動機(jī)(激勵)的相關(guān)理論?2009Prentice-HallInc.Allrightsreserved.6-0本章學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)完本章后，你應(yīng)該能夠：描述動機(jī)的三個關(guān)鍵要素了解早期的動機(jī)理論，評估它們?nèi)缃竦倪m用性將自我決定理論的預(yù)測應(yīng)用于內(nèi)部和外部獎勵比較目標(biāo)設(shè)置理論和目標(biāo)管理比較強(qiáng)化理論和目標(biāo)設(shè)置理論解釋組織公平如何改進(jìn)公平理論應(yīng)用期望理論的基本原則來激勵員工比較當(dāng)代的動機(jī)理論說明動機(jī)理論如何受到文化的限制

Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall7-1界定動機(jī)個體與情境之間互動的結(jié)果。動機(jī)是一種過程，它體現(xiàn)了個體為實現(xiàn)目標(biāo)而付出的努力的強(qiáng)度、方向和持續(xù)性。三個關(guān)鍵要素：強(qiáng)度——個體付出多大的努力方向——努力的方向應(yīng)當(dāng)與組織目標(biāo)保持一致持續(xù)性——個體的努力能夠維持多長時間

Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall7-2早期的動機(jī)理論這些早期理論的效度可能并不高，但是它們?yōu)楫?dāng)代的動機(jī)理論奠定了基礎(chǔ)，而且仍然被實踐中的管理者采用。馬斯洛的需求層次理論麥格雷戈的X理論和Y理論赫茨伯格的雙因素理論麥克萊蘭的需求理論

Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall7-3馬斯洛的需求層次理論存在有5種需求層次，當(dāng)任何一種需求基本上得到滿足后，下一層需求就會成為主導(dǎo)需求。假設(shè)直到當(dāng)前（較低）層次的所有需求都獲得滿足，個體的注意力才會轉(zhuǎn)移到下一個更高的層次。

必須逐層上升

Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall7-4較高級的需求較高級的需求SeeEXHIBIT7-1需要層次理論（馬斯洛）HierarchyofNeedsTheory(AbrahamMaslow)身體和情感免受傷害的需要，包括現(xiàn)在和未來友誼，愛情，歸屬，信任，接納的需要內(nèi)部尊重：自尊、自主、和成就感；外部尊重：地位、認(rèn)可、關(guān)注、受人尊重充分發(fā)揮自己的潛能，做最適宜的工作衣食住行馬斯洛的需求層次理論存在有5種需求層次，當(dāng)任何一種需求基本上得到滿足后，下一層需求就會成為主導(dǎo)需求。假設(shè)直到當(dāng)前（較低）層次的所有需求都獲得滿足，個體的注意力才會轉(zhuǎn)移到下一個更高的層次。

必須逐層上升

Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall7-6較高級的需求較高級的需求SeeEXHIBIT7-1需要層次理論的基本觀點(diǎn)：1）只有未被滿足的需要才具有激勵作用；2）只有低層次的需要（生理、安全）被滿足之后，更高層次的需要才會出現(xiàn)；3）只有前面的需要得到充分滿足之后，后面的需要才會具有激勵作用。麥格雷戈的X理論和Y理論兩種截然不同的人性假設(shè)：X理論（基本上是消極的）和Y理論（基本上是積極的）。管理者會根據(jù)自己的觀點(diǎn)而采用其中一套假設(shè)這套假設(shè)會決定他們對待員工的行為方式并沒有實證證據(jù)支持該理論。7-8Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall激勵理論中對人的假設(shè)經(jīng)濟(jì)人（泰勒）人一切行為的目的是最大限度地滿足自己的經(jīng)濟(jì)利益；人天生厭惡工作；多數(shù)人需要被控制，只有金錢和地位才能激勵他們工作；一般人沒有雄心壯志，只有少數(shù)人能擔(dān)任管理的職責(zé)。社會人（梅奧，馬斯洛，赫茨伯格，麥格雷戈）人具有社會性的需求，追求人際關(guān)系的和諧，心理和情感的滿足，人際關(guān)系和組織的歸屬感比經(jīng)濟(jì)報酬更能激勵人的行為；社會人不僅追求收入，還需要得到友誼，安全，尊重，和歸屬。自我實現(xiàn)人（麥格雷戈的Y理論）人都有發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己才能的要求，只有這些要求得以滿足，人才會感受到滿足。Y理論：1）一般人天生并不是好逸惡勞，工作中體力和智力的消耗就像游戲和休息一樣自然；2）控制和懲罰并非促使人朝向組織目標(biāo)而努力工作的唯一方法，一般人能自我督導(dǎo)和自我控制；3）在適當(dāng)?shù)臈l件下，一般人是能主動承擔(dān)責(zé)任的；4）大多數(shù)人具有高度的想象力、智力、和創(chuàng)造力來解決組織內(nèi)的各種難題；5）在現(xiàn)代社會中，一般人的潛能只發(fā)揮出一部分。復(fù)雜人人的需要與潛在欲望是多種多樣的，這些需要的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)也不斷地隨人的年齡和發(fā)展階段的變化而變化，并因人的境遇差異而不同，是一個錯綜復(fù)雜的動機(jī)模式。超Y理論（莫爾斯，洛希，阿吉里斯）1）不同的人有不同的需求結(jié)構(gòu)；2）人的需要并非與生俱來，而是受后天環(huán)境影響而成；3）人對不同組織或組織的不同部門會有不同的需要；4）一個人是否肯為一個組織貢獻(xiàn)力量，取決于該組織的狀況是否同他的需要結(jié)構(gòu)一致；5）每個人的需要和能力的差異性使得他們對一定的管理方式會產(chǎn)生不同的反應(yīng)；赫茨伯格的雙因素理論

Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall7-14SeeEXHIBITS7-2and7-3要點(diǎn)：滿意和不滿意并不是彼此對立的，而是兩種單獨(dú)的構(gòu)念。外在的，與不滿意有關(guān)內(nèi)在的，與滿意有關(guān)雙因素理論（赫茨伯格）保健因素（與不滿情緒有關(guān)的因素）激勵因素（與滿意情緒有關(guān)的因素）組織規(guī)章制度的監(jiān)督公司政策工作條件工資福利待遇人際關(guān)系個人生活地位安全工作環(huán)境工作內(nèi)容和性質(zhì)本身工作的成就感自己的努力獲得承認(rèn)責(zé)任感個人成長賞識進(jìn)步成長的可能性晉升對未來的預(yù)期雙因素理論的基本觀點(diǎn)：1）滿意與不滿意：滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。2）內(nèi)在激勵和外在激勵：內(nèi)在激勵是從工作本身得到的滿足，如對工作的興趣、責(zé)任感、成就感等，屬于激勵因素；外在激勵是指外部的獎勵或在工作以外獲得的間接滿足，如工資、工作環(huán)境，這種滿足具有一定的局限性，因為沒有滿足人的高層次需要，所以不能持久有效地積極人的積極性。雙因素理論對管理的啟示：1）首先應(yīng)注意滿足員工的保健因素，防止布滿情緒的產(chǎn)生，因為在缺乏保健因素的情況下，激勵因素的作用不大；2）針對激勵因素讓員工得到滿足，最大程度發(fā)揮員工積極性。麥克萊蘭的需求理論成就需求追求卓越、達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、爭取成功的內(nèi)驅(qū)力權(quán)力需求使他人以某種方式行事而不以其他方式行事的需求歸屬需求建立友好、親密的人際關(guān)系的愿望人們對這三種需求的需要程度是不同的。難以測量

Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall7-18對高成就需求者的績效預(yù)測高成就需求者可能會：喜歡承擔(dān)成功可能性為0.5的任務(wù)，不喜歡風(fēng)險過高或者過低的任務(wù)。喜歡那些需承擔(dān)個人責(zé)任、可以獲得反饋以及風(fēng)險程度為中等的工作，并從中受到激勵。并不必然成為優(yōu)秀的管理者——他們過于關(guān)注自我。大多數(shù)優(yōu)秀的總經(jīng)理并不是高成就需求者。成功的管理者往往具有高權(quán)力需求和低歸屬需求獲得了有力的研究支持，但并不是一個非常實用的理論。

Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall7-19自我決定理論目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)管理(MBO)自我效能理論也稱為社會認(rèn)知理論或社會學(xué)習(xí)理論強(qiáng)化理論公平理論期望理論當(dāng)代動機(jī)理論

Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall7-20自我決定理論人們喜歡感覺到自己能控制自己的行動，因而任何事情，當(dāng)它使自己以前享受的任務(wù)變得更像是一種義務(wù)而非自主選擇的活動時，都會破壞動機(jī)。對工作獎勵的重要意義內(nèi)在獎勵和外在獎勵是相輔相成的外在獎勵可能會削弱內(nèi)在獎勵設(shè)定目標(biāo)能夠更有效地提高動機(jī)口頭獎勵會提高內(nèi)在動機(jī)；物質(zhì)獎勵會削弱內(nèi)在動機(jī)

Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall7-21SeeEXHIBIT7-4洛克的目標(biāo)設(shè)置理論基本假設(shè)：具體、困難的目標(biāo)，再加上自發(fā)的反饋，會導(dǎo)致更高的績效。困難的目標(biāo)：幫助人們集中注意力使人們精力充沛，工作更努力會增強(qiáng)人們的持續(xù)性促使人們提高效率和效果目標(biāo)和績效之間的關(guān)系依賴于：目標(biāo)承諾（目標(biāo)越公開化，效果越好）任務(wù)特點(diǎn)（簡單的，深思熟慮的）民族文化（與北美文化最匹配）

Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall7-22目標(biāo)管理是一種系統(tǒng)性地利用目標(biāo)設(shè)置理論的方法。目標(biāo)必須是：明確的可檢驗的可測量的公司目標(biāo)被逐級分解為每個組織層級的更細(xì)小、更具體的目標(biāo)。目標(biāo)管理方案的4種要素：目標(biāo)的具體性參與式?jīng)Q策明確的時間期限績效反饋實施：目標(biāo)管理

Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall7-23SeeEXHIBIT7-5班杜拉的自我效能理論自我效能是指個體對自己能夠完成某項任務(wù)的一種信念。與更高的效能掛鉤的是：更強(qiáng)的信心面臨困難時更強(qiáng)的持久性對消極反饋作出更好的應(yīng)對（工作更努力）自我效能為目標(biāo)設(shè)置理論提供了補(bǔ)充。

Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall7-24SeeEXHIBIT7-6GivenHardGoalHigherSelf-SetGoalIncreasedConfidenceHigherPerformance提高自我效能過去的成功經(jīng)驗效能的最重要來源獲得與工作或任務(wù)有關(guān)的經(jīng)驗“熟能生巧”替代榜樣通過觀察別人完成該任務(wù)來增強(qiáng)信心當(dāng)所觀察的對象與自己很相似時，替代榜樣最有效口頭說服通過口頭說服來進(jìn)行激勵自我實現(xiàn)預(yù)言喚醒變得“興奮”——情緒喚醒——完成任務(wù)如果情緒并不是完成該任務(wù)所必需的一種要素，那么喚醒會破壞績效

Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall7-25類似于目標(biāo)設(shè)置理論，但強(qiáng)化理論聚焦于行為方法，而不是認(rèn)知方法。行為是由環(huán)境導(dǎo)致的思維（內(nèi)在的認(rèn)知活動）并不重要感覺、態(tài)度和期望被忽略行為是由其結(jié)果（強(qiáng)化物）控制的。并不是一種動機(jī)理論，而是對行為進(jìn)行分析的一種方式。強(qiáng)化對行為有重要影響，但并不是導(dǎo)致行為的唯一原因。強(qiáng)化理論

Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall7-26亞當(dāng)斯的公平理論員工會把自己的結(jié)果-投入比率與其他有關(guān)人員進(jìn)行比較。如果比率是公平的：存在公平狀態(tài)——認(rèn)為環(huán)境是公平的，從而不存在張力。如果比率是不公平的：存在不公平，會出現(xiàn)張力。報酬過低會產(chǎn)生憤怒報酬過高會產(chǎn)生內(nèi)疚張力會激發(fā)人們采取行動來把這種不公平糾正為公平。

Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall7-27SeeEXHIBIT7-7四種參照比較:自我—內(nèi)部員工在本組織內(nèi)的某個不同職位上的經(jīng)歷自我—外部員工在本組織以外的職位或情境中的經(jīng)歷他人—內(nèi)部員工所在組織內(nèi)的其他個體或群體他人—外部員工所在組織之外的其他個體或群體公平理論中的“其他有關(guān)人員”

Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall7-28對不公平的應(yīng)對為了創(chuàng)造公平，員工會采取以下行動：改變投入（懈?。└淖兘Y(jié)果（提高產(chǎn)出）歪曲／改變對自我的認(rèn)知歪曲／改變對他人的認(rèn)知選擇其他參照對象離開該領(lǐng)域（辭職）與不公平收入有關(guān)的命題：根據(jù)時間支付薪酬：報酬過高的員工產(chǎn)出更多報酬過低的員工產(chǎn)出更少，質(zhì)量更低根據(jù)質(zhì)量支付薪酬報酬過高的員工提供更高的質(zhì)量報酬過低的員工提供更多低質(zhì)量的產(chǎn)出

Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall7-29圖7-6組織公平模型

Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall7-30SeeEXHIBIT7-8Overallperceptionofwhatisfairintheworkplace.

弗魯姆的期望理論

人們想以某種特定方式行事的意愿強(qiáng)度取決于人們對某種特定結(jié)果及其吸引力的期望程度。

Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall7-31SeeEXHIBIT7-9對績效成功的預(yù)期績效成功可獲得獎勵的可能性員工對獎勵的評價期望理論的要素目標(biāo)實際運(yùn)用努力—績效的期望增加”員工能夠成功完成工作”的信念選擇具備所需技巧和知識的員工提供所需培訓(xùn)且明確工作要求提供充足的時間和資源在員工能夠應(yīng)付相應(yīng)工作之前委派較簡單和更少量的工作提供類似的員工成功完成任務(wù)的例子為缺乏自信的員工提供輔導(dǎo)績效—獎賞的期望增加”好的工作績效將得到相應(yīng)獎賞”的信念準(zhǔn)確測量工作績效清楚地表明只有成功地完成績效才能獲得獎賞描述如何根據(jù)過去的績效評估員工的獎賞提供高績效員工獲得更高獎賞的例子獎賞的效價增加達(dá)到目標(biāo)績效而得到的獎賞的期望價值分配員工應(yīng)得的報酬