如何構(gòu)筑有效的母子公司橫向管控第1頁/共56頁什么是橫向戰(zhàn)略

橫向戰(zhàn)略（HorizontaStrategy）是協(xié)調(diào)相關(guān)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)和戰(zhàn)略，包括協(xié)調(diào)現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元和基于與現(xiàn)有單位的關(guān)聯(lián)選擇進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)。橫向戰(zhàn)略能夠而且應(yīng)該在集團(tuán)、部門、公司等層次上存在。明晰的橫向戰(zhàn)略應(yīng)是集團(tuán)、部門和公司戰(zhàn)略的核心。第2頁/共56頁什么是橫向戰(zhàn)略

橫向戰(zhàn)略是以競爭優(yōu)勢為基礎(chǔ)的集團(tuán)、公司和部門戰(zhàn)略的概念，橫向戰(zhàn)略并非是業(yè)務(wù)組合管理，它是公司戰(zhàn)略的精華。

橫向戰(zhàn)略是集團(tuán)公司總部對下屬業(yè)務(wù)單位在目標(biāo)、政策上的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。在很多集團(tuán)企業(yè)中，長期存在著具有戰(zhàn)略重要性的相互關(guān)聯(lián)，識別這些關(guān)聯(lián)以及獲取關(guān)聯(lián)所帶來的戰(zhàn)略性效益是集團(tuán)公司超越多企業(yè)聯(lián)合體的差別所在。

第3頁/共56頁123什么是橫向戰(zhàn)略?如何制定橫向戰(zhàn)略?22橫向戰(zhàn)略的作用24橫向協(xié)調(diào)的設(shè)置第4頁/共56頁橫向戰(zhàn)略的作用 沒有明晰橫向戰(zhàn)略的企業(yè)難以頂住始終存在著的使單個業(yè)務(wù)單元業(yè)績最大化而損害公司業(yè)績的強(qiáng)大壓力，尤其是那些有分散決策傳統(tǒng)的企業(yè)。橫向戰(zhàn)略就是集團(tuán)公司總部通過關(guān)聯(lián)管理實現(xiàn)下屬業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同效應(yīng)，在集團(tuán)化的情況下為下屬企業(yè)創(chuàng)造作為單體企業(yè)永不能達(dá)成的競爭優(yōu)勢來提升集團(tuán)公司管控水準(zhǔn)。第5頁/共56頁123什么是橫向戰(zhàn)略?如何制定橫向戰(zhàn)略?22橫向戰(zhàn)略的作用第6頁/共56頁如何制定橫向戰(zhàn)略 橫向戰(zhàn)略的制定可以分為識別關(guān)聯(lián)、評估關(guān)聯(lián)和制定橫向戰(zhàn)略三個步驟： 首先是識別關(guān)聯(lián)，先要科學(xué)地鑒別一個公司所屬的各經(jīng)營單位之間實際上存在的或潛在的一切有形的橫向關(guān)系。在做法上，一步是檢查每個經(jīng)營單位的價值鏈，看是否有共用各種價值活動的實際而可能的機(jī)會。第7頁/共56頁如何制定橫向戰(zhàn)略 開始，應(yīng)該對似乎已存在著的一切橫向關(guān)系進(jìn)行鑒別；然后，通過進(jìn)一步分析，排除那些虛幻的或無實際意義的橫向關(guān)系。在研究橫向關(guān)系時，必須對有可能提供作為共用基礎(chǔ)的價值活動的具體特征進(jìn)行鑒別。第8頁/共56頁如何制定橫向戰(zhàn)略其次是評估關(guān)聯(lián)，如果轉(zhuǎn)讓專門知識的益處大于轉(zhuǎn)讓專門知識的成本，無形的相互關(guān)系導(dǎo)致競爭優(yōu)勢。如果價值活動之間有很多相似點，價值活動對有關(guān)產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢很重要以及公司的專門知識的轉(zhuǎn)讓能在物質(zhì)上增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，則轉(zhuǎn)讓專門知識就是有益的活動。第9頁/共56頁如何制定橫向戰(zhàn)略 最后是制定橫向戰(zhàn)略，公司如果沒有一個鼓勵在經(jīng)營單位之間進(jìn)行協(xié)調(diào)和轉(zhuǎn)讓技能的橫向組織機(jī)制就無法成功地發(fā)展相互聯(lián)系。確定合適的經(jīng)營單位，把它們組成相應(yīng)的集團(tuán)和部門以及建立鼓勵經(jīng)營單位的經(jīng)理人員共事的獎勵制度等諸如此類的措施，這些對企業(yè)的成功至關(guān)重要。第10頁/共56頁成功案例格蘭仕，可以說是微波爐的代名詞，他的產(chǎn)品占據(jù)了中國微波爐市場七成多、更在世界微波爐市場占據(jù)三成多的份額。然而，在2000年，格蘭仕悄然入主空調(diào)市場，到2004年，已經(jīng)成為中國空調(diào)出口的冠軍。第11頁/共56頁成功案例（續(xù)）

這幾年，國內(nèi)家電巨頭們多角化經(jīng)營之風(fēng)盛行，既有黑白家電、大小家電之間的相關(guān)延伸與多角化，也有進(jìn)入手機(jī)、PC之類的不相關(guān)延伸與多角化。有的企業(yè)在家電領(lǐng)域內(nèi)的延伸甚至是為了追求產(chǎn)品系列的完整，好像開一個樣樣俱全的家電綜合商場。第12頁/共56頁成功案例（續(xù)）格蘭仕的有限多角化則是在一個產(chǎn)品做精、做深、做透、做大、做強(qiáng)之后，再做二個，二個做精、做深、做透、做大、做強(qiáng)之后，再做三個。。。。。。。這種運(yùn)作方法與其他家電企業(yè)迥然不同，而與歐美企業(yè)的優(yōu)秀做法是一致的。第13頁/共56頁成功案例分析在相當(dāng)長的時期內(nèi)，中國自有品牌將難以大規(guī)模進(jìn)人國際市場，而“中國造”則較易辦到。格蘭仕抓住這個機(jī)會，把集團(tuán)打造成為全球制造中心，整合全球資源，發(fā)揮比較優(yōu)勢，達(dá)到低成本擴(kuò)張的目的，引導(dǎo)微波爐行業(yè)從竟?fàn)幾呦蚋偤?，謀求行業(yè)的和諧發(fā)展。第14頁/共56頁成功案例分析（續(xù)）同時獲得了國外現(xiàn)成的市場（產(chǎn)品市場而非品牌市場），這比自己去開拓市場的風(fēng)險要小的多。更為重要的是，格蘭仕在無形中“收買了”競爭對手，以另一種形式清理了市場。這是一種柔道戰(zhàn)略，較之剛性競爭戰(zhàn)略更為奏效。第15頁/共56頁123什么是橫向戰(zhàn)略?如何制定橫向戰(zhàn)略?22橫向戰(zhàn)略的作用24橫向的組織管控第16頁/共56頁橫向的組織管控——橫向協(xié)調(diào)在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定中，除了基于指揮的管控方法，橫向的組織管控也是不容忽略的一部分，亦即橫向協(xié)調(diào)設(shè)置。具體來說，可分為三種：（一）企業(yè)一級的跨系統(tǒng)橫向協(xié)調(diào)。（二）各管理子系統(tǒng)內(nèi)部的橫向協(xié)調(diào)。（三）作業(yè)管理層的橫向協(xié)調(diào)。第17頁/共56頁橫向的組織管控——橫向協(xié)調(diào)（一）企業(yè)一級的跨系統(tǒng)橫向協(xié)調(diào)。如果企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)從總體上說是適宜的，那么就無須運(yùn)用結(jié)構(gòu)性的方式進(jìn)行橫向協(xié)調(diào)。企業(yè)一級的跨系統(tǒng)橫向協(xié)調(diào)主要運(yùn)用的方式主要有：（1）設(shè)置各種專業(yè)委員會。（2）發(fā)揮專職協(xié)調(diào)部門的作用，在中國的企業(yè)中，這種專職協(xié)調(diào)部門主要有兩個：一是企業(yè)管理辦公室，二是綜合計劃部門。（3）健全例會制度。第18頁/共56頁橫向的組織管控——橫向協(xié)調(diào) （二）各管理子系統(tǒng)內(nèi)部的橫向協(xié)調(diào)。子系統(tǒng)內(nèi)部的橫向協(xié)調(diào)應(yīng)盡量在系統(tǒng)內(nèi)部解決，其主要協(xié)調(diào)方式如下：（1）指定專職協(xié)調(diào)部門。這個部門除完成本職工作外同時發(fā)揮專職協(xié)調(diào)部門的作用，負(fù)責(zé)本系統(tǒng)內(nèi)部的橫向協(xié)調(diào)工作。（2）對例外性工作采用跨部門直接溝通和領(lǐng)導(dǎo)直接監(jiān)督方式加以協(xié)調(diào)。（3）對常規(guī)性工作采用管理規(guī)范化和例會制度方式加以協(xié)調(diào)。第19頁/共56頁橫向的組織管控——橫向協(xié)調(diào) （三）作業(yè)管理層的橫向協(xié)調(diào)。其主要協(xié)調(diào)方式為：（1）大力推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，提高管理規(guī)范化水平，這是同重復(fù)性的生產(chǎn)作業(yè)活動相適應(yīng)的。（2）健全例會制度，主要是生產(chǎn)例會制度。（3）跨部門直接溝通。第20頁/共56頁橫向的組織管控——專業(yè)的搭接協(xié)調(diào) 專業(yè)的搭接協(xié)調(diào)設(shè)置也是一個重要的組成部分。所謂專業(yè)搭接協(xié)調(diào)設(shè)置，就是在設(shè)計各功能單位的責(zé)任制時，對各項專業(yè)功能的結(jié)合及邊界處，有意識地安排一些必要的重疊與交叉，以保證必要的協(xié)作與銜接。第21頁/共56頁橫向的組織管控——專業(yè)的搭接協(xié)調(diào) 實行專業(yè)搭接協(xié)調(diào)設(shè)置，是對傳統(tǒng)的責(zé)任制的完善和改進(jìn)。傳統(tǒng)的單位和個人責(zé)任制，在指導(dǎo)思想上強(qiáng)調(diào)劃清單位之間和個人之間的責(zé)權(quán)界限和分工交接點。但是由于單位之間的聯(lián)系緊密而復(fù)雜，工作情況又經(jīng)常變化和發(fā)展，因此在實踐中責(zé)任制的責(zé)任往往劃分不清，造成橫向協(xié)調(diào)問題。第22頁/共56頁橫向的組織管控的補(bǔ)充方式 當(dāng)然，我們還可以在原有的職能制為主的人力資源構(gòu)建方式上疊加一些專門的橫向協(xié)調(diào)的職位或者部門。以項目小組或者項目經(jīng)理的形式，將有職能的分屬于各個不同部門的人員融合到一起。當(dāng)然在選任橫向協(xié)調(diào)職位的時候，常常要強(qiáng)調(diào)職位擔(dān)當(dāng)者的人際能力。它靠的是一種人與人之間的溝通和交流來完成任務(wù)，而不是純粹的命令。第23頁/共56頁橫向協(xié)調(diào)體系的成功案例橫向的協(xié)調(diào)體系雖然并不能為集團(tuán)公司管控提供最終解決，卻能解決總部控制下屬企業(yè)的實際操作難題，維護(hù)集團(tuán)化價值。 80年代“世界電器巨人”ABB公司管理模式的轉(zhuǎn)變可見一斑。第24頁/共56頁橫向協(xié)調(diào)體系的成功案例（續(xù)）當(dāng)時的電力行業(yè)中，每一家企業(yè)都試圖滿足客戶對所有產(chǎn)品的需求，這同時也意味著沒有一家企業(yè)能夠從事自己最擅長的業(yè)務(wù)，并從這些業(yè)務(wù)中獲得相當(dāng)?shù)睦麧?。每個分公司或子公司都沒有把注意力集中在一種業(yè)務(wù)上面，而是一個真正的“萬金油”。第25頁/共56頁橫向協(xié)調(diào)體系的成功案例（續(xù)）ABB公司的主管珀西巴尼維克是這樣制定全球的專家網(wǎng)絡(luò)的，ABB通過收購歐洲和世界上較小的重型設(shè)備制造公司，重新確定下屬機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)范圍，讓它們專業(yè)化，做自己最擅長的業(yè)務(wù)。ABB網(wǎng)絡(luò)中的全體成員可以提供客戶需要的絕大部分產(chǎn)品和服務(wù)。第26頁/共56頁橫向協(xié)調(diào)體系的成功案例（續(xù)）ABB公司的主管珀西巴尼維克是這樣制定全球的專家網(wǎng)絡(luò)的，ABB通過收購歐洲和世界上較小的重型設(shè)備制造公司，重新確定下屬機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)范圍，讓它們專業(yè)化，做自己最擅長的業(yè)務(wù)。ABB網(wǎng)絡(luò)中的全體成員可以提供客戶需要的絕大部分產(chǎn)品和服務(wù)。第27頁/共56頁橫向協(xié)調(diào)體系的成功案例（續(xù)）每個網(wǎng)絡(luò)成員可以專門生產(chǎn)它最擅長的產(chǎn)品，并放棄不能贏利的業(yè)務(wù)，然后在自己的領(lǐng)域取得最強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，即最低的成本、最高的質(zhì)量、最快的反應(yīng)。當(dāng)ABB的一個地方分支機(jī)構(gòu)不能生產(chǎn)某一客戶需要的產(chǎn)品時，可以從專門生產(chǎn)這種產(chǎn)品的另一個ABB成員那里得到。第28頁/共56頁橫向協(xié)調(diào)體系的成功案例分析專業(yè)化模式使ABB通過降低成本恢復(fù)了贏利，而且還使ABB的分支機(jī)構(gòu)以新的方式實現(xiàn)了產(chǎn)品的差別化。這些分支機(jī)構(gòu)可以通過采購方式以較低成本制造產(chǎn)品；提供迅速而又可靠的服務(wù)；為當(dāng)?shù)貛砭蜆I(yè)機(jī)會；供應(yīng)最好的產(chǎn)品；充分利用ABB的品牌并從中受益。第29頁/共56頁橫向協(xié)調(diào)體系的成功案例分析（續(xù)）ABB公司在全球的產(chǎn)業(yè)鏈中，每一個國家都采取矩陣式結(jié)構(gòu)，將公司按區(qū)域和業(yè)務(wù)維度劃分。各國本土的經(jīng)理負(fù)責(zé)自行開發(fā)新產(chǎn)品，開發(fā)市場與政府攻關(guān)，而業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)全球的產(chǎn)品戰(zhàn)略決策。這樣做既保證了公司產(chǎn)品的本土化特點，又保證規(guī)模效應(yīng)和技術(shù)的領(lǐng)先性。第30頁/共56頁如何面對與上司看法的沖突

合理的堅持，而不是一味地堅持。

間接地溝通比直接溝通有效。

為上司制造面子，不能里子、面子盡失。

工作沖突與感情沖突渾然不同。

善用肢體語言，避免口角。第31頁/共56頁步驟6.1部署升遷

你的部屬小范，表現(xiàn)至為優(yōu)秀，原本去年你就打算給予升遷。不料，你的上司當(dāng)時駁回，理由是年資太淺不符合公司升遷〖至少年資〗的規(guī)定，而指示你，緩一年再議。一年來，小范的工作表現(xiàn)仍十分優(yōu)秀，唯獨喜歡在辦公室抽煙，你的上司已不只一次告訴你，希望辦公室不要再有同仁抽煙，而你卻忘記向同仁傳達(dá)此事。不巧是，上司前一陣子，撞見小范抽煙，聽說當(dāng)時臉色很不好看。這次升遷建議案，你已決定推薦小范。一大早，上司打電話給你，表示要與你談小范升遷案，你如何與上司討論？A、先承認(rèn)自己忘記傳達(dá)辦公室禁煙之事，并說明小范是在不知情下抽煙，情有可原，但工作表現(xiàn)的確十分優(yōu)秀。B、先不提抽煙之事，只表示今年小范如未升遷，你將至感遺憾。C、向上司表示，小范抽煙之事，并不足以影響他的升遷，并加以說明作風(fēng)的工作表現(xiàn)。D、先不提抽煙之事，只說明小范的工作表現(xiàn)，以爭取上司同意。第32頁/共56頁步驟6.2名至實歸

你的上司對小范抽煙之事，的確有點不悅，但他更指出小范在做人處事方面若干缺失，他表示，如果小范沒有這些缺失，那他的升遷絕對是名至實歸。面對上司此一說法，你會：A、告訴上司，不能因小范一些缺失而喪失他升遷的機(jī)會。B、針對上司指出小范的缺失之處，加以解釋，并請上司同意升遷。C、更具體地指出小范表現(xiàn)杰出的地方，并請上司同意升遷。D、請求上司對小范升遷案做出明確的決定。第33頁/共56頁步驟6.3大打折扣

上司盡管核批了小范的升遷案，但卻比你原先的建議，打了不少折扣（如：你建議升六級，卻只升一級），當(dāng)上司告訴你此一決定時，你會：A、表示失望，并透露你無法面對小范的苦衷。B、表示失望，并建議上司捐棄成見，重新考慮。C、表示接受，謝謝上司的協(xié)助。D、表示失望，并詢問上司考慮的觀點。第34頁/共56頁〖管理實戰(zhàn)訓(xùn)練－向上管理〗教戰(zhàn)守策7、主管應(yīng)如何「代理上司的職務(wù)」？第35頁/共56頁如何代理上司的職務(wù)

聰明的上司利用職務(wù)代理觀察部屬。

任何決策問題解決均需事后立即稟告上司。

代理職務(wù)是代理上司的「責(zé)任」，而不是「權(quán)力」。

蕭規(guī)曹隨是代理上司職務(wù)的做事原則。

職務(wù)代理過與不及，均屬不當(dāng)；分寸拿捏，全賴與上司默契。第36頁/共56頁步驟7.1職務(wù)代理

前陣子，你的上司出差，指派你為職務(wù)代理人。而在代理期間你參加某項部門協(xié)調(diào)會議，在會中你遭遇了一個緊急又重要的情況，與會的主管均希望你的部門能立即承諾配合事項。你一時無法與上司聯(lián)絡(luò)上，只好打電話給部門內(nèi)與此事有關(guān)的同級主管商量。他表示，此事盡管屆時仍有困難，但原則上是可行的。上司出差返回的當(dāng)天，他從這項會議記錄上知悉此事，立刻找你詢問，為何做出如此決定？你會：A、讓上司了解，當(dāng)時的情況與你的決定的過程。B、為你未能在上司出差返回后立即報告，向他表示歉意。C、詢問上司，你所做的決定有不對或不妥的地方為何？D、向上司說明，你未能及時向上司報告的原因。第37頁/共56頁步驟7.2成敗責(zé)任

上司對你的解釋似乎仍不甚諒解。他表示：這部門由他負(fù)成敗之責(zé)，你如此輕率做出承諾，我們有可能做到嗎？此時，你會：A、建議上司，找承辦此業(yè)務(wù)之同級主管了解此一事件。B、進(jìn)一步詢問上司的觀點，并向上司提出建議。C、向上司說明，你愿為此一決定，負(fù)完全的責(zé)任。D、向上司分析，你所做的承諾，可行性相當(dāng)高的原因。第38頁/共56頁步驟7.3前車之鑒

又隔了一陣子，某天上司有事無法參加例行的干部會議，他仍指派你代表出席?；谏洗问录阌跁罅⒖滔蛩麍蟾?，不料，經(jīng)過還不到五分鐘，上司打斷你的話，他說：一個例行會議，你有必要如此瑣碎地報告嗎？此時，你會：A、以上次事件為例，向上司說明的確有必要讓他更明白。B、只就最重要的一、二件事，簡單扼要地向上司報告。C、停止報告，并請上司等看完會議記錄后，有何問題，屆時再說。D、告訴上司，你不會打擾很久，請上司耐心聽完。第39頁/共56頁〖管理實戰(zhàn)訓(xùn)練－向上管理〗教戰(zhàn)守策8、主管應(yīng)如何「給上司建議案或報告書」？第40頁/共56頁如何給上司建議案或報告書

首先應(yīng)分辨上司是「聽眾型」或是「閱讀型」。

考慮上司關(guān)切的重點，站在上司的角度。

事先溝通勝于事后溝通。

事緩則圓，急于說服上司反而一事無成、徒勞無功。

「備而不用、藏而非棄」是司空見慣的現(xiàn)象。第41頁/共56頁步驟8.1石沉大海

前陣子，你的上司要求你在一周內(nèi)針對改善工作效率提出建議書，你花費不少心血總算如期完成它。而今，距離你向上司提出建議書已超過半個多月，卻不見動靜，上司只字不提；你該如何處理？A、向上司了解，建議書只字不提，不見動靜的原因。B、向上司就建議書的內(nèi)容加以口頭說明，以爭取上司的支持。C、詢問上司，了解他對建議書的看法，并說服上司采用你的報告。D、詢問上司，了解他對建議書的看法，除非上司有所指示，否則不采取任何行動。第42頁/共56頁步驟8.2節(jié)約措施

頂頭上司看過你的這份建議書，并找你與你的上司一起討論此事。不料，他卻略帶指責(zé)的口吻表示，貴部門只光想花錢買設(shè)備來改善效率，卻沒有思考其他惠而不費的改善方案。此時，你如何面對？A、不動聲色,除非頂頭上司指名要你回答。B、向頂頭上司表示,你將重新依據(jù)指示提出建議書。C、向頂頭上司請示,具體改善方案的想法。D、向總經(jīng)理解釋,有好的設(shè)備才能改善工作效率。第43頁/共56頁步驟8.3早有預(yù)感

與頂頭上司結(jié)束此次會議后,上司向你表示，其實他早就有預(yù)感，頂頭上司會有如此的觀點，所以他一直遲遲不想提出此建議書，???。此時，你會：A、向上司表示，你將考慮頂頭上司的觀點，重新提出建議書。B、與上司討論，上司與頂頭上司的觀點差異之處。C、向上司詢問，為何不早點將他的預(yù)感提出。D、安慰上司，凡事只要盡力而為，問心無愧，不必太介意。第44頁/共56頁〖管理實戰(zhàn)訓(xùn)練－向上管理〗教戰(zhàn)守策9、主管應(yīng)如何「面對好大喜功的上司」？第45頁/共56頁如何面對好大喜功的上司

心中無我，上司領(lǐng)導(dǎo)有方，部屬自動自發(fā)。

功勞不是搶來的，是用讓來的。

考績明的是考苦勞，暗的是考功勞。

面子做給上司，里子你才全擁有。

功勞獨吞而不知分享的上司，設(shè)法離開他。第46頁/共56頁步驟9.1獎勵傳聞

最近你聽說，你的上司即將獲得一項令人矚目的獎勵，而這項獎勵的主要是針對你所草擬的一份對公司極有幫助的計劃，經(jīng)上司提出而獲得賞識；你更聽說，這次獎勵未包括你在內(nèi)。一大早，上司找你討論此一計劃執(zhí)行細(xì)節(jié)，你會：A、先了解，上司對此計劃執(zhí)行的看法。B、先詢問，上司對獎勵傳聞的看法。C、先表示，你期望上司能大力支持此一計劃。D、先表示，你對此計劃在執(zhí)行上會遭遇的一些困難。第47頁/共56頁步驟9.2表達(dá)感激

上司對你所提及之獎勵傳聞，并不予置評。但他卻向你表達(dá)感激之意，且他期勉你在執(zhí)行計劃時，應(yīng)再多費心血，絕不可失敗，面對上司，你會：A、告訴上司，此計劃在執(zhí)行過程中，你期望上司給予的激勵方式。B、告訴上司，此計劃或許可以達(dá)成，但是其中的一些困難，請上司協(xié)助。C、告訴上司，此計劃雖然困難重重，但一定設(shè)法完成。D、告訴上司，在此計劃中，有那些不可控制的因素，將影響計劃的預(yù)期成效。第48頁/共56頁步驟9.3進(jìn)度延誤

上司接受獎勵的傳聞變成事實，而你亦未被考慮在獎勵對象之內(nèi)。同時這項計劃執(zhí)行迄今已將月余，的確遭遇了諸多在規(guī)劃時無法預(yù)估的困難，因此，進(jìn)度延誤甚多。上司十分關(guān)心，找你討論此事。你會：A、請求上司給予更大力之援助,否則后果不堪設(shè)想。B、將延誤的原因告訴上司,并提出彌補(bǔ)措施之建議。C、向上司說明，進(jìn)度延誤系屬不可控制因素居多。D、向上司表示你的確已盡全力解決那些困難。第49頁/共56頁〖管理實戰(zhàn)訓(xùn)練－向上管理〗教戰(zhàn)守策10、主管應(yīng)如何「面對上司決策錯誤而導(dǎo)致?lián)p失」？第50頁/共56頁如何面對上司決策有誤而你卷入其中

要有為上司