神華公司績效考核體系優(yōu)化研究緒論,mba人力資源管理論文本篇論文目錄導航：【第1部分】【第2部分】神華公司績效考核體系優(yōu)化研究緒論【第3部分】【第4部分】【第5部分】【第6部分】【第7部分】第1章緒論1.1選題背景及研究意義1.1.1選題背景績效考核是提升企業(yè)管理水平，增加企業(yè)競爭力的一種重要手段，越來越遭到企業(yè)的青睞?？冃Э己说哪康氖桥囵B(yǎng)企業(yè)競爭力、打造高素質團隊，因而很多企業(yè)都已建立了各種各樣的績效考核制度。神華公司要想在競爭劇烈的環(huán)境中脫穎而出，不但要加強本身建設，而且要建立科學有效的績效考核體系，以此來提高企業(yè)水平，擁有更多的優(yōu)勢。神華公司作為煤炭企業(yè)屬于典型的非標準件機械制造行業(yè)，由于其行業(yè)的特性，其績效考核體系的設計不能完全仿照其他企業(yè)，因而必須結合神華公司的實際情況建立科學有效的績效考核體系。神華公司于2003年1月開場施行績效考核制度，在施行的經過中由于缺乏科學的管理體系，碰到了很多障礙，如其績效考核體系的施行不能與戰(zhàn)略目的進行有機的融合，同時神華公司也面臨著階段性發(fā)展的難題，如指標權重的設置不合理等問題。隨著神華公司的發(fā)展規(guī)模逐步擴大加上企業(yè)之間劇烈的競爭，一些舊績效考核形式已不再適應其規(guī)模和市場的競爭，現有的績效考核體系改良已迫在眉睫?；谝陨媳尘?，本文根據KPI理論以及擺幅置權法等管理理論并結合神華公司本身的發(fā)展階段為神華公司重新設計系統(tǒng)的、科學的、操作性強的改良方案，給出了詳細的施行流程，并設計了相應的配套保障措施，進而使神華公司進入穩(wěn)定良性的發(fā)展軌道。也為同類的非標準制造企業(yè)在績效考核制度改良的經過中提供一定的借鑒經歷體驗.1.1.2研究意義〔1〕本文在為不同層次的組織機構構建績效考核指標時采用了KPI績效考核指標法，指標權重確實定時采用了擺幅置權法，這些理論和方式方法能夠為相關的煤炭企業(yè)和能源企業(yè)提供一定的借鑒意義?！?〕新的績效考核體系能夠為相關企業(yè)確定員工合理的薪酬、職位的升遷、調動和培訓等人力資源決策提供借鑒意義?！?〕新的績效考核體系還能夠為相關企業(yè)制定人員配置計劃和生產任務分配等提供借鑒意義。1.2國內外研究動態(tài)1.2.1國外研究動態(tài)國外發(fā)達國家的資本市場發(fā)展比擬成熟，關于績效考核的研究比擬早，也比擬多，本文主要從績效考核方式方法和績效考核指標兩方面進行介紹?！?〕關于績效考核方式方法的相關研究美國學者伯恩斯和費拉賴根創(chuàng)立了關鍵事件法，該方式方法只記錄工作成敗的關鍵性事件，然后將關鍵性事件作為對員工考核根據[1].該方式方法要求做記錄一定要客觀真實，不僅有助于提高績效考核的效率性，而且能為績效面談提供根據。美國管理大師彼得。德魯克最先提出了目的管理的概念，其以為目的管理是一個全面的管理系統(tǒng)[2].目的管理以目的為導向，科學地把很多關鍵的管理活動結合起來，在員工的積極介入下來共同實現個人目的和企業(yè)目的的長足發(fā)展。此后，目的管理還結合了帕勒托原則〔20/80原則〕，不斷完善并構成了績效考評的一種很重要的方式方法，即關鍵績效指標法〔KeyPerformanceIndicator,KPI〕。哈fo教授羅伯特。S.卡普蘭〔Robert.S.Kaplan〕和大衛(wèi)。P.諾頓〔David.S.Norton〕1992年初次提出了平衡計分卡的概念。平衡計分卡作為一種新型績效管理體系包括四個方面，即財務、客戶、內部流程、學習與成長[3].該方式方法的優(yōu)點是將企業(yè)戰(zhàn)略目的轉化成為詳細、具體、可操作的評價指標體系，以企業(yè)經營發(fā)展戰(zhàn)略為導向，來指導業(yè)績考核系統(tǒng)。但也有一定的局限性：該方式方法對企業(yè)各方面的基礎管理要求比擬高，所以，平衡計分卡對那些剛剛成立或成立時間比擬短的企業(yè)在績效考核時并不適用。Michinsky〔1997〕指出：360度考核的主體是別人〔上司、下屬、同事等〕與自我考核，通過他們的評論意見，清楚自個的長處與短處，來到達提高自個的目的[4].該方式方法的優(yōu)點是能夠避免考評者的個人偏見，光環(huán)效應等現象。還能夠防止被考核者急功近利的行為。但是也有一定的缺乏：第一，考核繁瑣且成本高。第二，所有的員工既是考核者又是被考核者，因而考核前的培訓工作較難[5].Jeffery〔2018〕以為績效考核方式方法能夠劃分為基于員工特征、基于員工行為和基于員工工作結果三大類，這是從績效考核內容的角度進行劃分的[6].〔2〕關于績效考核指標的相關研究1991年Stewa提出了經濟增加值〔EVA〕指標，當時通過該指標來研究對企業(yè)績效會產生如何的影響[7].1994年ChrislopherMeyer提出了四原則的績效考核指標，他以為測評中心應起主導評價而且指標要具體表現出多職能部門價值[7].1.2.2國內研究動態(tài)〔1〕在績效考核方式方法和指標方面的研究盧錦、王文奎〔2008〕以中層管理者績效考核為研究對象從四個角度出發(fā)即關鍵指標、日常績效評價、例外績效事件和將來績效潛力，設計了基于KRIF形式的指標體系，全面反映了中層管理者績效的各主要相關層面和要素，深入具體表現出了中層管理者的工作特性和績效特點[8].張志紅〔2008〕以企業(yè)中層管理人為研究對象，提出要施行360度績效考核法，必須獲得企業(yè)高級管理層的重視，建立完善的考核體系和嚴謹規(guī)范的工作體系[9].朱偉明〔2018〕通過系統(tǒng)分析傳統(tǒng)管理控制和績效考核體系后以為，在選取考核指標和確定考核機會上都要進行動態(tài)分析，企業(yè)對不同層次和部門的考核都應該是動態(tài)的，最后都要統(tǒng)一到企業(yè)整體目的上來，所以企業(yè)需要開創(chuàng)建立動態(tài)的指標[10].〔2〕在績效考核與鼓勵方面的研究陳金釗〔2006〕以為在績效考核中薪酬制度的制定一定要科學才能激發(fā)員工的積極主動性，他提出能夠從思想觀念上鼓勵員工[11].樸春風〔2004〕以為薪酬的合理設計要以工作分析，制定崗位講明書為基礎[12].楊梅〔2018〕以為：得出績效考核結果之后，以此為基礎進行績效的分配，才能激發(fā)員工的積極性[13].王志云〔2018〕提出企業(yè)文化在員工績效方面能產生很大的鼓勵作用[14].〔3〕能源公司績效考核方面的研究王輝〔2008〕以沈陽油田為研究對象，運用平衡計分法和關鍵績效指標法來來設計新的績效考核體系，改變原有的不適應的考核體系[15].葛立群〔2008〕以河北建投新能源公司為例，研究了內部組織績效管理，以此來提高企業(yè)的發(fā)展能力和運營能力[16].王提〔2018〕以勝利油田粧西采油廠對研究對象，借鑒關鍵業(yè)績指標、360度績效考評等理論方式方法，制定出以采油廠發(fā)展戰(zhàn)略為導向的考評方式方法[17].宋磊〔2020〕研究A供電公司，將企業(yè)的發(fā)展目的和年度重點工作任務進行層層分解，以全體員工為考評對象，根據科學的考核流程和方式方法進行考核，最后將考核結果與員工個人績效工資和職業(yè)發(fā)展有機結合，以此來提高員工的工作積極性和主動性[18].張子豪〔2020〕以煤礦企業(yè)中層管理人員為研究對象，采用關鍵績效指標考核法考核，非業(yè)績指標以描繪敘述性指標為主，采用360度考核法考核[19].1.2.3評價與啟示由以上能夠看出，國內外關于績效考核的研究文獻數不勝數，但總結來看，還有一些缺乏，主要具體表現出在：〔1〕大多數文獻沒有根據企業(yè)的發(fā)展階段和特點建立一個動態(tài)的績效考核指標體系。因而，本研究擬采取KPI績效指標法結合動態(tài)考核指標構建不同層次的績效考核和易操作擺幅置權法確定指標的權重。〔2〕從當前的研究來看，自國外的績效考核理論引進以來，國內在煤炭行業(yè)的研究上獲得了宏大的突破，研究成果層層出新，為本文的研究提供了很大的借鑒。但從總體來看，并沒有將國外的考核理論進行吸收創(chuàng)新，沒有與我們國家企業(yè)的特點相結合，因而在實際中難免出現了各種各樣的施行障礙。所以，要想到達理想的施行效果就必須建立合適企業(yè)本身發(fā)展的績效考核體系，如從員工的工作特點和企業(yè)的發(fā)展目的出發(fā)。1.3主要內容及論文框架本文借鑒前人研究的理論成果，結合神華北公司現有績效考核現在狀況，提出問題，分析問題，并設計出新的績效考核方案。針對新的績效方案做好跟蹤調查，使績效考核方案具有很強的操作性，對缺乏的地方進行改良。詳細研究內容如下：第1章為緒論，闡述了本文的研究背景、研究意義、國內外研究現在狀況、主要內容、論文構造、研究方式方法及論文的特色和創(chuàng)新之處。第2章為績效考核的相關理論綜述。系統(tǒng)地介紹了本文所借鑒的相關理論，包括績效考核理論、關鍵績效指標〔KPI〕理論、擺幅置權法等。第3章介紹了神華公司績效考核現在狀況及原因分析。首先介紹了神華公司當前的考核現在狀況，然后運用問卷調查法找出神華公司績效考核體系當前存在的問題，并對存在的問題進行了總結，深切進入分析問題的存在的原因，為下文構建新的績效考核體系打下基礎。第4章是神華公司績效考核方案的重新設計，也是本文的核心章節(jié)。介紹了改良方案的目的任務、設計思路和原則。新的績效考核方案根據考核指標的提取、指標權重確實定、指標標準確實定、評價等級的劃分、考核主體的選擇、考核周期確實定、考核流程的施行和考核結果的運用，以此為步驟進行考核體系的逐一改良。第5章介紹了改良方案順利施行的配套措施以及局部施行的效果評價。在神華公司推行新的績效考核需要建立一系列的配套保障措施，最后對神華公司露天礦部門的施行效果進行了評價。第6章為總結與瞻望。本文的構造框架如此圖1.1:【1】1.4研究方式方法〔1〕文獻研究法。通過閱讀國內外關于績效考核的文獻，對績效考核的相關理論、指標、方式方法進行梳理和總結，借鑒前人的研究模型并結合神華公司所處的發(fā)展階段對模型進行吸收創(chuàng)新，為下文打下理論基礎。〔2〕問卷調查法。通過對神華公司的職能部門和各級人員分層抽樣，發(fā)放問卷和實際訪談，了解神華公司當前的績效考核體系存在的問題，為改良方案提供根據?！?〕案例研究法。以神華公司的實際績效考核為出發(fā)點進行研究，深切進入分析其存在的問題，針對性的提出改良方案，進而為神華公司進行績