商業(yè)地產(chǎn)二級(jí)建造師培訓(xùn)建設(shè)工程項(xiàng)目管理理論與實(shí)務(wù)第1頁/共347頁主要內(nèi)容基本理論理論和實(shí)踐結(jié)合的實(shí)例第2頁/共347頁工程項(xiàng)目管理的發(fā)展第3頁/共347頁國(guó)際建設(shè)工程項(xiàng)目管理的發(fā)展ISO9000：1987質(zhì)量系統(tǒng)公布ISO9000：1994質(zhì)量系統(tǒng)ISO10006：1997項(xiàng)目管理質(zhì)量指南ISO9000：2000質(zhì)量系統(tǒng)196519871994199720041969PMI成立IPMA成立1957200019961958開發(fā)CPM開發(fā)PERTPMBOK推出PMBOK指南推出PMBOK修訂PMBOK再次修訂傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理階段

現(xiàn)代項(xiàng)目管理階段項(xiàng)目管理的最新階段第4頁/共347頁我國(guó)古代工程項(xiàng)目管理修筑長(zhǎng)城都江堰丁渭修復(fù)皇宮第5頁/共347頁中國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目管理的發(fā)展198419871991199419972001探索研究試點(diǎn)推廣深化完善規(guī)范項(xiàng)目經(jīng)理資格認(rèn)證《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》頒布ISO10006：1997項(xiàng)目管理質(zhì)量指南ISO9000：2000質(zhì)量系統(tǒng)2000監(jiān)理開始招標(biāo)承包制確定66個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目法施工學(xué)習(xí)范玉恕建筑業(yè)協(xié)會(huì)CPMI成立項(xiàng)目管理工作會(huì)議建造師資格認(rèn)證2003PMRC成立第6頁/共347頁魯布革水電站魯布格水電站項(xiàng)目中的引水工程是利用世界銀行貸款項(xiàng)目，它在84年首先采用國(guó)際招標(biāo)和開展PM，大大縮短了工期，降低了項(xiàng)目的造價(jià)，取得明顯的經(jīng)濟(jì)效益。PM在工程中的成功運(yùn)用給我國(guó)投資建設(shè)領(lǐng)域帶來很大沖擊。第7頁/共347頁魯布革水電站

魯布革水電站位于云南羅平和貴州興義交界處。電站由三部分組成，第一部分首部樞紐攔河大壩為堆石壩，最大壩高103.5米。第二部分為引水系統(tǒng)，由電站進(jìn)水口、引水隧洞、調(diào)壓井、高壓鋼管四部份組成，引水隧洞總長(zhǎng)9.38公里，開挖直徑8.8米，差動(dòng)式調(diào)壓井內(nèi)徑13米，井深63米。第三部分為廠房樞紐，主付廠房設(shè)在地下，總長(zhǎng)125米，寬18米，最大高度39.4米，安裝15萬千瓦的水輪發(fā)電機(jī)四臺(tái)，總?cè)萘?0萬千瓦，年發(fā)電量28.2億千瓦時(shí)。第8頁/共347頁魯布革水電站早在一九七七年，水電部就著手進(jìn)行魯布革電站的建設(shè)，水電十四局開始修路，進(jìn)行施工準(zhǔn)備。但由于資金缺乏，工程一直未能正式開工，每年國(guó)家撥給工程局的少量資金，大部份用來維持施工隊(duì)伍，準(zhǔn)備工程進(jìn)展緩慢，前后拖延7年之久。八十年代初，水電部決定利用世行貸款，使工程出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)。第9頁/共347頁魯布革水電站魯布革向世界銀行貸款總額度為1.454億美元。根據(jù)世界銀行的要求，魯布革將引水系統(tǒng)工程進(jìn)行國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)，國(guó)際上有8家大承包商進(jìn)行了投標(biāo)，標(biāo)底為14958萬元。最后日本大成公司以8463萬元的標(biāo)價(jià)中標(biāo)，比標(biāo)底低43%。第10頁/共347頁魯布革水電站在此項(xiàng)目上日本大成公司只用了30個(gè)人組成的“魯布革工程事務(wù)所”進(jìn)行管理，而施工單位仍用我國(guó)的水電14局。在四年多的時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造了著名的“魯布革效應(yīng)”。此項(xiàng)目無論是在質(zhì)量上還是在速度上都為我國(guó)的建筑施工企業(yè)做出了非常好的示范作用。當(dāng)時(shí)我國(guó)在工程建設(shè)方面歷來是“預(yù)算超概算，結(jié)算超預(yù)算”，而魯布革經(jīng)驗(yàn)給我國(guó)建筑業(yè)帶來深思，并引起了國(guó)務(wù)院的高度重視。第11頁/共347頁中國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目管理的發(fā)展198419871991199419972001探索研究試點(diǎn)推廣深化完善規(guī)范項(xiàng)目經(jīng)理資格認(rèn)證《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》頒布ISO10006：1997項(xiàng)目管理質(zhì)量指南ISO9000：2000質(zhì)量系統(tǒng)2000監(jiān)理開始招標(biāo)承包制確定66個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目法施工學(xué)習(xí)范玉恕建筑業(yè)協(xié)會(huì)CPMI成立項(xiàng)目管理工作會(huì)議建造師資格認(rèn)證2003PMRC成立第12頁/共347頁中國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目管理的發(fā)展198419871991199419972001探索研究試點(diǎn)推廣深化完善規(guī)范項(xiàng)目經(jīng)理資格認(rèn)證《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》頒布ISO10006：1997項(xiàng)目管理質(zhì)量指南ISO9000：2000質(zhì)量系統(tǒng)2000監(jiān)理開始招標(biāo)承包制確定66個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目法施工學(xué)習(xí)范玉恕建筑業(yè)協(xié)會(huì)CPMI成立項(xiàng)目管理工作會(huì)議建造師資格認(rèn)證2003PMRC成立2006年修訂第13頁/共347頁工程項(xiàng)目全壽命周期管理工程項(xiàng)目管理的集成化工程項(xiàng)目協(xié)作概念的出現(xiàn)工程項(xiàng)目總控概念的出現(xiàn)計(jì)算機(jī)技術(shù)、信息技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在建設(shè)項(xiàng)目管理中的應(yīng)用項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢(shì)第14頁/共347頁項(xiàng)目實(shí)施階段（項(xiàng)目管理階段）決策階段設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段設(shè)計(jì)階段施工階段動(dòng)用前準(zhǔn)備階段保修階段決策階段編制項(xiàng)目建議書編制可行性研究報(bào)告編制設(shè)計(jì)任務(wù)書初步設(shè)計(jì)技術(shù)設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)項(xiàng)目施工竣工驗(yàn)收動(dòng)用開始保修期結(jié)束TIME運(yùn)營(yíng)階段使用階段項(xiàng)目壽命結(jié)束建設(shè)工程項(xiàng)目的全壽命周期DM-DevelopmentManagementPM-ProjectManagementFM-FacilityManagement第15頁/共347頁工程項(xiàng)目全壽命周期管理工程項(xiàng)目管理的集成化工程項(xiàng)目協(xié)作概念的出現(xiàn)計(jì)算機(jī)技術(shù)、信息技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在建設(shè)項(xiàng)目管理中的應(yīng)用項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢(shì)第16頁/共347頁工程項(xiàng)目全壽命周期管理工程項(xiàng)目管理的集成化工程項(xiàng)目協(xié)作概念的出現(xiàn)計(jì)算機(jī)技術(shù)、信息技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在建設(shè)項(xiàng)目管理中的應(yīng)用項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢(shì)第17頁/共347頁工程項(xiàng)目全壽命周期管理工程項(xiàng)目管理的集成化工程項(xiàng)目協(xié)作概念的出現(xiàn)計(jì)算機(jī)技術(shù)、信息技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在建設(shè)項(xiàng)目管理中的應(yīng)用項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢(shì)第18頁/共347頁香港港島東工程利用虛擬施工軟件進(jìn)行模擬與實(shí)際施工的對(duì)比

第19頁/共347頁應(yīng)用p3軟件作進(jìn)度計(jì)劃第20頁/共347頁系統(tǒng)論控制論運(yùn)籌學(xué)組織行為學(xué)工程項(xiàng)目管理的理論基礎(chǔ)第21頁/共347頁系統(tǒng)論控制論運(yùn)籌學(xué)組織行為學(xué)工程項(xiàng)目管理的理論基礎(chǔ)第22頁/共347頁圖1.2工程項(xiàng)目控制流程圖第23頁/共347頁系統(tǒng)論控制論運(yùn)籌學(xué)組織行為學(xué)工程項(xiàng)目管理的理論基礎(chǔ)第24頁/共347頁系統(tǒng)論控制論運(yùn)籌學(xué)組織行為學(xué)

工程項(xiàng)目管理的理論基礎(chǔ)第25頁/共347頁組織行為學(xué)在項(xiàng)目管理中的應(yīng)用第26頁/共347頁做好項(xiàng)目管理的關(guān)鍵質(zhì)量成本工期PEOPLE第27頁/共347頁企是指踮著腳向前看的意思。老子說：“企者不立”，就是說站不穩(wěn)的意思。企字去了人，就是止字。沒有人就干不了了。過去是一本管理--資本管理?，F(xiàn)在是二本管理。資本加人本管理。第28頁/共347頁人力資源管理

ProjectHumanResourceManagement溝通管理風(fēng)格團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)權(quán)力沖突凝聚力激勵(lì)＋第29頁/共347頁沖突第30頁/共347頁沖突

conflict

子曰：“君子和而不同，小人同而不和?！?/p>

《論語·子路》Confuciussaid,“Thetruegentlemanisconcilatorybutnotblind-accommodating.Pettymenareblind-accommodatingbutnotconcilatory.第31頁/共347頁解決沖突的五種方法

協(xié)商（解決問題）妥協(xié)強(qiáng)制退出緩和（調(diào)和）尊重人際關(guān)系面向決策第32頁/共347頁溝通第33頁/共347頁溝通者的地位變化單向溝通信息發(fā)出者和接收者地位不變。不是真正的意見溝通。雙向溝通信息發(fā)出者和接收者地位不斷變化。

第34頁/共347頁溝通的流動(dòng)方向下行溝通上級(jí)向下級(jí)布置工作上行溝通下級(jí)向上級(jí)反映意見平行溝通平級(jí)的橫向交流第35頁/共347頁溝通的方式正式溝通 正式談話

非正式溝通 隨便聊天公開溝通叁人或以上就是公開溝通。非公開溝通只有兩人之間的溝通。第36頁/共347頁管理風(fēng)格第37頁/共347頁三種管理風(fēng)格1官僚式：嚴(yán)格控制。對(duì)于低風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)定得很好的工作是有效的。也許會(huì)產(chǎn)生不正確的決策。2

放任式：控制很少。對(duì)于需要?jiǎng)?chuàng)造性的工作，比較有效。3民主式：最普遍的模式。參與式。員工愿意承擔(dān)義務(wù)。但多數(shù)人的意見不一定正確。而且難于決策。第38頁/共347頁激勵(lì)第39頁/共347頁幾種激勵(lì)理論1馬斯洛的需要層次理論2海茲伯格的激勵(lì)理論3麥克格勒格爾的X理論和Y理論4期望理論第40頁/共347頁馬斯洛需要層次論海茲伯格需要激勵(lì)理論自我實(shí)現(xiàn)需要尊嚴(yán)需要社交需要安全需要生理需要滿意的工作、工作成就感提升、賞識(shí)、社會(huì)地位人際關(guān)系、歸屬感、勞動(dòng)保障、社會(huì)保險(xiǎn)、學(xué)習(xí)衣、食、住、行保健因素激勵(lì)因素第41頁/共347頁麥克格勒格爾的X理論和Y理論X理論：人們不喜歡工作，缺乏進(jìn)取心，自我中心，反對(duì)改革，喜歡經(jīng)常指導(dǎo)，只能用低層次的激勵(lì)。Y理論：人們具有創(chuàng)造性，能夠自我約束，渴望承擔(dān)責(zé)任，接受高層次的激勵(lì)。第42頁/共347頁期望理論

期望理論認(rèn)為人們?cè)谙铝星闆r下能夠受到激勵(lì)并出成果：人們相信他們的努力很可能會(huì)產(chǎn)生成功的結(jié)果；成功的結(jié)果會(huì)得到相應(yīng)的回報(bào)。第43頁/共347頁期望理論

M=VE式中M=期望值；

V=效用；

E=概率。第44頁/共347頁激勵(lì)一把鑰匙開一把鎖第45頁/共347頁目標(biāo)原理

過程原理整合原理工程項(xiàng)目管理的基本原理第46頁/共347頁目標(biāo)費(fèi)用客戶滿意度進(jìn)度質(zhì)量圖1.7工程項(xiàng)目的四大基本目標(biāo)快進(jìn)度好高o費(fèi)用質(zhì)量圖1.8進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量目標(biāo)之間的關(guān)系多目標(biāo)性、優(yōu)先性第47頁/共347頁悉尼歌劇院在嚴(yán)重的進(jìn)度延誤和費(fèi)用超支的情況下完成，歷時(shí)14年完成，造價(jià)從700萬美元膨脹到1.2億美元，比預(yù)算增加了17倍。第48頁/共347頁“不求最好，但求最貴”的香港匯豐銀行總部第49頁/共347頁停放在港口海岸地面上的一艘“宇宙飛船”第50頁/共347頁第51頁/共347頁“節(jié)節(jié)高”的香港中銀大廈第52頁/共347頁“好看難建”的ＣＣＴＶ大樓第53頁/共347頁第54頁/共347頁第55頁/共347頁第56頁/共347頁“一滴晶瑩的水珠”——國(guó)家大劇院第57頁/共347頁“無法承受之重”的鳥巢第58頁/共347頁大壩投資項(xiàng)目管理目標(biāo)投資目標(biāo)約2000億元工期目標(biāo)17年質(zhì)量目標(biāo)一流的質(zhì)量通航建筑物投資水電站投資大江截流5年攔河大壩6年發(fā)電機(jī)組大壩質(zhì)量通航建筑物質(zhì)量水電站質(zhì)量圖1.10三峽工程項(xiàng)目管理目標(biāo)系統(tǒng)層次性第59頁/共347頁目標(biāo)原理過程原理整合原理工程項(xiàng)目管理的基本原理第60頁/共347頁活動(dòng)的強(qiáng)度階段開始階段結(jié)束啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行控制結(jié)束圖1.12一個(gè)項(xiàng)目階段中各過程的重疊項(xiàng)目的基本管理過程第61頁/共347頁目標(biāo)原理過程原理整合原理工程項(xiàng)目管理的基本原理第62頁/共347頁目標(biāo)整合方案整合過程整合整合原理第63頁/共347頁什么是項(xiàng)目？什么是管理?什么是項(xiàng)目管理？第64頁/共347頁什么是項(xiàng)目？一次性中國(guó)的長(zhǎng)城埃及的金字塔修理水龍頭組織野餐舉辦運(yùn)動(dòng)會(huì)開發(fā)新軟件研制航天飛機(jī)長(zhǎng)江三峽工程第65頁/共347頁

項(xiàng)目為一個(gè)具有規(guī)定開始和結(jié)束時(shí)間的任務(wù)，它需要使用一種或多種資源，具有許多個(gè)為完成該任務(wù)所必須完成的相互獨(dú)立、相互聯(lián)系、相互依賴的活動(dòng)。1964年Martino對(duì)項(xiàng)目的定義第66頁/共347頁

具有獨(dú)特的過程，有開始和結(jié)束日期，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動(dòng)組成。過程的實(shí)施是為了達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)，包括滿足時(shí)間、費(fèi)用和資源等約束條件?！俄?xiàng)目管理質(zhì)量指南》（ISO10006）第67頁/共347頁德國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)DIN69901

項(xiàng)目是指在總體上符合如下條件的具有唯一性的任務(wù)：具有預(yù)定的目標(biāo)；具有時(shí)間、財(cái)務(wù)、人力和其他限制條件；具有專門的組織。第68頁/共347頁

項(xiàng)目是為完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。美國(guó)項(xiàng)目管理權(quán)威機(jī)構(gòu)——PMI第69頁/共347頁《中國(guó)項(xiàng)目管理知識(shí)體系綱要（2002版）》

項(xiàng)目是創(chuàng)造獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或其他成果的一次性工作任務(wù)。第70頁/共347頁對(duì)項(xiàng)目用得比較多的描述為

項(xiàng)目是一個(gè)專門的組織為實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)，在一定的約束條件下，所開展的一次性活動(dòng)或所要完成的一個(gè)任務(wù)，以形成獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)。第71頁/共347頁什么是管理？第72頁/共347頁什么是管理？

“管理是指同別人一起，或通過別人使活動(dòng)完成得更有效的過程”

——MBA必修核心課程學(xué)習(xí)大綱甘華鳴編第73頁/共347頁什么是項(xiàng)目管理？第74頁/共347頁項(xiàng)目管理=項(xiàng)目+管理第75頁/共347頁供貨方SPM

承包方CPM（施工總承包、分包）設(shè)計(jì)方DPM工程項(xiàng)目目標(biāo)業(yè)主方OPM（投資、開發(fā)）業(yè)主方OPM

（監(jiān)理）總承包方EPCPMPM的類型

(項(xiàng)目參與主體的項(xiàng)目管理)第76頁/共347頁概念階段規(guī)劃階段實(shí)施階段收尾階段運(yùn)行與維護(hù)階段項(xiàng)目管理過程項(xiàng)目生命周期第77頁/共347頁項(xiàng)目實(shí)施階段（項(xiàng)目管理階段）決策階段設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段設(shè)計(jì)階段施工階段動(dòng)用前準(zhǔn)備階段保修階段決策階段編制項(xiàng)目建議書編制可行性研究報(bào)告編制設(shè)計(jì)任務(wù)書初步設(shè)計(jì)技術(shù)設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)項(xiàng)目施工竣工驗(yàn)收動(dòng)用開始保修期結(jié)束TIME運(yùn)營(yíng)階段使用階段項(xiàng)目壽命結(jié)束建設(shè)工程項(xiàng)目的全壽命周期第78頁/共347頁生命周期的定義在實(shí)踐中的意義第79頁/共347頁項(xiàng)目累計(jì)投資和影響對(duì)比費(fèi)用時(shí)間項(xiàng)目建議和可行性研究設(shè)計(jì)和計(jì)劃施工使用對(duì)項(xiàng)目的影響累計(jì)投資曲線第80頁/共347頁設(shè)想可行性研究設(shè)計(jì)施工驗(yàn)收投產(chǎn)拆除計(jì)劃

建設(shè)項(xiàng)目的全壽命過程從不同階段開始的項(xiàng)目管理第81頁/共347頁項(xiàng)目管理的目標(biāo)第82頁/共347頁費(fèi)用（成本、投資）進(jìn)度（工期）功能（質(zhì)量）項(xiàng)目管理目標(biāo)體系<工程項(xiàng)目管理>成虎編著P42第83頁/共347頁項(xiàng)目管理的總目標(biāo)

--增值第84頁/共347頁工程項(xiàng)目決策第85頁/共347頁決策類型1.工程項(xiàng)目投資的確定型決策2.工程項(xiàng)目投資的不確定型決策3.工程項(xiàng)目投資的風(fēng)險(xiǎn)型決策第86頁/共347頁工程項(xiàng)目投資的確定型決策工程項(xiàng)目投資的確定型決策，是一種在自然狀態(tài)的發(fā)生為已知的情況下進(jìn)行的決策。它是一種簡(jiǎn)單的決策方法，即它只得計(jì)算各種方案在已知自然狀態(tài)下的收益值(或收益率)或損失值，然后進(jìn)行對(duì)比分析，從中選擇收益值(或收益率)最大的方案或損失值最小的方案作為選擇方案。第87頁/共347頁【例3.1】如某工程項(xiàng)目的投資商為了進(jìn)行某種新產(chǎn)品的生產(chǎn)，在擬建工程項(xiàng)目中提出了三個(gè)可行方案：方案A、方案B和方案C。該投資商預(yù)計(jì)該產(chǎn)品的未來市場(chǎng)需求會(huì)出現(xiàn)三種情況：銷量好、銷量中等和銷量差。假定三種方案在這三種狀態(tài)下的投資收益率如表3.1所示。第88頁/共347頁【例3.1】如某工程項(xiàng)目的投資商為了進(jìn)行某種新產(chǎn)品的生產(chǎn)，在擬建工程項(xiàng)目中提出了三個(gè)可行方案：方案A、方案B和方案C。該投資商預(yù)計(jì)該產(chǎn)品的未來市場(chǎng)需求會(huì)出現(xiàn)三種情況：銷量好、銷量中等和銷量差。假定三種方案在這三種狀態(tài)下的投資收益率如表3.1所示。銷量好銷量中等銷量差方案A16%12%8%方案B19%17%4%方案C25%15%1%表3.1各方案及其在各種狀態(tài)下的收益率情況表第89頁/共347頁工程項(xiàng)目投資的不確定型決策工程項(xiàng)目投資的不確定型決策，是一種對(duì)未來可能發(fā)生的情況雖有所了解但又無法確定或估計(jì)其發(fā)生概率的情況下進(jìn)行的決策。常見的非確定型決策方法主要有以下幾種。（1）最大收益值(率)法最大收益值(率)法，又稱樂觀法。它是先求出各方案在各種自然狀態(tài)下可能的最大收益值(率)，然后比較這幾個(gè)收益值(率)，從中選出最大收益值(率)對(duì)應(yīng)的方案為決策方案，即“大中取大”。這種方法常為喜歡冒險(xiǎn)并有較強(qiáng)承受能力的決策者所采用。第90頁/共347頁【例3.1】如某工程項(xiàng)目的投資商為了進(jìn)行某種新產(chǎn)品的生產(chǎn)，在擬建工程項(xiàng)目中提出了三個(gè)可行方案：方案A、方案B和方案C。該投資商預(yù)計(jì)該產(chǎn)品的未來市場(chǎng)需求會(huì)出現(xiàn)三種情況：銷量好、銷量中等和銷量差。假定三種方案在這三種狀態(tài)下的投資收益率如表3.1所示。銷量好銷量中等銷量差方案A16%12%8%方案B19%17%4%方案C25%15%1%表3.1各方案及其在各種狀態(tài)下的收益率情況表第91頁/共347頁（2）最大最小收益值(率)法最大最小收益值(率)法又稱悲觀法，在西方也稱瓦爾德決策準(zhǔn)則。這種方法的主要過程，是先求出各方案在各種自然狀態(tài)下的最小收益值(率)，然后比較這幾個(gè)最小收益值(率)，從中選出最大者作為所選方案，即“小中取大”。這種方法常為比較保守、穩(wěn)健的決策者所采用，因?yàn)樗梢员ＷC在各種可能的情況下收益不低于此值。工程項(xiàng)目投資的不確定型決策第92頁/共347頁【例3.1】如某工程項(xiàng)目的投資商為了進(jìn)行某種新產(chǎn)品的生產(chǎn)，在擬建工程項(xiàng)目中提出了三個(gè)可行方案：方案A、方案B和方案C。該投資商預(yù)計(jì)該產(chǎn)品的未來市場(chǎng)需求會(huì)出現(xiàn)三種情況：銷量好、銷量中等和銷量差。假定三種方案在這三種狀態(tài)下的投資收益率如表3.1所示。銷量好銷量中等銷量差方案A16%12%8%方案B19%17%4%方案C25%15%1%表3.1各方案及其在各種狀態(tài)下的收益率情況表第93頁/共347頁（3）最小最大后悔值法最小最大后悔值決策法，最初為薩凡奇所用，在西方也稱作薩凡奇決策準(zhǔn)則。這種決策方法的主要過程，是當(dāng)有多種方案可供決策者選擇時(shí)，應(yīng)先估計(jì)出每個(gè)方案在各種狀態(tài)下的收益率或收益值。當(dāng)某一狀態(tài)出現(xiàn)時(shí)，各個(gè)方案的收益率或收益值是不同的，其中收益率或收益值最大的那個(gè)方案，就是該狀態(tài)下的最好方案。如果決策者當(dāng)初采用的是其他方案，那么決策者就會(huì)感到后悔。所采用方案的收益率或收益值與最大收益率或最大收益值之間的差，就稱作該方案的后悔值。工程項(xiàng)目投資的不確定型決策第94頁/共347頁在分析時(shí)，應(yīng)首先計(jì)算出各方案在各種狀態(tài)下的后悔率或后悔值，再找出各個(gè)方案的最大后悔值或后悔率，再從這些后悔值或后悔率中選出最小者作為選擇方案，即“大中取小”。這種方法常為那些會(huì)因失敗而后悔的決策者所采用，因?yàn)椴还芤院蟀l(fā)生什么情況，它都可以使決策者的后悔程度最小。（3）最小最大后悔值法第95頁/共347頁銷量好銷量中等銷量差方案A16%12%8%方案B19%17%4%方案C25%15%1%表3.1各方案及其在各種狀態(tài)下的收益率情況表第96頁/共347頁銷量好銷量中等銷量差方案A16%12%8%方案B19%17%4%方案C25%15%1%表3.1各方案及其在各種狀態(tài)下的收益率情況表銷量好銷量中等銷量差方案A9%5%0%方案B6%0%3%方案C0%2%7%后悔矩陣第97頁/共347頁(4)樂觀系數(shù)法樂觀系數(shù)法，又稱折衷分析法。這是一種指數(shù)平均法，它是介于最小收益值(率)與最大收益值(率)之間的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，但可賦予最大收益值(率)以較高的權(quán)數(shù)，加重了最大收益值(率)在比選標(biāo)推中的作用。計(jì)算時(shí)采用加權(quán)平均方法計(jì)算出各個(gè)方案的折衷收益值(率)，然后選出最大者所對(duì)應(yīng)的方案為決策方案。其計(jì)算公式為：工程項(xiàng)目投資的不確定型決策第98頁/共347頁銷量好銷量中等銷量差方案A16%12%8%方案B19%17%4%方案C25%15%1%表3.1各方案及其在各種狀態(tài)下的收益率情況表各個(gè)方案的折衷收益率應(yīng)分別為：方案A的折衷收益率＝16％×0.7十8％×0.3＝13.6％方案B的折衷收益率＝19％×0.7十4％×0.3＝14.5％方案C的折衷收益率＝25％×0.7十1％×0.3＝17.8％第99頁/共347頁(5)完全平均法完全平均法，又稱等概率法。這種方法是假定各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率完全相等，然后用各方案在各自然狀態(tài)下的收益值(率)與假設(shè)的概率相乘，求出各種方案的收益值(率)，再從中選出最大的收益值(率)所對(duì)應(yīng)的方案為決策方案。工程項(xiàng)目投資的不確定型決策第100頁/共347頁每種狀態(tài)發(fā)生的可能性為l／3，則各個(gè)方案期望收益率分別為：方案A的期望收益率＝(16％十12％十8％)／3＝12％方案B的期望收益率＝(19％十17％十4％)／3＝13.33％方案C的期望收益率＝(25％十15％十1％)／3＝13.67％銷量好銷量中等銷量差方案A16%12%8%方案B19%17%4%方案C25%15%1%表3.1各方案及其在各種狀態(tài)下的收益率情況表第101頁/共347頁工程項(xiàng)目組織第102頁/共347頁組織的涵義組織有兩重含義：組織結(jié)構(gòu)、組織行為。組織結(jié)構(gòu)—是按一定的領(lǐng)導(dǎo)體制、部門設(shè)置、層次劃分、職責(zé)分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)而構(gòu)成的有機(jī)整體。組織行為—又稱組織活動(dòng)，即為達(dá)到一定目標(biāo)，運(yùn)用組織所賦予的權(quán)力，對(duì)所需的資源進(jìn)行合理配置，協(xié)調(diào)人們活動(dòng)的一切工作。第103頁/共347頁組織與目標(biāo)的關(guān)系目標(biāo)決定組織，組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素第104頁/共347頁項(xiàng)目管理模式（項(xiàng)目承發(fā)包方式）第105頁/共347頁4.2.1傳統(tǒng)的（Traditional）項(xiàng)目管理模式傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式也叫“設(shè)計(jì)-招標(biāo)投標(biāo)-建造”（Design-Bid-Build，DBB）項(xiàng)目管理模式或通用模式，這種項(xiàng)目管理模式在國(guó)際上最為通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項(xiàng)目和采用FIDIC“施工合同條件”（1999年第1版）的項(xiàng)目均采用這種模式。我國(guó)目前采用的“招標(biāo)投標(biāo)制”，“建設(shè)監(jiān)理制”，“合同管理制”基本上是參照世界銀行、亞洲發(fā)展銀行和FIDIC的這種傳統(tǒng)模式。第106頁/共347頁業(yè)主業(yè)主代表承包商承包商分包商分包商分包商分包商供應(yīng)商貸款方建筑師/咨詢工程師（進(jìn)行可研、設(shè)計(jì)）建筑師/咨詢工程師（進(jìn)行施工監(jiān)理）合同關(guān)系管理協(xié)調(diào)關(guān)系圖4.2傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式第107頁/共347頁1）傳統(tǒng)模式的優(yōu)點(diǎn)：（1）由于這種模式長(zhǎng)期的、廣泛的在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對(duì)有關(guān)程序都很熟悉；（2）業(yè)主可自由選擇咨詢?cè)O(shè)計(jì)人員，可控制設(shè)計(jì)要求，施工階段也比較容易提出設(shè)計(jì)變更；（3）可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程；（4）可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本，雙方均明確自身應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)有利于合同管理和風(fēng)險(xiǎn)管理。傳統(tǒng)模式的優(yōu)缺點(diǎn)第108頁/共347頁2）傳統(tǒng)模式的缺點(diǎn)：（1）項(xiàng)目設(shè)計(jì)-招標(biāo)投標(biāo)-建造的周期較長(zhǎng)，以致推遲投產(chǎn)的時(shí)間，不利于業(yè)主資金的周轉(zhuǎn)；（2）管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜，業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高；（3）工程總造價(jià)不易控制，特別在設(shè)計(jì)過程中對(duì)“可施工性”（constructability）考慮不夠時(shí)，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠；（4）出現(xiàn)質(zhì)量事故時(shí)，設(shè)計(jì)和施工雙方容易互相推卸責(zé)任。傳統(tǒng)模式的優(yōu)缺點(diǎn)第109頁/共347頁3.2.2設(shè)計(jì)-建造（Design-Build）模式1.通用的設(shè)計(jì)-建造模式（Design-Build，D/B）2.設(shè)計(jì)-管理模式（Design-Manage）3.更替型合同模式（NovationContract，NC）第110頁/共347頁業(yè)主工程師進(jìn)行項(xiàng)目可行性研究，確定項(xiàng)目采購策略的專業(yè)咨詢公司設(shè)計(jì)-建造總承包商咨詢?cè)O(shè)計(jì)分包商供應(yīng)商供應(yīng)商施工分包商施工分包商合同關(guān)系管理協(xié)調(diào)關(guān)系圖4.3設(shè)計(jì)-建造模式的組織形式第111頁/共347頁1）設(shè)計(jì)-建造模式的主要優(yōu)點(diǎn)（1）由單個(gè)承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，有利于在項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段預(yù)先考慮施工因素，避免設(shè)計(jì)和施工的矛盾，可減少由于設(shè)計(jì)錯(cuò)誤引起的變更以及對(duì)設(shè)計(jì)文件解釋引發(fā)的爭(zhēng)端；（2）在選定D/B承包商時(shí)，把設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣作為主要的評(píng)標(biāo)因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程設(shè)計(jì)；（3）在項(xiàng)目初期選定項(xiàng)目組成員，連續(xù)性好，項(xiàng)目責(zé)任單一；（4）總價(jià)包干（但可調(diào)價(jià)），業(yè)主可得到早期的成本保證；（5）可對(duì)分包采用階段發(fā)包方式，縮短了工期，項(xiàng)目可以提早投產(chǎn)，業(yè)主能節(jié)約費(fèi)用，減少利息及價(jià)格上漲的影響。通用的設(shè)計(jì)-建造模式的優(yōu)缺點(diǎn)第112頁/共347頁2）設(shè)計(jì)-建造模式的主要缺點(diǎn)：（1）業(yè)主無法參與設(shè)計(jì)人員（或單位）的選擇；（2）業(yè)主對(duì)最終設(shè)計(jì)和細(xì)節(jié)的控制能力降低；（3）由于總價(jià)包干，可能影響設(shè)計(jì)和施工質(zhì)量。設(shè)計(jì)-建造模式的優(yōu)缺點(diǎn)第113頁/共347頁設(shè)計(jì)-管理模式通常是指由同一實(shí)體向業(yè)主提供設(shè)計(jì)，并進(jìn)行施工管理服務(wù)的管理模式。業(yè)主只簽訂一份既包括設(shè)計(jì)也保括管理服務(wù)在內(nèi)的合同，設(shè)計(jì)公司與管理機(jī)構(gòu)為同一實(shí)體，此實(shí)體也可以是設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)與施工管理企業(yè)的聯(lián)合體。設(shè)計(jì)-管理模式可以通過兩種形式實(shí)施（見圖4.4）形式一：業(yè)主與設(shè)計(jì)-管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設(shè)計(jì)-管理公司負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)并對(duì)項(xiàng)目實(shí)施管理；形式二：業(yè)主只與設(shè)計(jì)-管理公司簽訂合同，再由該公司分別與各個(gè)單獨(dú)的分包商和供應(yīng)商簽訂分包合同，由他們負(fù)責(zé)施工和供貨。2.設(shè)計(jì)-管理模式（Design-Manage）第114頁/共347頁業(yè)主業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預(yù)算）設(shè)計(jì)-管理公司施工總承包供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商業(yè)主業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預(yù)算）設(shè)計(jì)-管理公司供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商形式一形式二合同關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系單向關(guān)系圖4.4設(shè)計(jì)-管理模式的兩種實(shí)現(xiàn)形式第115頁/共347頁1）設(shè)計(jì)-管理模式的優(yōu)點(diǎn)：（1）可對(duì)總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式以加快工程進(jìn)度；（2）設(shè)計(jì)-管理公司的設(shè)計(jì)能力相對(duì)較強(qiáng)，能充分發(fā)揮其在設(shè)計(jì)方面的長(zhǎng)項(xiàng)。2）設(shè)計(jì)-管理模式的缺點(diǎn)：由于設(shè)計(jì)-管理公司的項(xiàng)目管理能力往往較差，可能不善于管理施工承包商，特別是在形式二的情況下，要管理好眾多的分包商和供應(yīng)商，對(duì)設(shè)計(jì)-管理公司的項(xiàng)目管理能力提出更高的要求。設(shè)計(jì)-管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)第116頁/共347頁更替型合同模式即業(yè)主在項(xiàng)目實(shí)施初期委托某一咨詢?cè)O(shè)計(jì)公司進(jìn)行項(xiàng)目的初步設(shè)計(jì)（一般做到方案設(shè)計(jì)或更多），當(dāng)這一部分工作完成（根據(jù)不同類型的建筑物，可能達(dá)到全部設(shè)計(jì)要求的30%-80%）時(shí)，業(yè)主可開始招標(biāo)選擇承包商，承包商與業(yè)主簽約時(shí)的合同內(nèi)容，除施工外，還包括全部未完成的設(shè)計(jì)工作，并規(guī)定承包商必須與原咨詢?cè)O(shè)計(jì)公司簽訂設(shè)計(jì)合同，完成剩下的一部分設(shè)計(jì)。此時(shí)，咨詢?cè)O(shè)計(jì)公司成為設(shè)計(jì)分包商，對(duì)承包商負(fù)責(zé)，由承包商對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行支付。這種新的項(xiàng)目管理模式可看作是傳統(tǒng)模式與設(shè)計(jì)-建造模式的巧妙結(jié)合。3.更替型合同模式（NovationContract，NC）第117頁/共347頁業(yè)主設(shè)計(jì)承包商設(shè)計(jì)分包商分包商分包商合同更替設(shè)計(jì)完成30%-80%剩余設(shè)計(jì)20%-70%圖4.5更替型項(xiàng)目管理模式第118頁/共347頁1）優(yōu)點(diǎn)：（1）既可以保證業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的總體要求，又可以保持設(shè)計(jì)工作的連續(xù)性；（2）可以在施工圖設(shè)計(jì)階段吸收承包商的施工經(jīng)驗(yàn)，提高設(shè)計(jì)的“可施工性”并有利于加快；（3）加快工程進(jìn)度、提高施工質(zhì)量；（4）可減少施工中設(shè)計(jì)的變更；（5）由承包商更多地承擔(dān)實(shí)施期的風(fēng)險(xiǎn)，為業(yè)主方減輕了風(fēng)險(xiǎn)；（6）后一階段由承包商承擔(dān)了全部設(shè)計(jì)-建造責(zé)任，合同管理較易操作。更替型合同模式的優(yōu)缺點(diǎn)第119頁/共347頁2）缺點(diǎn)和應(yīng)注意事項(xiàng)：（1）業(yè)主方必修在前期對(duì)項(xiàng)目有一個(gè)周全的考慮，因?yàn)樵O(shè)計(jì)合同轉(zhuǎn)移后，變更就會(huì)比較困難；（2）在簽訂新合同時(shí)，要仔細(xì)研究新舊設(shè)計(jì)合同更替過程中的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)的重新分配，以盡量減少以后的糾紛。更替型合同模式的優(yōu)缺點(diǎn)第120頁/共347頁3.2.3設(shè)計(jì)-采購-施工交鑰匙（EPC/Turnkey）模式EPC交鑰匙模式即承包商向業(yè)主提供包括設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購、安裝和調(diào)試直至竣工移交的全套服務(wù)，有時(shí)還包括融資方案的建議。EPC交鑰匙總承包商的工作范圍大致包括：·設(shè)計(jì)（Engineering）：除包括設(shè)計(jì)計(jì)算書和圖紙外，還應(yīng)包括“業(yè)主的要求”中列明的設(shè)計(jì)工作，如項(xiàng)目可行性研究，配套公用工程設(shè)計(jì)，輔助工程設(shè)施的設(shè)計(jì)以及結(jié)構(gòu)/建筑設(shè)計(jì)等。·采購（Procure）：可能包括獲得項(xiàng)目或施工期的融資，購買土地，購買包括在工藝設(shè)計(jì)中的各類工藝、專利產(chǎn)品以及設(shè)備和材料等。·施工（Construct）：由總承包商負(fù)責(zé)全面的項(xiàng)目施工管理：如施工方法，安全管理，費(fèi)用控制，進(jìn)度控制，設(shè)備安裝調(diào)試以及工作協(xié)調(diào)等。第121頁/共347頁業(yè)主業(yè)主代表進(jìn)行項(xiàng)目可行性研究，確定項(xiàng)目采購策略的專業(yè)咨詢公司EPC交鑰匙總承包商咨詢?cè)O(shè)計(jì)分包商供應(yīng)商供應(yīng)商施工分包商施工分包商合同關(guān)系管理協(xié)調(diào)關(guān)系圖4.6EPC交鑰匙項(xiàng)目管理模式的組織形式第122頁/共347頁EPC主要應(yīng)用于以大型裝置或工藝過程為主要核心技術(shù)的工業(yè)建設(shè)領(lǐng)域，如通常包括大量非標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備的大型石化、化工、橡膠、冶金、制藥、能源等項(xiàng)目，這些項(xiàng)目共同的特點(diǎn)是工藝設(shè)備的采購與安裝和工藝的設(shè)計(jì)緊密相關(guān)，成為投資建設(shè)的最重要、最關(guān)鍵的過程。適用條件第123頁/共347頁1）優(yōu)點(diǎn)：（1）由單個(gè)承包商對(duì)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工全面負(fù)責(zé)，項(xiàng)目責(zé)任單一，簡(jiǎn)化了合同組織關(guān)系，有利于業(yè)主管理；（2）屬于總價(jià)包干合同，業(yè)主的投資成本在早期就可得到保證；（3）可以采用階段發(fā)包方式以縮短工程工期；（4）能夠較好的將工藝的設(shè)計(jì)與設(shè)備的采購及安裝緊閉的結(jié)合起來，有利于項(xiàng)目綜合效益的提升；（5）業(yè)主方承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較小。EPC模式的優(yōu)缺點(diǎn)第124頁/共347頁2）缺點(diǎn)：（1）能夠承擔(dān)EPC大型項(xiàng)目的承包商數(shù)量較少；（2）承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較大，工程項(xiàng)目的效益、質(zhì)量完全取決于EPC項(xiàng)目承包商的經(jīng)驗(yàn)和水平；（3）工程造價(jià)可能較高。（4）雙方風(fēng)險(xiǎn)與D/B模式基本相同，但EPC模式下承包商承擔(dān)了更大的風(fēng)險(xiǎn)。EPC模式的優(yōu)缺點(diǎn)第125頁/共347頁3.2.4項(xiàng)目管理型承包模式1.項(xiàng)目管理承包（ProjectManagementContracting，PMC）2.項(xiàng)目管理（ProjectManagement，PM）3.建筑工程管理模式（ConstructionManagementApproach，簡(jiǎn)稱CM模式）第126頁/共347頁項(xiàng)目管理承包（ProjectManagementContracting，PMC）PMC是指由業(yè)主通過招標(biāo)的方式聘請(qǐng)一家有實(shí)力的項(xiàng)目管理承包商（公司或公司聯(lián)營(yíng)體），對(duì)項(xiàng)目的全過程進(jìn)行集成化的管理，如圖4.6所示，在國(guó)外也常簡(jiǎn)稱為管理承包（ManagementContracting，MC）。第127頁/共347頁業(yè)主管理承包商合同關(guān)系管理協(xié)調(diào)關(guān)系圖4.6項(xiàng)目管理承包模式的組織形式建筑師工料測(cè)量師結(jié)構(gòu)工程師設(shè)備工程師施工承包商施工承包商施工承包商施工分包商設(shè)備租賃商供應(yīng)商施工分包商設(shè)備租賃商供應(yīng)商施工分包商設(shè)備租賃商供應(yīng)商第128頁/共347頁（1）優(yōu)點(diǎn)：1）可充分發(fā)揮管理承包商在項(xiàng)目管理方面的專業(yè)技能，為業(yè)主統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工，減少矛盾；2）管理承包商負(fù)責(zé)管理整個(gè)施工前的階段和施工階段，有利于減少設(shè)計(jì)變更；3）可方便地采用分階段發(fā)包，有利于縮短工期；4）一般管理承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較低，有利于激勵(lì)其在項(xiàng)目管理中的積極性和主觀能動(dòng)性，充分發(fā)揮其專業(yè)特長(zhǎng)。項(xiàng)目管理承包的優(yōu)缺點(diǎn)第129頁/共347頁項(xiàng)目管理承包的優(yōu)缺點(diǎn)（2）缺點(diǎn)：1）業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系，因而控制施工難度較大；2）管理承包商與設(shè)計(jì)單位之間的目標(biāo)差異可能影響相互間的協(xié)調(diào)關(guān)系；3）與傳統(tǒng)模式相比，增加了一個(gè)管理層，增加了管理費(fèi)；4）項(xiàng)目的造價(jià)、質(zhì)量和進(jìn)度控制過度依賴管理承包商。第130頁/共347頁項(xiàng)目管理（ProjectManagement，PM）這種模式提供的項(xiàng)目管理服務(wù)通常包括項(xiàng)目前期的咨詢以及實(shí)施期間的管理服務(wù)，它雖然與PMC模式類似，但項(xiàng)目管理公司不與承包商訂立合同，只是管理協(xié)調(diào)關(guān)系。這種模式的服務(wù)范圍更廣，因而也可以叫做項(xiàng)目管理一體化模式。從本質(zhì)上來說，這種模式是屬于管理型的模式，不是風(fēng)險(xiǎn)承包型的模式。第131頁/共347頁業(yè)主施工總承包商合同關(guān)系管理協(xié)調(diào)關(guān)系圖4.7項(xiàng)目管理模式的組織形式建筑師工料測(cè)量師結(jié)構(gòu)工程師設(shè)備工程師施工分包商設(shè)備租賃商供應(yīng)商項(xiàng)目管理公司第132頁/共347頁（1）優(yōu)點(diǎn)：1）由項(xiàng)目經(jīng)理代替業(yè)主管理所委托的工作，往往由項(xiàng)目建設(shè)一開始就對(duì)項(xiàng)目全過程進(jìn)行管理，可以充分發(fā)揮項(xiàng)目經(jīng)理在這方面的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢(shì)，有一個(gè)統(tǒng)一的管理思路；2）當(dāng)業(yè)主同時(shí)具有多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，可以避免由本單位派出的項(xiàng)目管理人員因缺乏經(jīng)驗(yàn)而導(dǎo)致的失誤和損失；3）業(yè)主可以比較方便的提出必要的設(shè)計(jì)和施工方面的變更；4）業(yè)主可以對(duì)投資、進(jìn)度和質(zhì)量控制得較好，有利于控制承包商的索賠。（2）缺點(diǎn)：項(xiàng)目經(jīng)理的選擇至關(guān)重要，如果選擇不好，容易導(dǎo)致大的失誤。項(xiàng)目管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)第133頁/共347頁建筑工程管理模式（ConstructionManagementApproach，簡(jiǎn)稱CM模式）建筑工程管理模式又稱階段發(fā)包方式（PhasedConstructionMethod）或稱快速路徑方式（FastTrackMethod），最先在美國(guó)產(chǎn)生，是在國(guó)外較為流行的一種合同管理模式。這種模式采用的是“邊設(shè)計(jì)、邊發(fā)包、邊施工”的階段性發(fā)包方式。第134頁/共347頁設(shè)計(jì)階段雇傭設(shè)計(jì)人員招標(biāo)、簽訂合同施工階段單一施工合同連續(xù)建設(shè)模式發(fā)包方式雇傭設(shè)計(jì)人員和CM工作人員基礎(chǔ)工程鋼架工程屋頂構(gòu)筑外墻工程裝修工程設(shè)備安裝室外綠化施工階段分階段發(fā)包的多個(gè)施工合同階段發(fā)包方式圖4.8連續(xù)建設(shè)模式發(fā)包方式和階段發(fā)包方式對(duì)比圖第135頁/共347頁階段發(fā)包方式的最大優(yōu)點(diǎn)：·可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到竣工的周期，整個(gè)工程可以提前投產(chǎn)，節(jié)約投資，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，較早地取得收益；·CM經(jīng)理早期即介入設(shè)計(jì)管理，因而設(shè)計(jì)者可聽取CM經(jīng)理的建議，預(yù)先考慮施工因素，以改進(jìn)設(shè)計(jì)的可施工性，還可運(yùn)用價(jià)值工程改進(jìn)設(shè)計(jì)，以節(jié)省投資；·設(shè)計(jì)一部分，競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)一部分，并及時(shí)施工，因而設(shè)計(jì)變更較少。CM模式的優(yōu)缺點(diǎn)第136頁/共347頁CM模式的優(yōu)缺點(diǎn)缺點(diǎn)：·分項(xiàng)招標(biāo)可能導(dǎo)致承包費(fèi)用較高，因而要做好分析比較；·業(yè)主方在項(xiàng)目完成前無法知道項(xiàng)目的總造價(jià)，對(duì)項(xiàng)目的前期投資控制不利。第137頁/共347頁業(yè)主業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預(yù)算）代理型CM經(jīng)理施工總承包供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商形式一：代理型CM模式形式二：風(fēng)險(xiǎn)型CM模式合同關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系圖4.9CM模式的兩種實(shí)現(xiàn)形式建筑師/工程師業(yè)主業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預(yù)算）非代理型CM經(jīng)理供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商建筑師/工程師第138頁/共347頁（1）代理型CM模式（“Agency”CM）采用這種形式時(shí)，CM經(jīng)理是業(yè)主的咨詢和代理，替業(yè)主管理項(xiàng)目，按照項(xiàng)目規(guī)模、服務(wù)范圍和時(shí)間長(zhǎng)短收取服務(wù)費(fèi)，一般采用固定酬金加管理費(fèi)，其報(bào)酬一般按照項(xiàng)目總成本的1%~3%計(jì)算。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。第139頁/共347頁（2）風(fēng)險(xiǎn)型CM模式（“At–Risk”CM）。采用這種形式，CM經(jīng)理在開發(fā)和設(shè)計(jì)階段相當(dāng)于業(yè)主的顧問，在施工階段擔(dān)任總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最高價(jià)格（GuaranteedMaximumPrice，GMP）以保證業(yè)主的投資控制。如最后結(jié)算超過GMP，由CM經(jīng)理的公司賠償；如果低于GMP，節(jié)約的投資歸業(yè)主，但可按約定給予CM經(jīng)理公司一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)性提成。這里的GMP包括工程的預(yù)算總成本（包括工程的直接成本、間接成本）和CM經(jīng)理的酬金（包含管理費(fèi)、風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)、利潤(rùn)、稅金等），但不包括業(yè)主方的不可預(yù)見費(fèi)、管理費(fèi)、設(shè)計(jì)費(fèi)、土地費(fèi)、拆遷費(fèi)和其他業(yè)主自行采購、發(fā)包的工程費(fèi)用?？偟膩碚f，相對(duì)于代理型CM模式，風(fēng)險(xiǎn)型CM經(jīng)理的服務(wù)費(fèi)率要高一些，一般占項(xiàng)目總成本的4%~7%左右。第140頁/共347頁BOT模式BOT有時(shí)也稱為“特許經(jīng)營(yíng)權(quán)”（Concession）方式，它是指某一財(cái)團(tuán)或若干投資人作為項(xiàng)目的發(fā)起人，從一個(gè)國(guó)家的中央或地方政府獲得某項(xiàng)基礎(chǔ)設(shè)施的特許建造經(jīng)營(yíng)權(quán)，然后由此類發(fā)起人聯(lián)合其他各方組建股份制的項(xiàng)目公司，負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的融資、設(shè)計(jì)、建造和運(yùn)營(yíng)。在整個(gè)特許期內(nèi)，項(xiàng)目公司通過項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)獲得利潤(rùn)。有時(shí)地方政府考慮到運(yùn)營(yíng)收費(fèi)（如過橋費(fèi)）不能過高，可能給項(xiàng)目公司一些優(yōu)惠條件（如將一片土地給項(xiàng)目公司開發(fā)經(jīng)營(yíng)），以便項(xiàng)目公司降低其運(yùn)營(yíng)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目公司以運(yùn)營(yíng)和經(jīng)營(yíng)所得利潤(rùn)償還債務(wù)以及向股東分紅。在特許期屆滿時(shí)，整個(gè)項(xiàng)目由項(xiàng)目公司無償以極低的名義價(jià)格移交給東道國(guó)地方政府。BOT方式中的各參與方還包括地方政府、各類金融機(jī)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)公司、保險(xiǎn)公司等，他們都為項(xiàng)目的成功實(shí)施承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。第141頁/共347頁BOT方式的典型結(jié)構(gòu)框架第142頁/共347頁BOT的融資特點(diǎn)BOT是一種有限追索權(quán)的項(xiàng)目融資（Limited-recourseProjectFinancing）方式，貸款人只承擔(dān)有限的責(zé)任和義務(wù)，債權(quán)人只能對(duì)項(xiàng)目發(fā)起人（項(xiàng)目公司）在一個(gè)規(guī)定范圍、時(shí)間和金額上實(shí)現(xiàn)追索，即只能以項(xiàng)目自身的資產(chǎn)和運(yùn)行時(shí)的現(xiàn)金流作為償還貸款的來源，而不能追索到項(xiàng)目以外或相關(guān)擔(dān)保以外的資產(chǎn)，如項(xiàng)目發(fā)起人所在的母公司的資產(chǎn)。第143頁/共347頁BOT的各類引申方式BOOT（Build-Own-Operate-Transfer）建造-擁有-運(yùn)營(yíng)-移交·BOO（Build-Own-Operate）建造-擁有-運(yùn)營(yíng)·BLT（Build-Lease-Transfer）建造-租賃-移交·BT（Build-Transfer）建造-移交·BTO（Build-Transfer-Operate）建造-移交-運(yùn)營(yíng)·DOT（Develop-Operate-Transfer）開發(fā)-運(yùn)營(yíng)-移交·DBO（Design-Build-Operate）設(shè)計(jì)-建造-運(yùn)營(yíng)·DBFO（Design-Build-Finance–Operate）設(shè)計(jì)-建造-融資-運(yùn)營(yíng)·PUO（Procure-Upgrade-Operate）購買-更新-運(yùn)營(yíng)·ROT（Rehabilitate-Operate-Transfer）改建-運(yùn)營(yíng)-移交·ROO（Rehabilitate-Own-Operate）改建-擁有-運(yùn)營(yíng)·TOT（Transfer-Operate-Transfer）移交-運(yùn)營(yíng)-移交第144頁/共347頁BOT方式的優(yōu)缺點(diǎn)1）優(yōu)點(diǎn)：·能夠減少政府直接投資的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，避免了政府的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；·使急需建設(shè)而政府又無力投資的基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目提前建成發(fā)揮作用，有利于滿足社會(huì)和公眾的需要，加速生產(chǎn)力的發(fā)展；·BOT項(xiàng)目由外國(guó)的公司承擔(dān)時(shí)，能夠帶來先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)等，有利于本國(guó)承包商的成長(zhǎng)。第145頁/共347頁BOT方式的優(yōu)缺點(diǎn)2）缺點(diǎn)·采用BOT方式承建的項(xiàng)目規(guī)模大，投資額高，建設(shè)和經(jīng)營(yíng)期限長(zhǎng)，涉及各方的風(fēng)險(xiǎn)因素繁多復(fù)雜，在建造和經(jīng)營(yíng)的過程中，各方均應(yīng)做好風(fēng)險(xiǎn)防范和管理；·涉及的參與方較多，合同關(guān)系十分復(fù)雜，需要很高的項(xiàng)目管理水平；·項(xiàng)目收益的不確定性較大，政府在立項(xiàng)前需要做好充分的前期可行性研究及準(zhǔn)備工作；·BOT項(xiàng)目的收入一般為當(dāng)?shù)刎泿?，須兌換成外匯匯入投資人所在國(guó)帳戶。如果項(xiàng)目公司的成員大多來自國(guó)外，項(xiàng)目建成后會(huì)有大量外匯流出；·有時(shí)項(xiàng)目公司運(yùn)營(yíng)服務(wù)收費(fèi)太高，可能會(huì)引起產(chǎn)品或服務(wù)的最終用戶的不滿，甚至誘發(fā)社會(huì)問題。第146頁/共347頁工程項(xiàng)目管理理論

應(yīng)用于實(shí)踐

對(duì)于不同的業(yè)主

要采用不同的模式第147頁/共347頁業(yè)主的平行發(fā)包方式

Traditional業(yè)主咨詢?cè)O(shè)計(jì)地下室施工監(jiān)理前期工作勘察基礎(chǔ)施工上部結(jié)構(gòu)施工設(shè)備安裝裝修施工水電施工RiskRiskRiskRiskRiskRiskRiskRisk有管理能力的業(yè)主/想接觸多個(gè)承包商的業(yè)主第148頁/共347頁設(shè)計(jì)—施工總承包Design-Build業(yè)主設(shè)計(jì)施工設(shè)備安裝監(jiān)理設(shè)計(jì)-施工總承包前期工作RiskRiskRisk想減少風(fēng)險(xiǎn)和麻煩的業(yè)主（設(shè)計(jì)還未進(jìn)行）第149頁/共347頁項(xiàng)目管理-(ProjectManagement)業(yè)主設(shè)計(jì)施工設(shè)備安裝監(jiān)理前期工作指定供應(yīng)商項(xiàng)目管理公司不愿放權(quán)而想減少工作的業(yè)主第150頁/共347頁業(yè)主設(shè)計(jì)策劃施工設(shè)備采購和安裝設(shè)計(jì)-采購-施工前期工作Risk設(shè)計(jì)RiskRisk設(shè)計(jì)—采購--施工

對(duì)于有生產(chǎn)產(chǎn)品要求，工藝較復(fù)雜的項(xiàng)目第151頁/共347頁工程項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)第152頁/共347頁職能式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員項(xiàng)目協(xié)調(diào)第153頁/共347頁職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)1）資源共享。充分利用公司內(nèi)部資源，人員使用靈活，可以根據(jù)項(xiàng)目的工作量配備資源，技術(shù)專家可以同時(shí)被不同的項(xiàng)目使用。

2）知識(shí)共享。職能部門是按照職能和專業(yè)進(jìn)行劃分的，有利于同一部門的專業(yè)人員在一起交流知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，鉆研業(yè)務(wù)，使項(xiàng)目獲得部門內(nèi)所有的知識(shí)和技術(shù)支持。職能部門的技術(shù)專家一般具有較廣的專業(yè)基礎(chǔ)，可以在不同的項(xiàng)目之間穿梭工作。

3）事業(yè)連續(xù)性。職能部門為本部門的專業(yè)人員日后的職業(yè)生涯提供了保障?？梢员慌R時(shí)調(diào)配給項(xiàng)目，待項(xiàng)目完成后，又回到原來的部門。第154頁/共347頁職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)1）忽視項(xiàng)目客戶的利益，工作方式有缺陷。職能部門的工作方式常常是面向本部門活動(dòng)的，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員屬于原來的職能部門，他們都有自己的日常工作，項(xiàng)目不是其活動(dòng)和關(guān)心的重點(diǎn)。而一個(gè)項(xiàng)目要取得成功，其采取的工作方式必須是面向項(xiàng)目整體的，因而調(diào)配給項(xiàng)目的人員不把項(xiàng)目作為主要工作，其積極性往往不是很高，客戶和項(xiàng)目的整體利益往往得不到優(yōu)先考慮。2）責(zé)任不明確。由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員通常情況下是兼職的，因此，他們不會(huì)主動(dòng)承擔(dān)全部的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。3）各職能部門之間缺乏交流。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員大多來自于不同的職能部門，平時(shí)橫向聯(lián)系較少，相互之間缺乏合作精神，交流溝通比較困難。第155頁/共347頁項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目人員項(xiàng)目人員項(xiàng)目人員項(xiàng)目人員項(xiàng)目人員項(xiàng)目人員項(xiàng)目人員項(xiàng)目人員項(xiàng)目人員項(xiàng)目協(xié)調(diào)第156頁/共347頁項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)1）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員全職。

2）充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。

3）項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，享有最大限度的決策管理自主權(quán)。

4）溝通途徑簡(jiǎn)潔。

5）命令協(xié)調(diào)一致。第157頁/共347頁項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)

1）資源配置重復(fù)。當(dāng)公司同時(shí)存在多個(gè)項(xiàng)目的，每個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目組織都設(shè)有自己的職能部門，造成人員、設(shè)施、技術(shù)和設(shè)備等重復(fù)設(shè)置，不能形成資源共享；同時(shí)由于項(xiàng)目各階段的工作重點(diǎn)不同，而項(xiàng)目組之間的人力資源又不能相互協(xié)調(diào)，這樣會(huì)使項(xiàng)目組成員的工作出現(xiàn)忙閑不均的現(xiàn)象，影響了員工的工作積極性，也造成了人力資源的浪費(fèi)。2）專業(yè)知識(shí)難以共享。各項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的技術(shù)人員往往只注重自身項(xiàng)目中所需的技術(shù)，團(tuán)隊(duì)之間的橫向溝通較少，不同的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)很難做到知識(shí)共享。3）項(xiàng)目成員缺乏事業(yè)上的保障。項(xiàng)目一旦結(jié)束，如果項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員要回到原來的職能部門，會(huì)給職能部門安排人員造成困難，他們就有可能失去工作。他們往往擔(dān)心項(xiàng)目結(jié)束后的生計(jì)，因此，項(xiàng)目的收尾工作可能會(huì)被推遲。第158頁/共347頁矩陣式組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目經(jīng)理定義項(xiàng)目確定項(xiàng)目目標(biāo)明確時(shí)間計(jì)劃確定費(fèi)用讓客戶滿意如何做制定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)確定施工資源調(diào)配施工資源讓項(xiàng)目經(jīng)理滿意職能經(jīng)理第159頁/共347頁總經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員項(xiàng)目協(xié)調(diào)圖4.15弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)第160頁/共347頁總經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能人員職能人員項(xiàng)目經(jīng)理職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員項(xiàng)目協(xié)調(diào)圖4.16平衡矩陣式組織結(jié)構(gòu)第161頁/共347頁總經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員項(xiàng)目協(xié)調(diào)圖4.17強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)形式項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理第162頁/共347頁總經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員項(xiàng)目協(xié)調(diào)圖4.18強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)形式項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理部門經(jīng)理第163頁/共347頁

沒有所謂的“唯一、正確的組織形態(tài)”。各種組織，各有其長(zhǎng)處、局限性和應(yīng)用方式。組織結(jié)構(gòu)不是絕對(duì)的，它是讓人們一起有效工作的工具，所以雞尾酒式的混合組織形式才是最有意義的。－－彼得?德魯克第164頁/共347頁工程項(xiàng)目招標(biāo)與投標(biāo)第165頁/共347頁評(píng)標(biāo)原則第166頁/共347頁①最低標(biāo)原則，就是只要投標(biāo)文件符合要求，就選取最低報(bào)價(jià)者中標(biāo)。這是國(guó)際公開招標(biāo)通用的辦法，世界銀行通常的做法也是如此。然而，若單純以最低標(biāo)價(jià)為中標(biāo)原則，往往會(huì)招致風(fēng)險(xiǎn)。②合理低標(biāo)原則。由于最低標(biāo)原則有風(fēng)險(xiǎn)，因而我國(guó)多數(shù)部門和地區(qū)都規(guī)定選取報(bào)價(jià)既合理可靠又較低的投標(biāo)人為中標(biāo)對(duì)象。這對(duì)維護(hù)招投標(biāo)雙方利益，保護(hù)投標(biāo)人的合法利益，以及防止過分壓低報(bào)價(jià)而損害工程質(zhì)量的情況無疑是必要的。③接近標(biāo)底的原則，即報(bào)價(jià)在標(biāo)底上下一定幅度浮動(dòng)的投標(biāo)者為中標(biāo)對(duì)象。因此，我國(guó)有的部門和地區(qū)規(guī)定標(biāo)價(jià)與標(biāo)底的價(jià)差限制在規(guī)定標(biāo)底的+5％~-8％范圍內(nèi)，即所謂上5下8原則，即當(dāng)標(biāo)價(jià)高出標(biāo)底5％或低于標(biāo)底8％的投標(biāo)視為廢標(biāo)。這對(duì)于某些已有多次重復(fù)施工經(jīng)驗(yàn)、有一套完整的標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算定額的定型住宅和民用設(shè)施建設(shè)是正確的。但它的局限性很大第167頁/共347頁評(píng)標(biāo)方法第168頁/共347頁①高低排隊(duì)法。其做法如下：

a.按投標(biāo)人的報(bào)價(jià)由低至高取若干家進(jìn)行比較；

b.分析報(bào)價(jià)的合理性，尤其要分析最低報(bào)價(jià)是否合理；

c.審查質(zhì)量與工期保證措施的可靠性，施工方案的可行性；

d.從中選出滿意的若干家，請(qǐng)他們參加“澄清會(huì)”（相當(dāng)于投標(biāo)文件答辯會(huì)）回答招標(biāo)人的問題（或用書面回答）；

e.對(duì)報(bào)價(jià)、技術(shù)水平、施工方案、質(zhì)量和工期的保證措施、管理水平及財(cái)務(wù)能力進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，選擇中標(biāo)候選人。第169頁/共347頁②評(píng)審標(biāo)價(jià)法。就是把投標(biāo)文件與招標(biāo)人的施工規(guī)劃和標(biāo)底比較，劣于招標(biāo)人施工組織設(shè)計(jì)和標(biāo)底的條款，折成價(jià)款加到標(biāo)價(jià)中去，優(yōu)于招標(biāo)人施工組織設(shè)計(jì)和標(biāo)底的條款也折成價(jià)款，從標(biāo)價(jià)中減去，使標(biāo)價(jià)降低。例如，經(jīng)比較發(fā)現(xiàn)標(biāo)函中所提的措施和技術(shù)保證不足時(shí)或工程技術(shù)人員不足時(shí)，可按實(shí)際需要補(bǔ)充數(shù)量，計(jì)算應(yīng)追加的價(jià)款加到標(biāo)價(jià)中去；又如投標(biāo)人的確能提前完工或保證優(yōu)質(zhì)工程時(shí)，也可以把帶來的效益從標(biāo)價(jià)中減去相應(yīng)的價(jià)款，最后得出評(píng)審標(biāo)價(jià)，用它來排列投標(biāo)人的名次，選擇中標(biāo)候選人。評(píng)審標(biāo)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)是把各種要考慮的因素都考慮到標(biāo)價(jià)中去，所以就更合理公平。如國(guó)際招標(biāo)時(shí)，對(duì)于不享受優(yōu)惠的企業(yè)（如保護(hù)本國(guó)企業(yè)），可用增加標(biāo)價(jià)的方法來與享受優(yōu)惠的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。魯布革水電站引水工程國(guó)際招標(biāo)，就將國(guó)外的標(biāo)價(jià)增加7.5％來與國(guó)內(nèi)承包商進(jìn)行比較。第170頁/共347頁開標(biāo)前的投標(biāo)技巧第171頁/共347頁1）不平衡報(bào)價(jià)不平衡報(bào)價(jià)，指在總價(jià)基本確定的前提下，如何調(diào)整項(xiàng)目和各個(gè)子項(xiàng)的報(bào)價(jià)，以期既不影響總報(bào)價(jià)，又在中標(biāo)后可以獲取較好的經(jīng)濟(jì)效益。通常采用的不平衡報(bào)價(jià)有下列幾種情況：（1）對(duì)能早期結(jié)賬收回工程款的項(xiàng)目（如土方、基礎(chǔ)等）的單價(jià)可報(bào)以較高價(jià)，以利于資金周轉(zhuǎn)；對(duì)后期項(xiàng)目（裝飾、電氣安裝等）單價(jià)可適當(dāng)降低。（2）估計(jì)今后工程量可能增加的項(xiàng)目，其單價(jià)可提高；而工程量可能減少的項(xiàng)目，其單價(jià)可以降低。（3）圖紙內(nèi)容不明確或有錯(cuò)誤、估計(jì)修改后工程量要增加的，其單價(jià)可以提高；而工程內(nèi)容不明確的，其單價(jià)可降低。（4）沒有工程量而只需填報(bào)單價(jià)的項(xiàng)目（如疏浚工程中的開挖淤泥工作等），其單價(jià)抬高。這樣既不影響總的投標(biāo)價(jià)，又可多獲利。（5）對(duì)于暫定項(xiàng)目，其實(shí)施的可能性大的項(xiàng)目，價(jià)格可定高價(jià)；估計(jì)該工程不一定實(shí)施的項(xiàng)目則可定低價(jià)。第172頁/共347頁2）零星用工（計(jì)日工）零星用工一般可稍高于工程單價(jià)表中的工資單價(jià)。原因是零星用工不屬于承包總價(jià)的范圍，發(fā)生時(shí)實(shí)報(bào)實(shí)銷，可多獲利。3）多方案報(bào)價(jià)法若業(yè)主擬訂的合同條件要求過于苛刻，為使業(yè)主修改合同要求，可準(zhǔn)備“兩個(gè)報(bào)價(jià)”，并闡明，按原合同要求規(guī)定，投標(biāo)報(bào)價(jià)為某一數(shù)值；倘若合同要求作某些修改，則投標(biāo)報(bào)價(jià)為另一數(shù)值，即比前一數(shù)值的報(bào)價(jià)低一定的百分點(diǎn)，以此吸引對(duì)方修改合同條件。另一種情況是自己的技術(shù)和設(shè)備滿足不了原設(shè)計(jì)的要求，但在修改設(shè)計(jì)以適應(yīng)自己的施工能力的前提下仍希望中標(biāo)，于是可以報(bào)一個(gè)原設(shè)計(jì)施工的投標(biāo)報(bào)價(jià)（高報(bào)價(jià)）；另一個(gè)則是按修改設(shè)計(jì)的施工方案，比原設(shè)計(jì)的標(biāo)價(jià)低得多的投標(biāo)報(bào)價(jià)，誘導(dǎo)業(yè)主采用合理的報(bào)價(jià)或修改設(shè)計(jì)。但是，這種修改設(shè)計(jì)，必須符合設(shè)計(jì)的基本要求。第173頁/共347頁4）突然襲擊法由于投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)激烈，為迷惑對(duì)方，有意泄露一點(diǎn)假情報(bào)，如不打算參加投標(biāo)；或準(zhǔn)備投高報(bào)價(jià)標(biāo)，表現(xiàn)出無利可圖不想干的假象。然而，到投標(biāo)截止之前幾個(gè)小時(shí)，突然前往投標(biāo)，并壓低標(biāo)價(jià)，從而使對(duì)方措手不及而敗北。5）低投標(biāo)價(jià)奪標(biāo)法這是一種非常手段。如企業(yè)大量窩工，為減少虧損；或?yàn)榇蛉肽骋唤ㄖ袌?chǎng)；或?yàn)閿D走競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保住自己的地盤，于是制定嚴(yán)重虧損標(biāo)，力爭(zhēng)奪標(biāo)。若企業(yè)無經(jīng)濟(jì)實(shí)力，信譽(yù)又不佳，此法不一定奏效。6）聯(lián)保法一家實(shí)力不足，聯(lián)合其他企業(yè)分別進(jìn)行投標(biāo)。無論誰家中標(biāo)，都聯(lián)合進(jìn)行施工。7）標(biāo)函中附帶優(yōu)惠條件制勝在投標(biāo)中能給業(yè)主一些優(yōu)惠條件，比如貸款、提供材料設(shè)備等，解決業(yè)主的某些困難，有時(shí)是投標(biāo)取勝的重要因素。第174頁/共347頁開標(biāo)后的投標(biāo)技巧1）降低投標(biāo)報(bào)價(jià)降低投標(biāo)報(bào)價(jià)可以從三方面入手，即降低投標(biāo)利潤(rùn)、降低經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)和設(shè)定降價(jià)系數(shù)。2）補(bǔ)充投標(biāo)優(yōu)惠條件第175頁/共347頁為了增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，三家承包商競(jìng)相追加對(duì)招標(biāo)人有利的優(yōu)惠條件。前田公司首先提出：將三套價(jià)值達(dá)2062萬元的全新施工設(shè)備和84萬元的備件全部免費(fèi)贈(zèng)送中方，以此作為優(yōu)惠條件以彌補(bǔ)其報(bào)價(jià)之不足；英波吉洛公司為了彌補(bǔ)其報(bào)價(jià)的劣勢(shì)，在澄清會(huì)談中提出了書面聲明，若能中標(biāo)則為中方提供2500萬美元低息軟貸款（年利率僅為2.5%），并在中標(biāo)后愿就本項(xiàng)目和海外其他項(xiàng)目與中方公司進(jìn)行聯(lián)營(yíng)，作為優(yōu)惠條件；大成公司更不示弱，為保住最低標(biāo)價(jià)的優(yōu)勢(shì)，也主動(dòng)提出愿以41臺(tái)全新設(shè)備替換原舊設(shè)備，完工后全部免費(fèi)贈(zèng)予中方，并附加免費(fèi)培訓(xùn)中國(guó)技術(shù)人員，免費(fèi)轉(zhuǎn)讓新技術(shù)等一系列優(yōu)惠條件。第176頁/共347頁為完成魯布革工程的施工，在招標(biāo)之前，第十四工程局在昆明附近早已建成了一座鋼管廠。投標(biāo)人能否將高壓鋼管的制造與運(yùn)輸分包給該廠，這也是業(yè)主十分關(guān)心的問題。如果投標(biāo)人愿意利用業(yè)主的當(dāng)?shù)刭Y源，將鋼管的工程項(xiàng)目分包給十四局鋼管廠承擔(dān)，發(fā)揮中方的現(xiàn)有能力，對(duì)中方將有顯著利益。在原投標(biāo)中，前田公司不分包，已委托外國(guó)的分包商施工。大成公司也只是把部分項(xiàng)目分包給十四局。通過澄清會(huì)談，當(dāng)他們理解到業(yè)主的意圖后，立即轉(zhuǎn)變態(tài)度，表示愿意將鋼管的制作、運(yùn)輸、甚至安裝全部分包給十四局鋼管廠，并且主動(dòng)和十四局洽商分包事宜。大成公司聽說業(yè)主認(rèn)為他們?cè)谒に矶捶矫娴氖┕そ?jīng)驗(yàn)較少，他們立即大量遞交大成公司的工程履歷，又單方面地作出與前田公司的施工經(jīng)歷對(duì)比表，以爭(zhēng)取業(yè)主的信任。第177頁/共347頁工程項(xiàng)目合同管理第178頁/共347頁合同類型按承包范圍劃分

1.建設(shè)全過程承包合同2.階段承包合同3.專項(xiàng)承包合同4.建設(shè)-運(yùn)營(yíng)-轉(zhuǎn)讓承包合同第179頁/共347頁合同類型按計(jì)價(jià)方式劃分

1.總價(jià)合同（1）固定總價(jià)合同（FirmLumpSumContract）（2）調(diào)價(jià)總價(jià)合同（EscatationLumpSumContract）（3）固定工程量總價(jià)合同（LumpSumonFirmBillofQuatitiesElements）第180頁/共347頁合同類型按計(jì)價(jià)方式劃分

2.單價(jià)合同（1）估計(jì)工程量單價(jià)合同（BillofApproximateQuantitiesContracts）（2）單純單價(jià)合同（StraightUnitPriceContracts）（3）單價(jià)與包干混合式合同（UnitPriceandLumpSumItemsContracts）第181頁/共347頁合同類型按計(jì)價(jià)方式劃分

3.成本加酬金合同（1）成本加固定百分?jǐn)?shù)酬金（2）成本加固定數(shù)額酬金（3）成本加浮動(dòng)酬金（4）目標(biāo)成本加獎(jiǎng)罰第182頁/共347頁合同實(shí)施管理第183頁/共347頁將理論應(yīng)用于實(shí)踐

--從小事做起第184頁/共347頁

花大力氣做好小事情，把小事做細(xì)。

《細(xì)節(jié)決定成敗》汪中求第185頁/共347頁

圖難于其易，為大于其細(xì)。天下難事，必作于易；天下大事，必作于細(xì)。

-《道德經(jīng)》老子第186頁/共347頁合同的實(shí)施的管理建設(shè)工程合同分析建設(shè)工程合同交底建設(shè)工程合同實(shí)施的控制

建設(shè)工程合同檔案管理

《建設(shè)工程項(xiàng)目管理

一級(jí)建造師教材》丁士昭P144第187頁/共347頁

合同檔案文件的確立是履行合同的基礎(chǔ)第188頁/共347頁工程項(xiàng)目管理理論

應(yīng)用于實(shí)踐

索賠從合同的訂立開始第189頁/共347頁一般說，索賠是指在工程合同履行過程中，合同當(dāng)事人一方不履行或未正確履行其義務(wù)，而使另一方受到損失，受損失的—方通過一定的合法程序向違約方提出經(jīng)濟(jì)或時(shí)間補(bǔ)償?shù)囊蟆Ｋ髻r的概念第190頁/共347頁討論

某施工單位在塘沽地區(qū)施工，五至十月中，共因降雨影響施工十八天，提出索賠，要求業(yè)主同意延長(zhǎng)工期十八天，如何處理？第191頁/共347頁討論

應(yīng)在合同中事先注明：“每日20時(shí)至次日20時(shí)內(nèi)附近氣象臺(tái)統(tǒng)計(jì)的降雨量大于或等于10mm時(shí)認(rèn)為影響施工。在五至十月間塘沽地區(qū)每月平均降雨量為5月2天，6月2天，7月2天，8月4天，9月2天，10月2天，累計(jì)14天。施工期內(nèi)累計(jì)超過上述天數(shù)可延長(zhǎng)工期，但不作經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?！比缬性摋l文可同意延長(zhǎng)工期4天。如事先無確定則酌情處理。第192頁/共347頁NEC合同60.1條“不利氣候條件”

“若氣象資料表明氣象條件為十年期限內(nèi)可能出現(xiàn)的,則屬于承包商的費(fèi)用與時(shí)間風(fēng)險(xiǎn).”第193頁/共347頁第194頁/共347頁（1）與合同相比較已經(jīng)造成了實(shí)際的額外費(fèi)用增加或工期損失。（2）造成費(fèi)用增加或工期損失的原因不是由于承包商自身的過失所造成。（3）這種經(jīng)濟(jì)損失或權(quán)利損害也不是應(yīng)由承包商應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)所造成。（4）承包商在合同規(guī)定的期限內(nèi)提交了書面的索賠意向通知和索賠報(bào)告。承包商索賠要求的成立必須同時(shí)具備下列四個(gè)條件：第195頁/共347頁第196頁/共347頁《建設(shè)工程施工合同》索賠的時(shí)限索賠事件發(fā)生28天內(nèi)提出索賠意向通知28天內(nèi)提出索賠報(bào)告和資料28天內(nèi)工程師答復(fù):是否同意或要求證據(jù)

事件持續(xù)時(shí)，應(yīng)階段性提出索賠意向。終了后28天內(nèi)提出報(bào)告和資料每28天28天內(nèi)第197頁/共347頁背景某建設(shè)單位和施工單位按照《建設(shè)工程施工合同（示范文本）》簽訂了施工合同，合同中約定：建筑材料由建設(shè)單位提供；由于非施工單位原因造成的工程停工，機(jī)械補(bǔ)償費(fèi)為200元/臺(tái)班，人工補(bǔ)償費(fèi)為50元/工日；總工期為120天；竣工時(shí)間提前獎(jiǎng)勵(lì)為3000元/天，誤期損失賠償費(fèi)為5000元/天。經(jīng)項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)的施工進(jìn)度計(jì)劃如圖5-1所示（單位：天）。

綜合案例第198頁/共347頁①D50②③⑤⑥④B40A20C25G40E35H20

圖5-1施工進(jìn)度計(jì)劃第199頁/共347頁施工過程中發(fā)生如下事件：事件1：工程進(jìn)行中，建設(shè)單位要求施工單位對(duì)某一構(gòu)件作破壞性試驗(yàn)