EPC模式下的項目管理探討發(fā)源EPC總承包合合同的模式發(fā)發(fā)源于美國，在在歐美使用較較多，九十年年代中葉以來來，歐美越來來越多地采用用工程項目EPC總承包/交鑰匙模式式，2004年美國有一一半以上的工工程合同采用用該模式，EPC總承包/交鑰匙模式式更適用于市市場發(fā)達(dá)、基基礎(chǔ)設(shè)施好、金金融體系完善善的國家和地地區(qū)。一些發(fā)發(fā)展中國家自自上世紀(jì)八十十年代末以來來也開始在工工程項目建設(shè)設(shè)中采用EPC總承包/交鑰匙模式式或者其變化化模式。例如如，中國水利利水電建設(shè)集集團(tuán)公司在馬馬來西亞承建建的巴貢水電電站、在巴基基斯坦承建的的高摩贊水電電工程，以及及中國水利電電力對外公司司在巴基斯坦坦承建的馬拉拉康水電站都都是EPC總承包項目目，中國東方方電氣集團(tuán)公公司在越南海海防承建的2×3000MW火電機(jī)組總總承包和在巴巴基斯坦承建建的8×12MMW豎井灌流式式機(jī)組水電總總承包項目。近近年，我國一一些電力、公公路、石油、冶冶金行業(yè)的工工程項目的建建設(shè)也開始嘗嘗試使用EPC總承包模式式。定義根據(jù)承包方對工工程項目的勘勘察、設(shè)計、采采購、施工、試試運(yùn)行(竣工驗收)等全過程中中所承擔(dān)的責(zé)責(zé)任不同，可可以劃分出不不同的工程項項目承包模式式。所謂EPC，是指工程程項目中的設(shè)設(shè)計（Engiineeriing）、采辦（Proccuremeent）和施工（Consstructtion）。EPC((EnginneerinngProocuremmentaandCoonstruuctionn，簡稱EPC)總承包模式式，即工程總總承包企業(yè)按按照合同約定定，承擔(dān)工程程的設(shè)計、設(shè)設(shè)備材料采購購、施工、試試運(yùn)行服務(wù)等等工程建設(shè)所所有階段的全全部工作，最最終向業(yè)主提提交一個滿足足使用功能、具具備使用條件件的工程項目目，并承擔(dān)工工程質(zhì)量、進(jìn)進(jìn)度、造價和和安全方面的的全部責(zé)任。EPC出現(xiàn)的根本本原因在于技技術(shù)更新周期期的縮短和市市場競爭壓力力的增大，業(yè)業(yè)主對項目關(guān)關(guān)注重點是如如何在規(guī)定的的時間(工期)，在規(guī)定的的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)(質(zhì)量)、限定的預(yù)預(yù)算(成本)內(nèi)完成工程程項目，而對對怎樣完成、誰誰來完成并不不十分關(guān)注EPC工作并不不是簡單地把把設(shè)計、采購購和施工的各各個環(huán)節(jié)羅列列和組合在一一起，而是企企業(yè)以項目合合同目標(biāo)為依依據(jù)，通過一一系列市場的的策劃和運(yùn)作作、項目的組組織和管理、實實施的計劃和和控制等手段段，來實現(xiàn)項項目的技術(shù)和和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，是是自然科學(xué)和和社會科學(xué)在在工業(yè)和經(jīng)濟(jì)濟(jì)上的綜合性性的實際應(yīng)用用。因此，提提高EPC項目的管理理水平，首先先要完整、正正確地理解EPC的內(nèi)涵和理理念。良好的的項目執(zhí)行理理念是項目成成功開發(fā)和順順利運(yùn)行的基基礎(chǔ)。EPC模式的優(yōu)優(yōu)越性和投資方集中管管理模式相比比，EPC管理模式具具有很多優(yōu)點點，是對過去去項目管理模模式的創(chuàng)新，代代表了目前國國內(nèi)外項目管管理的一種趨趨勢。EPC工程項目管管理的先進(jìn)性性主要表現(xiàn)在在以下幾個方方面：1、項目整體經(jīng)經(jīng)濟(jì)性較高。設(shè)計、采購購、施工的實實施由承包商商統(tǒng)一策劃、統(tǒng)統(tǒng)一組織、統(tǒng)統(tǒng)一指揮和全全過程控制，有有利于承包商商對設(shè)計、采采購、施工進(jìn)進(jìn)行整體優(yōu)化化，便于進(jìn)度度控制和投資資控制，促進(jìn)進(jìn)項目的集成成管理，從而而提高項目的的經(jīng)濟(jì)效益。2、EPC總承承包商在項目目實施過程中中處于核心地地位。在項目實施施過程中，總總承包商對設(shè)設(shè)計、施工和和采購全權(quán)負(fù)負(fù)責(zé)，指揮和和協(xié)調(diào)各分包包商，處于核核心地位。實實行EPC管理模式，設(shè)設(shè)計、采辦和和施工具有更更大的靈活性性。在EPC的統(tǒng)一管理理下，可以明明確設(shè)計、采采辦和施工三三方之間的責(zé)責(zé)任界限，從從而各個環(huán)節(jié)節(jié)均有保障。同同時，由于在在EPC管理下的設(shè)設(shè)計、采辦和和施工完全可可以并行。促促進(jìn)設(shè)計與施施工的早期結(jié)結(jié)合，同時便便于進(jìn)度控制制和投資控制制，促進(jìn)項目目的集成管理理。從而使業(yè)業(yè)主有機(jī)會提提前獲得效益益。同時，該該模式要求其其具有很高的的總承包能力力和風(fēng)險管理理水平。3、有利于業(yè)主主對項目目標(biāo)標(biāo)的控制。業(yè)業(yè)主通過功能能招標(biāo)和總承承包商建立合合同關(guān)系，將將大部分風(fēng)險險轉(zhuǎn)移給了工工程總承包商商，業(yè)主責(zé)任任和風(fēng)險較小小，同時極大大地減少了業(yè)業(yè)主面對的承承包商數(shù)量，協(xié)協(xié)調(diào)工作量較較少，有利于于節(jié)省交易費費用?？梢詫⑼顿Y方從具具體事務(wù)中解解放出來，關(guān)關(guān)注影響項目目的重大因素素上來，確保保項目管理的的大方向?？煽梢詫⒛抗夂秃途︽i定到到征地、投資資控制、上下下游單位的協(xié)協(xié)調(diào)以及安全全環(huán)保等重大大問題，確保保工程建設(shè)始始終安全健康康有序進(jìn)展。對對業(yè)主來說，有有一個對工程程整體功能負(fù)負(fù)責(zé)的總承包包商，項目的的責(zé)任體系是是完備的。因因此，采用這這種承包模式式的工程具有有較大的目標(biāo)標(biāo)確定性和風(fēng)風(fēng)險明確性，從從而有利于業(yè)業(yè)主對項目目目標(biāo)的控制。4、實行EPC管理模式，有有利于把國內(nèi)內(nèi)國際先進(jìn)技技術(shù)和先進(jìn)管管理經(jīng)驗應(yīng)用用到項目中，從從而實現(xiàn)技術(shù)術(shù)創(chuàng)新和管理理創(chuàng)新。EPC的關(guān)鍵是依依賴稱職的專專業(yè)分包商及及標(biāo)準(zhǔn)化的過過程控制與程程序，因此在在西方發(fā)達(dá)國國家廣泛采用用。這是其實實現(xiàn)簡潔高效效的設(shè)計、制制造與施工的的基礎(chǔ)。5、實行EPPC管理模式，有有利于實現(xiàn)項項目管理的正正規(guī)化和法制制化?，F(xiàn)代大大型工程項目目是一個復(fù)雜雜的系統(tǒng)工程程，參建單位位較多，影響響工程質(zhì)量的的因數(shù)很多，單單純依靠行政政命令或者人人為干預(yù)很難難實現(xiàn)工程項項目的各項目目標(biāo)。EPC管理模式是是以合同為基基礎(chǔ)以監(jiān)督為為手段的一種種工程管理模模式，這種模模式的核心就就是雙方簽定定的合同。合合同是雙方簽簽定的規(guī)定雙雙方責(zé)任和義義務(wù)的具有法法律效力的文文件。通過合合同約束的工工程管理方式式，排除了人人為干預(yù)和黑黑箱操作的可可能性，使工工程項目管理理走向了正規(guī)規(guī)法制的渠道道。6、EPC項目管理機(jī)機(jī)構(gòu)其實是一一個管理團(tuán)隊隊，一般采用矩矩陣式的組織織結(jié)構(gòu)。根據(jù)據(jù)EPC項目合同內(nèi)內(nèi)容，從公司司的各部門抽抽調(diào)相關(guān)人員員組成項目管管理組，以工工作組的模式式運(yùn)行，由項項目經(jīng)理全面面負(fù)責(zé)工作組組的活動。同同時，公司的的各管理部門門根據(jù)公司的的法定權(quán)利對對工作組的工工作行使領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、監(jiān)督、指指導(dǎo)和控制功功能，以確保保工作組的活活動符合公司司、業(yè)主和社社會的利益。在EPC合同執(zhí)行完畢后，工作組也隨之解散。注意的問題盡管EPC管理模式具具有很多的優(yōu)優(yōu)勢，但是要要進(jìn)一步發(fā)揮揮EPC管理模式的的先進(jìn)性，實實現(xiàn)項目管理理的各項目標(biāo)標(biāo)，必須處理理以下幾個方方面的問題。1、處理好EPC管理中業(yè)主主、監(jiān)理單位位和EPC之間的關(guān)系系。業(yè)主、監(jiān)理理單位和EPC之間不是行行政上的隸屬屬關(guān)系，業(yè)主、監(jiān)理理單位和EPC之間是通過過合同約束的的。無論是業(yè)主、監(jiān)理理單位還是EPC，要實現(xiàn)利利益最大化，必必須認(rèn)真對待待合同。2、處理好EPC管理中設(shè)計計、采辦和施施工之間的管管理，這其實實是EPC內(nèi)部管理的的問題，但是是對工程項目目管理具有非非常重要的意意義。EPC中設(shè)計是關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，認(rèn)認(rèn)真組織工程程設(shè)計工作，鼓鼓勵設(shè)計創(chuàng)新新，是EPC管理的首要要任務(wù)。采辦辦工作具有一一定的特殊性性，特別是進(jìn)進(jìn)口設(shè)備采辦辦工作，可能能直接影響設(shè)設(shè)備質(zhì)量和施施工進(jìn)度，明明確采辦程序序，嚴(yán)格設(shè)備備招標(biāo)是采辦辦管理的核心心內(nèi)容。大型型綜合性工程程項目一般采采用工程分解解的方式進(jìn)行行分包，分包包的形式包括括區(qū)段分包和和專業(yè)分包。EPC組織施工的的關(guān)鍵是合理理安排各分包包商施工的時時間和進(jìn)度，確確保交叉施工工中工程的質(zhì)質(zhì)量。EPC管理中設(shè)計計、采辦和施施工之間的關(guān)關(guān)系是相互依依存，相互制制約，共同作作用于工程項項目的質(zhì)量和和進(jìn)度。處理理好設(shè)計、采采辦和施工之之間的關(guān)系，是EPC工程項目管管理的重要內(nèi)內(nèi)容。3、EPC管理公司必必須具有決策策獨立、財務(wù)務(wù)獨立的性質(zhì)質(zhì)。國內(nèi)的EPC一般都依附附或者依托一一個具有工程程施工實力的的企業(yè)，這種種EPC管理模式有有利于組織施施工，但是不不利于責(zé)任的的劃分，容易易產(chǎn)生利益分分配上的矛盾盾。個人覺得得EPC管理必須形形成具有獨立立法人的管理理公司。EPC管理公司只只有具有決策策獨立、財務(wù)務(wù)獨立的特點點，才能在社社會主義市場場經(jīng)濟(jì)浪潮中中乘風(fēng)破浪、茁茁壯成長。4、EPC管理公司的的項目經(jīng)理要要有全面的經(jīng)經(jīng)驗和較強(qiáng)的的管理能力。EPC工程項目管管理公司對項項目經(jīng)理的要要求有別于傳傳統(tǒng)的施工經(jīng)經(jīng)理或現(xiàn)場經(jīng)經(jīng)理。EPC的項目經(jīng)理理并不在于掌掌握多少技術(shù)術(shù)，而是對項項目全盤的掌掌控能力，即即溝通力，協(xié)協(xié)調(diào)力和領(lǐng)悟悟力。盡管對對EPC項目經(jīng)理在在專業(yè)技術(shù)方方面的要求相相對較低，但但他必須要熟熟悉工程設(shè)計計、工程施工工管理、工程程采購管理、工工程的綜合協(xié)協(xié)調(diào)管理，這這些綜合知識識的要求是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于普通的的項目管理的的。由于EPC模式已成為為工程建設(shè)的的最高境界，對對于工作組成成員的素質(zhì)要要求是遠(yuǎn)高于于具體的施工工管理組的。在在國際EPC項目的工作作組成員不乏乏MBA、MPA以及技術(shù)專專家，他們往往往是在專業(yè)業(yè)上的技術(shù)專專家，同時也也是管理協(xié)調(diào)調(diào)方面的能手手；不僅在技技術(shù)工作、設(shè)設(shè)計工作、現(xiàn)現(xiàn)場建設(shè)方面面有著多年的的工作經(jīng)歷，而而且在組織協(xié)協(xié)調(diào)能力、與與人溝通能力力、對新情況況的應(yīng)變能力力、對大局的的控制和統(tǒng)籌籌能力方面均均應(yīng)有出色才才能。正是高高素質(zhì)、高效效率的團(tuán)隊形形成對項目經(jīng)經(jīng)理的全力支支持才得以保保證項目的正正常實施。5、重視專業(yè)業(yè)化監(jiān)理隊伍伍對項目管理理的重要作用用。專業(yè)化的的監(jiān)理公司必必須具有兩個個條件：一是是專業(yè)化監(jiān)理理公司必須具具有獨立性，既既獨立于投資資方，又要獨獨立于EPC，做到真正正的公平合理理；二是專業(yè)業(yè)化監(jiān)理隊伍伍必須小而精精，小而全。6、EPC管理模式要要重視合同管管理和風(fēng)險管管理工作。合合同是各方義義務(wù)和責(zé)任的的法律文本，制制訂合理有效效的合同，有有利于工程的的目標(biāo)的實現(xiàn)現(xiàn)和工程過程程的有序展開開。在EPC項目管理當(dāng)當(dāng)中，風(fēng)險管理是是一個非常重重要的問題。一一般情況下，大大型綜合性工工程項目才實實行EPC管理模式，而而由于這類項項目建設(shè)規(guī)模模大、系統(tǒng)繁繁雜、涉及的的專業(yè)技術(shù)面面廣、參與項項目建設(shè)的利利益相關(guān)者較較多并且關(guān)系系較復(fù)雜，這就增加了了項目的實際際后果偏離預(yù)預(yù)期結(jié)果的可可能性，所以以EPC這類項目的的風(fēng)險更為引引人關(guān)注。采采用風(fēng)險管理理可以將工程程項目中的風(fēng)風(fēng)險進(jìn)行分解解，從而能夠夠有效地控制制風(fēng)險。風(fēng)險險管理重在落落實，所以必必須將風(fēng)險管管理體現(xiàn)在EPC管理的各個個層次的合同同中。工程變變更與索賠EPC模式下，業(yè)業(yè)主一般采用用固定總價合合同進(jìn)行功能能招標(biāo)。功能能招標(biāo)是指業(yè)業(yè)主只提出對對項目的功能能要求、質(zhì)量量標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計計原則，有可可能還完成了了工程的概念念設(shè)計，在沒沒有完成工程程設(shè)計的情況況下進(jìn)行招標(biāo)標(biāo)?？偝邪躺桃罁?jù)業(yè)主提提供的功能描描述書及有關(guān)關(guān)說明和要求求制定投標(biāo)策策略，進(jìn)行投投標(biāo)報價，中中標(biāo)后負(fù)責(zé)項項目的設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行等工作。功能描述書，是指對建設(shè)任務(wù)從其使用功能上進(jìn)行描述。功能描述書是合同文件的重要組成部分，也是工程變更的重要依據(jù)之一。工程變更一般涉及對功能描述書內(nèi)容的實質(zhì)性修改。1、EPC模式式下工程變更更的界定通?？偝邪贤?guī)定，變變更是經(jīng)業(yè)主主指示或批準(zhǔn)準(zhǔn)的、對業(yè)主主要求或工程程所做的變更更。工程變更更涉及業(yè)主要要求的改變，業(yè)業(yè)主要求主要要指描述工程程的目標(biāo)(竣工工程的的功能、范圍圍、質(zhì)量和范范圍要求，要要求承包商提提供的物品)、設(shè)計和其其它技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，這部分要要求主要反映映在功能描述述書內(nèi)。因此此，對功能描描述書內(nèi)容的的改變一般為為工程變更。變更的起因，可可以是業(yè)主的的新要求，也也可以是由承承包商根據(jù)EPC合同條件提提出并經(jīng)業(yè)主主認(rèn)可的新建建議。業(yè)主通通過發(fā)布指示示或要求承包包商提交建議議書的方式，提提出工程變更更。如果業(yè)主主要求承包商商提交建議書書，承包商應(yīng)應(yīng)盡快做出書書面回應(yīng)。在在承包商確認(rèn)認(rèn)收到業(yè)主的的變更指示后后，工程變更更才正式確立立。2、EPC模式式下工程變更更的分類2.1業(yè)主方引引起的工程變變更通常，業(yè)主主方引起的工工程變更包括括：推遲提交交業(yè)主應(yīng)提交交的項目;功能描述書書的缺陷，包包括差錯或遺遺漏;工作范圍變變更;計劃調(diào)整指指示;加速施工指指示;工程暫停;有歧義的或或相互沖突的的合同條款;合同終止。工作范圍變變更是最普遍遍的工程變更更，通常表現(xiàn)現(xiàn)為工作范圍圍的增減，是是變更控制的的主要對象。實實踐中，工作作范圍變更主主要表現(xiàn)為新新增工程，新新增工程可能能包括各種不不同的范圍和和規(guī)模，其工工程量也可能能很大。因此此，變更管理理應(yīng)嚴(yán)格定義義“新增工程”的確切范圍圍。2.2總承包商商引起的工程程變更總承包商引引起的工程變變更涉及對合合同有利和不不利兩方面，一一般包括：設(shè)設(shè)計變更;材料設(shè)備變變更;設(shè)備供應(yīng)商商變更;未能按計劃劃開工;施工措施變變更;分包商履行行合同的失敗敗;供應(yīng)商履行行合同的失敗敗;有缺陷的工工序和低劣的的工程;工期延誤。設(shè)計是EPPC項目的重頭頭戲，設(shè)計工工作的好壞直直接關(guān)系承包包商的項目效效益。我國應(yīng)應(yīng)用EPC模式的實際際操作過程中中，業(yè)主通常常在招標(biāo)前負(fù)負(fù)責(zé)部分設(shè)計計工作，其設(shè)設(shè)計深度也因因項目而異。一一般，業(yè)主給給出的設(shè)計深深度介于概念念設(shè)計與基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)計之間，承承包商需要完完善基礎(chǔ)設(shè)計計并完成詳細(xì)細(xì)設(shè)計。在承承包商的設(shè)計計過程中，承承包商設(shè)計部部可能對業(yè)主主原來的設(shè)計計提出了優(yōu)化化建議書(設(shè)計變更不不影響原工程程的各類技術(shù)術(shù)指標(biāo))，業(yè)主經(jīng)過過慎重考慮后后做出接受與與否或修改建建議書的決定定。按照國際際慣例，承包包商提出設(shè)計計優(yōu)化給項目目帶來的利益益應(yīng)由合同雙雙方分享。承承包商的設(shè)計計部在提出設(shè)設(shè)計優(yōu)化前應(yīng)應(yīng)咨詢合同部部的意見，充充分考慮如何何從設(shè)計優(yōu)化化中獲得最大大利益。對于于設(shè)計優(yōu)化帶帶來的利益分分配問題，承承包商在合同同談判時就應(yīng)應(yīng)當(dāng)提出來，并并在合同中明明確具體的利利益分配方式式。承包商引起的設(shè)設(shè)計錯誤進(jìn)而而導(dǎo)致設(shè)計變變更，由此發(fā)發(fā)生的費用、工工期變化應(yīng)由由承包商自行行承擔(dān)。但如如果設(shè)計錯誤誤的后果很嚴(yán)嚴(yán)重，業(yè)主方方索賠可能導(dǎo)導(dǎo)致承包商嚴(yán)嚴(yán)重虧損，為為了不至于嚴(yán)嚴(yán)重影響后續(xù)續(xù)工作的實施施及控制承包包商的變更風(fēng)風(fēng)險，承包商商應(yīng)盡可能爭爭取與業(yè)主在在專用條款中中協(xié)商規(guī)定一一個承擔(dān)限度度。2.3其他方引引起的工程變變更其他方引起起的工程變更更一般包括下下列內(nèi)容：不不可預(yù)見的工工地地質(zhì)條件件及其他自然然條件的改變變;管理機(jī)構(gòu)的的變更;工程所在國國的法律變動動;勞動糾紛。3、EPC模式式下對工程變變更的處理3.1工程變更更的處理程序序在頒發(fā)工程接收收證書前的任任何時間，業(yè)業(yè)主有權(quán)通過過發(fā)布指示或或要求承包商商遞交建議書書的方式，提提出工程變更更。工程變更更的處理程序序分以下三種種情況：a業(yè)主發(fā)布指示示的變更在項目執(zhí)行行過程中，業(yè)業(yè)主經(jīng)過更仔仔細(xì)考慮將來來的發(fā)展，往往往會提出一一些新的要求求，在需要的的時候發(fā)布變變更指示。除除非承包商向向業(yè)主提出不不能照辦的理理由并經(jīng)業(yè)主主同意，否則則應(yīng)遵守并執(zhí)執(zhí)行每項變更更。變更指示示的內(nèi)容應(yīng)包包括詳細(xì)的變變更范圍、變變更處理的原原則等。業(yè)主主在項目實施施過程中提出出一些要求，這這些要求對項項目和業(yè)主是是有利的，但但其中有些是是超出合同范范圍的，實際際上構(gòu)成了變變更，卻不是是以變更的形形式提出。承承包商一定要要及時分辨出出變更部分，提提出變更申請請，按變更程程序處理。b承包商提交建建議書后確定定的變更承包商根據(jù)據(jù)EPC合同條件的的要求或其它它要求提交建建議書，建議議書的內(nèi)容包包括對建議的的設(shè)計和(或)要完成的工工作的說明、進(jìn)進(jìn)度計劃、合合同價格調(diào)整整建議。業(yè)主收到承承包商的建議議書后，根據(jù)據(jù)實際情況和和工程的需要要，在合同約約定的時間內(nèi)內(nèi)給出是否批批準(zhǔn)或修改建建議書的回復(fù)復(fù)。雙方就變變更方案和變變更費用達(dá)成成一致意見后后，業(yè)主簽發(fā)發(fā)正式的書面面變更文件。承承包商確認(rèn)收收到該變更指指示，則此一一項或多項工工程變更確立立。在業(yè)主沒沒有正式下達(dá)達(dá)變更令前，承承包商不得擅擅自對工程實實施任何變更更，否則將導(dǎo)導(dǎo)致業(yè)主方索索賠。c承包商履行合合同失敗導(dǎo)致致的變更承包商履行行合同失敗，如如有缺陷的工工序和低劣的的工程、工期期延誤等，會會導(dǎo)致工程變變更甚至業(yè)主主方索賠。業(yè)業(yè)主在確認(rèn)變變更事件導(dǎo)致致工程變更后后向承包商發(fā)發(fā)出變更意向向通知書，一一般包括以下下內(nèi)容：對變變更事件的描描述;工程變更內(nèi)內(nèi)容及范圍;簡述變更對對工程目標(biāo)的的影響;要求承包商商提交變更的的實施方案、變變更費用及工工期。承包商應(yīng)在在合同規(guī)定的的時間內(nèi)根據(jù)據(jù)實際情況及及變更意向通通知書的要求求提交一份工工程變更報告告。業(yè)主對工工程變更報告告進(jìn)行評估后后發(fā)布工程變變更令。3.2工程變更更的價款確定定變更工程的的費率或價格格，是業(yè)主和和承包商雙方方協(xié)商的焦點點。除非合同同另有規(guī)定，業(yè)業(yè)主應(yīng)根據(jù)合合同條款確定定或同承包商商商定變更項項目的計量方方法、費率和和價格，進(jìn)而而確定變更項項目的合同價價格。合同中已有有適用于變更更工程的價格格，按合同已已有價格計算算變更工程價價款;合同中只有有類似于變更更工程的價格格，可以參照照此價格計算算變更工程價價款;合同中沒有有適用或類似似于變更工程程的價格，由由業(yè)主與承包包商協(xié)商單價價和價格。為指示或批準(zhǔn)一一項變更，業(yè)業(yè)主應(yīng)按照EPC合同條件的的要求，商定定或確定對合合同價格和付付款計劃表的的調(diào)整。這些些調(diào)整應(yīng)包括括合理利潤，如如果適用，應(yīng)應(yīng)考慮承包商商根據(jù)[價值工程]提交的建議議。如果合同同規(guī)定合同價價格以一種以以上貨幣支付付，在確定變變更價款時，應(yīng)應(yīng)規(guī)定以每種種適用貨幣支支付的款額。為為此，參考變變更后工作費費用的實際或或預(yù)期的貨幣幣比例，與規(guī)規(guī)定的合同價價格支付中的的各種貨幣比比例。4、項目的索賠賠

國際EPC項目的索賠賠，主要體現(xiàn)現(xiàn)在以下幾個個方面：業(yè)主主對于工程功功能的變更；；業(yè)主對于工工程等級的變變更；業(yè)主對對于已確認(rèn)的的施工設(shè)計的的變更；由于于以上變更而而引出的其他他費用。大部部分的變更都都會給承包商商的計劃安排排、成本支出出帶來一定的的影響，導(dǎo)致致各種索賠的的發(fā)生，甚至至雙方發(fā)生爭爭執(zhí)，所以，對對工程變更的的管理也不容容忽視。對于于國際EPC項目的索賠賠，承包商要要從設(shè)計階段段開始做工作作，注意收集集資料，保存存原始記錄。設(shè)設(shè)計階段是索索賠中不同于于施工總承包包項目的關(guān)鍵鍵階段。設(shè)計計階段本身會會有一些功能能上的變更，同同時其原始資資料也是以后后變更和索賠賠的重要依據(jù)據(jù)。需重視的合同條條款隨著工程規(guī)模的的不斷擴(kuò)大，工工程技術(shù)要求求的不斷提高高，EPC總包方所面面臨的工程風(fēng)風(fēng)險亦越來越越大，所以，如如何規(guī)避項目目風(fēng)險、實現(xiàn)現(xiàn)項目目標(biāo)是是每一個總包包方不容忽視視且必須要考考慮的問題。建建議總包方應(yīng)應(yīng)在簽約時必必須注意以下下問題：1、正確理解EPC總價固定的的含義很很多人認(rèn)為EPC項目是固定定總價的合同同，也就是價價格不變的合合同，所以要要么在投標(biāo)報報價時風(fēng)險估估計過大導(dǎo)致致投標(biāo)報價高高而無法中標(biāo)標(biāo)，要么在簽簽約時簡單認(rèn)認(rèn)為是固定總總價而放棄了了合同變更的的權(quán)力。其實所謂固固定總價只是是相對而言，一一般國際EPC項目的土建建工程價是基基于業(yè)主給出出的模擬工作作量與單價的的乘積，實際際是固定單價價，總價隨著著實際工程量量的改變而改改變；采購價價格則是基于于實現(xiàn)功能性性描述承包商商應(yīng)提供的貨貨物價值，當(dāng)當(dāng)業(yè)主對功能能要求發(fā)生改改變、增加工工作范圍或?qū)崿F(xiàn)功能的的設(shè)備提出特特殊要求時，合合同價格同樣樣會發(fā)生變化化。另外，EPC項目一般工工期較長，因因而受市場價價格波動影響響較大，導(dǎo)致致項目執(zhí)行成成本存在較大大變化的可能能。所以以，不能簡單單認(rèn)為EPC合同是總價價合同，就放放棄價格變更更條款，應(yīng)充充分考慮業(yè)主主要求的改變變、業(yè)主提供供基礎(chǔ)資料的的偏差及漲價價因素引起的的價格變更等等，并通過合合同價格變更更條款在合同同中予以明確確。2、總包合同同中隨機(jī)備件件等的確定由于EPC項目包含了了設(shè)計、采購購，也就是說說在簽訂EPC合同時，尚尚未開始設(shè)計計，業(yè)主只能能給出項目功功能性描述，而而對于采購的的具體范圍、規(guī)規(guī)格等并不能能在合同中清清晰反映出來來，這就給未未來項目執(zhí)行行埋下爭議的的隱患。作為總包方方，如何在不不確定條件下下保護(hù)好自己己，關(guān)鍵在于于合同條款是是否能準(zhǔn)確地地描述出承包包商應(yīng)盡的義義務(wù)。這這里最容易忽忽視也最易產(chǎn)產(chǎn)生爭議的是是隨機(jī)備品備備件供貨范圍圍問題。因為為在簽訂合同同時尚未確定定設(shè)備規(guī)格、型型號及廠家，因因而也就無法法準(zhǔn)確確定隨隨機(jī)配件的名名稱、圖號，于于是一些業(yè)主主就按照自己己已有或參考考項目提出了了配件清單和和數(shù)量，并以以此作為合同同供貨范圍。但但總包商在簽簽訂EPC合同后會發(fā)發(fā)現(xiàn)，通過設(shè)設(shè)備招標(biāo)確定定的設(shè)備、備備件與EPC總合同內(nèi)容容有較大出入入，可能出現(xiàn)現(xiàn)以下幾種情情況：其一，業(yè)業(yè)主要求的備備件在實際選選用的設(shè)備中中是不適用的的；其二，設(shè)設(shè)備中必須要要帶的備件在在合同中沒有有列出；其三三，合同中所所列備件數(shù)量量或多或少與與實際需要有有較大出入。更有總包包商在尚未與與業(yè)主確定隨隨機(jī)備件品種種、數(shù)量情況況下，就簽訂訂總包合同，自自以為應(yīng)該提提供的隨機(jī)備備件數(shù)量得不不到業(yè)主的認(rèn)認(rèn)可，而業(yè)主主要求的數(shù)量量自己又實在在難以承受，于于是在合同執(zhí)執(zhí)行過程中要要牽扯很大的的精力與業(yè)主主協(xié)商備件問問題。大大型EPC項目不僅備備件問題較為為復(fù)雜，專用用工具、易耗耗品等的范圍圍、數(shù)量同樣樣必須考慮。如如果這些問題題沒有弄清楚楚。勢必帶來來潛在的項目目風(fēng)險。當(dāng)然，作為為EPC項目，簽約約時確實很難難準(zhǔn)確、科學(xué)學(xué)地確定備件件、專用工具具及易耗品的的名稱、數(shù)量量。但如何保保證項目正常常運(yùn)營情況下下雙方的利益益，是業(yè)主和和總包商都要要面對的問題題。本人人認(rèn)為，在無無法準(zhǔn)確確定定以上問題的的情況下，總總包商最簡單單的解決辦法法就是在簽約約時僅注明保保證質(zhì)保期內(nèi)內(nèi)免費提供正正常使用所需需備品備件、保保證在XX期間內(nèi)免費費提供易耗品品及保證業(yè)主主正常檢修維維護(hù)所需的專專業(yè)工具的提提供（也可包包括大修需要要，由雙方簽簽約時確定），但但在EPC合同中不列列出具體清單單、數(shù)量。以上這種種方法可能難難以令業(yè)主滿滿意，因為有有的業(yè)主希望望通過EPC合同使自己己獲得更多的的備件以將其其列入項目建建設(shè)投資，而而減少今后運(yùn)運(yùn)營的成本；；或有的業(yè)主主認(rèn)為通過設(shè)設(shè)備招標(biāo)確定定的備件價格格有利于業(yè)主主，希望以此此價格多訂備備件；或有的的業(yè)主欺負(fù)總總包商的商務(wù)務(wù)經(jīng)驗匱乏，在在已確定合同同總價后，再再拋給承包商商一個不容置置疑的大的備備件清單，備備件清單采購購成本甚至可可能高達(dá)設(shè)備備采購成本的的30%，以此變相相壓低承包商商價格。應(yīng)該說，只只有保護(hù)總包包商和業(yè)主雙雙方利益的合合同才是最佳佳的合同，也也才能執(zhí)行好好。這就要求求總包商不能能僅關(guān)注項目目建設(shè)階段，也也應(yīng)為業(yè)主考考慮未來項目目運(yùn)營成本。為為此，作為總總包方在設(shè)備備招標(biāo)階段，要要充分考慮備備件價格，可可以把備件價價格作為評標(biāo)標(biāo)的一個主要要因素，以避避免設(shè)備投標(biāo)標(biāo)方采取壓低低設(shè)備價格、抬抬高備件價格格的不平衡報報價，而使業(yè)業(yè)主在以后采采購備件時支支付過高的費費用。當(dāng)然，如如果簽訂設(shè)備備分包合同時時，業(yè)主愿意意多采購備件件，還可以通通過供貨范圍圍變化而變更更總承包合同同或以業(yè)主與與設(shè)備分包商商另簽備件合合同方式予以以解決。同時，對于于業(yè)主備件采采購價格的保保護(hù)可以通過過設(shè)備分包招招標(biāo)文件和分分包合同予以以明確。3、總分包合同同的支付及其其銜接EPC總包合同中中支付條款較較為復(fù)雜，按按時間劃分，分分為預(yù)付、中中間付款、臨臨時驗收、質(zhì)質(zhì)保期結(jié)束等等階段，每一一個階段付款款又要滿足該該階段付款的的條件。特別別是中間付款款，涉及土建建、設(shè)備供貨貨、安裝、培培訓(xùn)等內(nèi)容，相相對更為復(fù)雜雜。因不同內(nèi)內(nèi)容的支付受受到不同支付付條件的約束束。同時，除除預(yù)付款外的的每次支付還還涉及工作量量的變更、工工作范圍的改改變、價格的的調(diào)節(jié)及罰款款等引起的付付款額的改變變。故，除要要求總包商在在簽約時準(zhǔn)確確理解支付條條款的涵義，在在合同額中充充分考慮支付付風(fēng)險和墊付付利息外，還還要具備準(zhǔn)確確計算每次應(yīng)應(yīng)付款、按工工期編制支付付預(yù)算及及時時提出合同變變更并計算變變更的能力。否否則，即使完完成或超額完完成合同義務(wù)務(wù)，總包商也也未必得到應(yīng)應(yīng)該得到的業(yè)業(yè)主全部付款款。另外外，總包商如如何根據(jù)業(yè)主主付款條件和和現(xiàn)金流統(tǒng)籌籌測算對分包包商付款也須須認(rèn)真研究。有有的總包商即即使早已得到到業(yè)主付款，但但不愿付款給給分包商，自自以為晚付款款對自己較為為安全且可以以獲得一定利利息收入，殊殊不知分包商商早把晚付款款的高額利息息和可能的支支付風(fēng)險通過過提高價格全全部轉(zhuǎn)嫁給了了總包方，從從而大大增加加了分包造價價。所以，總總包商須清醒醒地認(rèn)識到對對自己的過度度保護(hù)是需要要付出成本代代價的。只有有合理地編制制資金使用計計劃，使業(yè)主主付款和給分分包付款有機(jī)機(jī)結(jié)合，盡可可能減少自己己的墊付資金金，通過對比比各方案測算算結(jié)果，來確確定對自己最最有利的支付付條款，并將將其在分包招招標(biāo)支付條款款中明確，才才是最佳的支支付選擇。4、履約保函函的有效期及及臨時驗收起起點問題EPC總包合同對對履約保函的的有效期有不不同的要求，一一般把收到履履約保函作為為合同生效的的條件，當(dāng)然然如果業(yè)主擔(dān)擔(dān)心總包方因因合同價格過過低或工程成成本面臨大增增而放棄合同同，也可能業(yè)業(yè)主要求合同同簽字即生效效，而放棄履履約保函作為為合同生效的的條件。但無無論是簽約即即一次提供履履約保函還是是分階段提供供履約保函，保保函的有效期期一般截至臨臨時驗收通過過，也有直接接至質(zhì)保期結(jié)結(jié)束。本人認(rèn)認(rèn)為無論哪種種方式，保函函對業(yè)主的保保護(hù)沒有區(qū)別別，但履約保保函至臨時驗驗收，總包商商在質(zhì)保期開開始時再出具具質(zhì)量保證保保函替換履約約保函對總包包商來說相對對更為有利。而如何合合理確定EPC總包商與分分包商的履約約保函有效期期，更值得總總包商研究。因因為EPC項目涉及了了設(shè)計、土建建、設(shè)備、安安裝等不同工工作內(nèi)容，僅僅設(shè)備一項又又分為靜態(tài)、動動態(tài)，可能分分不同階段向向業(yè)主移交。故故，若總包商商在EPC合同中與業(yè)業(yè)主只籠統(tǒng)地地描述履約保保函至項目臨臨時驗收的話話，我們必然然會有一個問問題，整個EPC項目由若干干分項目組成成，有些項目目在總工程還還處于施工階階段就已提前前移交給了業(yè)業(yè)主，業(yè)主也完成成了臨時驗收收，如果總包包方要求已移移交給業(yè)主使使用的項目分分包商的履約約保函至整個個工程臨時驗驗收通過或保保質(zhì)期結(jié)束的的話，顯然分分包商是不會會答應(yīng)的，因因為不僅有質(zhì)質(zhì)量保證過長長問題，還牽牽扯付款節(jié)點點問題。即便便答應(yīng)，分項項目成本也將將大大提高，不不利于總包商商。另外，大大型EPC項目的設(shè)備備交貨期是按按照安裝進(jìn)度度的要求決定定的，不同設(shè)設(shè)備分包商的的交貨和設(shè)備備安裝進(jìn)度會會相差很大，有有些甚至2-3年時間。設(shè)設(shè)備的臨時驗驗收如何確定定，是以設(shè)備備安裝調(diào)試完完成還是以總總工程臨時驗驗收完成，同同樣還涉及付付款時間的問問題。作為設(shè)設(shè)備分包當(dāng)然然希望以設(shè)備備安裝調(diào)試作作為臨時驗收收點，而總包包方或業(yè)主希希望把設(shè)備臨臨時驗收放在在總工程臨時時驗收點，以以減輕總工程程質(zhì)保期總包包商的風(fēng)險，以以使其完全由由設(shè)備分包商商來承擔(dān)，否否則，在總工工程質(zhì)保期內(nèi)內(nèi)，分項目質(zhì)質(zhì)保期早已結(jié)結(jié)束，誰來解解決和承擔(dān)質(zhì)質(zhì)保期的問題題，分項目質(zhì)質(zhì)保期還有何何意義。于是是出現(xiàn)了兩種種情形，或者者設(shè)備分包商商不接受，或或者即便設(shè)備備分包商接受受，總包方也也將因此承擔(dān)擔(dān)過高的分包包成本。以上情形，若若站在各自的的立場，無論論總包方還是是業(yè)主都是正正確的。但如如何合理解決決以上問題，需需要總包方在在簽訂EPC總包合同及及簽訂分包合合同時整體考考慮。本本人認(rèn)為，在在簽訂EPC總包合同時時應(yīng)予明確，提提前移交業(yè)主主使用的分項項目，將移交交日定為臨時時驗收點，質(zhì)質(zhì)保期以此開開始計算，分分包合同即可可按此解決；；在簽訂設(shè)備備分包合同時時，總包方也也可明確分項項目設(shè)備安裝裝調(diào)試完成作作為分項目臨臨時驗收起點點，但質(zhì)保期期應(yīng)截至總工工程質(zhì)量保質(zhì)質(zhì)期結(jié)束，即即相對延長質(zhì)質(zhì)量保證期，但但臨時驗收點點的付款分包包商可以接受受，并且如可可能總包商在在此臨時驗收收點完成全部部付款，質(zhì)保保期以分包商商再提供質(zhì)量量保函的方式式以減少分包包商對未回收收付款風(fēng)險及及占用利息的的計算，降低低成本。當(dāng)然，對總總包商來說，EPC項目中還存存在一些其他他需要總包商商重視的問題題。但對于大大型EPC項目來說，有有些問題通過過合同可以解解決，但上述述問題卻是經(jīng)經(jīng)常困擾總包包商并且給總總包商帶來很很大的潛在風(fēng)風(fēng)險的問題，所所以，不容忽忽視，一定要要在簽訂總包包和分包合同同時予以解決決。這種管理模式的的合同條件，可可使招標(biāo)人項項目實施的風(fēng)風(fēng)險盡可能的的減少，以避避免在項目實實施過程中追追加過多的費費用，和給予予承包人延長長工期的可能能性。從而使使項目的費用用和工期固定定下來。而對對于承包人而而言，由于一一般情況下是是采用總價合合同，而且承承擔(dān)較大的風(fēng)風(fēng)險，因此在在投標(biāo)報價時時報價中要攤攤?cè)敫鞣N可能能發(fā)生的風(fēng)險險，所以報價價的總體水平平是高的，也也就是說采用用EPC承包方式招招標(biāo)人要增加加一些投資的的。在合同執(zhí)執(zhí)行期的管理理模式不是業(yè)業(yè)主通過工程程師管理承包包商的工作與與生產(chǎn)。而是是業(yè)主或業(yè)主主派出的代表表對承包商的的工作和生產(chǎn)產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督和和管理。但是是不能過分地地干預(yù)，既然然承包商承擔(dān)擔(dān)設(shè)計、采購購和施工，并并承擔(dān)全部責(zé)責(zé)任。所以只只要其設(shè)計和和完成的項目目符合“合同規(guī)定的的預(yù)期之項目目目的”，就認(rèn)為承承包商履行了了合同中的義義務(wù)。

EPC方的內(nèi)內(nèi)部控制

1、風(fēng)險管理

從EPC的實踐看，即即使業(yè)主付出出的合同價格格要高一些，甚甚至高出很多多，他們?nèi)栽冈敢獠捎眠@種種由承包商承承擔(dān)大部分風(fēng)風(fēng)險的做法。對對承包商來說說，雖然這種種合同模式的的風(fēng)險較大，只只要有足夠的的實力和高水水平的管理，就就有機(jī)會獲得得較高的利潤潤。

對于EPC合同，總承承包商在項目目實施過程中中處于核心地地位，相對業(yè)業(yè)主方，其承承擔(dān)更多的風(fēng)風(fēng)險?？傮w來來說，EPC工程承包中中對于風(fēng)險分分析評價主要要從政治、經(jīng)經(jīng)濟(jì)、市場、業(yè)業(yè)主、合同、自自