BS公司全局優(yōu)化管理對(duì)策,mba市場(chǎng)營(yíng)銷論文本篇論文目錄導(dǎo)航：【第1部分】【第2部分】【第3部分】【第4部分】【第5部分】【第6部分】BS公司全局優(yōu)化管理對(duì)策【第7部分】【第8部分】第五章BS公司全局優(yōu)化管理對(duì)策全局優(yōu)化的總體目的是增加整個(gè)供給鏈上企業(yè)的價(jià)值，降低供給鏈上的企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，減少企業(yè)庫存，提高零部件企業(yè)對(duì)整車企業(yè)的服務(wù)水平。一、戰(zhàn)略合作伙伴的建立為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的全球化競(jìng)爭(zhēng)，知足動(dòng)態(tài)變化的客戶需求，適應(yīng)產(chǎn)品生產(chǎn)周期縮短和大規(guī)模定制產(chǎn)品出現(xiàn)的新形勢(shì)，越來越多的企業(yè)互相結(jié)成了伙伴關(guān)系，甚至以合資方式來實(shí)現(xiàn)成本的均攤，研發(fā)周期的縮短和產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)以及市場(chǎng)能力的有效配置。它不是數(shù)個(gè)擁有專項(xiàng)技能的企業(yè)組合。面對(duì)如此動(dòng)態(tài)且充滿活力的企業(yè)聯(lián)盟，人們更希望將其稱之為供給鏈網(wǎng)絡(luò).這是由于他們的嚴(yán)密整合真正帶來了產(chǎn)品價(jià)值的本質(zhì)提升并實(shí)現(xiàn)了對(duì)終端客戶服務(wù)需求的不斷接近。事實(shí)上，這樣的企業(yè)結(jié)盟可謂是志同道合的聯(lián)姻。十分是在當(dāng)今計(jì)算機(jī)技術(shù)的輔助下，這種合作變得愈加順暢，我們也將其稱之為戰(zhàn)略合作伙伴的建立。這種全局優(yōu)化下的供給鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)要求所有成員企業(yè)能夠步調(diào)一致、團(tuán)結(jié)一心，他們應(yīng)當(dāng)就像企業(yè)內(nèi)部各部門的協(xié)調(diào)合作一樣，計(jì)劃、執(zhí)行、操作和控制從原材料到最終產(chǎn)品的每一項(xiàng)流程運(yùn)作。這種戰(zhàn)略合作伙伴的建立為制造業(yè)企業(yè)家們提供了一個(gè)全新的概念。過去，他們只關(guān)注本身企業(yè)的發(fā)展與需求。而這一理念的提出促使各企業(yè)由競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)楹献麝P(guān)系，成員企業(yè)間互通消息--包括本身企業(yè)的產(chǎn)能、計(jì)劃、成本構(gòu)造等等，進(jìn)而共同提高技術(shù)、物流、財(cái)務(wù)和其他相關(guān)領(lǐng)域的能力。到合同結(jié)束時(shí)，這種供給鏈結(jié)盟會(huì)逐步松動(dòng)直到最終解散。當(dāng)然，當(dāng)下一次時(shí)機(jī)來臨時(shí)，這種同盟又會(huì)再一次聚合。雖然，這種戰(zhàn)略供給鏈的建立不是短期利益的聚合，其目的并非為了從中選擇距離目的價(jià)格最接近的供給商，而是為了建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的合作關(guān)系。辨別此舉的重要標(biāo)準(zhǔn)即看哪些供給商的戰(zhàn)略目的與該供給鏈同盟相匹配、相契合。這些戰(zhàn)略目的包括企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的方向、對(duì)質(zhì)量的重視程度、降低成本的幅度與市場(chǎng)反響的敏捷度。這樣的例子在汽車零部件行業(yè)比比皆是：例如整車廠在為其引擎選擇燃油噴射系統(tǒng)時(shí)，他們考慮的主要問題是供給商的最新科技成果和更優(yōu)的電子整合發(fā)展趨勢(shì)。與此同時(shí)，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的重視與快速的市場(chǎng)反響也是企業(yè)之間考察的重要參考指標(biāo)。在這種情形下，低廉的采購成本并非唯一的考量標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，這個(gè)經(jīng)過所囊括的并非一家企業(yè)，而是幾個(gè)符合條件的企業(yè)間開展的良性競(jìng)爭(zhēng)。不過，為了避免喪失高效協(xié)調(diào)的優(yōu)勢(shì)，又不會(huì)有太多的供給商介入華而不實(shí)。最近幾年以來，我們國(guó)家供給鏈管理已經(jīng)獲得了長(zhǎng)足的進(jìn)步，然后，怎樣將具體的計(jì)劃施行到圍繞核心企業(yè)的整個(gè)供給鏈上，怎樣整合供給鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)資源完成供給鏈升級(jí)，這些仍然是困擾大部分企業(yè)的關(guān)鍵議題。他們既無法正確地考察和監(jiān)督整個(gè)供給鏈，又不能從全局提高決策效率。與此同時(shí)，企業(yè)生產(chǎn)方式和組織機(jī)構(gòu)的改革也停滯不前。面對(duì)近乎慘烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，核心競(jìng)爭(zhēng)力是考量企業(yè)能否長(zhǎng)期健康發(fā)展的主要參考根據(jù)。而這里所提及的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的建立，就是要將相關(guān)企業(yè)的創(chuàng)新方式方法施行在核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高上來。之前我們反復(fù)提及在節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的各自為政對(duì)供給鏈產(chǎn)生的不良影響，而這種戰(zhàn)略伙伴的建立恰好能改變這一局面。它的構(gòu)成和發(fā)展解決了多產(chǎn)品復(fù)合、多階層協(xié)作、多國(guó)家聯(lián)絡(luò)和多時(shí)段共同計(jì)劃等復(fù)雜問題，從不同實(shí)體間的地理位置、生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、采購資源、制造工藝，甚至是銷售網(wǎng)絡(luò)中找到最佳選擇。在這鐘情況下，產(chǎn)品價(jià)格主要取決于能夠確保成員內(nèi)企業(yè)價(jià)值的操作層面靈敏度的評(píng)估。當(dāng)然，這里需要在多年的物料管理、分銷渠道和物流整合中找到數(shù)據(jù)支撐。簡(jiǎn)而言之，生產(chǎn)和物流成為了斷定同盟成敗的決定因素。而為了協(xié)調(diào)這一關(guān)鍵，企業(yè)間的抗壓能力、份額分配和安全庫存都是需要重點(diǎn)考量的議題。公司去年在廣汽菲亞特K4項(xiàng)目中碰到的難題，就充分證明建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系建立的重要意義。廣汽菲亞特是一家成立于2018年的合資企業(yè)，合資雙方--意大利菲亞特集團(tuán)和廣汽集團(tuán)各占公司50%的股份。由于在海外并購經(jīng)過中，意大利菲亞特集團(tuán)收購了美國(guó)克萊斯勒集團(tuán)。因而，新車型JEEPK4項(xiàng)目成為了克萊斯勒、菲亞特和廣汽三家公司合作的首個(gè)項(xiàng)目。固然克萊斯勒已經(jīng)被菲亞特收購，但其工程、技術(shù)、采購都保存了原來克萊斯勒的架構(gòu)。換而言之，這就意味著克萊斯勒在K4項(xiàng)目中擁有有極大的自主權(quán)。然而，由于克萊斯勒先前在中國(guó)市場(chǎng)所占份額較為有限，其主要零部件供給商仍然在北美，并未在中國(guó)建廠。盡管入戲，克萊斯勒的行事原則仍然堅(jiān)持確保原有的北美供給鏈資源，所有關(guān)鍵部件從北美進(jìn)口。而菲亞特與廣汽作為股東之一，則不愿支付高額的物流和管理成本，并期望公司體系內(nèi)供給商能盡可能的實(shí)現(xiàn)零部件國(guó)產(chǎn)化。BS公司已經(jīng)在其他項(xiàng)目中與廣汽菲亞特成功開展了合作。在這種情況下，克萊斯勒利用自個(gè)在技術(shù)上的決定權(quán)，提出了很多僅適用于北美市場(chǎng)、在中國(guó)市場(chǎng)卻很少使用的技術(shù)規(guī)范要求，力圖用技術(shù)壁壘保衛(wèi)自個(gè)的供給商不為廣菲系統(tǒng)的所取代。面對(duì)客戶復(fù)雜的供給鏈情況，結(jié)合供給鏈同盟的理論，我們能夠推薦對(duì)建立戰(zhàn)略伙伴同盟企業(yè)的可行性進(jìn)行分析，嘗試與克萊斯勒北美原始供給商獲得合作。在確保北美供給商與克萊斯勒北美K4項(xiàng)目的利潤(rùn)基礎(chǔ)上，BS公司同意根據(jù)工程技術(shù)支持的方式支付高于原有利潤(rùn)10%的經(jīng)費(fèi)。但這部分支付給北美原供的利潤(rùn)需通過產(chǎn)品降本和物流節(jié)省來彌補(bǔ)。公司最終對(duì)產(chǎn)品原材料供給商進(jìn)行十分的選點(diǎn)工作，進(jìn)而構(gòu)成了K4項(xiàng)目特定原材料供給商+BS公司+北美原供供給商+廣汽菲亞特+克萊斯特的戰(zhàn)略合作伙伴同盟。不過，這僅僅只針對(duì)K4項(xiàng)目進(jìn)行操作。這一方式方法很有可能解決這一難題。二、整車廠績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系的建立從第一輛汽車的發(fā)明到當(dāng)代汽車工業(yè)的建立，其發(fā)展歷程超越了一個(gè)多世紀(jì)的時(shí)間，其發(fā)展的規(guī)模和完善的配套都足以證明產(chǎn)業(yè)的成熟度。2020年NavigantReserch公司發(fā)布的報(bào)告(交通運(yùn)輸業(yè)預(yù)測(cè)：輕型汽車〕〔TransportationForecast:LightVehicles〕指出，2020年世界范圍內(nèi)輕型車新車銷量將到達(dá)8,410萬輛，而汽車保有量將到達(dá)12億輛。而根據(jù)最新出爐的2020年全國(guó)汽車銷量統(tǒng)計(jì)，我們國(guó)家汽車銷量到達(dá)了創(chuàng)紀(jì)錄的2,349萬輛。不難看出，汽車工業(yè)仍然是全球投資的熱門行業(yè)，而以中國(guó)為代表的新興市場(chǎng)又稱為這一行業(yè)中最為重要的戰(zhàn)場(chǎng)，全球的關(guān)注與介入使我們國(guó)家國(guó)內(nèi)的零部件企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈加劇烈。怎樣在劇烈的競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，是每一個(gè)零部件企業(yè)管理者無法回避的生存抉擇。而整車廠對(duì)零部件公司的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系就是反響其能力與潛力的最有利證據(jù)。在如此復(fù)雜的汽車供給鏈體系中，不同類型的供給商應(yīng)該用與其相對(duì)應(yīng)的指標(biāo)加以評(píng)估。隨著汽車零部件供給商重要性的不斷提高，配套企業(yè)的構(gòu)造也發(fā)生了翻天覆地的變化。根據(jù)固有的汽車供給鏈各個(gè)層級(jí)作用劃分予以分類：整車廠負(fù)責(zé)車型的設(shè)計(jì)與裝配；第一級(jí)供給商負(fù)責(zé)生產(chǎn)和制造零部件或總成件；第二級(jí)供給商生產(chǎn)較為簡(jiǎn)單的部件給一級(jí)供給商或整車廠；第三級(jí)乃至多級(jí)供給商提供零部件所需的原材料。然而，隨著最近幾年供給鏈構(gòu)造的改變，這種分類方式方法已不再適用。第一級(jí)供給商正在向大的全球化企業(yè)轉(zhuǎn)變，要么專業(yè)從事某幾種復(fù)雜系統(tǒng)，要么是幾個(gè)簡(jiǎn)單子系統(tǒng)的集成商。與此同時(shí)，這些企業(yè)還必須對(duì)其產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開發(fā)承當(dāng)詳細(xì)的責(zé)任并且能夠根據(jù)生產(chǎn)和裝配需求對(duì)整個(gè)供給鏈進(jìn)行協(xié)調(diào)。國(guó)際汽車計(jì)劃〔InternationalMotorVehiclePlanning,IMVP〕以及其他一些分析學(xué)家建議根據(jù)如下方式對(duì)零部件行業(yè)進(jìn)行劃分：1.系統(tǒng)集成商〔integrator〕--具備產(chǎn)品設(shè)計(jì)和系統(tǒng)集成能力，并直接向總裝廠供貨。這類公司又通常稱為0.5層配套企業(yè)。2.全球標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)商--系統(tǒng)制造商〔globalstandardizer-systemmanufacturer〕能夠在全球范圍內(nèi)為某一零件或系統(tǒng)設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，具有設(shè)計(jì)、開發(fā)和制造復(fù)雜系統(tǒng)的能力〔黑箱設(shè)計(jì)〕，向總裝廠直接供貨或通過系統(tǒng)集成商供貨。3.零部件專業(yè)供給商〔componentspecialist〕--設(shè)計(jì)和制造某一車型或平臺(tái)專用的零部件或子系統(tǒng)，也包括主要以特殊加工流程為特點(diǎn)的供給商，如金屬?zèng)_壓、壓鑄件、噴射模塑、鍛造等等。這些企業(yè)可以能還擁有一些其他的專業(yè)能力，如加工和裝配等等。它們會(huì)越來越多地成為系統(tǒng)集成商和標(biāo)準(zhǔn)化供給商的下一級(jí)供給商。4.原材料供給商〔rawmaterialsupplier〕為整車廠或供給商提供原材料，例如鋼板、鋁錠、聚合顆粒等等。其市場(chǎng)表現(xiàn)和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)差異較大。例如，鋼材和聚合體通常在本地供給，而鋁材或鎂材則并非每個(gè)國(guó)家都能夠生產(chǎn)。我們能夠通過下面的表5-1--供給商的分類和特征--更清楚地看到他們的特性?！?】根據(jù)特性，BS公司生產(chǎn)的起發(fā)電機(jī)和起動(dòng)-停止系統(tǒng)該劃歸為標(biāo)準(zhǔn)化供給商。而我們重點(diǎn)討論的是整車廠對(duì)這類供給商的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系。〔一〕戰(zhàn)略決策能力評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展經(jīng)過中最重要的綱領(lǐng)性決策，它決定著企業(yè)發(fā)展的方向，實(shí)現(xiàn)的目的以及實(shí)現(xiàn)目的的途徑和手段。能夠講是企業(yè)的行動(dòng)指南和指導(dǎo)思想。它解決了企業(yè)從事哪個(gè)行業(yè)，需要經(jīng)過哪幾個(gè)階段，通過哪種手段，最終到達(dá)什么樣的目的。因而企業(yè)戰(zhàn)略必須根據(jù)企業(yè)本身情況量身定奪，對(duì)企業(yè)資源、企業(yè)優(yōu)勢(shì)充分把握，對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)有一定的把握分析能力，進(jìn)而繪制出企業(yè)發(fā)展的時(shí)間表和道路圖。企業(yè)的戰(zhàn)略又能夠分為不同的層次和階段，長(zhǎng)期戰(zhàn)略是指公司決定長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的領(lǐng)域或行業(yè)，根據(jù)本身?xiàng)l件，制定出最終到達(dá)的目的；中期戰(zhàn)略是指產(chǎn)品與市場(chǎng)策略，最主要分析針對(duì)哪一個(gè)特點(diǎn)市場(chǎng)，采取什么樣的優(yōu)勢(shì)獲得市場(chǎng)資源；短期戰(zhàn)略，在中長(zhǎng)期戰(zhàn)略的知道下，根據(jù)各個(gè)職能部門詳細(xì)的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)