金嘉嘉定店的倉(cāng)儲(chǔ)管理方法及啟示〔本科〕,倉(cāng)儲(chǔ)管理論文本文通過(guò)對(duì)大型外資零售巨頭金嘉超市(嘉定店)的個(gè)案考察,分析了當(dāng)代零售業(yè)中大型超市物流和倉(cāng)儲(chǔ)的基本相貌和發(fā)展現(xiàn)在狀況,根據(jù)翔實(shí)的數(shù)據(jù)和充分的現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查,討論了大型超市倉(cāng)儲(chǔ)管理的特點(diǎn),并從作者的角度出發(fā),客觀的描繪敘述其優(yōu)點(diǎn)和缺陷,較完好的介紹了金嘉超市收貨作業(yè)基本流程、采用的幾種物流配送方式、倉(cāng)儲(chǔ)制度和倉(cāng)儲(chǔ)管理流程.根據(jù)本文,讀者能夠?qū)Υ笮涂焖倭魍ㄉ虡I(yè)的物流和倉(cāng)儲(chǔ)有更深入和詳細(xì)的了解.作者在最后還從收貨作業(yè)、流程管理、溝通體系、制度建設(shè)、人力資源等五方面提出了自個(gè)的設(shè)想和建議.大型超市在中國(guó)的發(fā)展歷史還很短,但已經(jīng)表現(xiàn)出強(qiáng)大的生命力和發(fā)展勢(shì)頭,商業(yè)學(xué)術(shù)領(lǐng)域?qū)Υ笮统械难芯恳餐窒拊诮?jīng)濟(jì)理論層面或商業(yè)發(fā)展層面,對(duì)詳細(xì)的管理、局部管理的調(diào)查和研究更是少之又少,本文的亮點(diǎn)在于從局部的管理出發(fā)來(lái)了解大型超市,非常實(shí)際,可讀性和可操作性都很強(qiáng).文中部分篇幅甚至是對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)和國(guó)營(yíng)商業(yè)來(lái)講是全新的一個(gè)管理體系,希望給中國(guó)零售業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)解決和物流發(fā)展給予一些參考和啟示.本文關(guān)鍵詞語(yǔ):嘉定金嘉、倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)、收貨作業(yè)、配送金嘉超市(嘉定店)簡(jiǎn)介1961年,第一家金嘉商店在法國(guó)誕生,它在經(jīng)營(yíng)中初次將自選、便宜、服務(wù)三者融為一體,由此,金嘉成為世界超市經(jīng)營(yíng)先驅(qū)者之一.當(dāng)前,作為世界著名大型超市經(jīng)營(yíng)者之一,金嘉已發(fā)展成為年?duì)I業(yè)額281億歐元,在世界上14個(gè)國(guó)家擁有241個(gè)大型超市,超市548家,600家門例店,員工超過(guò)135000人,是當(dāng)前法國(guó)主要的大型跨國(guó)商業(yè)集團(tuán)之一,也是世界500強(qiáng)企業(yè)之一,2005年(財(cái)富500強(qiáng)〕排名達(dá)121位,在零售業(yè)排名第7位.中國(guó)是一個(gè)具有宏大潛力的市場(chǎng).在亞洲,繼泰國(guó)之后,金嘉首選了中國(guó)上海.上海楊浦中原店于1999年7月18日正式開業(yè).其占地面積為20000平方米,建筑面積15000平方米,營(yíng)業(yè)面積為8000平方米.是金嘉在中國(guó)的第一家大型超市,也是金嘉在世界上的第209家店.繼后,上海楊浦長(zhǎng)陽(yáng)店、蘇州店、無(wú)錫店、杭州店、北京店、成都店、閔行店、天津店、嘉定店、南京店、寧波店也相繼開業(yè),現(xiàn)共擁有13家大賣場(chǎng).而嘉定店成立于2004年6月28日.(1)金嘉在上海共有4家賣場(chǎng),分別位于楊浦區(qū)2家,閔行和嘉定各1家;(2)門店地理位置相對(duì)于集中,且四家門店中心位置恰好是上海西北物流區(qū),在物流渠道上有一定的地理優(yōu)勢(shì).(3)4家門店的商品種類基本上是一樣的,供給商也一樣.(4)金嘉各門店訂單直接發(fā)給供給商,供給商匯總后自行決定配送方式.(5)絕大多數(shù)供給商是本地供給商,30%供給商有成熟的自有配送體系,其余供給商借助于第三方物流配送.在上述背景下,筆者以為,學(xué)習(xí)和吸收外資大型零售賣場(chǎng)的管理經(jīng)歷體驗(yàn),對(duì)中國(guó)本土零售業(yè)的發(fā)展有著現(xiàn)實(shí)的意義,特結(jié)合自個(gè)在法國(guó)金嘉超市倉(cāng)儲(chǔ)物流管理的實(shí)踐,以其為例,討論大型賣場(chǎng)的物流倉(cāng)儲(chǔ)管理之道.一.金嘉嘉定店的倉(cāng)儲(chǔ)特點(diǎn)(一)金嘉嘉定店的物流倉(cāng)儲(chǔ)特點(diǎn)在技術(shù)上表現(xiàn)為:多對(duì)多網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造、快速周轉(zhuǎn)、商品種類冗雜.1、多對(duì)多網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造商業(yè)形式?jīng)Q定物流形式,一般一家大賣場(chǎng)有近3萬(wàn)種的上架商品,有近幾千家的供給商,而連鎖大賣場(chǎng)又遠(yuǎn)近分布范圍廣泛、數(shù)量諸多,這意味著存在下面物流需求:1,同一家供給商要向所有的大賣場(chǎng)及時(shí)供給適量的貨物;2,同一家大賣場(chǎng)要向所有相關(guān)供給商及時(shí)發(fā)送訂貨信息并接受貨物.數(shù)以千計(jì)的供給商和數(shù)百家大賣場(chǎng)之間有著極其復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)物流關(guān)系.以金嘉嘉定店為例子,根據(jù)確切數(shù)字,金嘉嘉定店正常貨架銷售商品種類數(shù)近32000種,直接供給商數(shù)量有1950個(gè),每家供給商平均一周送貨次數(shù)為2.3次.除了嘉定店,這1950家供給商還要同時(shí)供給包括上海其它三家金嘉超市在內(nèi)的近80個(gè)大型超市和數(shù)百的中小型超市.2、快速周轉(zhuǎn)由于大賣場(chǎng)零售以食品和日用快速消費(fèi)品為主,這必然存在保質(zhì)期限的問(wèn)題;同時(shí),大賣場(chǎng)也有著快速實(shí)現(xiàn)銷售以保持和提高現(xiàn)金流的需求,占用庫(kù)存越低越好,所以必然要求快速周轉(zhuǎn),以減少庫(kù)存成本,提高倉(cāng)儲(chǔ)的效率和實(shí)際儲(chǔ)能;銷售的提早實(shí)現(xiàn)還能直接延長(zhǎng)供給商貨款帳期,提高供給商貨款占用率,并利用這批資金用于投資與擴(kuò)張.2005年,先后有樂客多、好又多、山姆士等多家外資內(nèi)資企業(yè)破產(chǎn)和清盤關(guān)店,正是由于不能實(shí)現(xiàn)快速周轉(zhuǎn),導(dǎo)致資金鏈斷裂,經(jīng)營(yíng)不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)而倒閉.在快速周轉(zhuǎn)方面,得益于其快速靈敏的商業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和實(shí)效管理,金嘉嘉定店的現(xiàn)金流量保持了良好的發(fā)展趨勢(shì),開店來(lái),現(xiàn)金流季度平均增長(zhǎng)率為17.5%.3、商品種類冗雜面對(duì)幾萬(wàn)種商品,怎樣實(shí)現(xiàn)快速辨別、驗(yàn)貨?怎樣分類存放?怎樣減少積壓?收、退、換貨流程怎樣組織?怎樣處理壞庫(kù)存?怎樣保障貨架上貨的順暢和及時(shí)?這是大賣場(chǎng)物流和倉(cāng)儲(chǔ)最直接面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn).(二)金嘉嘉定店的特點(diǎn)在管理上表現(xiàn)為:1、收貨效率較高從供給商角度來(lái)看,每次訂單越大越好,每周送貨次數(shù)越少越好,這樣能夠降低配送成本,這也符合超市提高收貨效率的需求;但從商業(yè)運(yùn)作來(lái)看,每次訂單越少越好,每周送貨次數(shù)越多越好,這樣能夠提高商品周轉(zhuǎn)率,大大降低庫(kù)存并提高現(xiàn)金流,這對(duì)降低單次收貨作業(yè)時(shí)間和收貨錯(cuò)誤過(guò)失率也是有益的.兩者之間構(gòu)成了一對(duì)孿生矛盾,難解難分,似乎誰(shuí)都講服不了誰(shuí),誰(shuí)都解決不了.所以,下面問(wèn)題的發(fā)生也不奇怪了,一是供給商接到小訂單若沒有低成本的配送解決方案,往往采取寧愿停貨的方式,這樣便造成超市一定的貨架空缺,影響營(yíng)業(yè)額和顧客滿意度;二是供給商接到小訂單咬牙送貨,于是超市收貨排隊(duì)擁擠不堪,收貨效率和組織變得很困難,造成很多的管理混亂和商品損耗.金嘉嘉定店針對(duì)以上問(wèn)題,制定了下面制度:(1)大額訂單驗(yàn)證制度,即超過(guò)10000元以上的訂單都須處經(jīng)理簽字;(2)外倉(cāng)制度,租賃了第九糧倉(cāng)的倉(cāng)庫(kù)用于大批量訂貨的存放,避免了和正常小訂單爭(zhēng)奪資源導(dǎo)致收貨困難.(3)訂貨規(guī)律化.每個(gè)供給商都設(shè)定了專門的訂貨周期,便于雙方布置合理的訂貨數(shù)量和庫(kù)存.2、溝通環(huán)節(jié)較暢通固然已經(jīng)有一套溝通制度,但真正施行中還有執(zhí)行力的問(wèn)題;而溝通之外,也存在很多風(fēng)險(xiǎn)防備和控制的盲區(qū).如金嘉超市經(jīng)常組織商業(yè)性促銷活動(dòng),低價(jià)傾銷的方式是吸引客流量的行之有效的方式,這就需要一次性訂入大量的促銷商品庫(kù)存,會(huì)給倉(cāng)儲(chǔ)和收貨帶來(lái)很大的壓力;固然收貨能夠通過(guò)預(yù)約號(hào)的形式來(lái)控制收貨次數(shù),可以以通過(guò)培訓(xùn)提高收貨員工的工作效率,但對(duì)每次收貨的訂單包含的商品數(shù)量并不作檢查和規(guī)定,所以往往造成一次預(yù)期之外的大訂單占據(jù)了大量的收貨資源,甚至影響整個(gè)收貨區(qū)的正常運(yùn)轉(zhuǎn),并導(dǎo)致倉(cāng)儲(chǔ)的爆倉(cāng),這對(duì)商品快速加貨是致命的.由于配送物流、收貨組織和倉(cāng)儲(chǔ)管理都分屬不同部門,必然存在相互扯皮和溝通不暢的問(wèn)題,怎樣建立一套協(xié)調(diào)和監(jiān)管機(jī)制便顯得尤其重要.金嘉超市采用了下面財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)制度和每日商業(yè)例會(huì)來(lái)解決上述問(wèn)題,財(cái)務(wù)總監(jiān)直接負(fù)責(zé)保安、收貨、財(cái)務(wù)等部門,集中的管理方便于部門溝通和協(xié)調(diào),也有利于快速準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在.而每日商業(yè)例會(huì)保證了所有部門每日一次的溝通,有利于集中快速制定對(duì)策并解決問(wèn)題.上述制度對(duì)超市控制運(yùn)營(yíng)成本和保持工作效率是非常有幫助的.3、人員流動(dòng)率相對(duì)較小成本的高昂和效率低下的問(wèn)題源頭是人力范疇.由于人是工作生產(chǎn)中最能動(dòng)性的要素,再好的制度假如缺乏人介入也將是蒼白無(wú)力的,人力的成本和效率直接決定了物流和倉(cāng)儲(chǔ)甚至整個(gè)經(jīng)營(yíng)體系的成本和效率.由于分工的細(xì)化,每個(gè)崗位的工作也變得簡(jiǎn)單而枯燥,長(zhǎng)期的同一個(gè)操作固然能夠讓人變得熟練,可以以導(dǎo)致人的膩煩心理.無(wú)論是收貨、保安和收銀,天天的工作幾乎是一樣的,長(zhǎng)時(shí)間重復(fù)一個(gè)動(dòng)作和操作會(huì)讓人對(duì)工作失去興趣和新鮮,甚至變的麻木,而這對(duì)工作效率是非常糟糕的.因而,固然超市行業(yè)的工資成本不高,但因人才的流失率和崗位變動(dòng)率高居不下,這對(duì)招聘和培訓(xùn)成本造成非常大的負(fù)擔(dān).加上收貨和倉(cāng)儲(chǔ)部門由于其工作量極其繁重,必須承受很高的工作強(qiáng)度,薪水也并不比其它輕松的崗位高,所以收貨和倉(cāng)儲(chǔ)的流動(dòng)率是最高的,人力成本也幾乎是最高的.金嘉嘉定店在人力政策上,對(duì)收貨部門進(jìn)行了一定的傾斜,如晉升和加薪制度相對(duì)周期較短,在一定程度上起到了很好的穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)的作用.二.金嘉嘉定店的倉(cāng)儲(chǔ)管理方式方法(一)金嘉超市采用的幾種物流配送方式:(1)嘉定店有獨(dú)立的收貨管理,倉(cāng)儲(chǔ)由店內(nèi)近30個(gè)商業(yè)分部門自行管理(2)供給商自行配送;即供給商用自個(gè)的車隊(duì)輪流或分批為每家門店的訂單送貨;(3)供給商第三方物流;供給商與第三方物流簽定協(xié)議,由第三方物流配送,(4)供給商聯(lián)合配送;金嘉共同供給商之間為降低成本而聯(lián)合進(jìn)行集中配送;(5)金嘉配送中心委托配送;金嘉配送中心并非是金嘉建立的公司,其實(shí)只是金嘉與第三方協(xié)議建立的物流項(xiàng)目,該項(xiàng)目專門為金嘉門店進(jìn)行配送,在送貨上有一定的優(yōu)先權(quán),配送費(fèi)有一定的優(yōu)惠,但供給商是自愿參加,并非強(qiáng)迫.(二)金嘉超市收貨作業(yè)基本流程(1)送貨方負(fù)責(zé)卸貨,超市提供統(tǒng)一規(guī)格的專用倉(cāng)板,便于鏟車運(yùn)送;(2)憑訂單和預(yù)約號(hào)送貨,訂單必須為有效訂單,預(yù)約須提早一天預(yù)約.(訂單決定了送貨商品品種和數(shù)量的合理,避免盲目配送造成積壓和缺貨;預(yù)約號(hào)便于收貨計(jì)劃的制定,避免了收貨計(jì)劃的無(wú)序造成作業(yè)混亂和倉(cāng)庫(kù)超容,還能夠有效的進(jìn)行收貨量的控制)(3)生鮮類商品收貨時(shí)間為4:00~9:00,18:00~22:00,無(wú)須預(yù)約;若9:00以后送貨須預(yù)約;其它類商品收貨時(shí)間為9:00~18:00,須憑預(yù)約收貨.(4)收貨月臺(tái)共有6個(gè)窗口,供給商排隊(duì)依次進(jìn)入.(5)收貨窗口每次只接受一次送貨作業(yè);(6)窗口采用兩邊卷簾一升一降制,保證收貨平臺(tái)始終與外界保持封閉,但收納自若.(7)在收貨平臺(tái)根據(jù)訂單查驗(yàn)貨后,貨物從平臺(tái)轉(zhuǎn)送到超市專用收貨緩沖區(qū)域內(nèi),再轉(zhuǎn)送至各倉(cāng)庫(kù)位置.(三)金嘉超市倉(cāng)儲(chǔ)管理基本流程(1)倉(cāng)庫(kù)管理由各分部門自行管理,包括商品分類,倉(cāng)儲(chǔ)位置分配;(注:各分部門有一經(jīng)理,下有若干主管或員工)(2)貨物從收貨部門緩沖區(qū)轉(zhuǎn)送到倉(cāng)庫(kù)后,收貨責(zé)任即終止,余下作業(yè)由分部門管理;(3)貨物從倉(cāng)庫(kù)中取出加貨作業(yè)由分部門組織進(jìn)行;(4)倉(cāng)庫(kù)的日常維護(hù)、清潔和損壞商品登記銷毀由分部門負(fù)責(zé).(5)退換貨作業(yè)由部門向收貨部門登記申請(qǐng)并提供必要文件后由收貨部門組織.(6)訂單由分部門直接根據(jù)庫(kù)存和銷售情況發(fā)給供給商;(7)基于分享IT系統(tǒng),收貨部門能夠?qū)崟r(shí)看到分部門的訂單并做收退貨登記;而分部門可以實(shí)時(shí)看到訂單后續(xù)處理情況,包括實(shí)際到貨日期、數(shù)量,訂單財(cái)務(wù)核實(shí)、回款與否等.(8)訂貨采用電腦自動(dòng)計(jì)算+人工調(diào)整機(jī)制,電腦根據(jù)商品庫(kù)存、銷售情況、貨架容量和訂貨行程等信息作出智能訂貨,人工能夠加以調(diào)整干涉可以完全采用,保證了大部分訂單的合理科學(xué),也為人工幫助調(diào)整訂貨數(shù)量留了余地,畢竟電腦程序不是萬(wàn)能的,出現(xiàn)偏差是正常的,但必須得到糾正.以上只是一個(gè)簡(jiǎn)單的對(duì)金嘉超市整個(gè)物流經(jīng)過(guò)包括從供給商到消費(fèi)者商品的流通道路作個(gè)介紹,能夠看出,金嘉超市基本上已經(jīng)具備了一個(gè)成熟的物流控制體系來(lái)為其實(shí)現(xiàn)快速的商品流通服務(wù),但深切進(jìn)入到細(xì)處,還是有很多地方存在漏洞和缺乏,尤其是從成本和效率的層面進(jìn)行分析,既有很多地方值得國(guó)內(nèi)零售企業(yè)借鑒,但也有很多地方仍能夠改良.三.金嘉超市(嘉定)倉(cāng)儲(chǔ)管理的啟示(一)制定收貨作業(yè)制度,規(guī)范了收貨作業(yè)的流程,加強(qiáng)收貨管理a.收貨隊(duì)伍的專門設(shè)置能夠使得收貨作業(yè)更專業(yè),并提高收貨效率,降低錯(cuò)誤過(guò)失率.由于金嘉超市的收貨部門獨(dú)立于其它商業(yè)部門,并擁有一套獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)和管理體系,能夠使收貨流程愈加專業(yè)化的操作和發(fā)展,由于工作內(nèi)容聚焦于收貨組織,也易于人員培訓(xùn).與傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)存在的收貨與倉(cāng)儲(chǔ)、收貨與商業(yè)相互混淆相比,大大降低了各種潛在的損耗風(fēng)險(xiǎn),當(dāng)然,人事成本會(huì)有所增加,但與帶來(lái)的效益和降低的風(fēng)險(xiǎn)相比是值得的.b.專門、細(xì)致的分工和各種制度的設(shè)立能夠提高整個(gè)內(nèi)部流通環(huán)節(jié)的效率.由于分工明確,責(zé)任也很明確,出現(xiàn)問(wèn)題容易發(fā)現(xiàn)漏洞所在.比方講保質(zhì)期問(wèn)題,發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題商品被收貨進(jìn)倉(cāng),根據(jù)訂單號(hào),能夠很容易的查出是哪一個(gè)員工的操作.對(duì)于每一個(gè)崗位的操作規(guī)程都有嚴(yán)格的規(guī)定,如:收貨流程,過(guò)期訂單操作流程,收貨計(jì)劃和排班,已收訂單錄入處理制度,退貨操作規(guī)定等,銷毀登記操作規(guī)定等.c.商業(yè)分部門不管收貨,專注于訂單和銷售.由于商業(yè)部門直接面向顧客和直接負(fù)責(zé)貨架,能夠很高效率、準(zhǔn)確的將倉(cāng)庫(kù)中的商品運(yùn)送到貨架上知足顧客的需求.訂單由商業(yè)部門發(fā)出,必然由部門負(fù)責(zé)全程跟蹤,這對(duì)收貨部門起到一定的監(jiān)督作用,雙方的及時(shí)溝通能夠使相互都愈加專業(yè)化,并快速解決發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題.如:商業(yè)部門發(fā)現(xiàn)某供給商某種商品有質(zhì)量隱患,能夠在收貨部門備案,對(duì)相關(guān)供給商或商品進(jìn)行十分嚴(yán)格的檢查;又如:收貨部門發(fā)現(xiàn)供給商所送商品規(guī)格或數(shù)量與訂單有出入,能夠提醒商業(yè)部門及時(shí)更改電腦系統(tǒng)的錯(cuò)誤信息.分工使相互效率更高層次,但溝通成本增加,若溝通一旦出現(xiàn)問(wèn)題,可能導(dǎo)致問(wèn)題的累計(jì)和隱匿,并間接帶來(lái)超市的損耗或顧客滿意度下降.(二)重視倉(cāng)儲(chǔ)各個(gè)環(huán)節(jié)管理倉(cāng)儲(chǔ)的主要環(huán)節(jié)包括:物流配送----收貨組織----入倉(cāng)管理----出庫(kù)管理金嘉配送中心委托配送;金嘉配送中心能夠使配送更專業(yè)化,在規(guī)模上能夠最大限度的將所有金嘉供給商捆綁在一起配送,這種多家供給商----配送中心------多家門店的形式比前三種形式都來(lái)的合算,本來(lái)一家供給商要配送多家網(wǎng)點(diǎn),如今只要將所有門店的訂單合并送到配送中心,而配送中心再根據(jù)訂單將屬于不同供給商但屬于同一門店的訂單合并后分別配送到各門店,這種形式能夠看成訂單的重組,或者講訂單的分散---集中---再分散.由于是金嘉自個(gè)介入配送,物流收益允許金嘉對(duì)供給商提供最優(yōu)惠的配送政策,幫助供給商物流分擔(dān)成本,同時(shí)由于財(cái)務(wù)上本來(lái)存在的關(guān)聯(lián)使得結(jié)算成本也得以降低.當(dāng)然,最受益的還有各門店的收貨效率得以大大提高.供給商自行配送;即供給商用自個(gè)的車隊(duì)輪流或分批為每家門店的訂單送貨;此種方式對(duì)商家而言,直接成本是很低的,由于不承當(dāng)任何配送成本,但效率很低;由于大量的收貨時(shí)間被很多小批量的送貨作業(yè)所占據(jù),導(dǎo)致收貨效率的大幅度下降.這種效率的降低又帶來(lái)供給商送貨成本的提高.歸根結(jié)底,供給商成本的提高必然會(huì)轉(zhuǎn)嫁到商品的價(jià)格上,導(dǎo)致商家利潤(rùn)空間的壓縮,假如商家拒絕供給商提高供價(jià)的要求,則必然導(dǎo)致供給商利潤(rùn)空間的壓縮,而這種情況短期內(nèi)對(duì)雙方可能不會(huì)有影響,長(zhǎng)期來(lái)看,會(huì)造成產(chǎn)品品質(zhì)的下降和供給商的流失.供給商第三方物流與供給商聯(lián)合配送是現(xiàn)實(shí)情況下比擬合理的一種配送選擇;很多第三方物流甚至專門為向金嘉這樣的大型連鎖超市設(shè)立了項(xiàng)目組,將同一項(xiàng)目?jī)?nèi)的訂單合并配送,降低了成本,同時(shí)可以以低成本爭(zhēng)取更多的客戶.由于提高了每次送貨的規(guī)模,能夠大大降低送貨作業(yè)的次數(shù)和單次運(yùn)輸?shù)某杀?畢竟訊息萬(wàn)變的商品時(shí)代,想憑借單一的大批量集中配送要知足所有的商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的需求幾乎是不可能的,而這兩種方式是有效的補(bǔ)充.(三)運(yùn)用溝通和協(xié)調(diào)手段切實(shí)提高收貨效率采用商家和供給商的同步物流同步物流有兩方面的含義,一是對(duì)商家和供給商對(duì)物流方式的約定,應(yīng)盡量使至少70%的供給商納入金嘉統(tǒng)一配送體系,同時(shí)由于市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)變化,允許臨時(shí)的供給商加急自行配送送貨;對(duì)未納入體系的30%的供給商則共同協(xié)商制定合理的最低起訂量,送貨日程等,從更全面的視野有意識(shí)集中或錯(cuò)開各門店訂單日期和送貨日布置,盡量避免送貨資源不充分或充裕的現(xiàn)象;如對(duì)A供給商,金嘉四家門店分別周一到周四錯(cuò)開訂單發(fā)送日,每周訂貨一次,周二到周六則分別布置為各店送貨.二是商家和供給商對(duì)訂單金額或數(shù)量的約定,即設(shè)立雙方都同意的一個(gè)最低起訂量或金額,這樣能夠兼顧雙方的利益訴求.如此能夠大大壓縮訂單的數(shù)量又能夠保證供給商積極送貨,提高收貨效率并控制一定的庫(kù)存成本.以上措施需要雙方非常細(xì)致的溝通和協(xié)調(diào),根據(jù)實(shí)際情況定期更新約定,不一定能保證十全十美,但操作不難,能夠改善物流的前程環(huán)節(jié),帶來(lái)的效益會(huì)很明顯.(四)加強(qiáng)倉(cāng)儲(chǔ)制度建設(shè)一是加強(qiáng)倉(cāng)儲(chǔ)的倉(cāng)位管理,建立倉(cāng)位訂單制度二是建立嚴(yán)格的懲罰制度,有了嚴(yán)格的分工,但若沒有針對(duì)性的嚴(yán)格的懲罰,制度不能發(fā)揮其全部效力;即對(duì)每一張訂單在發(fā)出之前,必須根據(jù)倉(cāng)庫(kù)實(shí)際情況規(guī)劃出該訂單入庫(kù)時(shí)應(yīng)該占的位置