配送戰(zhàn)略要解決的問題及手段如何選擇配送決策機構(gòu)？集中控制戰(zhàn)略與分散控制戰(zhàn)略如何做出配送決策的方式？直接運輸?shù)膽?zhàn)略倉庫的戰(zhàn)略直接轉(zhuǎn)運的戰(zhàn)略如何選擇生產(chǎn)和儲倉？中心機構(gòu)與地方機構(gòu)的戰(zhàn)略如何選擇驅(qū)動供應(yīng)鏈的方式？推動型系統(tǒng)與拉動型系統(tǒng)配送決策戰(zhàn)略集中型配送決策一個中心機構(gòu)為整個供應(yīng)鏈作出配送決策將整個供應(yīng)鏈整體最優(yōu)進行到底分散型配送決策多個機構(gòu)作出配送決策每個機構(gòu)尋找其最有效的戰(zhàn)略局部最優(yōu)集中型決策與分散型決策的比較決策戰(zhàn)略集中決策分散決策決策中心一個兩個決策有效程度系統(tǒng)最優(yōu)局部最優(yōu)在多組織下的實施難度較難容易信息共享的難度容易困難服務(wù)水平高于同樣庫存的分散型較低庫存水平低于同服務(wù)水平的分散型較高需求預(yù)測水平較高較低牛鞭效應(yīng)較小較大配送戰(zhàn)略的比較配送戰(zhàn)略優(yōu)點缺點直接運輸-節(jié)省了經(jīng)營配送的費用-短縮提前期-庫存小無法利用風險分擔零擔運輸多，成本高倉儲利用風險分擔多產(chǎn)品一起配送，運輸整擔程度高庫存成本高直接轉(zhuǎn)運-無保管成本多產(chǎn)品一起配送，運輸整擔程度高管理復(fù)雜，難度高信息技術(shù)投資大中心設(shè)施與地方設(shè)施中心設(shè)施一個中心倉庫或制造地點地方設(shè)施多個地方倉庫或制造地點中心設(shè)施與地方設(shè)施的比較設(shè)施戰(zhàn)略中心設(shè)施地方設(shè)施安全庫存水平較低較高管理成本較低較高經(jīng)濟規(guī)模大較小提前期一般較大一般較小服務(wù)水平一般較大一般較小庫存水平低于同服務(wù)水平的分散型較高需求預(yù)測水平較高較低牛鞭效應(yīng)較小較大看板式供應(yīng)鏈看板供應(yīng)鏈是拉動型的一種每個級別上有一個看板，上面表示本級的需求量顧客需求寫在第一個看板上，驅(qū)動整個鏈每級為滿足下一級的需求，更新本級的看板制造供應(yīng)分銷零售9101521需求35424321配送需求規(guī)劃（DRP）DRP(DistributionRequirementPlanning)也一種拉動式系統(tǒng)根據(jù)零售商的需求，制定上一級供應(yīng)鏈的庫存量和配送量然后，根據(jù)本級的需求，制定上一級供應(yīng)鏈庫存量和配送量原理與MRP近似34516303228零售配送倉庫中心倉庫制造推動型與拉動型供應(yīng)鏈的比較供應(yīng)鏈驅(qū)動戰(zhàn)略推動型拉動型反應(yīng)能力較差較好庫存過時的風險較大較小庫存水平較大較小提前期一般較大一般較小服務(wù)水平一般較小一般較大對提前期長的產(chǎn)品支持好差運輸和制造的經(jīng)濟規(guī)模較高較低獲取供應(yīng)鏈能力的四種基本方式內(nèi)部活動使用企業(yè)內(nèi)部資源與know-how如果是企業(yè)的核心能力，這是最佳選擇收購收購、兼并來擁有自己不具備的能力成功的風險大，成本高正常交易短期或暫時的需求無戰(zhàn)略優(yōu)勢而言戰(zhàn)略聯(lián)盟風險與收益共享多方位、目標導(dǎo)向的長期合作關(guān)系有長期的戰(zhàn)略利益選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟的框架增加產(chǎn)品的價值改善營銷運作強化經(jīng)營管理增強技術(shù)力量促進戰(zhàn)略成長增進組織能力加強財務(wù)實力增加產(chǎn)品的價值例子改善上市時間縮短提前期增加分銷次數(shù)互補產(chǎn)品線有利増強產(chǎn)品的品牌超級商店里的外來服務(wù)強化經(jīng)營管理例子降低系統(tǒng)成本雙贏減小提前期（周期）提高資源利用率共享季節(jié)性互補產(chǎn)品，提高倉庫、運輸資源利用率增強技術(shù)力量例子技能互補微軟與Sybase在數(shù)據(jù)庫上的合作獲取新技術(shù)中國保險公司的產(chǎn)品擴張促進戰(zhàn)略成長例子集中資源進入新市場新的市場機遇有較高的進入壁壘合作降低了進入的風險和難度微軟與Sybase在數(shù)據(jù)庫上的合作加強財務(wù)實力降低總系統(tǒng)成本讓利取雙贏擴大銷售量共擔風險一起投資汽車工業(yè)的海外擴張戰(zhàn)略聯(lián)盟的劣勢核心能力可被削弱資源從核心能力上分散開來共享關(guān)鍵技術(shù)導(dǎo)致競爭者進入戰(zhàn)略聯(lián)盟的核心問題認清自己的核心能力保護自己的核心能力例子IBM個人電腦的發(fā)展第三方物流的概念利用一家外部的公司來提供企業(yè)全部或部分物流需要物料、庫存管理配送職能特征建立在合同基礎(chǔ)上長期的協(xié)議合作承諾多功能的參入業(yè)務(wù)流程大公司使用的比較多大多數(shù)３ＰＬ由運輸公司發(fā)展而來第三方物流的優(yōu)劣勢優(yōu)勢使公司集中資源于核心能力提供企業(yè)所需的靈活性技術(shù)的靈活性地理的靈活性服務(wù)的靈活性資源規(guī)模的靈活性劣勢外購特定職能失去了內(nèi)在的控制物流公司直接與你的客戶接觸更多了有核心能力被蠶食的危險零售商－供應(yīng)商伙伴關(guān)系(RSP)的概念零售商與供應(yīng)商建立的互利合作關(guān)系，使供應(yīng)鏈的成本降低，共同獲益。特點類型繁多信息共享戰(zhàn)略快速反應(yīng)戰(zhàn)略關(guān)系連續(xù)補充戰(zhàn)略（快速補充戰(zhàn)略）賣方管理的庫存供方完全管理庫存，直到銷售完為止信息共享戰(zhàn)略簡單的RSP供應(yīng)商從零售商處獲取銷售數(shù)據(jù)，幫助供應(yīng)商更有效地作計劃快速反應(yīng)戰(zhàn)略關(guān)系供應(yīng)商近可能的從零售商處獲取實時銷售數(shù)據(jù)利用這些信息，制定補充庫存，計劃生產(chǎn)，安排配送日程零售商根據(jù)供應(yīng)商的配送日程，制定定單利益零售商降低庫存供應(yīng)商提前期縮短降低庫存反應(yīng)速度增大快速反應(yīng)帶來的結(jié)果快速反應(yīng)提前期縮短管道中庫存減少預(yù)測誤差減少安全庫存減少所需庫存減少連續(xù)補充戰(zhàn)略零售商擁有庫存，但交給供應(yīng)商自動補充貨物將銷售信息交給供應(yīng)商制定所需服務(wù)水平和庫存水平供應(yīng)商根據(jù)實際銷售數(shù)據(jù)制定生產(chǎn)計劃根據(jù)所需庫存水平，自動配送不用顧客下訂單利益零售商低庫存無管理成本供應(yīng)商有效的生產(chǎn)低庫存競爭者難進入賣方管理的庫存寄售戰(zhàn)略買方不在擁有庫存，只制定服務(wù)水平賣方完全控制庫存，直到銷售完為止利益買方無庫存賣方無牛鞭效應(yīng)（低庫存）長期而穩(wěn)定的定單零售商－供應(yīng)商伙伴關(guān)系的要求管理層的戰(zhàn)略參入決定數(shù)據(jù)保密程度成本分配組織結(jié)構(gòu)的變化信任度供應(yīng)商能使零售商的庫存降低下來零售商保證庫存下降后，供應(yīng)商的競爭對手不能從中獲利信息技術(shù)的支持電子商務(wù)的手段信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集技術(shù)RSP的實施問題績效評估標準財務(wù)指標非財務(wù)指標數(shù)據(jù)準確性，庫存準確性，提前期，客戶供應(yīng)率數(shù)據(jù)保密性溝通磨合應(yīng)急能力RSP實施問題步驟協(xié)談確定協(xié)議的條款庫存所有權(quán)信用條件訂貨責任績效指標特殊條件技術(shù)準備建立一體化的信息系統(tǒng)確定兩者必需使用有效的預(yù)測技術(shù)使用有效的戰(zhàn)術(shù)決策技術(shù)RSP的優(yōu)點決策者存貨所有權(quán)供應(yīng)商的新技能信息共享零售商零售商預(yù)測技能快速反應(yīng)零售商零售商預(yù)測技能連續(xù)補充供應(yīng)商根據(jù)協(xié)議來做每一方預(yù)測與庫存控制供應(yīng)商管理庫存供應(yīng)商供應(yīng)商零售管理RSP的缺點技術(shù)投資高信用程度要求高供方責任增多，管理難度大資金壓力增大30天的付款期變成了７天以內(nèi)經(jīng)銷商一體化的概念供應(yīng)商與其經(jīng)銷商組成一個體化的整體供應(yīng)商提供必需的支持和領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)銷商相互合作優(yōu)點整體能力強，服務(wù)網(wǎng)大共享的庫存Pool經(jīng)銷商可以互通有無降低整體庫存適合高價值庫存經(jīng)銷商一體化的問題利益回報的確定內(nèi)部交易機制經(jīng)銷商之間有相互競爭的關(guān)系小結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟是解決供應(yīng)鏈內(nèi)利益沖突的重要方法戰(zhàn)略聯(lián)盟有三種形式第三方物