設計performancemanagement一、公共部門績效管理主體二、公共部門績效管理流程三、公共部門績效考核指標體系四、公共部門績效考核權重performancemanagement一、公共部門績效管理主體影響考核精確性的因素：績效考核主體與考核內容的適應考核主體對績效考核方法和要求的駕馭考核主體的選擇應有利于實現(xiàn)管理的目的參與績效評估的人可能有上級、同事、員工自己、下屬和客戶或者這幾種人群的結合。performancemanagement客戶評估直接上級評估同事評估外界考評專家或顧問評估自我評估下屬評估360○360度考評performancemanagement培訓評估者培訓內容（使評估者避開以下問題）：暈輪效應群體偏見首因效應近因效應類己效應對比效應過寬或過嚴傾向趨中傾向培訓的必要性很多績效評價失敗的緣由在于評價者本身的主觀性和片面性，這影響了考核的信度與效度。事先的了解和培訓，可最大限度地削減其消極影響。performancemanagement二、公共部門績效管理流程（一）績效支配（二）績效溝通（三）績效評估（四）績效診斷與分析（五）績效再支配performancemanagement（一）績效支配

績效支配的來源：組織戰(zhàn)略或部門戰(zhàn)略、員工所在崗位的崗位職責、上一期工作改善和績效改進的要求、內外部客戶要求績效支配目標確定的FEW原則：focusonmainarea;employeejoinin;weighttradeP242績效指標的“張力”效應績效支配溝通內容P242表格performancemanagement溝通方式書面報告會議溝通面談溝通……走動式溝通開放式溝通工作間歇溝通非正式會議溝通……正式溝通非正式溝通正式的、非正式的溝通都可以接受，但是須要牢記在心的是：最有效的績效溝通必需經過細致支配，目的明確。（二）績效溝通performancemanagement持續(xù)的績效溝通持續(xù)的績效溝通是一個雙方追蹤進展狀況，找到影響績效的障礙以及得到成功所需信息的過程。持續(xù)的績效溝通的最主要目的是適應環(huán)境變更的須要，適時地對支配做出調整。performancemanagement績效溝通的主要內容下屬的工作進展狀況如何？員工和團隊是否在正確的達成目標和績效標準的軌道上運行？假如有偏離方向的趨勢，應當實行什么樣的行動扭轉這種局面？哪些方面的工作進行得好？哪些方面遇到了困難或障礙？面對目前的情境，要對工作目標和達成目標的行動做出哪些調整？主管可以實行哪些行動來支持員工？performancemanagement考績面談留意的問題：懇切相待，以理服人；對事不對人；談具體，避一般；不僅找出缺陷，更要診斷出緣由；要保持雙向溝通；落實行動支配。華為的“四講四不講”

performancemanagement華為的“四講四不講”

（指責與自我指責）只講主觀，不講客觀；只講自己，不講別人；只講內部，不講外部；只講內因，不講外因；比照：“三講”：“你不講我也不講，你講我也講，你講我我也講你”performancemanagement（三）績效評估闡明目標要求和任務確定評估的目的和可量化的標準建立各種測量指標分析報告和績效結果比較績效結果與目標運用績效評估結果來改善依據(jù)測量標準跟蹤與評估績效預算部門之間合作公共政策公共服務公共責任performancemanagement（四）績效診斷與分析實施者：外部人力資源管理專家參與者：組織中的管理者、員工診斷結果：組織績效診斷報告、績效改進方案performancemanagement績效診斷的結果組織績效診斷報告績效改進方案performancemanagement（五）績效再支配任務：解決原支配中所發(fā)覺的問題；增加員工績效重點：對員工進行特性化的工作績效支配設計，改善個人績效和團隊績效。方法：“標桿超越”benchmarkingperformancemanagement三、公共部門績效考核指標體系[案例]這位秘書的績效究竟如何？（一）指標分類和設計原則（二）績效考核指標體系模式performancemanagement[案例]這位秘書的績效究竟如何？小周是佳成公司總經理的秘書，她的日常工作主要是幫助總經理起草、打印一些文件，收發(fā)傳真、信件等。在年終評估時，總經理對小周的工作績效打了一個較低的分數(shù)，緣由是他認為小周起草的文件沒有達到他的要求。小周是一個特別有特性的員工，她認為老板對自己的評估結果不公允。于是她對這個評估結果提出了反對：“可是我事先并不清晰起草文件的要求？沒有人告知我工作的標準?！标P鍵詞績效評分不公標準performancemanagement（一）指標分類和設計原則分類：硬性指標、軟性指標原則：和諧合理；可測性；可比性和可持續(xù)性performancemanagement（二）績效考核指標體系模式“5+N”模式“任務+職責+實力”模式“任務績效+周邊績效”模式“目標+顧客+過程+組織與員工”模式關鍵崗位業(yè)績指標（KPI）模式performancemanagement關鍵績效指標（KPI）KPI（KeyPerformanceIndicators），中文含義為關鍵績效指標，是指組織戰(zhàn)略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。KPI有組織層面KPI、部門層面KPI和個人層面KPI之分，對于個人層面則是要建立崗位KPI。企業(yè)總目標部門關鍵績效指標員工的KPIKPI分解圖performancemanagement建立崗位KPI的程序全面出擊1確定各崗位工作產出3設定評估標準2建立評估指標4審核評估指標公共部門績效考評KPI分解表P249表格performancemanagement1.確定各崗位工作產出：將組織目標從組織到各部門及個人層層分解，進而自上而下逐級確認各個崗位增值產出的過程。要堅持顧客導向的原則并且繪制該崗位的客戶關系圖。廣義：內部客戶（本項工作完成之后，下一項工作的執(zhí)行者）；外部客戶（企業(yè)服務的對象，如消費者、經銷商等。經銷商人力資源部消費者銷售代表銷售部經理圖8－6某公司銷售代表的客戶關系圖內部客戶外部客戶日常工作匯報；提出銷售建議；遞交銷售報告。撥打銷售電話；拜訪新客戶；銷售A產品；處理客戶投訴或服務電話。批發(fā)B產品；定期拜訪經銷商；溝通與協(xié)助；撥打服務電話。完成銷售培訓課程。performancemanagement2.建立評估指標確定分別從哪些方面評估各項工作產出，即建立關鍵績效指標。關鍵績效指標主要有四種類型：數(shù)量、質量、成本和時限。指標類型具體指標舉例評估信息來源數(shù)

量庫存水平；產量；銷量；利潤增長率業(yè)績記錄；財務數(shù)據(jù)；會計報表質

量合格率；獨特性；新穎性；返修率生產及營業(yè)記錄；上級評估；客戶評估成

本總成本；某產品的單位成本；費用降低率（營業(yè)費用、管理費用等）財務數(shù)據(jù)；相關紀錄時

限及時性；上市速度上級評估；客戶評估；performancemanagement3.設定評估標準用以解決被評估者做得“怎樣”、完成“多少”的問題?；緲藴剩和茢啾豢己苏叩目冃芊駶M足基本要求，保證工作的正常進行以及組織基本目標的實現(xiàn)，即考察其是否“合格”；卓越標準：非硬性要求，被考核者通過努力可以達到的績效水平，即衡量被考核者是否“優(yōu)秀”。設定：從客戶關系圖動身，以“客戶期望被評估者做到什么程度”為參考標準，設立相應的基本標準和卓越標準。示例performancemanagement工作產出指標類型具體指標績效標準銷售額數(shù)量銷售額比去年同期的增長率銷售額比去年同期增長8%～10%銷售費用成本費用降低率在保證銷售成果的前提下，控制銷售費用，較去年同期降低5%～8%銷售利潤數(shù)量年銷售額稅前利潤百分比年銷售額在20萬～25萬元稅前利潤率15%～20%業(yè)務促進數(shù)量新的訂單數(shù)新進入領域的數(shù)量每季度至少有3—5份新訂單每年開拓一項新的業(yè)務領域或細分市場質量訂單的規(guī)模新進領域的利潤率每份訂單應在2萬元以上新進領域在一年內利潤率5%～10%時間預定的時間表在規(guī)定時限內完成常規(guī)及開拓業(yè)務新產品創(chuàng)意質量上級評估：創(chuàng)新性體現(xiàn)公司形象客戶評估：性價比獨特性耐用性上級評估：與本公司及競爭對手現(xiàn)有產品的差異性使用高質量的材料，恰當?shù)念伾蜆邮酱砗吞嵘镜男蜗罂蛻粼u估：價值超過價格客戶在不被告知產品品牌的情況下，可以識別并選擇本產品產品的使用時間長performancemanagement4.審核評估指標是指在建立評估指標、確定評估標準之后，再次確認所設計的關鍵績效指標是否能夠全面、客觀地反映被考核者的工作績效，以及關鍵績效指標體系是否具備較強的可操作性。主要審核方面：指標是否可以被觀測到？當多主體就同一指標對同一工作進行評價時，能否得到相同的結果？評價的價值是否大于收集指標數(shù)據(jù)的成本？各指標的綜合可否涵蓋被考核者80%的工作目標？關鍵績效指標的界定是否從客戶的角度動身？……如若發(fā)覺問題，則需重新分析，進行修改，使關鍵績效指標體系更完善。performancemanagement四、績效考核權重考核主體權重考核指標權重權重的確定方法主觀加權法比較加權法層次分析法（AHP）performancemanagement第三節(jié)公共部門人員績效考評方法體系一、績效評估類型和方法二、績效考評的基本方法performancemanagement一、績效評估類型和方法績效評估類型：品質主導型：重點在于評價員工的品質（潛質），包括忠誠度，責任心等。行為主導型：接受行為性效標，著重評估員工做了什么怎么做效果主導型：強調結果，即評估員工做出了什么成果

performancemanagement績效評估方法分類一行為導向型主觀考評方法：排列法、交替排列法、成對比較法、強制分布法行為導向型客觀考評方法：關鍵事務法、行為錨定等級評價法、行為視察法、加權選擇量表法結果導向型考評方法：目標管理法、績效標準法、干脆指標法、成果記錄法performancemanagement績效評估方法分類二員工與員工之間相互比較的評價方法：簡潔排序法、交替排序法、配對比較法、強制分布法員工與工作標準相比的評價方法：圖解式評定量表法、關鍵事務法、行為錨定等級評價量表法與目標相比較的評價方法：目標管理法performancemanagement二、績效考評的基本方法（一）排序法（二）圖解式評定量表法（三）行為法（四）目標管理法performancemanagement（一）排序法依據(jù)被考核員工個人績效的優(yōu)劣程度，通過比較，確定每個人的相對等級或名次主要方法：1.簡潔排序法:將被評估的員工依據(jù)績效成果由高到低（從最好者到最差者）進行排序.2.交替排序法(alternativerankingmethod)：依據(jù)績效最好和績效最差分別進行排序。3.配對比較法(pairedcomparisonmethod)：員工兩兩比較，依據(jù)某標準把一個員工與其他員工進行比較，評價者的任務就是選擇每對中相對較好者，通過計算每個員工被評價為相對較好的次數(shù)來確定員工的排序。4.強制分布法(forceddistrbutionmethod)：此法是按“兩頭小，中間大”的正態(tài)分布的標準來安排被評估者的。performancemanagement配比舉例法：現(xiàn)有五名考核對象A、B、C、D、E，進行工作效率的考核，只要把每人對比所得的分數(shù)相加就可以得到比較的結果。如下表：ABCDEA1110B0100C0000D0111E1110得分13421C為最優(yōu)

注：

表中1表示優(yōu)于，0表示劣于或不優(yōu)performancemanagement強制分布法若被評估的員工人數(shù)為40人，比例和人數(shù)的排名等級如下表所示：

等級比例人數(shù)等級分杰出5%25優(yōu)秀25%104合格55%223有待提高10%42不能接受5%21performancemanagement（二）圖解式評定量表法（graphicratingscales)又稱圖尺度考評法工作績效評價表考核清單法：簡潔清單法和加權總計評分清單法.performancemanagement尺度評價法舉例

下面各方面的績效對于××職位非常重要。對每個指標進行評估，對合適的等級畫圈績效衡量指標等級杰出優(yōu)秀值得表揚適當差知識54321溝通54321判斷54321管理技能54321高質量操作54321團隊合作54321人際關系技能54321創(chuàng)造力54321解決問題的能力54321performancemanagement（三）行為法依據(jù)員工的工作行為，即工作過程來進行評估，在實施行為法之前，組織要明確與工作成功相關的各種行為。主要方法：1．關鍵事務法：利用一些從績效期間搜集記錄的有關工作表現(xiàn)的特殊實例進行評價。【好用鏈接】記錄關鍵事務的STAR法2．行為錨定等級評定法（BARS）：建立在關鍵事務法的基礎上，先明確定義每個評價項目，同時運用關鍵事務法對不同水平的工作要求進行描述，可以為評價者供應明確而客觀的評價標準。3．行為視察評價法（BOS）：行為視察評價法是行為錨定等級評價法的一種變形。它要求管理者對員工每一種表現(xiàn)行為的頻率進行評價，設定與頻率相關的分值?？梢砸罁?jù)實際須要，將各個維度設定不同的權數(shù)，從而得出綜合分?！竞糜面溄印緽ARS法、BOS法舉例performancemanagementResultTargetActionSituation（情境）這件事發(fā)生的情景是怎么樣的？（目標）為什么要做這件事？（行動）當時采取了什么行動？（結果）采取這個行動獲得了什么結果？日期情境目標行動結果4月5日安排工廠的生產計劃充分利用工廠的人員和機器；及時發(fā)布各種指令為工廠建立新的生產計劃系統(tǒng)本月的指令延誤率降低10%4月20日采購原材料在保證供應的前提下，使庫存成本最小監(jiān)督原材料采購和庫存控制本月的原材料庫存成本上升了15%5月10日監(jiān)督機器的維修保養(yǎng)不出現(xiàn)因機器故障而造成的停產為工廠建立了一套新的機器維護和保養(yǎng)系統(tǒng)由于及時發(fā)現(xiàn)機器故障而避免了機器的損壞關鍵事務記錄表performancemanagement等級評價目標：課堂培訓教學技能優(yōu)秀：54內訓師能夠清楚、簡明、正確地回答學員的問題當試圖強調某一點時，內訓師能用例子闡述中等32內訓師清楚、能讓人明白的方式授課講課時內訓師表現(xiàn)出許多令人厭煩的習慣極差：1內訓師在班上給學員不合理的批評行為錨定等級評定法（BARS）行為視察評價法（BOS）說明：通過中層管理人員下列每個行為的頻率，用評估量表給出你的評分5＝總是4＝經常3＝有時2＝偶爾1＝極少或從不工作行為評分為員工提供培訓與輔導向員工清晰說明工作要求適度檢查員工的表現(xiàn)認可員工重要表現(xiàn)告知員工重要信息征求員工對自己工作的意見有效管理工作時間必要時幫助員工的工作對員工工中出現(xiàn)的問題能及時發(fā)現(xiàn)總分performancemanagement（四）目標管理法依據(jù)工作目標的完成狀況對員工進行績效評估，其目的在于使員工個人目標和組織目標相結合，形成有效的反饋和激勵。【好用鏈接】目標管理法舉例performancemanagement目標管理法目標項目計劃目標完成情況完成率（%）銷售電話撥打次數(shù)100104104接觸新客戶數(shù)目201890銷售10號產品數(shù)量500500100銷售12號產品數(shù)量10000975097.5銷售17號新產品數(shù)量1700018700110客戶服務電話撥打次數(shù)351131成功完成銷售函授課程的數(shù)量4250每月完成銷售報告的次數(shù)121083performancemanagement第四節(jié)績效管理的新發(fā)展平衡計分卡（theBalancedScoreCard，BSC）提出：1992年哈佛商學院的羅伯特．S．卡普蘭（哈佛商學院的領導力開發(fā)課程教授）和諾朗諾頓探討所所長戴維．P．諾頓提出。觀點：在信息社會里，傳統(tǒng)的績效管理方法并不全面。組織必需通過在客戶、供貨商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，才能獲得持續(xù)發(fā)展的動力。基于這種相識，平衡計分卡中的目標和評估指針均來源于組織戰(zhàn)略目標。

performancemanagement四個角度的框架：財務角度；客戶角度；內部流程角度；員工的學習與成長角度。上升為戰(zhàn)略性績效管理體系，作為執(zhí)行戰(zhàn)略的工具來運用。運用戰(zhàn)略圖工具，幫助企業(yè)解決了如何篩選和歸類衡量指標的問題。發(fā)展階段第一代其次代第三代performancemanagement平衡計分卡與傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)的主要區(qū)分平衡計分卡把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來——是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎架構。平衡計分卡從幾個角度建立公司的戰(zhàn)略目標——如財務、客戶、業(yè)務流程和學習與成長。平衡計分卡幫