—中船重工七一0研究所

人力資源管理診療匯報(bào)

(第一期)五月人力資源管理診斷報(bào)告第1頁(yè)項(xiàng)目進(jìn)程第1-2天04/09-04/10第3－5天04/11-04/14第6-7天04/15-12/16第8-11天04/17-04/19項(xiàng)目開(kāi)啟資料搜集內(nèi)部研討勾畫(huà)組織框架及業(yè)務(wù)流程內(nèi)部研討問(wèn)卷設(shè)計(jì)第二階段訪談?dòng)?jì)劃崗位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)培訓(xùn)、關(guān)鍵崗位編寫(xiě)匯報(bào)修改、匯報(bào)確定下階段計(jì)劃訪談階段七一0所概況介紹：1次高管訪談：7人次中層訪談：25人次專(zhuān)題訪談：30人次電話訪談：12人次共計(jì)：74人次撰寫(xiě)匯報(bào)高層問(wèn)卷匯報(bào)：1人次補(bǔ)訪：18人次共計(jì)：19人次匯報(bào)第21－23天29/04-05/01第二階段訪談診療匯報(bào)框架問(wèn)卷發(fā)放內(nèi)部研討第12-20天04/20-04/28撰寫(xiě)匯報(bào)補(bǔ)訪問(wèn)卷分析崗位調(diào)查崗位說(shuō)明書(shū)開(kāi)啟第一階段訪談資料搜集整理高層初步匯報(bào)調(diào)查問(wèn)卷有效問(wèn)卷：381份人力資源管理診斷報(bào)告第2頁(yè)導(dǎo)讀思緒與提議人力資源組織戰(zhàn)略現(xiàn)實(shí)狀況概述薪酬與激勵(lì)考評(píng)員工發(fā)展組織結(jié)構(gòu)組織運(yùn)行價(jià)值評(píng)價(jià)體系激勵(lì)考評(píng)人力資源管理診斷報(bào)告第3頁(yè)七一0所建所四十多年來(lái)，為國(guó)家立下汗馬功勞，同時(shí)在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)成為最具實(shí)力科研院所歷史沿革輝煌結(jié)果雄厚實(shí)力人力資源管理診斷報(bào)告第4頁(yè)外部改變內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)構(gòu)建“高科技當(dāng)代企業(yè)”——七一0所未來(lái)發(fā)展航標(biāo)高層管理者戰(zhàn)略眼光、事業(yè)心、責(zé)任心和企業(yè)家精神行業(yè)內(nèi)豐富技術(shù)資源優(yōu)異科研人員先進(jìn)專(zhuān)有科研設(shè)備國(guó)家體制改革深入軍品未來(lái)發(fā)展預(yù)期不明中國(guó)入世，競(jìng)爭(zhēng)加劇當(dāng)代高科技企業(yè)軍工科研院所資料起源：訪談、問(wèn)卷調(diào)查人力資源管理診斷報(bào)告第5頁(yè)業(yè)務(wù)、資源以及組織組成七一0所戰(zhàn)略基礎(chǔ)出眾戰(zhàn)略都有一個(gè)共同不朽邏輯，主要包含以下幾個(gè)原因：企業(yè)戰(zhàn)略三角形中每個(gè)項(xiàng)目都要品質(zhì)過(guò)硬；各組成要素高度協(xié)同運(yùn)作；要素組成整體適應(yīng)不停演變外部環(huán)境。遠(yuǎn)景目標(biāo)與目標(biāo)資源業(yè)務(wù)組織戰(zhàn)略基礎(chǔ)在以下三方面：業(yè)務(wù)：包含關(guān)鍵業(yè)務(wù)和輔助業(yè)務(wù)資源：包含人力資源、財(cái)務(wù)資源、實(shí)物資源和無(wú)形資源組織：包含組織結(jié)構(gòu)和組織運(yùn)行人力資源管理診斷報(bào)告第6頁(yè)七一0所審時(shí)度勢(shì)，提出了發(fā)展遠(yuǎn)景和務(wù)實(shí)“十五”規(guī)劃目標(biāo)，但作為全所行動(dòng)綱領(lǐng)員工在思想觀念上還有一個(gè)了解和接收過(guò)程七一0所遠(yuǎn)景：建立高科技當(dāng)代企業(yè)，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，回報(bào)國(guó)家親人。“十五”規(guī)劃經(jīng)濟(jì)收入目標(biāo)：十五末年總收入超出2.6億，爭(zhēng)取3.5億，骨干年均收入5萬(wàn)元，關(guān)鍵骨干10萬(wàn)元。近50%員工認(rèn)為“十五”規(guī)劃務(wù)實(shí)近40%員工對(duì)“十五”規(guī)劃處于了解狀態(tài)，與工作結(jié)合不緊密資料起源：調(diào)查問(wèn)卷、十五規(guī)劃人力資源管理診斷報(bào)告第7頁(yè)一個(gè)企業(yè)要維持或發(fā)展，需要擁有三層面業(yè)務(wù)價(jià)值時(shí)間第一層面拓展和守衛(wèi)現(xiàn)有關(guān)鍵業(yè)務(wù)第二層面開(kāi)展新興業(yè)務(wù)第三層面開(kāi)創(chuàng)未來(lái)業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)衡量標(biāo)準(zhǔn)利潤(rùn)投資資本回報(bào)銷(xiāo)售收入凈現(xiàn)值選擇方向價(jià)值關(guān)鍵成功原因集中于業(yè)績(jī)營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境未來(lái)業(yè)務(wù)中地位員工業(yè)務(wù)維持者建立業(yè)務(wù)者思索者與探索者能力本身?yè)碛型暾芰A(chǔ)能夠整合或自己發(fā)展需要能力能力要求可能不十分清楚激勵(lì)理念以財(cái)務(wù)方面為主以里程碑為主以行為和詳細(xì)工作為主人力資源管理診斷報(bào)告第8頁(yè)軍品是七一0所關(guān)鍵業(yè)務(wù)，作為第一層面業(yè)務(wù)因?yàn)閮?nèi)部管理很多問(wèn)題降低了利潤(rùn)貢獻(xiàn)軍品管理存在很多問(wèn)題：外購(gòu)?fù)鈪f(xié)成本控制不力設(shè)計(jì)人員成本意識(shí)淡薄項(xiàng)目管理體系不完善項(xiàng)目核實(shí)制度執(zhí)行不嚴(yán)格項(xiàng)目其它費(fèi)用較高資料起源：財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，訪談員工認(rèn)為“項(xiàng)目管理中成本控制”是軍品最應(yīng)加強(qiáng)方面人力資源管理診斷報(bào)告第9頁(yè)軍品市場(chǎng)已由增加期轉(zhuǎn)入維持期，項(xiàng)目爭(zhēng)取是提升軍品業(yè)績(jī)關(guān)鍵項(xiàng)目爭(zhēng)?。喉?xiàng)目爭(zhēng)取伎倆和機(jī)制不靈活所室權(quán)責(zé)不明確激勵(lì)辦法不明確預(yù)研投入不足項(xiàng)目信息搜集和公關(guān)步驟微弱一些員工認(rèn)為軍品市場(chǎng)還有三年好日子資料起源：財(cái)務(wù)資料、訪談人力資源管理診斷報(bào)告第10頁(yè)作為軍品業(yè)務(wù)維持者研發(fā)人員，存在結(jié)構(gòu)失衡和主動(dòng)性不高問(wèn)題高層次科研人才大部分退休年輕骨干還未成長(zhǎng)起來(lái)有技術(shù)能力較強(qiáng)部分轉(zhuǎn)到管理崗位部分有培養(yǎng)前途科技人員流失科研人員結(jié)構(gòu)失衡激勵(lì)伎倆匱乏薪酬分配不合理能力沒(méi)有得到發(fā)揮晉級(jí)空間小，晉升機(jī)會(huì)少培訓(xùn)機(jī)會(huì)少科技人員主動(dòng)性不高軍品業(yè)績(jī)難以深入拓展和提升資料起源：訪談缺乏總師級(jí)高層次科研人才人力資源管理診斷報(bào)告第11頁(yè)民品作為第二層面業(yè)務(wù)，應(yīng)重視銷(xiāo)售收入快速增加，但當(dāng)前民品收入趨于穩(wěn)定，而且收入結(jié)構(gòu)中對(duì)外收入占比重較低資料起源：所內(nèi)部資料近五年總收入保持在6000萬(wàn)左右，基本沒(méi)有增加。在民品收入結(jié)構(gòu)中，內(nèi)部交易占到了28%，108室和綜合開(kāi)發(fā)室占了46%份額，所本部對(duì)外收入僅占25%。而且近三年對(duì)外收入不但沒(méi)有增加，而且略有下降。人力資源管理診斷報(bào)告第12頁(yè)民品對(duì)外創(chuàng)收能力不強(qiáng)原因源于多個(gè)方面營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境不充分：即使風(fēng)險(xiǎn)基金為民品發(fā)展創(chuàng)造了一定條件，不過(guò)配套扶持政策還不充分，管理體系還不順暢建立業(yè)務(wù)者團(tuán)體不強(qiáng)：即使科研人員按軍、民品業(yè)務(wù)進(jìn)行了分離，但調(diào)查表明多數(shù)科研人員存在重軍輕民思想，另首先，缺乏既懂技術(shù)又有市場(chǎng)開(kāi)拓能力復(fù)合型人才能力整合和能力開(kāi)發(fā)不足：當(dāng)前已經(jīng)對(duì)民品科研技術(shù)能力進(jìn)行了整合，但市場(chǎng)開(kāi)拓和市場(chǎng)運(yùn)作能力是制約民品發(fā)展瓶頸無(wú)關(guān)鍵主導(dǎo)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品：當(dāng)前組建科技企業(yè)是推進(jìn)民品發(fā)展里程碑，但業(yè)務(wù)離散，沒(méi)有形成產(chǎn)業(yè)化和規(guī)?；P(guān)鍵業(yè)務(wù)和產(chǎn)品原因人力資源管理診斷報(bào)告第13頁(yè)民品擔(dān)負(fù)著實(shí)現(xiàn)“十五”重?fù)?dān)，促進(jìn)民品跨越式發(fā)展是七一0所當(dāng)務(wù)之急年總收入未來(lái)發(fā)展軍品民品7000萬(wàn)1.6億除101室和109室以外，其它各室民品依靠軍品發(fā)展，實(shí)際上各室在利用民品優(yōu)惠政策做軍品，對(duì)民品發(fā)展重視不夠：值得注意是，109室也在向橫向軍品轉(zhuǎn)移，101室處于艱難經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，按當(dāng)前發(fā)展模式，民品發(fā)展目標(biāo)極難實(shí)現(xiàn)，必須基于軍品在技術(shù)方面關(guān)鍵能力，主動(dòng)探索在民品業(yè)務(wù)領(lǐng)域相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)，強(qiáng)化營(yíng)銷(xiāo)力量，重兵投入，實(shí)現(xiàn)民品跨越式發(fā)展。資料起源：“十五”規(guī)劃、訪談人力資源管理診斷報(bào)告第14頁(yè)資源不合理配用、獨(dú)占性和管理不善嚴(yán)重弱化了資源對(duì)戰(zhàn)略支持人力資源技術(shù)資源實(shí)物資源部分技術(shù)人員做出成績(jī)便到管理崗位，造成高層次技術(shù)人才缺乏；各室各自為政，缺乏內(nèi)部人員流動(dòng)機(jī)制，相同專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員極少有機(jī)會(huì)相互學(xué)習(xí)和協(xié)力工作。技術(shù)資源和信息資料散在各室，難以到達(dá)共享，造成重復(fù)開(kāi)發(fā)，浪費(fèi)了人力、物力和財(cái)力，降低了研發(fā)效率實(shí)物資源管理不善，賬實(shí)不符，造成資源浪費(fèi)嚴(yán)重；另首先，各室之間實(shí)物資源不能共享，造成重復(fù)購(gòu)置和資產(chǎn)閑置。資料起源：訪談財(cái)務(wù)資源財(cái)務(wù)預(yù)算缺乏剛性，使預(yù)算形同虛設(shè)，對(duì)各部門(mén)費(fèi)用失去控制作用，造成財(cái)務(wù)資源浪費(fèi)。人力資源管理診斷報(bào)告第15頁(yè)導(dǎo)讀思緒與提議人力資源組織戰(zhàn)略現(xiàn)實(shí)狀況概述薪酬與激勵(lì)考評(píng)員工發(fā)展組織結(jié)構(gòu)組織運(yùn)行價(jià)值評(píng)價(jià)體系激勵(lì)考評(píng)人力資源管理診斷報(bào)告第16頁(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)主要確保職能設(shè)計(jì)管理幅度及層次劃分集權(quán)與分權(quán)關(guān)系實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作以及彼此之間百分比和關(guān)系管理層次組成及管理者所管理人數(shù)要求各層次之間關(guān)系，即職責(zé)權(quán)限分工組織結(jié)構(gòu)又可稱(chēng)為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是員工在職、責(zé)、權(quán)方面結(jié)構(gòu)體系，是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)一個(gè)伎倆。組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)是員工分工協(xié)作體系。遠(yuǎn)景目標(biāo)與目標(biāo)資源業(yè)務(wù)

組織人力資源管理診斷報(bào)告第17頁(yè)副所長(zhǎng)條件保障處開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)處所長(zhǎng)副所長(zhǎng)價(jià)格辦規(guī)劃組生產(chǎn)處科技處所辦人力資源部財(cái)務(wù)處質(zhì)量技安處保衛(wèi)處宣傳處紀(jì)監(jiān)審處工會(huì)辦離退處副書(shū)記七一0所組織機(jī)構(gòu)為直線職能制，尚能對(duì)當(dāng)前業(yè)務(wù)進(jìn)行支持組織設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)包含任務(wù)目標(biāo)明確、精干高效、分工協(xié)作、統(tǒng)一指揮、執(zhí)行監(jiān)督相結(jié)合、責(zé)權(quán)利相結(jié)合、合理有效管理幅度、集分權(quán)相結(jié)合、穩(wěn)定適應(yīng)相結(jié)合。七一0所當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)基本采取直線職能式。當(dāng)前七一0所指揮鏈及決議鏈較為清楚，研發(fā)任務(wù)基本能順利完成，表明組織結(jié)構(gòu)基本合理。職能層業(yè)務(wù)層決議層101室102室103室105室104室107室109室基本能支持當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展需要，但不能對(duì)實(shí)現(xiàn)七一0所戰(zhàn)略進(jìn)行有利支持資料起源：訪談、所內(nèi)部資料副所長(zhǎng)人力資源管理診斷報(bào)告第18頁(yè)當(dāng)前七一0所同時(shí)存在專(zhuān)業(yè)化分工過(guò)粗及過(guò)細(xì)兩種現(xiàn)象，影響了組織效率提升職能專(zhuān)業(yè)化作用：明確部門(mén)及職責(zé)，提升管理效率職能專(zhuān)業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)：依據(jù)業(yè)務(wù)特征，梳理各項(xiàng)職能，在確保協(xié)調(diào)順暢前提下設(shè)置專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)，并保持動(dòng)態(tài)調(diào)整，增強(qiáng)部門(mén)活力職能專(zhuān)業(yè)化程度：職能專(zhuān)業(yè)化程度不能超出一定程度（分工正效應(yīng)大于負(fù)效應(yīng)），不然一項(xiàng)工作將由過(guò)多崗位及部門(mén)完成，造成業(yè)務(wù)周期延長(zhǎng)及協(xié)調(diào)工作增加，機(jī)構(gòu)臃腫，成本增加，效率降低。管理效率分工程度細(xì)高最優(yōu)點(diǎn)沒(méi)有職能專(zhuān)業(yè)化（過(guò)粗）會(huì)議由各室單獨(dú)主辦各室都有單獨(dú)資料室外協(xié)協(xié)議談判由各室專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員自己負(fù)責(zé)專(zhuān)業(yè)化分工過(guò)細(xì)本應(yīng)由一個(gè)崗位完成任務(wù)被人為分為兩個(gè)以上崗位來(lái)完成，如科技處為每個(gè)室設(shè)置一個(gè)對(duì)口管理崗位；離退休處書(shū)記及處長(zhǎng)崗位分設(shè)。中層對(duì)應(yīng)由一個(gè)部門(mén)負(fù)擔(dān)任務(wù)被人為分隔開(kāi)看法資料起源：訪談、問(wèn)卷調(diào)查人力資源管理診斷報(bào)告第19頁(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作財(cái)務(wù)審計(jì)稅務(wù)會(huì)計(jì)投資項(xiàng)目成本控制企業(yè)資金供需預(yù)測(cè)調(diào)度資金資金使用分析監(jiān)督資金使用調(diào)查投資環(huán)境制訂投資匯報(bào)分析投資效益投資事項(xiàng)處理投資方向預(yù)測(cè)制訂會(huì)計(jì)制度調(diào)整內(nèi)部利潤(rùn)合并報(bào)表會(huì)計(jì)分析考評(píng)經(jīng)濟(jì)效益稅法分析掌握交稅納稅稅務(wù)效益分析稅務(wù)事項(xiàng)處理財(cái)務(wù)審計(jì)預(yù)算審計(jì)投資審計(jì)會(huì)計(jì)審計(jì)稅務(wù)審計(jì)財(cái)務(wù)管理應(yīng)含有主要職能及當(dāng)前缺瀆職能尚需加強(qiáng)職能基本能滿(mǎn)足企業(yè)要求職能基本沒(méi)有職能投資后評(píng)價(jià)稅務(wù)策劃人力資源管理診斷報(bào)告第20頁(yè)財(cái)務(wù)處設(shè)置結(jié)算中心，對(duì)每個(gè)研究室均經(jīng)過(guò)獨(dú)立賬目進(jìn)行核實(shí)，增大了工作量，但并沒(méi)有到達(dá)控制成本目標(biāo)問(wèn)題增加了會(huì)計(jì)人員無(wú)效勞動(dòng)。內(nèi)部憑證過(guò)多，人為將業(yè)務(wù)流程復(fù)雜化。增多了崗位，增加了人員成本及其它支出。沒(méi)有真正起到控制成本目標(biāo)，研究室赤字仍不停增加，也沒(méi)有提供更多有用會(huì)計(jì)信息。當(dāng)前現(xiàn)實(shí)狀況財(cái)務(wù)處當(dāng)前設(shè)置結(jié)算中心，而且每個(gè)研究室均設(shè)置一個(gè)賬號(hào)。每個(gè)研究室平時(shí)單獨(dú)核實(shí)，賬戶(hù)資金余額不足時(shí)，所里以貸款形式劃撥資金，以到達(dá)控制成本目標(biāo)。期末經(jīng)過(guò)合并各研究室報(bào)表形成全所報(bào)表。研究室發(fā)生每筆業(yè)務(wù)對(duì)各研究室單獨(dú)核實(shí)期末所進(jìn)行合并報(bào)表處理期末形成單獨(dú)各研究室報(bào)表形成全所報(bào)表研究室發(fā)生每筆業(yè)務(wù)形成全所報(bào)表全所統(tǒng)一電算化增大工作量?jī)?yōu)化資料起源：訪談、所內(nèi)部資料提議取消內(nèi)部結(jié)算中心，合理制訂預(yù)算，強(qiáng)化預(yù)算事前和事中控制職能人力資源管理診斷報(bào)告第21頁(yè)“官多兵少”造成多數(shù)中層管理人員“有職無(wú)權(quán)”，不能充分發(fā)揮應(yīng)有作用，使一些職位形同虛設(shè)管理標(biāo)準(zhǔn)：管理者管理幅度普通不宜少于2人，不然職位形同虛設(shè)。管理幅度是指一個(gè)管理者能夠有效地指揮下屬人數(shù)。過(guò)小管理幅度造成組織層次增加，成本增加，效率降低?，F(xiàn)實(shí)狀況：當(dāng)前七一0所縱向管理小層次分工過(guò)細(xì)，協(xié)調(diào)成本加大，降低了工作效率。副職相對(duì)較多使部門(mén)內(nèi)職責(zé)難以劃清，對(duì)下輕易造成多頭指揮。七一0全部些職能部門(mén)中存在管理者管理幅度少于2人現(xiàn)象，尤其是生產(chǎn)處、價(jià)格辦、經(jīng)營(yíng)處。生產(chǎn)處處長(zhǎng)兩個(gè)副處長(zhǎng)副主任一名科員價(jià)格辦主任三名科員經(jīng)營(yíng)處處長(zhǎng)資料起源：訪談二名科員副處長(zhǎng)人力資源管理診斷報(bào)告第22頁(yè)中層管理人員授權(quán)不充分，影響了中層工作主動(dòng)性發(fā)揮高層過(guò)多陷于事務(wù)工作，中層人員主動(dòng)性不高，主動(dòng)性不能發(fā)揮中層領(lǐng)導(dǎo)潛能發(fā)揮不足在訪談中有中層領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)：“當(dāng)前中層領(lǐng)導(dǎo)是大頭兵”。中層領(lǐng)導(dǎo)中有近二分之一人認(rèn)為自己能力只發(fā)揮一部分中層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為授權(quán)不足占50%有49%中層認(rèn)為高層過(guò)多陷入事務(wù)性工作，已經(jīng)影響了中層工作主動(dòng)性發(fā)揮；只有17%中層認(rèn)為高層領(lǐng)導(dǎo)基本沒(méi)有陷入事務(wù)性工作影響了中層工作主動(dòng)性有時(shí)發(fā)生基本沒(méi)有資料起源：訪談、問(wèn)卷調(diào)查人力資源管理診斷報(bào)告第23頁(yè)七一0所中層干部碰到跨級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象較為嚴(yán)重，影響了組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)跨級(jí)指揮及多頭領(lǐng)導(dǎo)使企業(yè)正常指揮鏈被破壞。七一0所中層在工作中碰到跨級(jí)指揮及多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象較為嚴(yán)重，這種情況影響了七一0所組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)。條保處由一名副處長(zhǎng)管理基建工作，副處長(zhǎng)由所長(zhǎng)直接領(lǐng)導(dǎo)，這種情況輕易造成跨級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。中層管理人員碰到高層領(lǐng)導(dǎo)跨過(guò)其直接上級(jí)直接布置任務(wù)情況較多中層干部碰到多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)同時(shí)布置任務(wù)情況較多資料起源：訪談、問(wèn)卷調(diào)查人力資源管理診斷報(bào)告第24頁(yè)在“大所小室”和“小所大室”問(wèn)題上機(jī)關(guān)人員和研發(fā)人員觀點(diǎn)截然相反從權(quán)責(zé)劃分表象看，所權(quán)力大，但因?yàn)檐娖费邪l(fā)業(yè)務(wù)性質(zhì)及業(yè)務(wù)流程實(shí)際情況造成所室權(quán)責(zé)不對(duì)等，造成所級(jí)責(zé)任大而權(quán)力小。機(jī)關(guān)人員認(rèn)為室權(quán)力過(guò)大，自由度大，缺乏必要約束，是“封疆大吏”研發(fā)人員認(rèn)為所權(quán)力大，利益大而責(zé)任小，對(duì)室業(yè)務(wù)干涉過(guò)多，影響了業(yè)務(wù)開(kāi)展資料起源：?jiǎn)柧碚{(diào)查人力資源管理診斷報(bào)告第25頁(yè)研究室定位不明確權(quán)利責(zé)任考評(píng)重點(diǎn)710所現(xiàn)實(shí)狀況成本中心對(duì)原材料、勞動(dòng)力、資金和技術(shù)等作業(yè)決議權(quán)，而不含有對(duì)外經(jīng)營(yíng)權(quán)生產(chǎn)一定量產(chǎn)品成本控制在一定范圍內(nèi)支出考評(píng)預(yù)算執(zhí)行情況是經(jīng)典成本中心考評(píng)指標(biāo)費(fèi)用中心對(duì)勞動(dòng)力、資金和技術(shù)等作業(yè)決議權(quán)，而不含有對(duì)外經(jīng)營(yíng)權(quán)滿(mǎn)足組織提出要求效果及支出對(duì)科研生產(chǎn)、軍品市場(chǎng)發(fā)展與經(jīng)營(yíng)、技術(shù)創(chuàng)新、人力資源開(kāi)發(fā)使用情況等是經(jīng)典費(fèi)用中心考評(píng)指標(biāo)利潤(rùn)中心對(duì)原材料、勞動(dòng)力、資金和技術(shù)等作業(yè)決議權(quán)，而且含有對(duì)外經(jīng)營(yíng)權(quán)在當(dāng)前條件下實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化利潤(rùn)如年協(xié)議額及到款額，是經(jīng)典利潤(rùn)中心考評(píng)指標(biāo)710所研究室可能定位責(zé)任中心為成本中心、費(fèi)用中心、利潤(rùn)中心。當(dāng)前研究室定位不明確，同時(shí)有成本中心、費(fèi)用中心、利潤(rùn)中心考評(píng)指標(biāo)。當(dāng)前首先要明確研究室定位，理順?biāo)抑g權(quán)責(zé)關(guān)系，確定關(guān)鍵考評(píng)指標(biāo)，調(diào)動(dòng)全所工作主動(dòng)性。依據(jù)七一0所實(shí)際情況研究室定位為成本中心較宜。人力資源管理診斷報(bào)告第26頁(yè)所室關(guān)系實(shí)際是集權(quán)和分權(quán)問(wèn)題，而矛盾焦點(diǎn)聚集在管理決議權(quán)集分權(quán)戰(zhàn)略決議權(quán)管理決議權(quán)作業(yè)決議權(quán)焦點(diǎn)人事、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、生產(chǎn)、外協(xié)、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、質(zhì)量所層面權(quán)力室層面權(quán)力人力資源管理診斷報(bào)告第27頁(yè)科研業(yè)務(wù)性質(zhì)天然產(chǎn)生信息不對(duì)稱(chēng)及工作結(jié)果不確定性信息不對(duì)稱(chēng)性及工作結(jié)果不確定性信息不對(duì)稱(chēng)是指某一事件參加雙方擁有信息量不相同。在項(xiàng)目研制過(guò)程中，研究室對(duì)項(xiàng)目標(biāo)實(shí)際應(yīng)該支出及進(jìn)度比所機(jī)關(guān)愈加了解，掌握了更多關(guān)于項(xiàng)目實(shí)際情況信息，造成所室信息不對(duì)稱(chēng)。假如信息不對(duì)稱(chēng)情況過(guò)于嚴(yán)重，將使所機(jī)關(guān)控制流于形式。信息不對(duì)稱(chēng)710所作為研究機(jī)構(gòu)，大部分業(yè)務(wù)是研究性，工作中必定有創(chuàng)新部分。創(chuàng)新工作本身必定含有不確定性原因，如時(shí)間及成本極難準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。創(chuàng)新性工作意味著有一部分工作是智力活動(dòng)。從事工作人員對(duì)研究項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)展以及負(fù)擔(dān)項(xiàng)目標(biāo)部件選型、性能質(zhì)量及數(shù)量等方面比其它人員掌握更多信息。人力資源管理診斷報(bào)告第28頁(yè)對(duì)外協(xié)成本控制，機(jī)關(guān)即使有審批權(quán)力，但因?yàn)槎鄶?shù)是走過(guò)程，失去控制作用各研究室科技處生產(chǎn)處價(jià)格辦主管所領(lǐng)導(dǎo)提出外協(xié)申請(qǐng)審核否否是是詢(xún)價(jià)及比價(jià)所長(zhǎng)是簽署協(xié)議審批因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱(chēng)，對(duì)外協(xié)必要性審核只起到形式上作用終止資料起源：訪談注：科技處對(duì)技術(shù)外協(xié)進(jìn)行審批，生產(chǎn)處對(duì)設(shè)備裝置外協(xié)進(jìn)行審批>2萬(wàn)否審核否審核是是否立案否人力資源管理診斷報(bào)告第29頁(yè)對(duì)材料成本控制，機(jī)關(guān)即使有管理職責(zé)，但只是簽字蓋章，流于形式審核否否是是詢(xún)價(jià)及比價(jià)是審批終止>2萬(wàn)否審核否審核否是是各部門(mén)條保處價(jià)格辦主管所領(lǐng)導(dǎo)所長(zhǎng)提出采購(gòu)申請(qǐng)采購(gòu)交付因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱(chēng)，條保處只能對(duì)采購(gòu)金額進(jìn)行控制，而不能控制采購(gòu)品種及數(shù)量人力資源管理診斷報(bào)告第30頁(yè)責(zé)權(quán)不對(duì)等造成所室對(duì)權(quán)責(zé)劃分都不滿(mǎn)意名義權(quán)力實(shí)際權(quán)力應(yīng)負(fù)責(zé)任隱性責(zé)任實(shí)際責(zé)任實(shí)際喪失權(quán)力所責(zé)權(quán)情況實(shí)際權(quán)力顯性權(quán)力實(shí)際責(zé)任可轉(zhuǎn)移責(zé)任應(yīng)負(fù)責(zé)任隱性權(quán)力室責(zé)權(quán)情況室對(duì)所名義上權(quán)力過(guò)大存在不滿(mǎn)；所對(duì)室實(shí)際權(quán)力過(guò)大存在不滿(mǎn)人力資源管理診斷報(bào)告第31頁(yè)實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)對(duì)等應(yīng)從處理信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題著手信息不對(duì)稱(chēng)不確定性形式上審批預(yù)算軟約束所權(quán)力實(shí)際喪失成本失控所對(duì)成本費(fèi)用審批研究室人員收入與成本失控關(guān)系不大責(zé)任由所負(fù)擔(dān)，所實(shí)際責(zé)任大，而室責(zé)任減小。1、保持現(xiàn)有信息情況，將對(duì)應(yīng)責(zé)任下移，賦予對(duì)應(yīng)權(quán)力，使含有信息一方含有控制成本動(dòng)力。這種方法使室含有更多實(shí)際權(quán)力。

2、不含有信息一方經(jīng)過(guò)改變控制模式得到信息，降低信息不對(duì)稱(chēng)。同時(shí)將責(zé)任復(fù)位，所進(jìn)行嚴(yán)格控制。注意成本效益標(biāo)準(zhǔn)及有效性標(biāo)準(zhǔn)。這種方法使所名義權(quán)力變得更實(shí)際。信息不對(duì)稱(chēng)處理方法完全信息量對(duì)應(yīng)責(zé)任第一模式：責(zé)任復(fù)位第二模式：信息線下移、責(zé)任復(fù)位信息分界限所、室層面共有信息量室層面剩下信息量人力資源管理診斷報(bào)告第32頁(yè)導(dǎo)讀思緒與提議人力資源組織戰(zhàn)略現(xiàn)實(shí)狀況概述考評(píng)激勵(lì)培訓(xùn)和發(fā)展組織結(jié)構(gòu)組織運(yùn)行價(jià)值評(píng)價(jià)體系激勵(lì)考評(píng)人力資源管理診斷報(bào)告第33頁(yè)七一0所存在員工與崗位不相匹配現(xiàn)象，造成組織效率不高，員工能力不能充分發(fā)揮一個(gè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)完美組織能否高效運(yùn)行很大程度上取決于能否為每一崗位，尤其是關(guān)鍵崗位，配置適當(dāng)員工。七一0所員工總體上能夠與對(duì)應(yīng)崗位匹配，但也存在高能低聘和低能高聘現(xiàn)象。無(wú)規(guī)范崗位說(shuō)明書(shū)，缺乏人員配置標(biāo)準(zhǔn)缺乏工作評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)人才相對(duì)缺乏，所內(nèi)難以找到適當(dāng)人員缺乏科學(xué)合理考評(píng)體系缺乏能上能下任免機(jī)制員工與崗位不匹配為了人事上考慮，有時(shí)為人而設(shè)崗，有員工因能力不足使有崗位職責(zé)弱化或丟掉，而又有員工因能力過(guò)強(qiáng)，使崗位職責(zé)越做越大，破壞了組織設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，這都不是正?，F(xiàn)象資料起源：訪談、調(diào)查問(wèn)卷大部分員工能力沒(méi)有充分發(fā)揮人力資源管理診斷報(bào)告第34頁(yè)七一0所制訂了務(wù)實(shí)十五規(guī)劃和年度雙文明責(zé)任書(shū)，不過(guò)缺乏詳細(xì)細(xì)化目標(biāo)確保體系科學(xué)計(jì)劃體系是確保組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)前提和基礎(chǔ)，當(dāng)前七一0所在年度計(jì)劃方面能夠把總年度計(jì)劃以責(zé)任書(shū)形式將目標(biāo)分解到各部門(mén)，但部門(mén)層面缺乏有效實(shí)施方案，另首先，部門(mén)計(jì)劃也沒(méi)有分解到每個(gè)崗位，使員工工作缺乏目標(biāo)性、方向性和激勵(lì)性。戰(zhàn)略目標(biāo)十五規(guī)劃所年度計(jì)劃部門(mén)實(shí)施方案?jìng)€(gè)人工作計(jì)劃計(jì)劃斷層造成個(gè)人工作處于被動(dòng)、盲目狀態(tài)資料起源：訪談、調(diào)查問(wèn)卷部門(mén)年度計(jì)劃人力資源管理診斷報(bào)告第35頁(yè)晨會(huì)在一定程度上填補(bǔ)了員工工作計(jì)劃缺乏不足，不過(guò)大部分員工僅僅是圍繞領(lǐng)導(dǎo)交辦任務(wù)而開(kāi)展工作主要領(lǐng)導(dǎo)在家時(shí)，大家都很忙，領(lǐng)導(dǎo)一出差，大家便放假了晨會(huì)制度執(zhí)行，對(duì)上下級(jí)之間工作溝通、檢驗(yàn)和反饋起到主動(dòng)促進(jìn)作用，但不能完全替換目標(biāo)計(jì)劃作用。工作目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃缺失，造組員工工作隨機(jī)性較強(qiáng)，個(gè)人工作能動(dòng)性不能發(fā)揮，只能?chē)@領(lǐng)導(dǎo)工作要求去做，養(yǎng)成對(duì)上級(jí)過(guò)多依賴(lài)習(xí)慣，而忽略了職責(zé)范圍內(nèi)更主要工作，造成忙閑不均緊迫性主要性低高低高易于忽略經(jīng)常做馬上做極少做資料起源：訪談人力資源管理診斷報(bào)告第36頁(yè)一些管理人員不能大膽管理，起不到管理“把關(guān)”作用，造成擁有職權(quán)被“侵權(quán)”或被迫“放權(quán)”，使組織運(yùn)行處于不規(guī)范狀態(tài)人情操作規(guī)范操作歷史原因和所軍工企業(yè)性質(zhì)造成人員相對(duì)封閉和穩(wěn)定，非工作關(guān)系相對(duì)復(fù)雜。處理工作事宜時(shí)，有管理人員怕“得罪人”而不敢大膽管理，當(dāng)“人情”與規(guī)范發(fā)生沖突時(shí)，權(quán)衡利弊后再行操作。工作不順暢工作把關(guān)不嚴(yán)格，走形式管理制度失去效用大膽負(fù)責(zé)員工主動(dòng)性受到傷害管理更傾向于“人治”資料起源：訪談、調(diào)查問(wèn)卷員工對(duì)所內(nèi)人際關(guān)系看法人力資源管理診斷報(bào)告第37頁(yè)另首先，七一0所對(duì)員工缺乏有效約束和監(jiān)督，員工靠“十大觀念”和傳統(tǒng)美德自我約束，增加了道德風(fēng)險(xiǎn)傳統(tǒng)美德：敬業(yè)、事業(yè)心、責(zé)任心個(gè)人私心十大觀念：經(jīng)營(yíng)理念道德風(fēng)險(xiǎn)缺乏有效監(jiān)督部分執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)沒(méi)有分離監(jiān)督職能沒(méi)有充分發(fā)揮不良行為資料起源：調(diào)查問(wèn)卷不良風(fēng)氣紀(jì)監(jiān)審職能所內(nèi)存在不良風(fēng)氣人力資源管理診斷報(bào)告第38頁(yè)部門(mén)間工作以上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)為主，缺乏必要基于業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)調(diào)方式，增加了協(xié)調(diào)難度和協(xié)調(diào)成本，降低了協(xié)調(diào)效率部門(mén)A部門(mén)B上級(jí)主管上級(jí)主管投入工作產(chǎn)出技能標(biāo)準(zhǔn)化過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)方式標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)調(diào)方式工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化：對(duì)工作內(nèi)容、程序和要求做出要求工作結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化：工作過(guò)程不易分解，對(duì)結(jié)果做出標(biāo)準(zhǔn)化要求工作技能標(biāo)準(zhǔn)化：對(duì)過(guò)程和結(jié)果都無(wú)法做出要求工作，對(duì)工作人員技能素質(zhì)做出要求資料起源：調(diào)查問(wèn)卷員工對(duì)部門(mén)間工作協(xié)調(diào)看法人力資源管理診斷報(bào)告第39頁(yè)工作推諉現(xiàn)象在各群體中時(shí)有發(fā)生，影響了工作流程協(xié)調(diào)運(yùn)行引發(fā)推諉現(xiàn)象原因來(lái)自多個(gè)方面：缺乏激勵(lì)機(jī)制，干多干少都一樣，多一事不如少一事。相互間缺乏充分溝通權(quán)責(zé)不夠清楚部分員工素質(zhì)不高主管領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)不力怕犯錯(cuò)負(fù)擔(dān)責(zé)任工作能力不足相互間缺乏配合意識(shí)資料起源：調(diào)查問(wèn)卷人力資源管理診斷報(bào)告第40頁(yè)七一0所管理規(guī)范相對(duì)完善和健全，但大部分規(guī)范僅停留在紙面上，沒(méi)有嚴(yán)格執(zhí)行管理規(guī)范是各種管理?xiàng)l例、章程、制度、標(biāo)準(zhǔn)、方法、守則等總稱(chēng)，起到鞏固和穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)作用，是組織有效運(yùn)行制度保障,是管理科學(xué)化基礎(chǔ)制度本身失去合理性：有制度伴隨所發(fā)展出現(xiàn)不合理原因，不過(guò)沒(méi)有得到及時(shí)修訂、修改或作廢制度經(jīng)常被破壞，失去“信度”：執(zhí)行制度部門(mén)，存在人情關(guān)，造成一事一議，制度不能?chē)?yán)格執(zhí)行制度執(zhí)行缺乏有效監(jiān)督：沒(méi)有約束權(quán)力是最可怕，七一0所對(duì)制度執(zhí)行者缺乏必要監(jiān)督和審計(jì)制度執(zhí)行應(yīng)堅(jiān)持“熱爐”標(biāo)準(zhǔn)：及時(shí)性：只要觸摸，馬上灼燙公平性:不論任何人，一旦觸摸，都要灼燙重復(fù)性：再次觸摸，再次灼燙資料起源：訪談人力資源管理診斷報(bào)告第41頁(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算制訂不合理、支出控制不力,造成絕大部分機(jī)關(guān)部門(mén)超支，使預(yù)算失去約束力預(yù)算失去約束力預(yù)算制訂不合理：預(yù)算制訂使用歷史數(shù)據(jù)法，依據(jù)去年支出情況確定，沒(méi)有與部門(mén)年度工作計(jì)劃結(jié)合起來(lái)，造成各部門(mén)預(yù)算松緊不一。同時(shí)各部門(mén)將會(huì)盡可能花到預(yù)算值，以確保明年預(yù)算不被核減超支后處罰辦法力度不夠：當(dāng)前僅有兩種處罰辦法（1）超出預(yù)算后對(duì)支出控制更嚴(yán)格（2）年底考評(píng)時(shí)受影響節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)力度不夠：僅在年底獎(jiǎng)中表達(dá)，獎(jiǎng)勵(lì)力度太小提議預(yù)算制訂：將機(jī)關(guān)部門(mén)分為兩類(lèi)，一類(lèi)是與業(yè)務(wù)量無(wú)關(guān)部門(mén)，另一類(lèi)是與業(yè)務(wù)量相關(guān)部門(mén)；與業(yè)務(wù)量無(wú)關(guān)部門(mén)，預(yù)算相對(duì)固定。與業(yè)務(wù)相關(guān)部門(mén)，預(yù)算分為固定部分和變動(dòng)部分，變動(dòng)部分可與業(yè)務(wù)量和相關(guān)度確定預(yù)算控制：對(duì)超支部門(mén)加大扣發(fā)獎(jiǎng)金力度，對(duì)結(jié)余部門(mén)依據(jù)結(jié)余額給予一定分成獎(jiǎng)勵(lì)。另首先加強(qiáng)費(fèi)用支出過(guò)程控制部門(mén)99年部門(mén)99所辦0.0-0.2-1.1保衛(wèi)處-0.6-0.3-0.7科技處-4-17.6-23.9經(jīng)營(yíng)處0.1-0.2-3.8質(zhì)量技安處-1.0-3.4-5.7宣傳處-0.4-0.5-2.5人力資源部2.50.61.6紀(jì)監(jiān)審處-1.5-0.2-0.3離退處0.6-0.2-1.1生產(chǎn)處-1.7資料起源：財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)算結(jié)余統(tǒng)計(jì)表單位：萬(wàn)元人力資源管理診斷報(bào)告第42頁(yè)室預(yù)算因缺乏剛性而流于形式在各室軍品項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)超支情況下，所里也必須繼續(xù)支持，以確保研究順利進(jìn)行。對(duì)研究室年底考評(píng)時(shí)，財(cái)務(wù)情況僅占20%百分比。研究室人員收入與是否突破預(yù)算關(guān)系不大。上述三個(gè)原因造成研究室項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)預(yù)算是軟約束。員工認(rèn)為研發(fā)人員存在最大問(wèn)題是成本意識(shí)差三成以上員工認(rèn)為軍品最應(yīng)加強(qiáng)方面是項(xiàng)目管理中成本控制預(yù)算軟約束超支室數(shù)（個(gè)）結(jié)余總額（萬(wàn)元）外協(xié)成本（萬(wàn)元）外協(xié)占支出百分比5-1002219239%21141235532%1999年3-36175629%研究室支出統(tǒng)計(jì)半數(shù)以上員工認(rèn)為項(xiàng)目成本費(fèi)用中外協(xié)成本壓縮潛力最大資料起源：調(diào)查問(wèn)卷、財(cái)務(wù)資料、訪談人力資源管理診斷報(bào)告第43頁(yè)信息資源浪費(fèi)嚴(yán)重，信息傳遞不暢，降低了管理決議正確性和效率七一0所以口頭管理為主，極少采取書(shū)面形式，大部分信息留滯在員工記憶中，沒(méi)有形成工作檔案紀(jì)錄，造成許多工作無(wú)從查證，而且不能為工作總結(jié)和考評(píng)提供客觀依據(jù)。另首先，已經(jīng)形成書(shū)面主要信息也散布在各部門(mén)或各崗位，沒(méi)有形成統(tǒng)一信息庫(kù)，使信息不能共享，信息資源利用率極低資料起源：訪談信息在上傳下達(dá)過(guò)程中，員工有“報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)”和“爭(zhēng)功諉過(guò)”傾向，造成有些信息失真。另首先，因?yàn)闆](méi)有制訂信息傳遞機(jī)制，使需要員工不能及時(shí)得到最新工作信息，降低了工作質(zhì)量和效率因?yàn)闆](méi)有對(duì)信息知情權(quán)做出限制，致使有些崗位得到較高層面信息，使信息擴(kuò)大了范圍，對(duì)工作和決議造成負(fù)面影響。有些崗位得不到應(yīng)有相關(guān)信息，降低了管理決議正確性和效率信息源信息傳遞信息權(quán)限人力資源管理診斷報(bào)告第44頁(yè)導(dǎo)讀思緒與提議人力資源組織戰(zhàn)略現(xiàn)實(shí)狀況概述薪酬與激勵(lì)考評(píng)員工發(fā)展組織結(jié)構(gòu)組織運(yùn)行價(jià)值評(píng)價(jià)體系激勵(lì)考評(píng)人力資源管理診斷報(bào)告第45頁(yè)人力資源是企業(yè)發(fā)展最主要資源，調(diào)查表明七一0所擁有些人才優(yōu)勢(shì)物質(zhì)資源隱形資源人力資源企業(yè)發(fā)展能動(dòng)性：經(jīng)過(guò)調(diào)動(dòng)其內(nèi)在能動(dòng)性發(fā)揮作用人力資源特殊性高增值性：經(jīng)過(guò)對(duì)其進(jìn)行投資可為企業(yè)創(chuàng)造巨大價(jià)值可變性：經(jīng)過(guò)培訓(xùn)等可提升其綜合能力再生性：經(jīng)過(guò)休息使其體力得到恢復(fù)財(cái)務(wù)資源資料起源：調(diào)查問(wèn)卷六成以上員工認(rèn)為“擁有優(yōu)異科研人才”是七一0所優(yōu)勢(shì)人力資源管理診斷報(bào)告第46頁(yè)七一0所作為知識(shí)密集型科研所，高學(xué)歷科研人才百分比過(guò)低，人才結(jié)構(gòu)不合理碩士本科專(zhuān)科中專(zhuān)及以下資料起源：所內(nèi)部資料、調(diào)查問(wèn)卷全所人員結(jié)構(gòu)研究室人員結(jié)構(gòu)（不含106及108室）作為知識(shí)密集型科研所，高學(xué)歷人才百分比過(guò)低，人才梯度和結(jié)構(gòu)都不合理，碩士百分比過(guò)低，而且沒(méi)有一位博士，這是不利于七一0所未來(lái)發(fā)展人力資源管理診斷報(bào)告第47頁(yè)員工思想觀念離散度高，提倡價(jià)值觀主導(dǎo)地位不顯著，勢(shì)必影響到“十五”規(guī)劃順利實(shí)施資料起源：調(diào)查問(wèn)卷努力必有回報(bào)、權(quán)力第一、尊重知識(shí)和人才、關(guān)系第一在七一0所成為了主要四種價(jià)值觀，這反應(yīng)了七一0所員工思想離散度非常高，這勢(shì)必會(huì)影響到“十五”規(guī)劃實(shí)施和實(shí)現(xiàn)七一0所當(dāng)前主導(dǎo)價(jià)值觀念人力資源管理診斷報(bào)告第48頁(yè)七一0所員工工作主動(dòng)性普通，缺乏工作能動(dòng)性47.4%員工認(rèn)為機(jī)關(guān)人員工作主動(dòng)性普通七一0所人員總體工作主動(dòng)性普通41.7%員工認(rèn)為研發(fā)人員工作主動(dòng)性普通員工工作主動(dòng)性不高，原因是多方面，但對(duì)七一0所來(lái)說(shuō)，個(gè)人能力不能得到充分發(fā)揮和對(duì)員工激勵(lì)不足是兩個(gè)主要原因。激勵(lì)不足主要表現(xiàn)在薪酬激勵(lì)不足和獎(jiǎng)懲激勵(lì)不足資料起源：訪談、調(diào)查問(wèn)卷人力資源管理診斷報(bào)告第49頁(yè)超出半數(shù)員工愿意留在七一0所發(fā)展，但學(xué)歷越高員工愿意留在七一0所發(fā)展百分比越低學(xué)歷越高，愿意留在七一0所發(fā)展意愿越低有59.5%員工愿意留在七一0所發(fā)展學(xué)歷越高人留在七一0所發(fā)展意愿越低，這對(duì)七一0未來(lái)發(fā)展是個(gè)危險(xiǎn)信號(hào)。人才有“群聚效應(yīng)”，假如高素質(zhì)人才流失增加，會(huì)使人才流失速度加大，同時(shí)對(duì)外部人才也缺乏吸引力，這么就會(huì)造成惡性循環(huán)無(wú)所謂不愿意愿意資料起源：調(diào)查問(wèn)卷人力資源管理診斷報(bào)告第50頁(yè)只有極少員工認(rèn)為自己能力得到了充分發(fā)揮，同時(shí)學(xué)歷越高員工認(rèn)為自己能力發(fā)揮越少，七一0所在人力資源管理工作上亟待加強(qiáng)資料起源：調(diào)查問(wèn)卷只有3.2%員工認(rèn)為在七一0所個(gè)人能力得到了充分發(fā)揮人力資源管理診斷報(bào)告第51頁(yè)現(xiàn)實(shí)狀況表明，七一0所人才優(yōu)勢(shì)正逐步喪失，原因在于現(xiàn)有人力資源管理沒(méi)有形成一個(gè)科學(xué)體系不能做到：吸引優(yōu)異人才保留優(yōu)異人才發(fā)展優(yōu)異人才因?yàn)榇?、地域等方面原因，關(guān)鍵業(yè)務(wù)人才引入困難，不能吸引到高學(xué)歷高素質(zhì)人才在職培訓(xùn)缺乏與被培訓(xùn)者溝通，沒(méi)有形成規(guī)范化運(yùn)作培訓(xùn)制度薪酬結(jié)構(gòu)不合理，不能表達(dá)崗位價(jià)值和多勞多得，造組員工不公平感以至無(wú)法起到激勵(lì)作用崗位設(shè)計(jì)不明晰，人才需求不明確招聘激勵(lì)崗位設(shè)計(jì)分析培訓(xùn)考評(píng)考評(píng)指標(biāo)制訂缺乏科學(xué)依據(jù)，無(wú)法真正反應(yīng)員工業(yè)績(jī)，考評(píng)流于形式人力資源管理診斷報(bào)告第52頁(yè)當(dāng)代人力資源管理部分職能缺失，亟待完善基本缺乏投入力度不夠或?qū)嵤┬Ч缓矛F(xiàn)在主要工作工作分析職業(yè)生涯設(shè)計(jì)招聘與培訓(xùn)薪酬與激勵(lì)設(shè)計(jì)價(jià)值評(píng)價(jià)人事檔案職稱(chēng)評(píng)定工資管理勞動(dòng)協(xié)議管理老干部管理戰(zhàn)略性工作投入不足，人力資源管理關(guān)鍵功效得不到發(fā)揮，不能為所長(zhǎng)久發(fā)展提供支持事務(wù)性工作，占據(jù)大量時(shí)間和精力人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人員需求與供給分析人力資源管理診斷報(bào)告第53頁(yè)七一0所人才優(yōu)勢(shì)弱化根本原因在于沒(méi)有建立科學(xué)合理價(jià)值評(píng)價(jià)體系價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配價(jià)值創(chuàng)造者吸納與開(kāi)發(fā)：識(shí)別企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造關(guān)鍵人員類(lèi)型（一個(gè)企業(yè)20%員工往往創(chuàng)造80%財(cái)富）創(chuàng)建吸引一流人才機(jī)制對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，提升員工價(jià)值多通道職業(yè)生涯設(shè)計(jì)價(jià)值創(chuàng)造者評(píng)價(jià)機(jī)制與工具：建立使優(yōu)異人才脫穎而出考評(píng)體系，使不一樣能力和業(yè)績(jī)員工在企業(yè)中有合理定位和作用，做到人盡其才，人盡其用分層分類(lèi)任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)價(jià)值分配形式與機(jī)制：各種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、學(xué)習(xí)、榮譽(yù)等富有競(jìng)爭(zhēng)力薪酬水平確實(shí)立薪酬內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異人力資源管理診斷報(bào)告第54頁(yè)導(dǎo)讀思緒與提議人力資源組織戰(zhàn)略現(xiàn)實(shí)狀況概述薪酬與激勵(lì)考評(píng)員工發(fā)展組織結(jié)構(gòu)組織運(yùn)行價(jià)值評(píng)價(jià)體系激勵(lì)考評(píng)人力資源管理診斷報(bào)告第55頁(yè)七一0所薪酬結(jié)構(gòu)現(xiàn)實(shí)狀況薪酬體系崗位津貼職務(wù)工資結(jié)余津貼適當(dāng)補(bǔ)助技術(shù)人員管理人員工人含物價(jià)、副食補(bǔ)助研究室崗位津貼機(jī)關(guān)崗位津貼總師1500元/月骨干層750~950元/月關(guān)鍵層1000~1200元/月3~5年工程師500~700元/月所領(lǐng)導(dǎo)2.6~2.9普通人員1.1~1.7中層1.8~2.3基數(shù)：400元工資獎(jiǎng)金年度獎(jiǎng)所長(zhǎng)獎(jiǎng)崗位系數(shù)*整年工作時(shí)間系數(shù)*部門(mén)考評(píng)系數(shù)*基數(shù)基數(shù)=4000元資料起源：訪談、內(nèi)部資料人力資源管理診斷報(bào)告第56頁(yè)大多數(shù)員工對(duì)個(gè)人收入與所做貢獻(xiàn)匹配程度感覺(jué)不滿(mǎn)意，原因來(lái)自四個(gè)方面不滿(mǎn)意率：54.9%滿(mǎn)意率：4.5%中間狀態(tài)：40.6%不滿(mǎn)意原因灰色收入平均化不公正收入低薪酬不滿(mǎn)情緒存在著某種因果互變：分配不公表現(xiàn)在收入平均化，進(jìn)而普遍感覺(jué)收入低，收入低卻存在著不低灰色收入，造成新不公。不公正是根本；平均是表象也是結(jié)果；灰色收入是不良現(xiàn)象，對(duì)員工產(chǎn)生收入不滿(mǎn)情緒起著推波助瀾作用；收入低現(xiàn)實(shí)狀況有歷史也有現(xiàn)實(shí)原因。員工對(duì)自己工作貢獻(xiàn)和所得收入相比滿(mǎn)意度資料起源：訪談、調(diào)查問(wèn)卷人力資源管理診斷報(bào)告第57頁(yè)從總收入看，平均現(xiàn)象普遍，群體、部門(mén)（室）和部門(mén)內(nèi)部個(gè)人之間收入沒(méi)有拉開(kāi)差距，分配缺乏衡量尺度機(jī)關(guān)工人后勤研究室機(jī)關(guān)后勤工人99年1.71.71.31.42.32.31.91.82.52.52.02.0各部門(mén)之間人均收入群體內(nèi)部個(gè)人收入差距機(jī)關(guān)人員獎(jiǎng)金分配以基數(shù)乘上崗位系數(shù)，沒(méi)有考慮（缺乏分配刻度）：責(zé)任大小貢獻(xiàn)豐薄工作難度勞動(dòng)強(qiáng)度沒(méi)有考慮：（缺乏分配刻度）工作性質(zhì)工作內(nèi)容因?yàn)榭紤]穩(wěn)定，各室干好干壞都一樣，干多干少都一樣，沒(méi)有考慮（缺乏分配刻度）：利潤(rùn)大小產(chǎn)值大小研究室收入分配線機(jī)關(guān)和研究室等同各群體之間人均收入缺乏衡量業(yè)績(jī)和薪酬尺度注：表內(nèi)值為估算值（單位：萬(wàn)元）資料起源：訪談、內(nèi)部資料工人各群體年平均收入統(tǒng)計(jì)表人力資源管理診斷報(bào)告第58頁(yè)福利從薪酬結(jié)構(gòu)看，收入平均化表現(xiàn)在薪酬剛性較高、差異性不足年底獎(jiǎng)和基本薪資差異性下降，形成七一0所薪資特點(diǎn)：剛性較高、差異性不足年底獎(jiǎng)幾乎是平均發(fā)放剛性差異性基本薪資低高高職務(wù)工資崗位工資歷史原因造成職務(wù)工資沒(méi)有合理拉開(kāi)差距缺乏標(biāo)準(zhǔn)，未表達(dá)工作強(qiáng)度和難度等差異設(shè)置初衷是獎(jiǎng)勵(lì)特殊貢獻(xiàn)者，因?yàn)榭紤]到各種因數(shù)，僅起到平衡作用，獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象不十分突出，分配差異不大薪酬四分圖崗位工資一旦確定，變成固化工資，有些部門(mén)同崗位等級(jí)內(nèi)略有差異，但只考慮職稱(chēng)一個(gè)原因資料起源：訪談、內(nèi)部資料獎(jiǎng)金保險(xiǎn)津貼人力資源管理診斷報(bào)告第59頁(yè)灰色收入在少數(shù)幾個(gè)方面存在，占部分人員總收入一定比重，造成份配系統(tǒng)紊亂，加重員工心態(tài)失衡灰色收入使整個(gè)分配系統(tǒng)紊亂、失控，加重員工失衡感機(jī)關(guān)好處費(fèi)

技術(shù)服務(wù)材料采購(gòu)

外協(xié)項(xiàng)目管理中其它漏洞

加班費(fèi)灰色收入是侵入正常收入細(xì)胞壞細(xì)胞部分人員總收入加強(qiáng)制度監(jiān)督，杜絕灰色收入存在或抑制其增加

提升收入，增強(qiáng)免疫力訪談中我們了解到：各研究室或多或少存在灰色收入，機(jī)關(guān)幾個(gè)主要部門(mén)也存在這種情況。七成多員工認(rèn)為合理薪酬制度對(duì)降低可能存在灰色收入有效果資料起源：訪談、調(diào)查問(wèn)卷人力資源管理診斷報(bào)告第60頁(yè)七一0所收入低有歷史淵源，也有現(xiàn)實(shí)原因，但主要是引導(dǎo)全所員工主動(dòng)地創(chuàng)造明天國(guó)家經(jīng)濟(jì)水平和國(guó)家政策行業(yè)發(fā)展水平和特征軍工性質(zhì)事業(yè)單位歷史差距處于初級(jí)階段幾經(jīng)搬遷，大傷元?dú)?；地處偏遠(yuǎn)，觀念落后；各種原因造成錯(cuò)失改革良機(jī)所現(xiàn)在業(yè)績(jī)需要大家努力，共同把蛋糕做大！在訪談中，高管提到我們根本目標(biāo)不是把現(xiàn)有人均兩萬(wàn)元怎樣分好，而更主要是怎樣掙更多錢(qián)，讓大家收入有一個(gè)普遍提升，當(dāng)然掙更多錢(qián)還得依賴(lài)優(yōu)異骨干分子，改變當(dāng)前分配體系表達(dá)適當(dāng)差距以提升其主動(dòng)性是掙更多錢(qián)前提。處于系統(tǒng)內(nèi)相對(duì)落后位置資料起源：訪談、內(nèi)部資料人力資源管理診斷報(bào)告第61頁(yè)從分配公平五個(gè)特征分析，不公正是造成當(dāng)前薪酬

問(wèn)題根源主觀性保健性相對(duì)性擴(kuò)散性與行為傾向性?xún)?nèi)部公平與外部公平性研發(fā)人員以為收入偏低根源普遍對(duì)收入不滿(mǎn)根源產(chǎn)生灰色收入根源一部分人薪酬雖高，主動(dòng)性仍不高原因人員流失和利益反抗根源當(dāng)事人主觀判斷公平是比較出來(lái)一旦感覺(jué)不公平，誘發(fā)產(chǎn)生破壞對(duì)方低時(shí)心滿(mǎn)意足自己低時(shí)十分不滿(mǎn)和市場(chǎng)工資比較，和內(nèi)部其它人員比較資料起源：訪談人力資源管理診斷報(bào)告第62頁(yè)從收入公平性比較三個(gè)維度看，七一0所員工對(duì)內(nèi)部縱向比較最為關(guān)注，其它兩個(gè)維度不公平帶來(lái)負(fù)面效應(yīng)也值得注意外部比較內(nèi)部比較自我比較因?yàn)檠邪l(fā)人員素質(zhì)和技能相對(duì)較高，和外部比，普遍以為收入低，表現(xiàn)在部分人表示不愿意留所發(fā)展，僅把所看成提升技能培訓(xùn)基地，在訪談中，我們了解到：“現(xiàn)在是項(xiàng)目壓身，項(xiàng)目結(jié)束后，不知多少人走掉?！痹谀甑转?jiǎng)分配時(shí)平均分配，沒(méi)有表達(dá)出員工所做貢獻(xiàn)，造成自我不公。三個(gè)維度中最為關(guān)注維度，是造成收入不公最為關(guān)鍵原因，問(wèn)卷調(diào)查表明研發(fā)人員收入偏低，機(jī)關(guān)人員收入偏高。對(duì)收入公平性比較，員工最關(guān)注方面資料起源：訪談、調(diào)查問(wèn)卷人力資源管理診斷報(bào)告第63頁(yè)從薪酬內(nèi)部比較維度看，員工最不滿(mǎn)意收入沒(méi)有依據(jù)貢獻(xiàn)大小和不一樣群體作區(qū)分，晉升機(jī)會(huì)不均等從圓心到各個(gè)箭頭方向表示不滿(mǎn)意程度增加，共分為五級(jí)012345工作復(fù)雜度貢獻(xiàn)大小不一樣群體工作責(zé)任多任務(wù)和單任務(wù)晉升機(jī)會(huì)不一樣部門(mén)相同崗位

不一樣專(zhuān)業(yè)（意味提薪機(jī)會(huì)）資料起源：訪談、調(diào)查問(wèn)卷人力資源管理診斷報(bào)告第64頁(yè)從薪酬外部比較維度看，收入缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)收入象限轉(zhuǎn)換，收入相對(duì)值調(diào)整是關(guān)鍵地域平均面行業(yè)平均面勞動(dòng)力市場(chǎng)面有競(jìng)爭(zhēng)力薪酬七一0所薪酬現(xiàn)實(shí)狀況有競(jìng)爭(zhēng)力薪酬應(yīng)：適當(dāng)高于地方平均水平適當(dāng)高于行業(yè)平均水平適當(dāng)高于勞動(dòng)力市場(chǎng)水平當(dāng)前七一0所薪酬現(xiàn)實(shí)狀況：較大幅度高于地方平均水平處于行業(yè)最低水平部分（專(zhuān)業(yè)）高于勞動(dòng)力市場(chǎng)水平，部分低于勞動(dòng)力市場(chǎng)水平本系統(tǒng)院所平均收入30304元；本系統(tǒng)院所最高收入38357元；本系統(tǒng)院所最低收入20470元（七一0所）宜昌市城區(qū)社會(huì)平均工資9729元；最高行業(yè)16220元；最低行業(yè)3550元宜昌市科研綜合服務(wù)業(yè)年人均收入11958元。相對(duì)值調(diào)整絕對(duì)值調(diào)整增量值調(diào)整相對(duì)值調(diào)整指收入調(diào)整表達(dá)相對(duì)價(jià)值；絕對(duì)值調(diào)整指收入普遍等同提升；增量值調(diào)整指收入依賴(lài)所業(yè)績(jī)提升而提升，相對(duì)值調(diào)整是絕對(duì)值調(diào)整和增量值調(diào)整前提和關(guān)鍵。資料起源：訪談、內(nèi)部資料人力資源管理診斷報(bào)告第65頁(yè)從薪酬自我比較維度看，造成薪酬不滿(mǎn)有過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)原因，但最主要是當(dāng)前薪酬沒(méi)有和績(jī)效掛鉤薪酬問(wèn)題增加不快過(guò)去未來(lái)績(jī)效支撐不力現(xiàn)在明確未來(lái)改進(jìn)現(xiàn)在了解過(guò)去個(gè)人當(dāng)前收入和過(guò)去收入比，增加不快個(gè)人當(dāng)前收入和其作出貢獻(xiàn)比，沒(méi)有和績(jī)效掛鉤，認(rèn)為對(duì)業(yè)績(jī)表達(dá)很不充分對(duì)個(gè)人未來(lái)可預(yù)期收入，缺乏信心預(yù)期不明訪談中，當(dāng)問(wèn)及薪酬問(wèn)題時(shí)，一部分員工或者對(duì)過(guò)去有不少怨言，或者對(duì)當(dāng)前有相當(dāng)不滿(mǎn)，或者對(duì)未來(lái)缺乏必要信心。一小部分甚至有較嚴(yán)重消極反抗情緒。當(dāng)前問(wèn)題不處理，輕易促使員工回想起過(guò)去一些不好現(xiàn)象，進(jìn)而懷疑現(xiàn)在，對(duì)未來(lái)也相當(dāng)不樂(lè)觀。資料起源：訪談、內(nèi)部資料人力資源管理診斷報(bào)告第66頁(yè)薪酬計(jì)劃、管理、制度和分析改進(jìn)各個(gè)步驟缺乏科學(xué)依據(jù)，整個(gè)過(guò)程管理不太規(guī)范薪酬分析與改進(jìn)薪酬計(jì)劃薪酬制度薪酬額管理薪酬總額確實(shí)定缺乏可靠依據(jù)以及必要預(yù)、核實(shí)；個(gè)別薪酬管理缺乏權(quán)限、控制伎倆和方法日常管理工作不規(guī)范，薪酬調(diào)查和分析功效缺失，薪酬體系沒(méi)有跟上改變需要；薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理；薪酬支付缺乏計(jì)算依據(jù)。薪酬確實(shí)定和發(fā)放沿襲事業(yè)單位相對(duì)僵化工資制度，只是照規(guī)辦事，沒(méi)有通盤(pán)考慮并制訂相對(duì)完善計(jì)劃.應(yīng)考慮各種原因?qū)崙B(tài)和動(dòng)向基礎(chǔ)上，確定企業(yè)整體薪酬規(guī)劃，對(duì)各項(xiàng)薪酬管理進(jìn)行詳細(xì)計(jì)劃和組織.薪酬計(jì)劃依據(jù):所發(fā)展戰(zhàn)略;各類(lèi)人員調(diào)轉(zhuǎn)、升遷;去年薪酬總額完成情況;各類(lèi)人員需求量和研發(fā)效率高低；所當(dāng)前薪酬制度內(nèi)部關(guān)系及主要特色總額預(yù)算有自上而下和自下而上兩種方法；加強(qiáng)人工成本管理觀念；個(gè)別薪酬管理需要賦予一定權(quán)限，經(jīng)過(guò)各種伎倆和方法，加強(qiáng)薪酬管理和控制。及時(shí)掌握影響薪酬體系原因改變情況及其對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)影響，建立健全對(duì)所發(fā)展有利薪酬體系；明確薪酬支付項(xiàng)目以及這些項(xiàng)目在薪酬總額中所占百分比，它是薪酬體系詳細(xì)化；建立公正、公平、公開(kāi)價(jià)值評(píng)價(jià)體系。薪酬額度分析個(gè)別薪酬分析薪酬體系分析員工薪酬意識(shí)分析薪酬方針?lè)治鲑Y料起源：訪談、內(nèi)部資料人力資源管理診斷報(bào)告第67頁(yè)薪酬不滿(mǎn)滋生了很多不良現(xiàn)象，造成績(jī)效偏低，薪酬問(wèn)題處理已成為當(dāng)務(wù)之急薪酬問(wèn)題機(jī)關(guān)龐大人員素質(zhì)偏低有能力室干部不愿意到機(jī)關(guān)不良風(fēng)氣較多人心不穩(wěn)不愿學(xué)技術(shù)價(jià)值觀念離散工作低效率人浮于事合作意識(shí)差敬業(yè)精神弱化滿(mǎn)意度低績(jī)效低滿(mǎn)意度低績(jī)效高滿(mǎn)意度高績(jī)效高滿(mǎn)意度高績(jī)效低滿(mǎn)意度低高低高績(jī)效薪酬滿(mǎn)意度提升，有利于問(wèn)題收縮和業(yè)績(jī)提升。資料起源：訪談、調(diào)查問(wèn)卷人力資源管理診斷報(bào)告第68頁(yè)“薪酬是伎倆，激勵(lì)是目標(biāo)”總體看來(lái)，當(dāng)前七一0所激勵(lì)伎倆相對(duì)匱乏非暫時(shí)性暫時(shí)性物質(zhì)保健津貼退休津貼員工持股權(quán)利潤(rùn)分享基本工資額外補(bǔ)助績(jī)效工資獎(jiǎng)金/紅利成就獎(jiǎng)非物質(zhì)休假工作保障家感覺(jué)職銜提升職責(zé)挑戰(zhàn)性工作自治、行動(dòng)權(quán)力成就認(rèn)可個(gè)人發(fā)展激勵(lì)種類(lèi)左圖標(biāo)有為七一0所激勵(lì)伎倆總體看來(lái)伎倆偏單一暫時(shí)性伎倆少非物質(zhì)激勵(lì)伎倆少資料起源：訪談、內(nèi)部資料人力資源管理診斷報(bào)告第69頁(yè)和工作業(yè)績(jī)掛鉤大鍋飯嚴(yán)重物質(zhì)激勵(lì)效果不好：非暫時(shí)性激勵(lì)缺乏區(qū)分度，暫時(shí)性激勵(lì)缺乏強(qiáng)度基本工資年底獎(jiǎng)勵(lì)考慮原因?qū)嶋H執(zhí)行效果評(píng)價(jià)資歷、學(xué)歷、職稱(chēng)表達(dá)崗位差異按基本條件制訂缺乏標(biāo)準(zhǔn)，未表達(dá)崗位強(qiáng)度難度等崗位工資基本社會(huì)保險(xiǎn)和醫(yī)療保障，住房補(bǔ)助醫(yī)療保障較優(yōu)惠、住房暫時(shí)有空余工作津貼福利保障適當(dāng)津貼、結(jié)余補(bǔ)助，很大一部分僅起到平衡作用所長(zhǎng)激勵(lì)非暫時(shí)原因暫時(shí)原因特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)

按基本條件發(fā)放質(zhì)激勵(lì)構(gòu)成物資料起源：訪談、內(nèi)部資料、調(diào)查問(wèn)卷人力資源管理診斷報(bào)告第70頁(yè)年初做一項(xiàng)評(píng)選，獎(jiǎng)勵(lì)往往在年底進(jìn)行。當(dāng)前七一0所在處理激勵(lì)幾個(gè)關(guān)系上，有所失衡，使現(xiàn)有激勵(lì)伎倆沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有作用精神激勵(lì)時(shí)效維度慢快物質(zhì)激勵(lì)正激勵(lì)負(fù)激勵(lì)普遍激勵(lì)個(gè)別激勵(lì)頻率維度強(qiáng)度維度低高強(qiáng)弱七一0所現(xiàn)實(shí)狀況：重物質(zhì)激勵(lì)，輕精神激勵(lì)重普遍激勵(lì)，輕個(gè)別激勵(lì)重正激勵(lì)，輕負(fù)激勵(lì)四成以上員工認(rèn)為基層單位考評(píng)周期應(yīng)為六個(gè)月三成以上員工認(rèn)為機(jī)關(guān)考評(píng)周期為六個(gè)月或季度某一項(xiàng)所長(zhǎng)獎(jiǎng)發(fā)放因?yàn)榭紤]人員過(guò)多最終使激勵(lì)效果變?nèi)踬Y料起源：訪談、內(nèi)部資料、調(diào)查問(wèn)卷人力資源管理診斷報(bào)告第71頁(yè)從員工激勵(lì)偏好看，當(dāng)前七一0所激勵(lì)在收入和個(gè)人發(fā)展方面相對(duì)微弱成就需要尊重需要社會(huì)需要安全需要生理需要激勵(lì)原因：成就、提升、發(fā)展前途、重視、工作本身、責(zé)任

保健原因：人際（與下級(jí)、同級(jí)、下級(jí)）關(guān)系、企業(yè)方針、工作安全、現(xiàn)場(chǎng)工作條件、個(gè)人生活

馬斯洛需要層次理論模式赫茲伯格雙原因理論模式內(nèi)外激勵(lì)模型收入37.27%氣氛50.94%32.4%氣氛65.0%25.20%收入59.90%員工看重七一0所最主要三大原因?yàn)椤胺€(wěn)定”、“良好文化和工作氣氛”和“收入水平”“工作氣氛”、“收入水平”和“個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)”為員工加入一個(gè)新企業(yè)最看重前三大原因個(gè)人發(fā)展41.90%職位晉升6.17%當(dāng)前大多數(shù)人更多考慮生理和安全需要：收入要提升;七一0所當(dāng)前工作氣氛有待改進(jìn)當(dāng)前部分員工也考慮成就需要：七一0所應(yīng)提供個(gè)人發(fā)展足夠機(jī)會(huì)資料起源：訪談、調(diào)查問(wèn)卷人力資源管理診斷報(bào)告第72頁(yè)當(dāng)前七一0所晉升激勵(lì)通道過(guò)于狹窄，不利于人才成長(zhǎng)和創(chuàng)造性發(fā)揮，造成研發(fā)人才流失中層領(lǐng)導(dǎo)基層管理人員

所領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)骨干總師普通技術(shù)人員百分比高：1.1%中：16.2%低：44.2%七一0所人才晉升普通路徑：技術(shù)通道、管理通道或由技術(shù)通道轉(zhuǎn)入管理通道百分比高：1.8%中：18.1%低：18.6%管理通道技術(shù)通道當(dāng)前管理通道過(guò)于擁塞，技術(shù)通道狹窄且吸引力不強(qiáng)開(kāi)放薪酬機(jī)會(huì)，增加薪酬以替換晉升晉升機(jī)會(huì)較少增加晉升發(fā)展通道創(chuàng)業(yè)基金科技企業(yè)近幾年流失人才中有二十余位能夠成長(zhǎng)為總師級(jí)人才關(guān)鍵技術(shù)骨干！資料起源：訪談、內(nèi)部資料、調(diào)查問(wèn)卷人力資源管理診斷報(bào)告第73頁(yè)七一0所存在一定程度逆向激勵(lì)問(wèn)題，造成激勵(lì)目標(biāo)及實(shí)際到達(dá)效果相背離機(jī)關(guān)部門(mén)費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用節(jié)約預(yù)算編制不科學(xué)，控制不力費(fèi)用超支目標(biāo)和結(jié)果背離人心穩(wěn)定獎(jiǎng)金平均發(fā)放與貢獻(xiàn)及業(yè)績(jī)脫鉤人心不穩(wěn)目標(biāo)和結(jié)果背離逆向激勵(lì)導(dǎo)向目標(biāo)實(shí)際效果因?yàn)橹贫群凸芾矸椒ㄇ吠?，七?所在不一樣層次和多個(gè)方面存在不一樣程度逆向激勵(lì)問(wèn)題。資料起源：訪談人力資源管理診斷報(bào)告第74頁(yè)導(dǎo)讀思緒與提議人力資源組織戰(zhàn)略現(xiàn)實(shí)狀況概述薪酬與激勵(lì)考評(píng)員工發(fā)展組織結(jié)構(gòu)組織運(yùn)行價(jià)值評(píng)價(jià)體系激勵(lì)考評(píng)人力資源管理診斷報(bào)告第75頁(yè)考評(píng)目標(biāo)是使員工績(jī)效得到真實(shí)評(píng)價(jià)，并借助有效激勵(lì)伎倆使員工產(chǎn)生滿(mǎn)意感員工努力感覺(jué)到努力與獎(jiǎng)賞關(guān)系努力和品質(zhì)對(duì)任務(wù)認(rèn)識(shí)工作績(jī)效外在獎(jiǎng)賞內(nèi)在獎(jiǎng)賞獎(jiǎng)賞效值人力資源綜合激勵(lì)理論模型績(jī)效考評(píng)準(zhǔn)確是否是員工滿(mǎn)意度原因之一使績(jī)效結(jié)果有效激勵(lì)伎倆是促進(jìn)滿(mǎn)意度另一主要原因滿(mǎn)意感感覺(jué)到公平獎(jiǎng)賞人力資源管理診斷報(bào)告第76頁(yè)考評(píng)是人力資源體系關(guān)鍵性工作，考評(píng)結(jié)果是其它職能工作開(kāi)展基本依據(jù)招聘甄選勞動(dòng)關(guān)系薪酬管理提級(jí)晉升培訓(xùn)開(kāi)發(fā)工作調(diào)配考評(píng)職業(yè)生涯管理人力資源管理診斷報(bào)告第77頁(yè)當(dāng)前七一0所大部分員工對(duì)考評(píng)工作不滿(mǎn)意，認(rèn)為考評(píng)制度缺乏公平性和科學(xué)性資料起源：訪談、調(diào)查問(wèn)卷認(rèn)為考評(píng)方法反應(yīng)業(yè)績(jī)程度很好和很好只有不到8%人只有近15%人認(rèn)為考評(píng)結(jié)果公平某中層領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)：“我們考評(píng)沒(méi)有不合格”——當(dāng)全部員工都沒(méi)有不合格時(shí)，這種考評(píng)結(jié)果就是不公平；某中層領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)：“考評(píng)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，不知道怎么考評(píng)”——沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)是無(wú)法真實(shí)反應(yīng)業(yè)績(jī)好壞；某技術(shù)人員說(shuō)：“考評(píng)和收入沒(méi)什么關(guān)系”——考評(píng)和薪酬沒(méi)相關(guān)系，考評(píng)就失去了意義人力資源管理診斷報(bào)告第78頁(yè)部門(mén)考評(píng)沒(méi)有客觀細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)，考評(píng)流于形式部門(mén)考評(píng)由所辦公室負(fù)責(zé)考評(píng)內(nèi)容權(quán)重機(jī)關(guān)基層評(píng)議0.5機(jī)關(guān)互評(píng)0.2所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)工作情況0.1包干經(jīng)費(fèi)使用情況0.2基層單位科研生產(chǎn)、軍民品市場(chǎng)發(fā)展與經(jīng)營(yíng)、技術(shù)創(chuàng)新0.4財(cái)務(wù)情況0.2人力資源開(kāi)發(fā)使用情況0.2其它業(yè)務(wù)情況0.2基層評(píng)議缺乏客觀科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，輕易造成憑感覺(jué)打分——“管事部門(mén)輕易得罪人，基層評(píng)議分就低，而人緣好部門(mén)，象工會(huì)，他分就高，這根本就不合理”某中層干部說(shuō)對(duì)各部門(mén)所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)工作情況進(jìn)行考評(píng)時(shí)，考評(píng)指標(biāo)和內(nèi)容由各部門(mén)自己提出，變成了被考評(píng)者設(shè)置對(duì)自己考評(píng)指標(biāo)，考評(píng)流于形式對(duì)各項(xiàng)考評(píng)內(nèi)容中詳細(xì)指標(biāo)權(quán)重確定沒(méi)有科學(xué)依據(jù)，由所辦在各部門(mén)中平均分配考評(píng)內(nèi)容沒(méi)有表達(dá)各部門(mén)業(yè)績(jī)和對(duì)全所貢獻(xiàn)大小，考評(píng)內(nèi)容確實(shí)定不合理資料起源：訪談、調(diào)查問(wèn)卷、所內(nèi)部資料半數(shù)以上員工認(rèn)為機(jī)關(guān)互評(píng)最不能真實(shí)評(píng)價(jià)機(jī)關(guān)工作績(jī)效內(nèi)容42%員工認(rèn)為財(cái)務(wù)情況最不能真實(shí)評(píng)價(jià)基層工作績(jī)效內(nèi)容人力資源管理診斷報(bào)告第79頁(yè)人員考評(píng)：對(duì)中層干部進(jìn)行考評(píng)存在著一定弊端，群眾評(píng)議意見(jiàn)在一定程度上變成了“人緣考評(píng)”，不能真實(shí)反應(yīng)被考評(píng)者工作業(yè)績(jī)內(nèi)容方法權(quán)重（正職）權(quán)重（副職）本人主管單位（部門(mén)）年度考評(píng)結(jié)果依據(jù)被考評(píng)人所在單位考評(píng)意見(jiàn)直接使用0.70.5群眾評(píng)議意見(jiàn)由工會(huì)組織被考評(píng)人所在單位職員填表評(píng)議0.30.3直接上級(jí)考評(píng)意見(jiàn)由正職對(duì)副職評(píng)議0.2主管所領(lǐng)導(dǎo)修正系數(shù)1.1~0.9人員考評(píng)由人力資源部負(fù)責(zé)“做事業(yè)人做錯(cuò)事機(jī)會(huì)也多，輕易得罪人，得罪人往往分值低”。“基層人多，機(jī)關(guān)人少，所以機(jī)關(guān)干部打分高”中層干部考評(píng)排名前十名中九名是機(jī)關(guān)干部，只有一名是基層干部首先因?yàn)闆](méi)有明確量化指標(biāo)，主管領(lǐng)導(dǎo)修正時(shí)主觀隨意性大；另首先修正系數(shù)足以改變整個(gè)考評(píng)結(jié)果，輕易使整個(gè)考評(píng)失去意義資料起源：訪談、所內(nèi)部資料人力資源管理診斷報(bào)告第80頁(yè)人員考評(píng)：對(duì)設(shè)計(jì)人員和機(jī)關(guān)普通工作人員實(shí)際上沒(méi)有真正意義上考評(píng)填寫(xiě)崗位述職匯報(bào)直接上級(jí)出具考評(píng)意見(jiàn)所在單位出具考評(píng)意見(jiàn)考評(píng)結(jié)果反饋給被考評(píng)人崗位述職匯報(bào)內(nèi)容：年度工作主要內(nèi)容、業(yè)績(jī)、存在問(wèn)題和改進(jìn)意見(jiàn)，以及對(duì)上級(jí)要求和提議“我從來(lái)不知道考評(píng)結(jié)果是什么樣子，自己在所里是什么樣子都不知道，糊里糊涂”因?yàn)闆](méi)有實(shí)質(zhì)意義上反饋，員工認(rèn)為填寫(xiě)崗位述職匯報(bào)沒(méi)有什么作用，所以并不認(rèn)真對(duì)待無(wú)詳細(xì)考評(píng)指標(biāo)，上級(jí)僅僅憑感覺(jué)做出考評(píng)意見(jiàn)當(dāng)前七一0所考評(píng)流程資料起源：訪談、所內(nèi)部資料人力資源管理診斷報(bào)告第81頁(yè)對(duì)考評(píng)反饋工作不重視使反饋不能起到改進(jìn)員工工作績(jī)效作用，七一0所應(yīng)建立健全員工考評(píng)反饋制度指向可控制行為反饋不針對(duì)人反饋指向詳細(xì)目標(biāo)把考評(píng)結(jié)果及時(shí)而準(zhǔn)確反饋給員工，不但能為員工努力指明方向，而且還能夠激發(fā)員工上進(jìn)心和工作主動(dòng)性，從而提升七一0所整體績(jī)效反饋三標(biāo)準(zhǔn)反饋基本結(jié)構(gòu)對(duì)下級(jí)期望和要求是什么上級(jí)對(duì)我期望和要求是什么交流正確態(tài)度現(xiàn)在我正在做事情交流不明確程度現(xiàn)在下級(jí)正在做上級(jí)信息交流過(guò)濾下級(jí)人力資源管理診斷報(bào)告第82頁(yè)對(duì)技術(shù)人員考評(píng)不合理造成內(nèi)部顯著不公平，成本難于控制工作業(yè)績(jī)工作中對(duì)成本控制工作勞動(dòng)強(qiáng)度工作復(fù)雜程度工作負(fù)擔(dān)責(zé)任和壓力無(wú)考評(píng)造成不一樣技術(shù)部門(mén)，同種技術(shù)崗位收入不一樣不一樣難度、不一樣工作強(qiáng)度，但層級(jí)相同技術(shù)崗位收入相同技術(shù)層級(jí)之間收入差距過(guò)小，對(duì)設(shè)計(jì)師級(jí)別崗位尤為顯著多任務(wù)工作和單任務(wù)工作收入差距不大成本控制觀念淡薄分配不公平，成本難控制資料起源：訪談人力資源管理診斷報(bào)告第83頁(yè)考評(píng)周期過(guò)長(zhǎng)，不能及時(shí)激勵(lì)員工，以提升員工績(jī)效作用各有1/3左右員工認(rèn)為，對(duì)機(jī)關(guān)單位來(lái)說(shuō)，考評(píng)周期一季度或六個(gè)月比較合理42%員工認(rèn)為，對(duì)基層單位來(lái)說(shuō)，考評(píng)周期六個(gè)月比較合理考評(píng)周期過(guò)長(zhǎng)，輕易造成近期效應(yīng)，即在考評(píng)員工工作表現(xiàn)時(shí)，對(duì)最近時(shí)期表現(xiàn)給予較大權(quán)重，不能客觀公正反應(yīng)員工整年工作表現(xiàn)。同時(shí)，考評(píng)周期過(guò)長(zhǎng)，就不能及時(shí)對(duì)員工表現(xiàn)和成績(jī)采取激勵(lì)辦法，輕易挫傷員工工作主動(dòng)性資料起源：調(diào)查問(wèn)卷人力資源管理診斷報(bào)告第84頁(yè)七一0所考評(píng)結(jié)果與薪酬幾乎沒(méi)有掛鉤，造成考評(píng)效用極低61.2%員工認(rèn)為當(dāng)前考評(píng)體系存在主要問(wèn)題是考評(píng)流于形式，幾乎與薪酬不掛鉤資料起源：訪談及調(diào)查問(wèn)卷薪酬體系崗位津貼職務(wù)工資結(jié)余津貼適當(dāng)補(bǔ)助工資獎(jiǎng)金年度獎(jiǎng)所長(zhǎng)獎(jiǎng)崗位系數(shù)*整年工作時(shí)間系數(shù)*部門(mén)考評(píng)系數(shù)*基數(shù)基數(shù)=4000元研究室與考評(píng)無(wú)關(guān)，基本上為固定部分只有部門(mén)考評(píng)系數(shù)由考評(píng)結(jié)果決定機(jī)關(guān)按年度節(jié)余一定百分比提取獎(jiǎng)金額實(shí)際和考評(píng)無(wú)關(guān)，不論赤字和節(jié)余都有獎(jiǎng)金可拿人力資源管理診斷報(bào)告第85頁(yè)七一0所考評(píng)職能弱化，起不到使員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力工作作用所業(yè)績(jī)大幅度提升所業(yè)績(jī)無(wú)顯著改變所業(yè)績(jī)小幅度提升所業(yè)績(jī)下滑

企業(yè)成功與失敗決定性原因就在于全體員工是否與高層領(lǐng)導(dǎo)一起為同一個(gè)目標(biāo)而努力奮斗準(zhǔn)確性：?jiǎn)T工工作標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該和企業(yè)目標(biāo)聯(lián)絡(luò)起來(lái)，確保員工努力和企業(yè)發(fā)展方向一致性敏感性：考評(píng)目標(biāo)在于激發(fā)員工為取得高績(jī)效和工作認(rèn)同而努力工作可靠性：確?？荚u(píng)公開(kāi)、公平、公正，就是對(duì)員工努力工作一個(gè)保障工作努力程度方向一致性七一0所正處于工作努力但方向不一致?tīng)顟B(tài)高高低低人力資源管理診斷報(bào)告第86頁(yè)導(dǎo)讀思緒與提議人力資源組織戰(zhàn)略現(xiàn)實(shí)狀況概述薪酬與激勵(lì)考評(píng)員工發(fā)展組織結(jié)構(gòu)組織運(yùn)行價(jià)值評(píng)價(jià)體系激勵(lì)考評(píng)人力資源管理診斷報(bào)告第87頁(yè)當(dāng)前七一0所培訓(xùn)體系不完善，缺乏培訓(xùn)需求分析和培訓(xùn)總結(jié),不能到達(dá)培訓(xùn)預(yù)期效果培訓(xùn)需求評(píng)定目標(biāo)確立培訓(xùn)內(nèi)容與方法設(shè)計(jì)實(shí)施培訓(xùn)培訓(xùn)監(jiān)控培訓(xùn)評(píng)價(jià)后果評(píng)價(jià)反饋需求分析階段設(shè)計(jì)與實(shí)施階段評(píng)定階段傳授知識(shí)培養(yǎng)技能端正態(tài)度當(dāng)前培訓(xùn)只停留在暫時(shí)性專(zhuān)題培訓(xùn),未能從七一0所發(fā)展和員工個(gè)人發(fā)展相結(jié)合角度開(kāi)展確定培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)安排缺乏與被培訓(xùn)人員充分溝通無(wú)培訓(xùn)評(píng)定資料起源：訪談、所內(nèi)部資料人力資源管理診斷報(bào)告第88頁(yè)被動(dòng)式培訓(xùn)缺乏內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力主動(dòng)“我要學(xué)”被動(dòng)“要我學(xué)”被動(dòng)式培訓(xùn)驅(qū)動(dòng)力不足資料起源：訪談內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力不足主要原因在于：缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃，員工對(duì)自己發(fā)展沒(méi)有方向感，對(duì)技術(shù)培訓(xùn)缺乏學(xué)習(xí)興趣。員工對(duì)培訓(xùn)作用認(rèn)識(shí)不足，到實(shí)際工作時(shí)候才意識(shí)到培訓(xùn)學(xué)習(xí)主要。人力資源部曾經(jīng)舉行過(guò)一次電磁方面培訓(xùn)，但很多技術(shù)人員都沒(méi)有來(lái)參加，結(jié)果在工作中有很多問(wèn)題處理不了，只好再次從武漢請(qǐng)來(lái)教授，做第二次培訓(xùn)。培訓(xùn)方式過(guò)于單調(diào)、不能激起員工學(xué)習(xí)興趣。人力資源管理診斷報(bào)告第89頁(yè)培訓(xùn)不足使得員工知識(shí)和技能不能伴隨七一0所發(fā)展而提升新員工培訓(xùn)企業(yè)文化培訓(xùn)管理培訓(xùn)專(zhuān)業(yè)技術(shù)培訓(xùn)營(yíng)銷(xiāo)技能培訓(xùn)溝通技能培訓(xùn)即使每年都安排了一些專(zhuān)業(yè)性技術(shù)培訓(xùn)，但因?yàn)槿狈捅慌嘤?xùn)人員溝通，最終往往是報(bào)名人多，參加人少，不能到達(dá)預(yù)期效果不足無(wú)很好當(dāng)前七一0所正在加強(qiáng)管理方面培訓(xùn)，如選派干部參加MBA進(jìn)修，但總體上來(lái)說(shuō)，管理培訓(xùn)缺乏計(jì)劃性和系統(tǒng)性資料起源：訪談、調(diào)查問(wèn)卷、所內(nèi)部資料當(dāng)前七一0所每年培訓(xùn)費(fèi)用為員工工資總額1.5%，培訓(xùn)預(yù)算為25萬(wàn)元，人均培訓(xùn)費(fèi)用為300元，相對(duì)于七一0所這種知識(shí)密集型科研所來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)費(fèi)用過(guò)少半數(shù)以上員工認(rèn)為最缺乏培訓(xùn)是專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)和管理技能培訓(xùn)無(wú)人力資源管理診斷報(bào)告第90頁(yè)員工培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)除了安排文化知識(shí)、專(zhuān)業(yè)知識(shí)、專(zhuān)業(yè)技能培訓(xùn)內(nèi)容外，還應(yīng)該安排企業(yè)理想、價(jià)值觀、道德觀等方面培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)內(nèi)容切忌概念化、普通化，要從實(shí)際出發(fā)，依據(jù)各類(lèi)人員工作性質(zhì)和素質(zhì)現(xiàn)實(shí)狀況，有針對(duì)性決定培訓(xùn)內(nèi)容專(zhuān)業(yè)知識(shí)技能和組織文化兼顧標(biāo)準(zhǔn)全員培訓(xùn)和重點(diǎn)提升標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格考評(píng)與擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)學(xué)用一致標(biāo)準(zhǔn)有計(jì)劃、有步驟地對(duì)在職各級(jí)各類(lèi)人員都進(jìn)行培訓(xùn)，這是提升全員素質(zhì)必由之路，但要重點(diǎn)培訓(xùn)技術(shù)、管理骨干，尤其是中上層管理人員嚴(yán)格考評(píng)與擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)是確保培訓(xùn)效果主要伎倆人力資源管理診斷報(bào)告第91頁(yè)從近三年七一0所流出人員年紀(jì)和學(xué)歷結(jié)構(gòu)來(lái)看，絕大部分為年富力強(qiáng)高學(xué)歷人才近三年來(lái)七一0所流出人員中，76.92%人年紀(jì)在35歲以下，82.7%人學(xué)歷在大學(xué)本科以上，這部分人在研究所經(jīng)過(guò)幾年鍛煉后，含有較強(qiáng)業(yè)務(wù)能力，屬于管理與技術(shù)崗位上中堅(jiān)力量。資料起源：所內(nèi)部資料近三年流出人員年紀(jì)結(jié)構(gòu)各學(xué)歷層次流出員工占現(xiàn)有同學(xué)歷層次員工百分比人力資源管理診斷報(bào)告第92頁(yè)飽和階段介入階段成長(zhǎng)階段成熟階段工作效率高低發(fā)展?jié)摿Ω叩瓦@部分人員流失，將造成七一0所逐步喪失人才優(yōu)勢(shì)，不利于七一0所保持人力資本存量和質(zhì)量離職員工沒(méi)有46歲以上26.92%離職員工在31-35歲之間23.08%離職員工在36-45歲之間越是高素質(zhì)人才，越輕易取得選擇工作機(jī)會(huì)，取得酬勞越高，也就越輕易離職過(guò)去3年中離職員工中50%是成長(zhǎng)和成熟階段員工，這部分員工在七一0所積累了豐富專(zhuān)業(yè)能力和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，而且含有較強(qiáng)工作適應(yīng)能力，離職后輕易找到滿(mǎn)意工作。這部分人離開(kāi)，會(huì)影響七一0所整體力量，造成七一0所逐步喪失人才優(yōu)勢(shì)。專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍發(fā)展后勁不足資料起源：所內(nèi)部資料人力資源管理診斷報(bào)告第93頁(yè)缺乏職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計(jì),無(wú)法引導(dǎo)員工將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致個(gè)人發(fā)展構(gòu)想員工所感知七一0所發(fā)展BBBBAAAACCCC員工幾個(gè)心態(tài)七一0所大部分員工屬于B類(lèi)，在管理上應(yīng)該注意盡可能給他們提供各種鍛煉自己能力機(jī)會(huì)，并在發(fā)展方向上與員工加強(qiáng)溝通；對(duì)A類(lèi)人員應(yīng)加強(qiáng)引導(dǎo)，使其成為B類(lèi)人員。有強(qiáng)烈個(gè)人發(fā)展目標(biāo),將七一0所作為過(guò)渡,提升本身素質(zhì),作“跳槽”能量積蓄。近三年來(lái)流出員工中76.92%人年紀(jì)不超出35歲B有個(gè)人發(fā)展目標(biāo),相信未來(lái)會(huì)隨七一0所發(fā)展自己也有所發(fā)展，并希望提升本身能力以表達(dá)個(gè)人價(jià)值，但七一0所在分配大鍋飯制度下，不能滿(mǎn)足這部分員工迎接挑戰(zhàn)愿望C無(wú)明確個(gè)人發(fā)展想法,圖個(gè)穩(wěn)定安逸資料起源：調(diào)查問(wèn)卷2/3以上員工認(rèn)為自己發(fā)展與七一0所發(fā)展息息相關(guān)A人力資源管理診斷報(bào)告第94頁(yè)員工沒(méi)有接收職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo)，不明確在七一0所個(gè)人發(fā)展方向錄用時(shí)無(wú)明確發(fā)展方向指導(dǎo)上級(jí)與人員溝通不足，缺乏對(duì)員工發(fā)展支持和引導(dǎo)當(dāng)前薪酬體系不能勉勵(lì)員工自主學(xué)習(xí)，提升技能培訓(xùn)聘用使用考評(píng)激勵(lì)人員憑感覺(jué)探索提升自己，企業(yè)培訓(xùn)不滿(mǎn)足需要未幫助員工很好分析本身，考評(píng)績(jī)效未成為引導(dǎo)發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)并反饋個(gè)人感受不到所關(guān)心和指導(dǎo)，缺乏外在驅(qū)動(dòng)力沒(méi)有合理激勵(lì)辦法，以工作動(dòng)力為主內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力不能持久員工在七一0所發(fā)展方向不明,不知道何去何從資料起源：訪談、所內(nèi)部資料人力資源管理診斷報(bào)告第95頁(yè)針對(duì)不一樣職系人員建立各種晉升通道，并延伸通道空間，使員工個(gè)人能力得到充分發(fā)揮不一樣晉升通道應(yīng)設(shè)置清楚晉升層階考慮所需要、員工個(gè)人實(shí)際情況及職業(yè)興趣，員工在不一樣通道之間有轉(zhuǎn)換機(jī)會(huì)通道不一樣，但最終在薪酬和社會(huì)認(rèn)可上能夠到達(dá)同一個(gè)平臺(tái)管理通道創(chuàng)業(yè)通道技術(shù)通道各個(gè)晉升通道最終能到達(dá)同一個(gè)平臺(tái)人力資源管理診斷報(bào)告第96頁(yè)導(dǎo)讀

思緒與提議人力資源組織戰(zhàn)略現(xiàn)實(shí)狀況概述薪酬與激勵(lì)考評(píng)員工發(fā)展組織結(jié)構(gòu)組織運(yùn)行價(jià)值評(píng)價(jià)體系激勵(lì)考評(píng)人力資源管理診斷報(bào)告第97頁(yè)七一0所人力資源體系建立標(biāo)準(zhǔn)：以人為本，建立公開(kāi)公平公正價(jià)值評(píng)價(jià)體系標(biāo)準(zhǔn)一：人力資源管理工作是圍繞實(shí)現(xiàn)“十五”規(guī)劃目標(biāo)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)二：完善人力資源管理各個(gè)步驟制度，從人治轉(zhuǎn)向法治標(biāo)準(zhǔn)三：立足于七一0所整體情況，考慮其可行性標(biāo)準(zhǔn)四：以考評(píng)和崗位評(píng)價(jià)為關(guān)鍵，建立價(jià)值評(píng)價(jià)體系標(biāo)準(zhǔn)五：以培訓(xùn)發(fā)展為宗旨，致力于建設(shè)優(yōu)異人才隊(duì)伍人力資源管理診斷報(bào)告第98頁(yè)價(jià)值評(píng)價(jià)體系包含對(duì)事評(píng)價(jià)和對(duì)人評(píng)價(jià)崗位評(píng)價(jià)體系（事）員工評(píng)價(jià)體系（人）能力和素質(zhì)評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)崗位分析和說(shuō)明定義績(jī)效考評(píng)績(jī)效企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略反饋績(jī)效界定績(jī)效詳細(xì)維度及各維度內(nèi)容和權(quán)重，也就是讓各層次員工都明白自己努力方向企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略為定義績(jī)效確定了明確方向，這種方向性（經(jīng)過(guò)加大某一個(gè)維度權(quán)重實(shí)現(xiàn)）要求定義績(jī)效確保員工行為和方式與企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化相一致價(jià)值評(píng)價(jià)體系人力資源管理診斷報(bào)告第99頁(yè)崗位評(píng)價(jià)體系是價(jià)值評(píng)價(jià)體系基礎(chǔ)任務(wù)責(zé)任職責(zé)崗位說(shuō)明崗位規(guī)范能力技能知識(shí)崗位分析崗位評(píng)價(jià)體系人員評(píng)價(jià)體系人力資源管理診斷報(bào)告第100頁(yè)員工評(píng)價(jià)體系是價(jià)值評(píng)價(jià)體系關(guān)鍵員工評(píng)價(jià)體系應(yīng)該成為企業(yè)戰(zhàn)略傳遞系統(tǒng)，經(jīng)過(guò)科學(xué)、合理績(jī)效考評(píng)體系，把企業(yè)戰(zhàn)略思想、目標(biāo)、關(guān)鍵價(jià)值觀念，層層傳遞給員工，使之變組員工自覺(jué)行為崗位評(píng)價(jià)體系人員評(píng)價(jià)體系能力和素質(zhì)評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)戰(zhàn)略框架/期望績(jī)效目標(biāo)工作授權(quán)、指導(dǎo)人員配置、技能、能力和知識(shí)員工工作行為（努力）績(jī)效（結(jié)果）考評(píng)反饋激勵(lì)（強(qiáng)化）人力資源管理診斷報(bào)告第101頁(yè)導(dǎo)讀

思緒與提議人力資源組織戰(zhàn)略現(xiàn)實(shí)狀況概述薪酬與激勵(lì)考評(píng)員工發(fā)展組織結(jié)構(gòu)組織運(yùn)行價(jià)值評(píng)價(jià)體系激勵(lì)考評(píng)人力資源管理診斷報(bào)告第102頁(yè)遵照薪酬制度基本標(biāo)準(zhǔn)，著力處理由薪酬帶來(lái)主要問(wèn)題經(jīng)濟(jì)性公平性激勵(lì)性競(jìng)爭(zhēng)性正當(dāng)性凝集員工人心加強(qiáng)人工成本管理符正當(dāng)律法規(guī)培養(yǎng)人才留住、吸引人才所利潤(rùn)就是大家利益努力必有回報(bào)同時(shí)降低灰色收入存在人力資源管理診斷報(bào)告第103頁(yè)良好薪酬體制能夠加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)文化與價(jià)值觀認(rèn)同、創(chuàng)造適宜人才成長(zhǎng)環(huán)境不良風(fēng)氣習(xí)慣多維度價(jià)值取向惰性考評(píng)評(píng)價(jià)薪酬制度多維激勵(lì)健康價(jià)值取向：所十大觀念個(gè)人私心重拉幫結(jié)派關(guān)系第一權(quán)力第一賠償功效激勵(lì)功效調(diào)整功效效益功效文化和價(jià)值觀歸合關(guān)鍵價(jià)值觀員工所期望價(jià)值觀七一0所主導(dǎo)價(jià)值觀念七一0所存在不良風(fēng)氣尊重知識(shí)尊重人才努力必有回報(bào)資料起源：訪談、調(diào)查問(wèn)卷人力資源管理診斷報(bào)告第104頁(yè)為實(shí)現(xiàn)所未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，需要激勵(lì)關(guān)鍵、主要人才薪酬設(shè)計(jì)作為人才戰(zhàn)略關(guān)鍵之一，能夠起到激活現(xiàn)有些人才，引進(jìn)外部人才，實(shí)現(xiàn)人才良性流動(dòng)作用所戰(zhàn)略目標(biāo)薪酬設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)以軍為本，軍民并重啞鈴形狀業(yè)務(wù)定位扁平組織人力資源管理人員崗位設(shè)置內(nèi)部流動(dòng)外部流動(dòng)

方向是什么詳細(xì)做什么怎樣保障實(shí)現(xiàn)

人才戰(zhàn)略引進(jìn)哪類(lèi)人才，淘汰哪些人員激勵(lì)哪類(lèi)人才，培訓(xùn)哪類(lèi)人才競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)民品人才穩(wěn)定軍品人才一線人才市場(chǎng)人才、研發(fā)人才

關(guān)鍵人才資料起源：訪談、內(nèi)部資料人力資源管理診斷報(bào)告第105頁(yè)經(jīng)問(wèn)卷多角度調(diào)查，七一0所職員對(duì)待人才標(biāo)準(zhǔn)基本一致，認(rèn)為最主要、最緊缺、最需要勉勵(lì)人才…….員工認(rèn)為七一0所最需要人才員工認(rèn)為民品未發(fā)展起來(lái)最主要原因是缺乏市場(chǎng)開(kāi)拓人才員工對(duì)待普通和骨干人才員工認(rèn)為對(duì)所久遠(yuǎn)發(fā)展最為主要技術(shù)人才資料起源：調(diào)查問(wèn)卷人力資源管理診斷報(bào)告第106頁(yè)薪酬體系將加強(qiáng)對(duì)技術(shù)骨干崗位、關(guān)鍵管理崗位激勵(lì)，關(guān)注主要人才，留住關(guān)鍵人才工資線基本設(shè)計(jì)思緒新增人才最需要關(guān)注人才高層管理市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)關(guān)鍵骨干復(fù)合人才年輕人才考慮崗位評(píng)分?jǐn)?shù)、職稱(chēng)、學(xué)歷等薪資普通人員改進(jìn)業(yè)績(jī)線激勵(lì)骨干留住關(guān)鍵人才線考慮資產(chǎn)保值增值、收入增加、專(zhuān)業(yè)任務(wù)完成、收益增加考慮業(yè)績(jī)和統(tǒng)分?jǐn)?shù)高層管理崗位技術(shù)骨干崗位關(guān)鍵管理崗位市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)崗橫坐標(biāo)指標(biāo)同時(shí)關(guān)注資料起源：調(diào)查問(wèn)卷人力資源管理診斷報(bào)告第107頁(yè)薪酬體系將關(guān)注團(tuán)體激勵(lì)，同時(shí)需要多維度激勵(lì)支撐薪酬體系構(gòu)建平臺(tái)薪酬為關(guān)鍵目標(biāo)激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)感情激勵(lì)參加激勵(lì)信任激勵(lì)興趣激勵(lì)工作激勵(lì)尊重激勵(lì)個(gè)人激勵(lì)團(tuán)體激勵(lì)部門(mén)激勵(lì)團(tuán)體（項(xiàng)目）獎(jiǎng)勵(lì)以：節(jié)約成本為基礎(chǔ)分享利潤(rùn)為基礎(chǔ)新薪酬體系考慮原因：歷史原因主要原因多數(shù)原因貢獻(xiàn)原因人力資源管理診斷報(bào)告第108頁(yè)在薪酬激勵(lì)辦法中，實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)性福利，加大所長(zhǎng)獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)力度，加大對(duì)有功人員激勵(lì)強(qiáng)度關(guān)于加大所長(zhǎng)獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)力度意見(jiàn)關(guān)于獎(jiǎng)勵(lì)性福利選擇意見(jiàn)高管重視群眾支持率高激勵(lì)目標(biāo)導(dǎo)向和價(jià)值認(rèn)可福利差異化獎(jiǎng)金激勵(lì)強(qiáng)度加大十五規(guī)劃實(shí)現(xiàn)所業(yè)績(jī)提升優(yōu)異人才輩出價(jià)值觀聚合資料起源：調(diào)查問(wèn)卷人力資源管理診斷報(bào)告第109頁(yè)同一崗位等級(jí)實(shí)施多薪制，開(kāi)放薪酬，拓展晉級(jí)機(jī)會(huì)工資等級(jí)系列實(shí)付工資最高工資最低工資工資線優(yōu)點(diǎn)：使未能升級(jí)但有能力且經(jīng)驗(yàn)豐富員工，能有提薪機(jī)會(huì)，雖未提官，但能升級(jí)加權(quán)平均：0.348*10+0.223*20+0.184*15+0.175*5+0.07*0=12.555員工認(rèn)為同崗位等級(jí)上下浮動(dòng)百分比（以中間水平為標(biāo)準(zhǔn)）發(fā)展應(yīng)用拓展領(lǐng)導(dǎo)崗位內(nèi)