商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理中的五大痛點(diǎn)產(chǎn)運(yùn)營管理中的五大痛點(diǎn)看看到底有多難創(chuàng)造出來的從互聯(lián)網(wǎng)思維火起來的那天開始，“痛點(diǎn)”這個詞在業(yè)界也變的炙手可熱。黃章林發(fā)布了第一期的視頻節(jié)目《痛點(diǎn)說》，這應(yīng)該算是國內(nèi)首個用戶在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，今天大家都在談體驗式商業(yè)，其實我想問的是“然并卵，到底有多少體驗式商業(yè)是真的抓住了消費(fèi)者的痛點(diǎn)而創(chuàng)造出來的”老黃的第一期節(jié)目是講公寓的，我建議他下一步為我們商業(yè)的朋友做一期體驗式事商業(yè)地產(chǎn)的朋友都或多或少都在感受著這些痛點(diǎn)和難點(diǎn)，而所有這些產(chǎn)生陣痛和摩擦的地方就是我們需要通過技術(shù)、流程等方式用創(chuàng)新的思維去解決對于從住宅地產(chǎn)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型至商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的開發(fā)商而言，普遍存在五個同難。這五個難點(diǎn)影響了開發(fā)商在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域大展拳腳，而為了避免成為商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域“即將倒下的那一批”中的成員，該如何去迎戰(zhàn)這“五難”呢企業(yè)深入研究后，我們發(fā)現(xiàn)，支撐成功商業(yè)地輯，在此認(rèn)知的基礎(chǔ)上，我們展開來談一談，如何應(yīng)對商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理中相比住宅地產(chǎn)而言，商業(yè)地產(chǎn)的精細(xì)化管控要求更高，住宅地產(chǎn)的報表精確度以“萬元”計，而商業(yè)地產(chǎn)的報表要精細(xì)到元甚至角、分，因而要求商業(yè)地產(chǎn)的預(yù)算管控體系能夠真正建立起來。在預(yù)算管控方面的難點(diǎn)主要體現(xiàn)在實現(xiàn)以下三個方面可控。商業(yè)地產(chǎn)預(yù)算目標(biāo)的編制更為復(fù)雜，同樣是收支兩條線，商業(yè)地產(chǎn)的收入預(yù)算目標(biāo)需分為銷售收入和租金收入；支出預(yù)算目標(biāo)需分為開發(fā)成本、運(yùn)營成本和三大費(fèi)用。其中“租金收入預(yù)算目標(biāo)”和“運(yùn)營成本預(yù)算目標(biāo)”的”的方式解決。其次，預(yù)計合同服從整體租金規(guī)劃?？珍佀鶎?yīng)的“預(yù)計合同”租金規(guī)劃，取決于此商鋪所對應(yīng)的業(yè)態(tài)規(guī)劃，如果此鋪規(guī)劃為餐飲業(yè)態(tài)，則需參照餐飲業(yè)態(tài)的租金規(guī)劃目標(biāo)，來倒算出此商鋪今年必須貢獻(xiàn)的租金收益，從而L制營成本歸類的統(tǒng)一性。目標(biāo)不被突破。第一關(guān)是付款申營成本預(yù)算目標(biāo)相比對，控制不超目標(biāo)；第二關(guān)挪。破。?？傤A(yù)算目標(biāo)不被突破，這樣充分體現(xiàn)政策靈活在編制合理的預(yù)算目標(biāo)之后，需要將其逐層細(xì)分為商業(yè)管理團(tuán)隊管理過額、建面租金單價、租金占營業(yè)額比重等，還包括客流量、營業(yè)額這些關(guān)鍵的經(jīng)營指標(biāo)，這些指標(biāo)既體現(xiàn)了商管團(tuán)隊的管理能力，更體現(xiàn)了不同商家的盈利能力，也是作為將來業(yè)態(tài)優(yōu)化調(diào)整的關(guān)鍵輸入。具體可以按照以下思路標(biāo)分成四個層級(圖1)，便于不同層級的管理者予以重點(diǎn)關(guān)注。在此分類的各級領(lǐng)導(dǎo)對商業(yè)項目的整體經(jīng)營狀況了如指掌?；顒印⑻鞖?、節(jié)假日對商家營業(yè)額及客流的影響，據(jù)此制定出合理的運(yùn)營措再次，對異常指標(biāo)進(jìn)行實時監(jiān)控。對于商業(yè)項目而言，除了實時關(guān)注正分析，制定針對性解決措施。首先要保證現(xiàn)金流的持續(xù)穩(wěn)定，其次還需的租金水平進(jìn)行合理預(yù)估，用以預(yù)測將的波峰，提前進(jìn)行削峰填谷，確?，F(xiàn)金?？梢詤⒖甲裱韵氯齻€型物業(yè)的開發(fā)成本、訂單資金=開發(fā)貸款現(xiàn)金流進(jìn)行完整分析，通過對已知的問題之后，需要面對的最大難題就是如何正常有序地開展招商管理工作。這作為發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)的堅強(qiáng)后盾，主要體現(xiàn)在三個方面。題。其次要檢視品牌資源庫的充足性。有了儲備目標(biāo)之后，就要按照商業(yè)項果，提前開展招商工作，確保品的跟進(jìn)落實二是按照不同的業(yè)態(tài)分解招商子計劃：如按照餐飲、服裝、娛樂等不同業(yè)態(tài)分解成不同的招商子計劃，體現(xiàn)不同業(yè)態(tài)的專業(yè)要求，有利于招商目標(biāo)自負(fù)責(zé)談判，而次主力店招商由招商經(jīng)理負(fù)責(zé)，小商鋪的招商由一般招商主推動效果；等。同時還可將需要審批的招商談判結(jié)果實時推送到相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，便于領(lǐng)導(dǎo)實達(dá)成并順利達(dá)成開業(yè)目標(biāo)之后，如何對運(yùn)營過程中即將到期現(xiàn)空鋪時再開始招商而導(dǎo)致空置率大幅提升針對預(yù)警(三個月內(nèi)即將到期)和主動調(diào)整項，系統(tǒng)自動發(fā)送預(yù)警信息，提的整體租賃狀態(tài)，將即將到期、已整合，輸出《二次招商調(diào)整計劃》，基于此計時將有意向的品牌商家信息錄入對于眾多從住宅地產(chǎn)轉(zhuǎn)型至商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)商而言，業(yè)態(tài)規(guī)劃方面主要一是業(yè)態(tài)規(guī)劃目標(biāo)僅關(guān)注品牌而不關(guān)注收益。很多轉(zhuǎn)型的開發(fā)商更多關(guān)注品牌規(guī)劃而忽略了其背后的租金規(guī)劃。因此，需要將業(yè)態(tài)規(guī)劃目標(biāo)與租金規(guī)劃目標(biāo)進(jìn)行對應(yīng)，還要將租金規(guī)劃按照每個商鋪的主選、備選情況進(jìn)行租金水平的全面對比，從中找到每個商鋪的最高、最低租金水平所對應(yīng)的整體租金水平，實時了解業(yè)態(tài)規(guī)劃落位對整體租金水平的影響，出現(xiàn)風(fēng)險預(yù)警時運(yùn)營。二是沒有合適的手段實現(xiàn)對業(yè)態(tài)規(guī)劃落位進(jìn)行有效監(jiān)控。業(yè)態(tài)規(guī)劃落位的監(jiān)控難度非常之高，一線編制類似報告或報表難度也很大，因此需要有一個合理的信息化平臺來協(xié)助監(jiān)控：第一，招商期按周進(jìn)行監(jiān)控。招商期談判變數(shù)太多，一旦某主力店商家談判結(jié)果有變，則會產(chǎn)生一系列影響，所以招商期的監(jiān)控頻次要高，實時反映各商家的招商談判進(jìn)程，并體現(xiàn)與之對應(yīng)的對于眾多商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商而言，開業(yè)節(jié)點(diǎn)的達(dá)成并不意味著“開業(yè)大吉”而是“開業(yè)大急”，因為開業(yè)之后項目進(jìn)入持續(xù)運(yùn)營階段，管理難度更“客流提升→營業(yè)額提升→提袋率/客單價提升→滿意度數(shù)據(jù)和經(jīng)營分析數(shù)據(jù)，前者包括消費(fèi)者滿意度數(shù)據(jù)(消費(fèi)行為、消費(fèi)習(xí)慣、認(rèn)知度)和租戶滿意度數(shù)據(jù)(租戶服務(wù)需求、促銷經(jīng)營需求)，后者包括租售比、銷售坪效、租金坪效、日客流；、租金確保一線作業(yè)規(guī)范符合公司租賃政策要程中，還會存在一系列重點(diǎn)業(yè)務(wù)，包照經(jīng)驗，一個商業(yè)項目養(yǎng)商的第一年往往定位呢促銷活動到底對哪些商家的營業(yè)額有一個平臺將財務(wù)部門從繁重的費(fèi)用賬單線的效率、不同的商家設(shè)定不同的租金收取系統(tǒng)自動生成租金賬單和費(fèi)用賬單，并且可以費(fèi)用賬單后，可套打繳費(fèi)通對于從住宅地產(chǎn)轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)商而言，商管公司應(yīng)確保對開發(fā)公司的協(xié)調(diào)力度，避免出現(xiàn)進(jìn)度延誤而面臨眾多商家大面積索賠，以及因技術(shù)跨專業(yè)線的協(xié)同難度非常大。首先是經(jīng)營目標(biāo)難以統(tǒng)一的問題。眾多標(biāo)桿企業(yè)的商管公司普遍反映商業(yè)板塊對住宅開發(fā)板塊的協(xié)調(diào)力度不夠，在前期技術(shù)對接、工程開發(fā)建設(shè)過程中以及后期整改過程中都處于弱勢地位。其中也有二者收益模式不同的原因，商管公司的財報相比住宅開發(fā)而言要難看很多，這必然導(dǎo)致很多老板會其次是工作界面難以劃分的問題。很多商管公司領(lǐng)導(dǎo)都非常關(guān)注商管公司和開發(fā)公司的工作界面劃分問題，比如工程、采購、物業(yè)到底應(yīng)該歸誰管理是主流趨勢；工程多由開發(fā)板地產(chǎn)相比住宅開發(fā)多了兩個核心業(yè)線之