一個(gè)咨詢師對(duì)人力資源咨詢的認(rèn)識(shí)和理解咨詢可謂是一個(gè)新生事物， 尤其在中國(guó)， 相當(dāng)一部分國(guó)人對(duì)咨詢還沒有概念。工作的人員，我想談?wù)剬?duì)咨詢，特別是對(duì)人力資源管理咨詢的認(rèn)識(shí)和理解。

作為一名從事咨詢一、什么是咨詢咨詢似乎并不能稱之為一個(gè)行業(yè)。 在工商局，婚姻介紹所和管理顧問公司是劃為一類的。分，其實(shí)并沒有什么道理，之所以這樣，我認(rèn)為，很大原因是因?yàn)闆]有一個(gè)對(duì)咨詢的準(zhǔn)確定位。

這種劃現(xiàn)在，許多人認(rèn)為咨詢就是信息中介和人才中介，因?yàn)樗麄兌钾炛孕畔⒆稍児尽⒕蜆I(yè)咨詢公司的名字。實(shí)際上，這樣的工作與真正意義上的咨詢還是有很大差別的。他們可以稱之為資訊公司，因其提供的就是一種信息（港臺(tái)稱為資訊），他們的主要工作是進(jìn)行信息儲(chǔ)備，然后根據(jù)需要，選擇、打包交給客戶，僅僅是一個(gè)傳遞的過程，其工作是有規(guī)模效應(yīng)的，每一次服務(wù)的收費(fèi)不會(huì)很高。咨詢則不同，比如審計(jì)、稅務(wù)、財(cái)務(wù)咨詢、營(yíng)銷咨詢等，他們的主要工作是在基本原理和方法的基礎(chǔ)上，結(jié)合客戶情況，形成個(gè)性化方案。其價(jià)值主要是咨詢顧問們?cè)谝欢ǖ墓芾砟Ｊ胶拖嚓P(guān)知識(shí)（經(jīng)驗(yàn)和咨詢公司的研究積累）平臺(tái)上，針對(duì)客戶的個(gè)性情況，進(jìn)行創(chuàng)造性思考，提出解決方案。由于它的成果是完全針對(duì)客戶定制的，成果的完成基于顧問的人數(shù)和工作時(shí)間，很難產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，咨詢項(xiàng)目的收費(fèi)也會(huì)比較高。在咨詢中，又可以分為兩種，一種是代替客戶解決問題， 完成客戶需要完成， 但自己沒有能力或由于某些限制不能完成的工作。比如會(huì)計(jì)師事務(wù)所的審計(jì)、稅務(wù)工作。在其中，客戶參與很少。而且，已經(jīng)形成較為規(guī)范、固定的工作程序和方法，允許個(gè)人發(fā)揮的空間較小， 其工作著眼于短期問題的解決，結(jié)果易于衡量。比如：一份審計(jì)報(bào)告。另一種是幫助客戶解決問題，與客戶一起解決，正如咨詢行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)制訂者M(jìn)ckinsey&Company所言，Weseektosolveproblemswithourclients,notforthem.（我們尋求與客戶一起解決問題，而不是代替他們解決），整個(gè)過程客戶參與很多（Weworkascloselyaspossiblewithkeymembersoftheclientorganization）。工作中要求個(gè)人發(fā)揮的部分很大，工作著眼于組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，包含幾個(gè)層次，有成形的報(bào)告，有過程中思想的交流，有文化和價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變，不易于在短期業(yè)績(jī)中表現(xiàn)出來。第二種類型咨詢的典型代表是管理咨詢，這其中又分成業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、務(wù)流程優(yōu)化等咨詢活動(dòng)。下面著重就人力資源管理咨詢談?wù)勎业恼J(rèn)識(shí)和理解。

人力資源管理、 營(yíng)銷、財(cái)二、人力資源管理咨詢?cè)诼毼环治龅幕A(chǔ)對(duì)人力資源管理咨詢的通常理解就是指咨詢公司利用自己的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，上，就招聘、培訓(xùn)、薪酬、績(jī)效考核等人力資源操作系統(tǒng)提出的解決方案。佐佑公司在解決人力資源操作系統(tǒng)的問題時(shí)提出了基于職位族而不是職位來搭建績(jī)效管理、 薪酬、招聘、培訓(xùn)體系的思想，并在實(shí)踐中取得了良好的效果。（一）基于職位族的人力資源操作系統(tǒng)人力資源管理中的招聘、 培訓(xùn)與發(fā)展、 薪酬、員工績(jī)效管理等工作是人力資源部門的主要工作內(nèi)容，他們要擬定政策、實(shí)施政策或協(xié)助其他部門實(shí)施。以往這些工作都是基于職位的，按照職位說明書的要求招聘、確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)行績(jī)效考核等。為什么佐佑要提出基于職位族的人力資源操作系統(tǒng)呢？職位族，是具有相似工作性質(zhì)的一類職位的通稱，它是跨越部門和職位的。同一個(gè)職位族的工作性質(zhì)相似，比如人力資源專員、行政專員、文秘等，都是從事專業(yè)支持工作，素質(zhì)要求也相似，都要求有服務(wù)意識(shí)，有扎實(shí)的理論基礎(chǔ)和溝通能力等。這樣一個(gè)人力資源操作系統(tǒng)的平臺(tái)，更加具有靈活性，使工作輪換成為很正常、很簡(jiǎn)單的事情，招聘的范圍也會(huì)更加寬泛。同時(shí)，也使員工可以清晰的看到自己的職業(yè)發(fā)展通道。更為重要的是，在這樣一個(gè)快速發(fā)展的時(shí)代，它提供了一種相對(duì)的穩(wěn)定性，因?yàn)槁毼粫?huì)經(jīng)常變化，今天設(shè)一個(gè)，明天可能就撤銷了，但職位族不會(huì)，就不至于給人力資源工作帶來很大的動(dòng)蕩。每一個(gè)職位族中又分了幾個(gè)層級(jí)，每一個(gè)層級(jí)都有相應(yīng)的素質(zhì)要求、工作職責(zé)，也有薪酬標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)素質(zhì)要求和工作職責(zé)招聘到新員工之后， 就納入到這樣一個(gè)系統(tǒng)中， 確定薪酬和培訓(xùn)發(fā)展方向。日常和定期的績(jī)效管理， 就可以找到員工培訓(xùn)發(fā)展的需要， 績(jī)效考核時(shí)也圍繞不同職位族層級(jí)的要求，結(jié)合工作計(jì)劃來對(duì)員工進(jìn)行考核，結(jié)果會(huì)影響薪酬。這就使得人力資源工作成為一個(gè)系統(tǒng)。（二）咨詢對(duì)象基于職位族的人力資源操作系統(tǒng)的咨詢對(duì)象包括主管人力資源管理的高層領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部。 所謂人事無小事， 人力資源政策要體現(xiàn)高層的戰(zhàn)略意志和傾向， 主管人力資源的高層領(lǐng)導(dǎo)要傳達(dá)高層的戰(zhàn)略意志；人力資源部是具體操作、落實(shí)人力資源戰(zhàn)略的部門，他們也最知道操作中的問題和難點(diǎn)。（三）咨詢價(jià)值其價(jià)值主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：建立專業(yè)的人力資源系統(tǒng)，落實(shí)人力資源戰(zhàn)略，支持組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。提供解決問題的方法，幫助客戶解決問題，比如薪酬方案、招聘程序。培訓(xùn)人力資源管理隊(duì)伍，轉(zhuǎn)變他們的觀念，使之學(xué)會(huì)專業(yè)、系統(tǒng)的思維方式，這主要通過過程中的討論和交流。（四）咨詢過程咨詢的過程是這樣的：第一步，訪談?wù){(diào)研，了解客戶的業(yè)務(wù)和組織現(xiàn)狀；第二步，提出思路，與人力資源總監(jiān)（副總） 、人力資源部討論，共同確定解決方法。第三步，要提交書面報(bào)告，但是，因?yàn)槲覀兊臅鎴?bào)告是對(duì)思路的具體闡釋（ Typically,therefore,ourwrittenreportscontainnosurprise;rather,theyconfirmrecommendationspreviouslymunicatedanddiscussed.），更重要的，基于中國(guó)的現(xiàn)實(shí)情況，為了使具體操作建議方案的人能夠真正理解方案的思想，以保證實(shí)施效果，書面報(bào)告一般可由客戶方的人力資源部撰寫，由我們進(jìn)行指導(dǎo)。三、戰(zhàn)略性人力資源管理咨詢佐佑認(rèn)為，人力資源管理咨詢絕對(duì)不限于操作系統(tǒng)，而且，隨著專業(yè)化分工，以外包的。所以，佐佑提供的更主要的是戰(zhàn)略性人力資源管理咨詢。

人力資源操作是可（一）什么是戰(zhàn)略性人力資源管理咨詢?cè)诂F(xiàn)代社會(huì)，人力資源是組織中最有能動(dòng)性的資源，如何吸引到優(yōu)秀人才，如何使組織現(xiàn)有人力資源發(fā)揮更大的效用，支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都必須認(rèn)真考慮的問題，這也正是為什么企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)越來越多來源于人力資源領(lǐng)域的一個(gè)原因。在這種情況下，人力資源工作就不能再局限于傳統(tǒng)人事工作的范疇。所謂戰(zhàn)略性人力資源，就是在戰(zhàn)略的高度，用戰(zhàn)略的眼光看待人力資源工作中招聘、選拔、調(diào)配、激勵(lì)等一系列工作。戰(zhàn)略性人力資源管理咨詢，主要有以下內(nèi)容：（二）咨詢對(duì)象戰(zhàn)略性人力資源管理咨詢的對(duì)象是客戶的決策團(tuán)隊(duì)。 為什么是決策團(tuán)隊(duì)呢？因?yàn)闆Q策團(tuán)隊(duì)要關(guān)注組織的長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展，他們有責(zé)任從戰(zhàn)略的角度考慮組織中的問題，也就是說，戰(zhàn)略性思考只能出自決策團(tuán)隊(duì)， 而非客戶中的其他人。 而且，戰(zhàn)略性人力資源管理咨詢的成果必須通過決策團(tuán)隊(duì)才能對(duì)組織發(fā)展起到作用。 羅蘭貝格咨詢公司專長(zhǎng)于企業(yè)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)變革， 她認(rèn)為：不管一個(gè)管理咨詢顧問是否愿意， 為一個(gè)企業(yè)作戰(zhàn)略、 結(jié)構(gòu)等方面的咨詢， 最后都會(huì)變成為企業(yè)的老總做個(gè)人咨詢。（三）咨詢價(jià)值戰(zhàn)略性人力資源管理強(qiáng)調(diào)認(rèn)為要用戰(zhàn)略、 系統(tǒng)、全局的眼光看待人力資源管理體系和人力資源管理的具體操作， 強(qiáng)調(diào)人力資源管理必須著眼于支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。 它的成果不易于在短期業(yè)績(jī)中衡量，它對(duì)組織的價(jià)值往往體現(xiàn)在未來， 所以，顧問公司和客戶必須在事先對(duì)咨詢的價(jià)值達(dá)成共識(shí)，否則項(xiàng)目根本無法進(jìn)行。 相互之間的信任是項(xiàng)目得以進(jìn)行的前提， 也是項(xiàng)目成功的保證。咨詢的價(jià)值主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：提供解決問題的方法，比如構(gòu)建人力資源系統(tǒng)的方法。及其嚴(yán)格的實(shí)戰(zhàn)略嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)家相信，在過程中促使領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)就人力資源戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)。施能帶來成功，對(duì)自己的人力資源要嚴(yán)格的規(guī)劃，所以，達(dá)成一致的人力資源戰(zhàn)略，

．對(duì)于組織的價(jià)值是很大的，它將隨著組織的發(fā)展越來越顯現(xiàn)出來。促使高層觀念轉(zhuǎn)變和戰(zhàn)略思維方式的提升。 通過多次深入的溝通交流， 可以轉(zhuǎn)變高層領(lǐng)導(dǎo)的觀念，比如對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，就從單純的考核上升到了全面的PDCA的管理，這將在很多地方指導(dǎo)他們的政策和行動(dòng)，從而影響整個(gè)組織的工作方式。創(chuàng)造適宜于組織發(fā)展的文化。組織是由人組成的，在這樣一個(gè)人群中，總會(huì)形成某一種主文化，這種文化可能適于，也可能阻礙組織發(fā)展，通過明確組織的遠(yuǎn)景、使命、核心價(jià)值觀，有意識(shí)的進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，可以按照決策團(tuán)隊(duì)的意愿，形成一種適宜于組織發(fā)展的文化。（四）咨詢過程佐佑公司采用的，也是咨詢業(yè)通常采用的方式，是與客戶一起討論，共同找到解決問題的方法。首先，經(jīng)過與決策團(tuán)隊(duì)的充分溝通，找到客戶的真正需求，以保證能夠有的放矢。然后，訪談?wù){(diào)研，包括對(duì)員工的訪談和問卷調(diào)查等，了解客戶的業(yè)務(wù)、組織現(xiàn)狀和員工感受、期望等。主要的過程是與決策團(tuán)隊(duì)的多次交流，將顧問的專業(yè)理論、思維方式、咨詢經(jīng)驗(yàn)與決策團(tuán)隊(duì)對(duì)自己組織的理解和期望結(jié)合起來，一起找到解決思路和方法。正如一家著名咨詢公司說的TheConsultingGroupdoesnotknowyourbusinessormarketbetterthanyoudo （咨詢公司不會(huì)比你們更了解你們的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)）。咨詢公司和決策團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是一致的，雙方必須緊密合作，共同達(dá)成目標(biāo)。咨詢的大部分價(jià)值就要在這個(gè)過程中提交。最后，咨詢公司會(huì)提交書面報(bào)告（ writtenreports），可能就是一個(gè)解決問題的方案：比如組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路和調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)圖； 也可能是一種解決問題的方法， 比如怎樣去保留和激勵(lì)關(guān)鍵員工。但是，由于此前的充分溝通和交流，解決思路是雙方共同找出并且認(rèn)同的，所以，書面報(bào)告并不會(huì)含有任何的意外，正如 Mckinsey&Company 的觀點(diǎn)：Typically,therefore,ourwrittenreportsconta