11三月2023學(xué)習(xí)情境四ERP電子沙盤實(shí)戰(zhàn)案例11三月2023任務(wù)目標(biāo)能夠?qū)ψ约航?jīng)營的企業(yè)進(jìn)行正確的評價(jià)；能夠分析企業(yè)競爭者的經(jīng)營策略；能夠根據(jù)競爭者的策略調(diào)整自己的方案。11三月2023目錄任務(wù)一案例基本情況簡介任務(wù)二各模擬企業(yè)運(yùn)營情況分析任務(wù)三案例總結(jié)11三月2023任務(wù)一案例基本情況簡介

本次實(shí)訓(xùn)以用友公司的ERP電子沙盤為操作平臺，將實(shí)訓(xùn)學(xué)員分為6個(gè)團(tuán)隊(duì)，分別用U01~U06代表，每個(gè)團(tuán)隊(duì)經(jīng)營一個(gè)模擬企業(yè)，企業(yè)的股東資本為60M，經(jīng)營期限為6年，具體規(guī)則同ERP電子沙盤的實(shí)訓(xùn)規(guī)則。實(shí)訓(xùn)系統(tǒng)參數(shù)11三月2023本地市場P系列產(chǎn)品需求量預(yù)測和價(jià)格預(yù)測圖一、本地市場11三月2023區(qū)域市場P系列產(chǎn)品需求量預(yù)測和價(jià)格預(yù)測圖二、區(qū)域市場11三月2023國內(nèi)市場P系列產(chǎn)品需求量預(yù)測和價(jià)格預(yù)測圖三、國內(nèi)市場11三月2023亞洲市場P系列產(chǎn)品需求量預(yù)測和價(jià)格預(yù)測圖四、亞洲市場11三月2023國際市場P系列產(chǎn)品需求量預(yù)測和價(jià)格預(yù)測圖五、國際市場11三月2023任務(wù)二各模擬企業(yè)運(yùn)營情況分析（一）經(jīng)營數(shù)據(jù)通過教材表4-1所列數(shù)據(jù)，我們可以看出U01在第一年只申請了30M的長期貸款，在第二年又增加了110M的長貸，這種策略可以避免在第六年初還貸的壓力。通過教材表4-2可以看出U01開發(fā)了本地、區(qū)域、亞洲3個(gè)市場和ISO9000的認(rèn)證，針對這種市場開發(fā)策略配合了P1和P3兩種產(chǎn)品（數(shù)據(jù)見教材表4-3），購買了小廠房、一套柔性生產(chǎn)線和三套全自動(dòng)生產(chǎn)線（數(shù)據(jù)見教材表4-4）。在第一年的投資較小，把主要力量放到了第二年。一、U01的經(jīng)營分析11三月2023

從第二年初的廣告投放上看（數(shù)據(jù)見教材表4-5），U01犯了一個(gè)錯(cuò)誤。此企業(yè)并沒有在區(qū)域市場投放廣告，但是在第一年卻花費(fèi)了1M進(jìn)行區(qū)域市場的開發(fā)。受到產(chǎn)能的限制，從教材表4-6產(chǎn)品訂單信息看，此企業(yè)第二年在本地市場拿了兩張訂單，銷售了全部產(chǎn)品，但這兩張訂單的銷售額不足以讓U01成為本地市場的老大，因此要想在第三年的訂貨會上獲得理想的訂單，還需要U01付出更大的代價(jià)。11三月2023

該企業(yè)第三年的廣告投入達(dá)9M，但是訂單只有3張，只銷售了7個(gè)產(chǎn)品，面對每年16個(gè)的產(chǎn)能，在第三年當(dāng)年就積壓了一半還多的產(chǎn)品，參照教材表4-9第三年的資產(chǎn)負(fù)債表來看，庫存積壓達(dá)20M。嚴(yán)重的產(chǎn)品積壓造成資金周轉(zhuǎn)不開，所有者權(quán)益的減少造成企業(yè)無法從銀行獲得貸款，U01陷入嚴(yán)重的困境之中。第四年對U01來說是一個(gè)轉(zhuǎn)折，亞洲市場已經(jīng)開發(fā)完成，如果訂單拿得好，可以把積壓的庫存銷售出去，使資金緊張狀況得到緩解。但是在亞洲市場的銷售對大量的庫存積壓而言，只起到了微弱的效果，接下來的兩年中，U01在銷售方面一直處于不利地位，產(chǎn)品積壓依舊是企業(yè)最大的威脅，雖然綜合費(fèi)用控制得較低（數(shù)據(jù)見教材表4-7），但是銷售額一直增長緩慢（數(shù)據(jù)見教材表4-8），所有者權(quán)益大體呈下降趨勢（數(shù)據(jù)見教材表4-9）。到第六年末，企業(yè)的所有者權(quán)益已經(jīng)下降到了7M，企業(yè)瀕臨倒閉。11三月2023P1和P3的組合使得U01很難在前兩年內(nèi)奪得市場老大的地位，因此廣告費(fèi)用的付出要相對高一些。通過本地、區(qū)域、亞洲市場預(yù)測圖可以看出P3在前三年中需求量都不是很大。與U01競爭的五個(gè)企業(yè)中有三個(gè)（U02、U03、U06）研發(fā)了P3，因此P3的競爭很激烈。尤其是到后期，P1的價(jià)格低廉，P3的競爭殘酷，面對供大于求的現(xiàn)狀，U01并沒有及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，而是將P1和P3進(jìn)行到底，最終導(dǎo)致了企業(yè)運(yùn)營的艱難。1.產(chǎn)品策略U01在前期定位時(shí)就將企業(yè)的產(chǎn)品定位成P1和P3，針對這兩種產(chǎn)品開發(fā)了本地、區(qū)域和亞洲市場。這樣的組合是比較合理的。P1在前三年內(nèi)本地和區(qū)域市場的利潤都是可觀的，而到了后期在區(qū)域市場的利潤也是穩(wěn)定的，所以在后期P1可以在區(qū)域進(jìn)行銷售，而P3可以選擇本地和亞洲市場，這樣的市場組合符合利潤最大化的原則。但是U01在實(shí)際操作中卻遇到了困難，由于受到前期產(chǎn)能的限制，沒有奪得市場老大的地位，也沒有開發(fā)國內(nèi)市場，因此在第三年中的選擇余地很小，只能在本地和區(qū)域市場老大選完訂單后進(jìn)行選單，這就造成了產(chǎn)品的積壓。在后期的營銷策略中，也是在各地開發(fā)的市場打游擊，沒有占領(lǐng)屬于自己的地盤。2.營銷策略（二）經(jīng)營分析11三月2023U01采取的階段性融資的策略是比較穩(wěn)健的：第一年貸30M，第二年全額貸款。這種策略既可以有效地避免第六年年初還款的壓力，又可以在前期有一定的發(fā)展，但是這種融資策略配合到市場開發(fā)就缺乏合理性。U01在第二年資金是比較寬裕的，剛從銀行貸了110M的資金，可以擴(kuò)大自己的規(guī)模，提高產(chǎn)能，但是產(chǎn)能提高了，到第三年該銷售的時(shí)候卻受到了市場的制約，只能在本地和區(qū)域兩個(gè)市場銷售，造成了資金流轉(zhuǎn)的停滯。3.資金運(yùn)用策略

綜合來看，U01采取了穩(wěn)步推進(jìn)的經(jīng)營策略，但是在前兩年由于投資較小，產(chǎn)能有限，錯(cuò)失了快步發(fā)展的機(jī)會，而第三年又因?yàn)榇罅康膸齑娣e壓，致使企業(yè)一直在為生存而奮斗。面對強(qiáng)大的生存壓力，該企業(yè)并沒有考慮轉(zhuǎn)型，在第四年的轉(zhuǎn)折點(diǎn)也沒能抓住機(jī)遇來扭轉(zhuǎn)局面，最后導(dǎo)致第六年末瀕臨破產(chǎn)的局面。11三月2023（一）經(jīng)營數(shù)據(jù)通過表4-10銀行貸款信息來看，U02在第一年貸款金額為60M。利用股東資本和貸款所得在第一年進(jìn)行了固定資產(chǎn)投資，其中包括購買大廠房、兩條柔性生產(chǎn)線和兩條全自動(dòng)生產(chǎn)線的建設(shè)（數(shù)據(jù)參見表4-13）。U02在前期進(jìn)行了P2和P3兩種產(chǎn)品的開發(fā)（數(shù)據(jù)參見表4-12）。第一年只投資了區(qū)域和國內(nèi)市場，進(jìn)行了ISO9000的認(rèn)證，第二年又相繼開發(fā)了本地和亞洲市場（數(shù)據(jù)參見表4-11）。因?yàn)闋I銷策略得當(dāng)，企業(yè)穩(wěn)占區(qū)域市場老大，并且每年的庫存積壓都得到控制，如表4-18資產(chǎn)負(fù)債表“產(chǎn)成品”一欄所示。在經(jīng)營的六年中，有三年都是“零庫存”，另外三年中最多也就是在第六年有價(jià)值7M的產(chǎn)成品積壓。而企業(yè)的固定資產(chǎn)投資隨著所有者權(quán)益的增加而擴(kuò)大，每年都貸款，所貸款項(xiàng)用于投資生產(chǎn)線（見表4-10和表4-13）。從第五年第一季到第六年第四季又相繼有6條全自動(dòng)生產(chǎn)線投入使用，產(chǎn)能有保證，營銷策略得當(dāng)，帶來的是資產(chǎn)的飛速增長，企業(yè)進(jìn)入了良性發(fā)展的階段。二、U02的經(jīng)營分析11三月2023U02一開始所選擇的產(chǎn)品組合策略是P2和P3，在后期又研發(fā)了P1產(chǎn)品。從前期的發(fā)展來看，P2和P3的組合是比較成功的，此組合與P1和P3組合相比，優(yōu)勢在于同樣的產(chǎn)能，卻能占據(jù)市場老大的地位。而此組合的劣勢在于對流動(dòng)資金的要求要比P1和P3組合高，兩條全自動(dòng)生產(chǎn)線生產(chǎn)P2比生產(chǎn)P1每年就多出8M的成本。從后期來看，U02在優(yōu)勢的情況下，選擇了P1產(chǎn)品的開發(fā)，這是失敗的一筆。從第二年到第五年，U02的排行都是第一位，只有在第六年的時(shí)候被U06超過。究其原因，和P1產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)有直接的關(guān)系。通過表4-14可以看出，U02只在第六年銷售了P1產(chǎn)品，在P1產(chǎn)品上花費(fèi)了4M的廣告費(fèi)用，而取得了3張產(chǎn)品訂單（參見表4-15），共6個(gè)P1產(chǎn)品，銷售額為21M，毛利為9M。如果再去掉廣告費(fèi)用和P1產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用，這6個(gè)P1產(chǎn)品的利潤為3M，當(dāng)然，這還不算生產(chǎn)P1產(chǎn)品的兩條生產(chǎn)線的維護(hù)費(fèi)用。如果U02能把生產(chǎn)P1的產(chǎn)能放在P2、P3或者P4上，最后鹿死誰手還是未為可知的。1.產(chǎn)品策略（二）經(jīng)營分析11三月2023

在市場開發(fā)方面，U02可謂是精打細(xì)算的。參見表4-11，我們可以看出該企業(yè)在第二年才開發(fā)了本地市場和亞洲市場，而第一年把主要精力都放在區(qū)域市場上，由于產(chǎn)品組合適當(dāng)，又加上P2的競爭很小，U02輕而易舉就奪得了區(qū)域市場老大的地位，這為日后的發(fā)展創(chuàng)造了有利的條件。第三年又有兩個(gè)市場可以進(jìn)入，這樣，穩(wěn)坐區(qū)域市場老大地位以及兩個(gè)新市場的進(jìn)入使U02在第三年銷售進(jìn)行得很輕松，但是卻出現(xiàn)了違約的行為，導(dǎo)致所有者權(quán)益白白損失了3M。第四年和第五年都是“零庫存”，這樣也顯出企業(yè)的產(chǎn)能還是有限的。企業(yè)在第五年又進(jìn)入了亞洲市場，在此年第一季，又有兩條全自動(dòng)生產(chǎn)線正式啟動(dòng)，伴隨著產(chǎn)能的增加，企業(yè)規(guī)模繼續(xù)擴(kuò)大。結(jié)束經(jīng)營時(shí)，U02已經(jīng)鋪滿了所有生產(chǎn)線，每年產(chǎn)量最高可達(dá)40個(gè)產(chǎn)品。這種以產(chǎn)促銷，又以銷促產(chǎn)的營銷模式也是U02取得成功的關(guān)鍵因素之一。2.營銷策略11三月2023U02在融資上表現(xiàn)很出色。如表4-10所示，U02屬于典型階梯型貸款的企業(yè)，每年都有新的資金流入，隨著資金的增加，企業(yè)的投資規(guī)模也越來越大。通過表4-17也能看出，U02在經(jīng)營過程中貼現(xiàn)的財(cái)務(wù)支出并不多，這樣也有效地控制了支出，為下一年度的籌資創(chuàng)造了條件。U02的這種融資方式，重點(diǎn)在于有效地控制所有者權(quán)益，如果出現(xiàn)所有者權(quán)益減少的情況，資金問題則會成為對企業(yè)最大的考驗(yàn)。而所有者權(quán)益的控制，無非來源于兩個(gè)方面：一個(gè)是增加收入，在此沙盤模擬中收入只來源于銷售產(chǎn)品的所得；另一個(gè)則是有效控制支出，除了財(cái)務(wù)支出外就是對綜合費(fèi)用的控制。U02在這兩個(gè)方面做得都很出色。3.資金運(yùn)用策略11三月2023（一）經(jīng)營數(shù)據(jù)從表4-19可以看出，U03第一年貸款60M，第二年貸款70M，經(jīng)營者運(yùn)用這些資金進(jìn)行了投資。從表4-20和表4-25中可以看出，在第一年用于市場開拓的費(fèi)用達(dá)5M，而其中亞洲市場只開發(fā)了一期就放棄了。ISO9000的認(rèn)證也是從第一年就開始的。產(chǎn)品的開發(fā)選擇了P1和P3的組合。通過表4-22可以看到有形資產(chǎn)的投資包括購買了大廠房，鋪建了一條柔性生產(chǎn)線和四條全自動(dòng)生產(chǎn)線。第二年的產(chǎn)量為6個(gè)P1和3個(gè)P3。為銷售出產(chǎn)品，U03第二年在訂貨會花費(fèi)了7M的廣告費(fèi)用，得到3張訂單（參見表4-23和表4-24）。從廣告投放情況來看，U03第二年把自己的主要力量放在了區(qū)域市場，但是P1產(chǎn)品在區(qū)域市場的競爭激烈和P1與P3產(chǎn)品組合使得其在區(qū)域市場的總銷售額才30M，這使其與區(qū)域市場老大的資格失之交臂。攤子鋪得太大，資金周轉(zhuǎn)不開，使得U03在年末不得不停止了亞洲市場的開發(fā)。第二年的毛利不能彌補(bǔ)虧空，致使虧損7M，所有者權(quán)益的下降又使得企業(yè)無法在第三年從銀行貸款。三、U03的經(jīng)營分析11三月2023U03的產(chǎn)品和U01如出一轍，都是選擇P1和P3的組合。同時(shí)我們看到有三個(gè)企業(yè)都選擇了生產(chǎn)P1和P3，這兩種產(chǎn)品都是競爭最激烈的產(chǎn)品，U03的失敗與產(chǎn)品的選擇不無關(guān)系。1.產(chǎn)品策略

從營銷策略來看，U03前期的投資過大，而且有浪費(fèi)現(xiàn)象，如對亞洲市場的開拓就是浪費(fèi)之一。從市場組合來看，本地、區(qū)域、國內(nèi)和國際市場的組合針對P1和P3兩種產(chǎn)品比較合理，P1產(chǎn)品在早期可以獲得豐厚利潤，而后期在國際市場上銷售利潤也是最高。企業(yè)有一條柔性生產(chǎn)線和四條全自動(dòng)生產(chǎn)線，但是在營銷上卻顯得軟弱，在前期發(fā)展中沒有獲得市場老大資格，每次選單都要在別的企業(yè)后面挑選，沒有自己的立足之地。2.營銷策略（二）經(jīng)營分析11三月2023U03的資金籌集策略與U02是一致的，但是在運(yùn)用方面卻不如U02節(jié)儉。亞洲市場開發(fā)的半途而廢，大廠房買了又賣，賣了又買，還有四條全自動(dòng)生產(chǎn)線到第五年賣了兩條，這些資金的運(yùn)用都暴露出了企業(yè)對資金運(yùn)用的弊病。由于企業(yè)前期投資太大，一起建立了五條生產(chǎn)線，需要原材料采購的費(fèi)用增多，維護(hù)費(fèi)用增多等，致使U03在第二年間貼現(xiàn)損失為3M，而在第三年貼現(xiàn)損失高達(dá)9M。在這種權(quán)益快速流失的情況下，需要銷售大量的產(chǎn)品，而在第三年的訂貨會上U03卻一反常態(tài)，對P1在本地、區(qū)域、國內(nèi)三個(gè)市場各投1M廣告費(fèi)，對P3只在本地和區(qū)域市場各投1M廣告費(fèi)，這種反常是因?yàn)橘Y金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題。前期的投資過大，導(dǎo)致后面的資金不夠用，這是在第一年規(guī)劃的時(shí)候就埋下的隱患。3.資金運(yùn)用策略11三月2023（一）經(jīng)營數(shù)據(jù)通過表4-28我們可以看出，U04在第一年是沒有進(jìn)行貸款的，只是利用股東資本進(jìn)行了投資。U04租用了小廠房，在第一年鋪設(shè)了生產(chǎn)P1的一條柔性生產(chǎn)線和一條全自動(dòng)生產(chǎn)線，而在第二年又鋪設(shè)了兩條全自動(dòng)生產(chǎn)線用于生產(chǎn)P4（參見表4-31數(shù)據(jù)）。在第一年開始開發(fā)本地和國際市場，還開始了ISO9000認(rèn)證的開發(fā)；第二年開始開發(fā)區(qū)域和亞洲市場（參見表4-29數(shù)據(jù)）。四、U04的經(jīng)營分析11三月2023U04采取了規(guī)避P2和P3競爭的策略。通過前面對市場預(yù)測的研究，可以發(fā)現(xiàn)在前三年中P1和P2是市場的主流，利潤空間較大，而從第四年以后，P1和P2的需求量下降，無法滿足企業(yè)競爭的需要，這時(shí)P3和P4的優(yōu)勢就顯現(xiàn)了出來，不僅需求量大，而且利潤空間也較大。由于P4產(chǎn)品的研發(fā)周期為6Q，研發(fā)費(fèi)用為12M，因此P4的競爭是最小的，所以U04選取了競爭最小的P4產(chǎn)品。1.產(chǎn)品策略（二）經(jīng)營分析11三月2023U04總共開發(fā)了三個(gè)市場，但是在廣告投放上面確實(shí)很“吝嗇”，通過表4-32廣告投放方面來看，第二年只在本地投放了廣告，第三年只在區(qū)域投放了廣告，第四年只將2M的廣告費(fèi)用投在了本地和區(qū)域。這樣的營銷策略導(dǎo)致了產(chǎn)品銷售受阻，企業(yè)經(jīng)營無法繼續(xù)。在產(chǎn)品研發(fā)方面，U04也存在問題，P4產(chǎn)品是在第三年第一季度開始生產(chǎn)的，但是研發(fā)卻在第二年第二季度就已經(jīng)完成，提前研發(fā)成功對U04來講是經(jīng)營的失誤之處。如果企業(yè)在第一年第三季度開始研發(fā)P4，那么第一年的綜合費(fèi)用就可以降低4M，如果降低4M，到了第二年就可以多貸款10M，這對企業(yè)來講也是很重要的。所以產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)該與生產(chǎn)相匹配，這樣企業(yè)的經(jīng)營才會更加完善。2.營銷策略11三月2023

從U04的籌資來看，其只在第二年初向銀行貸款120M的資金，這種貸款方式可以使企業(yè)不用考慮第六年償還貸款的問題，有利于企業(yè)在后幾年的發(fā)展。但是由于前期資金受限，投入較少，使得該企業(yè)失去了前期快速發(fā)展的機(jī)會，而在以后的經(jīng)營中再貸款的可能性降低。如果這樣，企業(yè)經(jīng)營者更應(yīng)該千方百計(jì)地在第二年貸出更多的資金。但是U04租賃小廠房的決策使得其在第一年末的所有者權(quán)益降低3M，加上多開發(fā)了國內(nèi)市場（因?yàn)閁04在第三年中并沒有在國內(nèi)市場投入廣告）與P4產(chǎn)品的過早開發(fā)，致使權(quán)益在第一年多降低了8M，也就導(dǎo)致第二年少貸款20M。這樣的資金運(yùn)用很難在市場上立足。3.資金運(yùn)用策略11三月2023（一）經(jīng)營數(shù)據(jù)

U05在第一年初貸入了180M的長期貸款（參見表4-37數(shù)據(jù)），屬于激進(jìn)型的經(jīng)營策略。由于采用的是全額貸款策略，因此不擔(dān)心第二年的權(quán)益損失減少貸款額度的問題，也因此租用了大廠房，并鋪設(shè)了四條全自動(dòng)生產(chǎn)線和一條柔性生產(chǎn)線（參見表4-40數(shù)據(jù)）。在第一年對本地、區(qū)域和亞洲三個(gè)市場進(jìn)行了開發(fā)，同時(shí)對ISO9000和ISO14000同時(shí)進(jìn)行了認(rèn)證開發(fā)（參見表4-38數(shù)據(jù)），研發(fā)了P1和P4兩種產(chǎn)品。從表4-43綜合費(fèi)用表來看，從第一年到第三年每年的綜合費(fèi)用分別為26M、29M和28M，除了綜合費(fèi)用外，每年還要支付貸款利息18M，要維持這樣高額的支出，企業(yè)必須獲得高額的回報(bào)。但是我們來分析一下表4-44利潤表的數(shù)據(jù)，每年的銷售利潤根本不足以維持這么大的開銷，企業(yè)在第三年末因所有者權(quán)益為負(fù)而宣布破產(chǎn)。五、U05的經(jīng)營分析11三月2023U05采取的是P1和P4組合的產(chǎn)品策略，這樣的產(chǎn)品組合和U04相同。P1和P4的組合有自身的優(yōu)勢，但是并不適合于激進(jìn)型的企業(yè)。單純的P1和P4組合，在前期發(fā)展緩慢，面對強(qiáng)大的還款壓力和資金壓力，采取這樣的組合并非最佳選擇。1.產(chǎn)品策略U05的市場開發(fā)策略也是失敗的，開發(fā)本地和區(qū)域市場，在前兩年是無法銷售P4的，而本地市場在第三年還沒有對P4的需求，面對這種現(xiàn)狀，過早開發(fā)P4并不是企業(yè)的明智之選。而單單只靠P1的銷售來應(yīng)對企業(yè)的資金壓力，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，并且再好的營銷策略也無法彌補(bǔ)產(chǎn)品策略和資金籌集一起犯下的錯(cuò)誤。2.營銷策略（二）經(jīng)營分析11三月2023

沖動(dòng)的貸款策略、理想主義的經(jīng)營模式、大手筆的固定資產(chǎn)投資都使得U05在資金運(yùn)用上面臨極大的壓力。每年18M的利息支出，并非每個(gè)企業(yè)都能承受。通過U05的綜合費(fèi)用表和資產(chǎn)負(fù)債表我們可以看出，如此的資金籌集策略其代價(jià)是慘重的。3.資金運(yùn)用策略11三月2023（一）經(jīng)營數(shù)據(jù)通過表4-46可以看出，U06的經(jīng)營風(fēng)格是穩(wěn)健型的，第一年貸款40M，用于小廠房的購買以及一條柔性生產(chǎn)線和三條全自動(dòng)生產(chǎn)線的鋪設(shè)（參見表4-49數(shù)據(jù)）。前期的產(chǎn)品研發(fā)選擇了P2和P3組合（參見表4-48數(shù)據(jù)），配合了本地、區(qū)域、國內(nèi)和亞洲四個(gè)市場，在第一年末并沒有進(jìn)行ISO的認(rèn)證開發(fā)，而是選擇了將研發(fā)時(shí)間分階段延后（參見表4-47中數(shù)據(jù)）。在第二年初的訂貨會上，U06共花費(fèi)5M的廣告費(fèi)用就一舉奪得本地市場老大的資格（參見表4-50中數(shù)據(jù)），為第三年的開源節(jié)流奠定了基礎(chǔ)，并且第二年的3張訂單銷售了所有的產(chǎn)品（參見表4-54中數(shù)據(jù)）。利用第二年所貸的90M的資金，又鋪設(shè)了第五條生產(chǎn)線，由于資金有限，選擇了租用大廠房的策略。五條生產(chǎn)線的產(chǎn)能，使得U06在第三年占據(jù)兩個(gè)市場老大的地位。產(chǎn)品暢銷，產(chǎn)能不斷增大，使得該企業(yè)的所有者權(quán)益一直名列前茅。第四年又貸款40M，增加產(chǎn)能。在第六年又購入大廠房，一年之內(nèi)銷售34個(gè)產(chǎn)品，銷售額高達(dá)266M，毛利達(dá)139M，一舉成為笑到最后的企業(yè)。六、U06的經(jīng)營分析11三月2023U06的產(chǎn)品策略在前期選擇了P2和P3的組合，后期增加了P4的研發(fā)與生產(chǎn)。U06和U02的經(jīng)營思路是一樣的，但是后期的產(chǎn)品選擇出現(xiàn)了不同。后期U06針對P4產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)，也是使該企業(yè)贏得最后勝利的一個(gè)重要因素。1.產(chǎn)品策略U06和U02的市場開拓思路也是一樣的，只是開發(fā)的順序有前有后，但是都選擇了本地、區(qū)域、國內(nèi)和亞洲四個(gè)市場。既然經(jīng)營思路一樣，產(chǎn)品組合一樣，市場開發(fā)一樣，U02和U06也是最大的競爭者。2.營銷策略（二）經(jīng)營分析11三月2023

從資金籌集的角度來看，U06也是屬于穩(wěn)健型的企業(yè)，而且在第一年的投資還低于U02和U03。該企業(yè)在資金運(yùn)用上還是有失誤的，比如在第二年租用大廠房，使得企業(yè)的綜合費(fèi)用一年就增加了5M，而這個(gè)大廠房有近兩年的時(shí)間只是為了一條生產(chǎn)線服務(wù)，造成了資金的浪費(fèi)。如果U06在前期多貸款10M，購買大廠房，最后的所有者權(quán)益增長會更加迅速。3.資金運(yùn)用策略11三月2023任務(wù)三案例總結(jié)

一個(gè)良好的產(chǎn)品組合，可以讓企業(yè)在競爭中處于優(yōu)勢地位。針對上面的實(shí)訓(xùn)案例，好像可以得出結(jié)論：原來P2和P3的組合是最好的。其實(shí)不然，這樣的想法是完全錯(cuò)誤的。上面的案例中雖然冠軍和亞軍