企業(yè)各個管理層級對公司戰(zhàn)略管理的體會？高層：戰(zhàn)略制定缺乏支撐戰(zhàn)略執(zhí)行易打折扣戰(zhàn)略目標(biāo)難以實現(xiàn)中層：高層變幻莫測戰(zhàn)略難以把握基層執(zhí)行不力基層：不解公司戰(zhàn)略不能協(xié)調(diào)一致工作茫然無序請思考第一章一般企業(yè)戰(zhàn)略管理及問題第二章一般咨詢機構(gòu)服務(wù)模式分析第三章4D戰(zhàn)略管理系統(tǒng)簡介第四章成功案例分享請思考一般企業(yè)戰(zhàn)略管理的步驟與方法？商機收集戰(zhàn)略分析階段老板說了算市場考察事后評價戰(zhàn)略選擇及評價階段戰(zhàn)略實施及控制階段存在不足不完整、不準(zhǔn)確、不及時、不客觀學(xué)院派實踐派戰(zhàn)略落地少行動支撐請思考戰(zhàn)略執(zhí)行不到位，問題的根源是什么？年度預(yù)算與行動脫離結(jié)果評價不關(guān)注過程……（1）戰(zhàn)略分析階段（PEST/SWOT/波士頓矩陣/五力模型）（2）戰(zhàn)略選擇及評價階段（一致性、適合性、可行性、可接受性、優(yōu)勢性）（3）戰(zhàn)略實施及控制階段(BSC/GA(缺口分析GapAnalysis))請思考一個科學(xué)、規(guī)范、全面的戰(zhàn)略管理過程該如何操作？第一章一般企業(yè)戰(zhàn)略管理及問題第二章一般咨詢機構(gòu)服務(wù)模式分析第三章4D戰(zhàn)略管理系統(tǒng)簡介第四章成功案例分享請思考一般咨詢機構(gòu)服務(wù)模式？撿到籃子都是菜，多數(shù)咨詢機構(gòu)只要是企業(yè)管理咨詢的項目都做咨詢成果跟咨詢師水平關(guān)系密切，跟咨詢公司關(guān)系不大咨詢工具選擇多樣，客戶水平?jīng)Q定方案質(zhì)量存在不足產(chǎn)品開發(fā)成本高、咨詢成果質(zhì)量不一、客戶滿意度不高卡諾咨詢機構(gòu)服務(wù)模式（1+3）戰(zhàn)略管理精細(xì)化：只做戰(zhàn)略管理，往縱深方向延伸平衡計分卡理論：以平衡計分卡為分析框架，更系統(tǒng)、全面咨詢產(chǎn)品程序化：制定標(biāo)準(zhǔn)化咨詢流程，降低對咨詢師的要求優(yōu)點降低客戶成本、提供更專業(yè)產(chǎn)品、保證產(chǎn)品質(zhì)量戰(zhàn)略落地行動化：戰(zhàn)略落地有具體行動支撐，預(yù)算與行動有效契合戰(zhàn)略執(zhí)行不到位，問題的根源是什么？在戰(zhàn)略地圖的客戶層面，管理者確定了業(yè)務(wù)單位競爭的目標(biāo)細(xì)分客戶和業(yè)務(wù)單位在目標(biāo)細(xì)分客戶方面的業(yè)績衡量指標(biāo)。確定戰(zhàn)略行動方案及資金保障計劃（2）為財務(wù)層面的生產(chǎn)率要素，改善流程并降低成本?；I集所需資金及其它資源目標(biāo)值：在5年內(nèi)凈利潤提高到1億美元平衡計分卡在追求財務(wù)結(jié)果的同時，監(jiān)控公司為了未來的成長而培養(yǎng)能力和獲得無形資產(chǎn)的過程。確定戰(zhàn)略行動方案及資金保障計劃所有企業(yè)都試圖開發(fā)人力、技術(shù)和文化等無形資產(chǎn)，但多數(shù)企業(yè)不能將它與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。一般咨詢機構(gòu)服務(wù)模式分析確定價值創(chuàng)造流程（主題）籌集所需資金及其它資源因此，戰(zhàn)略的財務(wù)要素必須有長期和短期兩個緯度。確定戰(zhàn)略行動方案及資金保障計劃新收入來源(新的產(chǎn)品、市場和伙伴)戰(zhàn)略落地行動化：戰(zhàn)略落地有具體行動支撐，預(yù)算與行動有效契合第一章一般企業(yè)戰(zhàn)略管理及問題第二章一般咨詢機構(gòu)服務(wù)模式分析第三章4D戰(zhàn)略管理系統(tǒng)簡介第四章成功案例分享如果你不能描述戰(zhàn)略，那么你就不能衡量戰(zhàn)略如果你不能衡量戰(zhàn)略，那么你就不能管理戰(zhàn)略描述、衡量、管理戰(zhàn)略平衡計分卡在追求財務(wù)結(jié)果的同時，監(jiān)控公司為了未來的成長而培養(yǎng)能力和獲得無形資產(chǎn)的過程。在工業(yè)時代，企業(yè)成功的關(guān)鍵在于利用規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的能力。技術(shù)固然重要，但核心還是將技術(shù)融入實物資產(chǎn)，籍此提高效率并批量生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。在信息時代，單靠迅速地把新技術(shù)融入實物資產(chǎn)及出色地管理財務(wù)資產(chǎn)和負(fù)債，不再能夠獲得持久的競爭優(yōu)勢。信息時代的企業(yè)經(jīng)營假設(shè)的六大轉(zhuǎn)變：1-跨職能：一體化的業(yè)務(wù)流程來貫穿傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)職能2-連結(jié)客戶和供應(yīng)商：改善公司的成本、質(zhì)量和反應(yīng)時間3-全球規(guī)模：在世界范圍內(nèi)參與競爭4-客戶細(xì)分：滿足客戶個性化需求5-創(chuàng)新：產(chǎn)品的生命周期不斷縮短6-知識型員工：直接從事生產(chǎn)的員工比例降低，且技術(shù)含量增加傳統(tǒng)財務(wù)會計模式很難為無形資產(chǎn)估算出一個可靠的財務(wù)價值，這使得無形資產(chǎn)無法在企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表中得到承認(rèn)。而這些無形資產(chǎn)又是企業(yè)在的激烈競爭環(huán)境中制勝的關(guān)鍵。平衡計分卡只建立了一個衡量戰(zhàn)略的框架，而缺乏對戰(zhàn)略進行具體而系統(tǒng)、全面的描述。管理實踐中，企業(yè)由于無法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間及管理者與員工之間無法溝通，對戰(zhàn)略無法達(dá)成共識。突破性成果=描述戰(zhàn)略+衡量戰(zhàn)略+管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖是以平衡計分卡四個層面為核心，通過分析這四個層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。它在平衡計分卡的基礎(chǔ)上增加了兩個層次的東西，一是顆粒層，每一個層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動態(tài)的層面，可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制。平衡計分卡將財務(wù)層面保留為利潤最大化作為公司的最終目標(biāo)。公司的財務(wù)業(yè)績通過收入增長和生產(chǎn)率提高兩種基本方式得以改善，只有帶來銷售增加和開支減少的活動，才能為企業(yè)創(chuàng)造價值。改善收入增長的行動通常比提高生產(chǎn)率的行動花費時間更長。出于股東顯示財務(wù)成果的日常壓力，企業(yè)傾向于支持短期行動；頂層的財務(wù)目標(biāo)也要求股東價值的持續(xù)增長。因此，戰(zhàn)略的財務(wù)要素必須有長期和短期兩個緯度。這兩個力量是戰(zhàn)略地圖其余部分的組織框架。減少現(xiàn)金支出減少缺陷，提高成本率新收入來源(新的產(chǎn)品、市場和伙伴)現(xiàn)有資產(chǎn)的管理能力進行增量投資減少瓶頸改善現(xiàn)有客戶的盈利性長期股東價值S生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機會提高客戶價值長期力量短期力量財務(wù)層面01收入增長戰(zhàn)略要求特殊的價值主張，即企業(yè)將如何為目標(biāo)客戶創(chuàng)造差異化、可持續(xù)的價值。在戰(zhàn)略地圖的客戶層面，管理者確定了業(yè)務(wù)單位競爭的目標(biāo)細(xì)分客戶和業(yè)務(wù)單位在目標(biāo)細(xì)分客戶方面的業(yè)績衡量指標(biāo)。長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機會提高客戶價值財務(wù)層面客戶層面客戶盈利性客戶保持率客戶獲得率市場份額客戶份額價格質(zhì)量可用性選擇功能伙伴關(guān)系服務(wù)品牌產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象特定的價值主張的目標(biāo)和指標(biāo)定義了企業(yè)的戰(zhàn)略。通過開發(fā)特定價值主張的目標(biāo)和指標(biāo)，企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為使所有員工能夠理解并通過努力工作來改善的有形指標(biāo)?？蛻魧用?2學(xué)習(xí)與成長描述了人力資本、信息資本、組織資本三類無形資產(chǎn)及其在戰(zhàn)略中的作用。戰(zhàn)略落地行動化：戰(zhàn)略落地有具體行動支撐，預(yù)算與行動有效契合確定價值創(chuàng)造流程（主題）內(nèi)部流程實現(xiàn)兩個關(guān)鍵的企業(yè)戰(zhàn)略要素：(1)向客戶生產(chǎn)和傳遞價值主張；3-全球規(guī)模：在世界范圍內(nèi)參與競爭（1）戰(zhàn)略分析階段（PEST/SWOT/波士頓矩陣/五力模型）這四個主題不同的內(nèi)部流程具有不同時間周期。評估支持戰(zhàn)略的資產(chǎn)準(zhǔn)備度但即使強調(diào)四組內(nèi)部流程之一，但必須實行“平衡”戰(zhàn)略并改善所有四組流程。平衡計分卡在追求財務(wù)結(jié)果的同時，監(jiān)控公司為了未來的成長而培養(yǎng)能力和獲得無形資產(chǎn)的過程。因為這些流程創(chuàng)造了戰(zhàn)略的差異化。確定價值創(chuàng)造流程（主題）籌集所需資金及其它資源使客戶目標(biāo)與財務(wù)增長目標(biāo)協(xié)調(diào)一般企業(yè)戰(zhàn)略管理及問題在戰(zhàn)略地圖的客戶層面，管理者確定了業(yè)務(wù)單位競爭的目標(biāo)細(xì)分客戶和業(yè)務(wù)單位在目標(biāo)細(xì)分客戶方面的業(yè)績衡量指標(biāo)。而這些無形資產(chǎn)又是企業(yè)在的激烈競爭環(huán)境中制勝的關(guān)鍵。新收入來源(新的產(chǎn)品、市場和伙伴)內(nèi)部流程實現(xiàn)兩個關(guān)鍵的企業(yè)戰(zhàn)略要素：(1)向客戶生產(chǎn)和傳遞價值主張；（2）為財務(wù)層面的生產(chǎn)率要素，改善流程并降低成本。長期股東價值收入增長效率提升提升運營效率加快回款速度提升客戶價值增加收入機會財務(wù)層面價格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象客戶價值主張運營管理客戶管理創(chuàng)新法規(guī)與社會分銷供應(yīng)選擇獲得保持增長機會識別設(shè)計與開發(fā)生態(tài)認(rèn)證員工招聘客戶層面內(nèi)部層面實行產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略的公司強調(diào)卓越的創(chuàng)新流程；實行總成本最低戰(zhàn)略的公司必須擅長運營流程；實行客戶解決方案戰(zhàn)略的公司將強調(diào)他們的客戶管理流程。內(nèi)部流程層面03但即使強調(diào)四組內(nèi)部流程之一，但必須實行“平衡”戰(zhàn)略并改善所有四組流程。這四個主題不同的內(nèi)部流程具有不同時間周期。長期股東價值運營管理客戶管理創(chuàng)新法規(guī)與社會短波中波長波0-12個月12-24個月24-48個月股東價值（$）好市民產(chǎn)品創(chuàng)新客戶管理有效運營23451時間（年）企業(yè)中同時存在著數(shù)以百計的流程，每個流程都以某種方式創(chuàng)造著價值。所有的流程都應(yīng)該被管理好，但是少數(shù)戰(zhàn)略流程必須受到特別的關(guān)注和重視。因為這些流程創(chuàng)造了戰(zhàn)略的差異化。每個戰(zhàn)略都應(yīng)該在運營管理、客戶管理、創(chuàng)新、法規(guī)與社會中確定一個或多個流程，使得價值創(chuàng)造流程在長期和短期之間平衡，確保股東價值增長的長期持續(xù)。內(nèi)部流程層面03學(xué)習(xí)與成長描述了人力資本、信息資本、組織資本三類無形資產(chǎn)及其在戰(zhàn)略中的作用。所有企業(yè)都試圖開發(fā)人力、技術(shù)和文化等無形資產(chǎn)，但多數(shù)企業(yè)不能將它與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。創(chuàng)造協(xié)調(diào)一致的關(guān)鍵是找出內(nèi)部流程所需的特殊能力和特征。長期股東價值收入增長效率提升提升運營效率加快回款速度提升客戶價值增加收入機會財務(wù)層面價格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象客戶價值主張運營管理客戶管理創(chuàng)新法規(guī)與社會供應(yīng)分銷選擇獲得保持增長機會識別設(shè)計與開發(fā)生態(tài)認(rèn)證員工招聘人力資本信息資本組織資本建設(shè)員工隊伍構(gòu)建關(guān)鍵系統(tǒng)組織協(xié)調(diào)一致客戶層面內(nèi)部層面學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長04戰(zhàn)略落地6步法可持續(xù)地股東價值客戶運營管理客戶管理產(chǎn)品創(chuàng)新法規(guī)與社會價值創(chuàng)造流程（主題）財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部層面學(xué)習(xí)與成長人力資本信息資本組織資本確定股東價值差距調(diào)整客戶價值主張確定價值提升時間表確定價值創(chuàng)造流程（主題）創(chuàng)造戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度確定戰(zhàn)略行動方案及資金保障計劃S1S2S3S4S5S6確定股東價值差距調(diào)整客戶價值主張確定價值提升時間表確定價值創(chuàng)造流程（主題）創(chuàng)造戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度確定戰(zhàn)略行動方案及資金保障計劃確定高層的財務(wù)（或使命）目標(biāo)和指標(biāo)確定目標(biāo)值和價值差距把價值差距分配到增長和生產(chǎn)率目標(biāo)顯著提高收益有效控制成本提高線上收入增加線下收入目標(biāo)值：在5年內(nèi)凈利潤提高到1億美元目標(biāo)值：將單位客戶年成本從100美元降低到75美元目標(biāo)值：將高價值客戶從20萬增加到60萬個目標(biāo)值：將來自單位客戶的年收入從200增加到300美元確定股東價值差距調(diào)整客戶價值主張確定價值提升時間表確定價值創(chuàng)造流程（主題）創(chuàng)造戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度確定戰(zhàn)略行動方案及資金保障計劃闡明目標(biāo)細(xì)分客戶闡明客戶價值主張選擇指標(biāo)使客戶目標(biāo)與財務(wù)增長目標(biāo)協(xié)調(diào)方便質(zhì)量可選擇性導(dǎo)航者可信賴品牌價格質(zhì)量集成化產(chǎn)品理財顧問一站式服務(wù)可信賴品牌產(chǎn)品及服務(wù)特征關(guān)系形象產(chǎn)品及服務(wù)特征關(guān)系形象客戶細(xì)分細(xì)分現(xiàn)在5年后（A）交易型客戶70%（140k）（B）關(guān)系型客戶30%（60k）30%（180k）70%（420k）確定股東價值差距調(diào)整客戶價值主張確定價值提升時間表確定價值創(chuàng)造流程（主題）創(chuàng)造戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度確定戰(zhàn)略行動方案及資金保障計劃確立成果的時間線把價值差距分配給不同主題降低成本凈利潤增長增加客戶數(shù)量增加單位客戶收入產(chǎn)品及服務(wù)特征關(guān)系形象價格質(zhì)量集成化產(chǎn)品理財顧問一站式服務(wù)可信賴品牌運營管理客戶管理產(chǎn)品創(chuàng)新凈利潤012345年$1009080757575140K15016017018018080100175350400420$200200220260280$300$20M274796119135確定股東價值差距調(diào)整客戶價值主張確定價值提升時間表確定價值創(chuàng)造流程（主題）創(chuàng)造戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度確定戰(zhàn)略行動方案及資金保障計劃確定少數(shù)關(guān)鍵流程（戰(zhàn)略主體）設(shè)定指標(biāo)和目標(biāo)值降低成本凈利潤增長增加客戶數(shù)量增加單位客戶收入產(chǎn)品及服務(wù)特征關(guān)系形象價格質(zhì)量集成化產(chǎn)品理財顧問一站式服務(wù)可信賴品牌運營管理客戶管理產(chǎn)品創(chuàng)新社會責(zé)任事故最小化快速響應(yīng)交叉銷售渠道轉(zhuǎn)換細(xì)分客戶新產(chǎn)品開發(fā)員工多元化服務(wù)差錯率0.1%滿足需求時間<24h交叉比率組合變化40%細(xì)分市場份額30%新產(chǎn)品收入50%員工組合與社區(qū)多元化比例50%確定股東價值差距調(diào)整客戶價值主張確定價值提升時間表確定價值創(chuàng)造流程（主題）創(chuàng)造戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度確定戰(zhàn)略行動方案及資金保障計劃確定支持戰(zhàn)略流程的人力、信息和組織資本評估支持戰(zhàn)略的資產(chǎn)準(zhǔn)備度確定指標(biāo)和目標(biāo)值運營管理客戶管理產(chǎn)品創(chuàng)新社會責(zé)任事故最小化快速響應(yīng)交叉銷售渠道轉(zhuǎn)換細(xì)分客戶新產(chǎn)品開發(fā)員工多元化人力資本信息資本組織資本