第四章

戰(zhàn)略制定：公司級別戰(zhàn)略(整個公司的戰(zhàn)略)引入:一家多元化的公司擁有兩個級別的戰(zhàn)略經(jīng)營級別戰(zhàn)略(競爭戰(zhàn)略)怎樣在每一個公司經(jīng)營的領(lǐng)域內(nèi)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢引入:一家多元化的公司擁有兩個級別的戰(zhàn)略經(jīng)營級別戰(zhàn)略(競爭戰(zhàn)略)怎樣使整個公司作為一個整體創(chuàng)造價值公司級別戰(zhàn)略(整個公司的戰(zhàn)略)引入:一家多元化的公司擁有兩個級別的戰(zhàn)略經(jīng)營級別戰(zhàn)略(競爭戰(zhàn)略)-低成本-差異取勝-低成本/高差異綜合-聚焦在低成本-聚焦在差異怎樣在每一個公司經(jīng)營的領(lǐng)域內(nèi)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢公司總部應(yīng)該怎樣管理和部署各個經(jīng)營單位?公司戰(zhàn)略關(guān)注2個關(guān)鍵問題:哪些經(jīng)營領(lǐng)域公司必須進入?公司戰(zhàn)略：是一家公司在多個行業(yè)或產(chǎn)品市場上，為了獲得競爭優(yōu)勢，而對業(yè)務(wù)組合進行選擇及管理的行為。公司戰(zhàn)略關(guān)注2個關(guān)鍵問題:公司總部應(yīng)該怎樣管理和部署各個經(jīng)營單位?哪些經(jīng)營領(lǐng)域公司必須進入?一、方向戰(zhàn)略概述：穩(wěn)定、增長、收縮二、多元化：增長戰(zhàn)略的重點本章主要內(nèi)容一、方向戰(zhàn)略：穩(wěn)定、增長、收縮公司方向戰(zhàn)略包括以下三類一般成長方向：穩(wěn)定戰(zhàn)略：不改變公司現(xiàn)有活動；增長戰(zhàn)略：擴展公司活動；收縮戰(zhàn)略：壓縮公司活動水平。

●收縮型

出售/剝離扭轉(zhuǎn)依附戰(zhàn)略破產(chǎn)/清算●增長型

密集型成長

市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)一體化成長

縱向成長橫向成長多元化成長

同心離心●穩(wěn)定型

暫停/謹(jǐn)慎前進無變 利潤公司方向戰(zhàn)略的具體內(nèi)容1.1.1穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特征穩(wěn)定型戰(zhàn)略，是企業(yè)使其資源分配和經(jīng)營狀況基本維持現(xiàn)狀的戰(zhàn)略類型采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因1、企業(yè)對過去的經(jīng)營業(yè)績感到滿意，愿意維持當(dāng)前的經(jīng)營狀況2、企業(yè)準(zhǔn)備與過去基本相同的產(chǎn)品和勞務(wù)為社會服務(wù)3、企業(yè)期望按同樣的增長速度發(fā)展1.1.2采用穩(wěn)定型策略的條件外部環(huán)境因素宏觀經(jīng)濟狀況：穩(wěn)步發(fā)展產(chǎn)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新：無重大創(chuàng)新消費者需求偏好：變化不大產(chǎn)品生命周期：成熟期競爭格局：較穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)部實力企業(yè)實力與環(huán)境的匹配較好1.1.3穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊分析有利因素經(jīng)營風(fēng)險較小克服資源分配的困難避免發(fā)展過快的弊端凝聚潛力為將來打基礎(chǔ)不利因素針對特定細分市場的穩(wěn)定型戰(zhàn)略面臨需求變動的風(fēng)險可能因保守而喪失發(fā)展機會誘導(dǎo)懼怕風(fēng)險、拒絕創(chuàng)新的企業(yè)文化1.2增長型戰(zhàn)略主要內(nèi)容增長型戰(zhàn)略的特征采用增長型策略的條件增長型戰(zhàn)略的利弊分析增長型戰(zhàn)略的類型1.2.1增長型戰(zhàn)略的特征增長型戰(zhàn)略是企業(yè)在現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上，向更高目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略類型增長型戰(zhàn)略的特征1、企業(yè)增長速度高于市場增長速度2、傾向于采用非價格手段進行競爭3、立足于創(chuàng)新以支持增長4、主動適應(yīng)環(huán)境、積極影響改變環(huán)境5、能夠獲得高于社會平均利潤率的收益水平1.2.2采用增長型戰(zhàn)略的條件1、宏觀經(jīng)濟景氣度與產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟狀況宏觀環(huán)境有利、產(chǎn)業(yè)處于成長期2、符合政府管理機構(gòu)的政策法規(guī)和條例市場準(zhǔn)入3、企業(yè)擁有足夠的資源物質(zhì)基礎(chǔ)4、企業(yè)具有積極的企業(yè)文化支撐條件1、密集型成長戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略：通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額。(早晚刷牙，等利于……）市場開發(fā)戰(zhàn)略：將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場。（男士香水）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：通過開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場增加產(chǎn)品銷售。（女士化妝品＋香水）1.2.4增長戰(zhàn)略的類型老市場上開發(fā)新產(chǎn)品老產(chǎn)品進入新市場已有產(chǎn)品新產(chǎn)品新型的生產(chǎn)、流通、技術(shù)、營銷發(fā)展方向新市場投入新產(chǎn)品市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)多元化現(xiàn)市場新市場密集型成長戰(zhàn)略示意圖老市場銷售老產(chǎn)品2、一體化成長戰(zhàn)略一體化成長戰(zhàn)略：在一條價值鏈上延伸，以尋找價值鏈上的有利環(huán)節(jié)。包括：前向一體化戰(zhàn)略：獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強控制后向一體化戰(zhàn)略：獲得供貨商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌娍刂茩M向一體化戰(zhàn)略：獲得競爭者的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌娍刂?、多元化戰(zhàn)略1、含義指一個企業(yè)同時在兩個或更多行業(yè)從事經(jīng)營活動，即同時向不同的行業(yè)市場提供產(chǎn)品或服務(wù)。2、分類：同心多元化和離心多元化。同心（相關(guān)）多元化是擴展進入一個相關(guān)產(chǎn)業(yè)的好辦法。公司產(chǎn)品以某種方式相互關(guān)聯(lián)，擁有一些共同點，這就是尋求融合，即兩種業(yè)務(wù)一起運營產(chǎn)生的利潤大于各自運營產(chǎn)生的利潤之和。煉鋼廠、煉鋁廠。離心（不相關(guān)）多元化是進入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。采用這種戰(zhàn)略主要是從財務(wù)上考慮現(xiàn)金流或降低風(fēng)險。例如:貝爾電報電話公司縱向一體化增長同心多元化離心多元化煉鋼廠采礦軋鋼廠

煉鋼廠煉鋁廠軋鋼廠電子廠增長戰(zhàn)略的基本類型煉鋼廠橫向一體化1.3.2緊縮型戰(zhàn)略的適用性1、失敗性緊縮戰(zhàn)略企業(yè)因經(jīng)營失誤、經(jīng)營狀況惡化，被迫進行緊縮以減小損失、保存實力。2、適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略企業(yè)為適應(yīng)外界環(huán)境（經(jīng)濟衰退、產(chǎn)業(yè)衰退、產(chǎn)品衰退等）而采取的戰(zhàn)略，為回避風(fēng)險而主動采取緊縮。3、調(diào)整性緊縮戰(zhàn)略為優(yōu)化資源配置、提高投資回報而主動采取的緊縮，便于尋找更好的投資機會注意：不僅僅是失敗后采取緊縮戰(zhàn)略！1.3.3緊縮型戰(zhàn)略的利弊分析有利因素節(jié)省開支度過難關(guān)：失敗型最大限度地降低損失：適應(yīng)型實現(xiàn)最優(yōu)的資產(chǎn)組合：調(diào)整型不利因素過度緊縮導(dǎo)致利益受損影響員工士氣：如何避免這一點，大有文章可做。1.3.4緊縮型戰(zhàn)略的類別扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略——強調(diào)改進運營效率，當(dāng)公司的問題已經(jīng)普遍深入但還不到崩潰臨界點時，這一戰(zhàn)略比較合適。扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略包括兩個基本階段：收縮和鞏固。依附戰(zhàn)略——是做一個公司的獨家供應(yīng)商或分銷商，以取得公司長期合同。競爭地位處于劣勢的公司也許愿意成為一家大客戶的俘虜公司，通過長期合同確保公司持續(xù)生存。出售或剝離戰(zhàn)略——公司在產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭地位處于劣勢，既不能通過自身努力扭轉(zhuǎn)，也不能找到客戶成為俘虜公司，沒有任何選擇，只好出售，離開這個產(chǎn)業(yè)，把整個公司都賣掉。如果公司有多種業(yè)務(wù)，它可以選擇出售一個事業(yè)部。破產(chǎn)或清算戰(zhàn)略——破產(chǎn)就是放棄管理公司，把它交給法院，由它對公司某些義務(wù)和責(zé)任作出安排。清算則是一件一件出售公司資產(chǎn)。匯總：公司成長方向戰(zhàn)略一、方向戰(zhàn)略概述：穩(wěn)定、增長、收縮二、多元化：增長戰(zhàn)略的重點本章主要內(nèi)容問題的提出國外的發(fā)展趨勢20世紀(jì)50－60年代為企業(yè)多元化經(jīng)營的發(fā)散階段

60年代末混合企業(yè)的績效受挫，由此，企業(yè)的多元化經(jīng)營步入20世紀(jì)70年代的業(yè)務(wù)組合階段。20世紀(jì)80年代許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)多元化經(jīng)營不但沒有帶來更大的效益，反而提高了企業(yè)的組織成本，于是企業(yè)多元化經(jīng)營開始了核心業(yè)務(wù)階段。20世紀(jì)90年代以來，企業(yè)多元化經(jīng)營進入核心業(yè)務(wù)集中化階段。國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)實家電企業(yè)巨子紛紛多元化：海爾、春蘭、格蘭仕…德隆的垮臺、格林柯爾的風(fēng)雨飄搖……多元化對企業(yè)到底是“餡餅”還是陷阱？單一經(jīng)營>95%以上的銷售收入來自單一經(jīng)營單位低度多元化單一主營70%至95%的銷售收入來自單一經(jīng)營單位1、企業(yè)多元化的層次相關(guān)多元化<70%以下的銷售收入來自單一經(jīng)營單位中等程度到高度多元化經(jīng)營單位分享產(chǎn)品、技術(shù)或分銷渠道單一經(jīng)營>95%以上的銷售收入來自單一經(jīng)營單位低度多元化單一主營70%至95%的銷售收入來自單一經(jīng)營單位1、企業(yè)多元化的層次非相關(guān)多元化經(jīng)營單位之間沒有緊密相關(guān)關(guān)系高度多元化相關(guān)多元化<70%以下的銷售收入來自單一經(jīng)營單位中等程度到高度多元化經(jīng)營單位分享產(chǎn)品、技術(shù)或分銷渠道單一經(jīng)營>95%以上的銷售收入來自單一經(jīng)營單位低度多元化單一主營70%至95%的銷售收入來自單一經(jīng)營單位1、企業(yè)多元化的層次2、多元化的原因概述資源激勵動機經(jīng)理動機客觀原因制度設(shè)計原因主觀原因2、多元化的原因概述增強戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的動機范圍經(jīng)濟（相關(guān)多元化）市場影響力（相關(guān)多元化）財務(wù)經(jīng)濟效應(yīng)（不相關(guān)多元化）資源配置經(jīng)理的動機激勵動機共享活動、核心競爭力傳遞資金在內(nèi)部合理調(diào)撥在經(jīng)營單位之間發(fā)展范圍經(jīng)濟——活動共享——使公司實現(xiàn)綜合效益。多元化戰(zhàn)略創(chuàng)造價值是由于如下兩個機制范圍經(jīng)濟（Economiesofscope)

當(dāng)同時生產(chǎn)和銷售多個產(chǎn)品的成本低于單獨生產(chǎn)和銷售多個產(chǎn)品的成本時，即存在范圍經(jīng)濟。范圍經(jīng)濟不僅表現(xiàn)在技術(shù)和設(shè)備方面，還表現(xiàn)在研發(fā)、銷售、分銷、運輸及無形資產(chǎn)（如企業(yè)聲譽）等方面。范圍經(jīng)濟，是伴隨企業(yè)產(chǎn)品多元化而出現(xiàn)的。范圍經(jīng)濟的優(yōu)勢公司范圍業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢—低成本—高品質(zhì)分享設(shè)備、物流和采購共同的技術(shù)分享運營技巧共同的顧客共同的渠道品牌的價值寶潔公司同時生產(chǎn)紙巾、嬰兒尿布通過發(fā)展市場影響力—核心競爭力傳遞——使公司享有更大回報在經(jīng)營單位之間——活動共享——使公司實現(xiàn)綜合效益。多元化戰(zhàn)略創(chuàng)造價值是由于如下兩個機制競爭力傳遞第一種：轉(zhuǎn)移企業(yè)競爭力將在一個產(chǎn)業(yè)中開發(fā)的獨特競爭力，應(yīng)用于另一產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有的業(yè)務(wù)單位。例如：菲利浦·莫里斯在產(chǎn)品研發(fā)、消費者營銷和品牌定位方面開發(fā)出了獨特的企業(yè)競爭力，然后它收購了米勒釀酒公司——當(dāng)時的較小企業(yè)，通過轉(zhuǎn)移企業(yè)競爭力，開發(fā)出世界上第一種淡啤酒，將其市場份額從第六位推到第二位。啤酒與煙草都是市場很大的消費品，其中建立品牌定位、發(fā)布廣告（消費者經(jīng)營）和產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)都是很重要的。競爭力傳遞第二種：巧用企業(yè)競爭力一個產(chǎn)業(yè)中由一項業(yè)務(wù)建立起來的獨特競爭力，應(yīng)用到不同產(chǎn)業(yè)中趨創(chuàng)見新的業(yè)務(wù)。例如：3M公司——百年歷史的產(chǎn)業(yè)巨人。它巧用科學(xué)知識為其專利技術(shù)尋找新的應(yīng)用，創(chuàng)立新的業(yè)務(wù)無它是從砂紙起家的——用膠把沙子固定在基底上。作為磨料企業(yè)經(jīng)營多年之后，它創(chuàng)建了膠帶業(yè)務(wù)——消費用、電工用、醫(yī)用膠帶；乃至磁帶、錄像帶。研究人員在尋找更好的膠帶敷層時，發(fā)現(xiàn)多層膠片具有光管理品質(zhì)，于是將多層膠片技術(shù)用于光度增強膠片上——用于筆記本電腦的顯示器。與對戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢有中度影響動力反托拉斯規(guī)定稅法經(jīng)營狀況不佳不確定的未來現(xiàn)金流2、多元化的原因概述資源經(jīng)理的動機激勵動機減少企業(yè)風(fēng)險外部激勵內(nèi)部激勵外部激勵放寬反托拉斯法案，允許相關(guān)收購。多元化的激勵1986年之前,對股票分紅征收高稅造成股東將利潤分成保留在公司內(nèi)，使公司有足夠的資金進行收購活動外部激勵放寬反托拉斯法案允許相關(guān)收購多元化的激勵1986年以后,公司使用留利作為資金的收購案減少，而改為使用債務(wù)收購，利用利率減稅的好處1986年之前,對股票分紅征收高稅造成股東將利潤分成保留在公司內(nèi)，使公司有足夠的資金進行收購活動外部激勵放寬反托拉斯法案允許相關(guān)收購多元化的激勵這是美國的情況，中國的法律制度影響如何？效益差會促使某些企業(yè)試圖通過多元化，賺取更好的回報。內(nèi)部激勵多元化的激勵相關(guān)限制單一主業(yè)經(jīng)營非相關(guān)經(jīng)營經(jīng)濟效益多元化程度多元化與企業(yè)績效的關(guān)系企業(yè)通過多元化經(jīng)營，平衡今后不確定的現(xiàn)金流量效益差會促使某些企業(yè)試圖通過多元化賺取更好的回報內(nèi)部激勵多元化的激勵企業(yè)通過進入不同的經(jīng)營領(lǐng)域進行多元化，以減少風(fēng)險企業(yè)通過多元化經(jīng)營平衡今后不確定的現(xiàn)金流量效益差會促使某些企業(yè)試圖通過多元化賺取更好的回報內(nèi)部激勵多元化的激勵管理者的動機分散管理者就業(yè)風(fēng)險增加經(jīng)理的報酬2、多元化的原因概述資源經(jīng)理的動機激勵動機經(jīng)理一般具有多元化的動機以爭取補償和降低雇傭風(fēng)險，盡管公司治理結(jié)構(gòu)會限制經(jīng)理的做法。

另一角度的總結(jié)——多樣化的動因:環(huán)境因素

產(chǎn)業(yè)停滯 競爭激烈 政府行為 技術(shù)變革企業(yè)因素

挖掘企業(yè)內(nèi)部資源潛力－實現(xiàn)范圍經(jīng)濟

實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟－核心競爭能力傳遞管理者因素

好大喜功 個人私欲3、何時可以進行多元化?強大的競爭地位,市場增長迅速–

不適宜

進行多元化強大的競爭地位,市場增長緩慢–進行多元化是最優(yōu)選擇

較弱的競爭地位,市場增長迅速–

不適宜

進行多元化較弱的競爭地位,市場增長緩慢–進行多元化值得考慮

可能必要沒有必要沒有可能可能？必要戰(zhàn)略管理原則要創(chuàng)造股東價值,多元化經(jīng)營的公司應(yīng)該進入的是：在共同管理下，比作為單一公司進行管理，能夠運作得更好的的業(yè)務(wù)!進行多元化應(yīng)符合的條件?目的：創(chuàng)造股東價值1+1=3如果它通過3個檢驗，多元化能夠增加股東價值

：1.

行業(yè)吸引力檢驗2.

進入成本檢驗3.

狀況改善檢驗多元化戰(zhàn)略評估的內(nèi)容4、相關(guān)與非相關(guān)多元化相關(guān)多元化進入在價值鏈上存在與公司當(dāng)前業(yè)務(wù)有戰(zhàn)略匹配關(guān)系和“匹配點”的業(yè)務(wù)非相關(guān)多元化進入那些沒有與公司的其他業(yè)務(wù)有戰(zhàn)略“匹配點”的業(yè)務(wù)相關(guān)多元化的案例本田公司發(fā)動機技術(shù)播種機汽車摩托車割草機發(fā)電機掃雪機雪上汽車摩托艇推進機非相關(guān)多角化案例：遠洋船隊華夏銀行建材酒店首鋼4－1何謂相關(guān)多元化?進入在價值鏈上存在與公司當(dāng)前業(yè)務(wù)有有價值的戰(zhàn)略匹配關(guān)系和“戰(zhàn)略匹配點”的業(yè)務(wù)獲得“戰(zhàn)略匹配點”使相關(guān)多元化出現(xiàn)1+1=3

的現(xiàn)象概念：戰(zhàn)略匹配點當(dāng)不同業(yè)務(wù)的價值鏈上，有一個或更多活動與當(dāng)前機會足夠相似時，就存在戰(zhàn)略匹配點。圖4.2:相關(guān)業(yè)務(wù)的價值鏈供應(yīng)鏈活動銷售和營銷顧客服務(wù)技術(shù)運作分銷支持活動有代表性的價值鏈活動供應(yīng)鏈活動銷售和營銷顧客服務(wù)技術(shù)運作分銷支持活動在A和B的價值鏈上至少存在一個有競爭價值的機會：技術(shù)或技能轉(zhuǎn)移,成本縮減，使用共同品牌,以及協(xié)同效應(yīng)業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B戰(zhàn)略匹配的類型概述戰(zhàn)略匹配點

可位于相關(guān)業(yè)務(wù)單元價值鏈的任何位置技術(shù)活動供應(yīng)鏈活動制造活動分銷活動銷售和營銷活動管理和行政支持活動R&D和技術(shù)匹配為分享共同的技術(shù)或轉(zhuǎn)移技術(shù)訣竅提供可能潛在利益節(jié)約技術(shù)開發(fā)和新產(chǎn)品的研發(fā)成本縮短新產(chǎn)品面市的時間使兩種業(yè)務(wù)的銷售都得到增長例如：發(fā)動機的研發(fā)，有利于汽車與摩托車業(yè)務(wù)供應(yīng)鏈匹配為技能轉(zhuǎn)移提供潛在的機會獲得原材料與供應(yīng)商談判時擁有更大談判力與供應(yīng)鏈成員合作所帶來的好處從國外購進的部件能從托運人處獲得數(shù)量折扣如：例生產(chǎn)紙巾和嬰兒尿布，都需要紙漿。制造匹配當(dāng)某一業(yè)務(wù)的專門技術(shù)轉(zhuǎn)移到另一業(yè)務(wù)中時，可獲得一個潛在的競爭優(yōu)勢來源制造高質(zhì)量產(chǎn)品的方法節(jié)約成本的生產(chǎn)方法準(zhǔn)時制庫存管理培訓(xùn)與激勵員工由于在同一設(shè)備上進行制造/裝配活動能帶來成本節(jié)約機會,就有可能：在更少的工廠進行穩(wěn)定的生產(chǎn)總制造成本顯著下降例如：涂層技術(shù)既用于砂紙、也用于膠帶生產(chǎn)分銷匹配提供潛在的成本節(jié)約機會分享分銷設(shè)施分享批發(fā)商和零售商例如：白色家電和黑色家電，需要共同的分銷資源。銷售和營銷匹配:潛在利益的類型降低銷售成本對相關(guān)產(chǎn)品使用一支銷售隊伍用同樣的廣告為相關(guān)產(chǎn)品做宣傳合并售后服務(wù)和維修組織共同的配送和運輸共同的定貨程序和記帳共同的促銷性手段相似的銷售和營銷方法能提供轉(zhuǎn)移售賣,、銷售規(guī)劃以及廣告/促銷技能的機會良好的公司品牌和聲譽的轉(zhuǎn)移例如：護膚品和香水，需要共同銷售渠道。當(dāng)不同的業(yè)務(wù)單元在以下幾方面具有可比性時，就存在管理匹配：企業(yè)家訣竅行政管理訣竅運作訣竅不同的業(yè)務(wù)經(jīng)常使用同樣的行政支持設(shè)施顧客數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)帳單及顧客帳戶系統(tǒng)顧客服務(wù)基礎(chǔ)組織管理匹配例如：海爾并購時，輸出管理模式與海爾文化。相關(guān)多元化和競爭優(yōu)勢總結(jié)將不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并

在一起運作，降低成本在新的經(jīng)營業(yè)務(wù)中借用公司品牌的信譽以能夠創(chuàng)建有價值競爭能力的協(xié)作方式，實施相關(guān)的價值鏈活動將專有技能/生產(chǎn)能力/技術(shù)從一領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到另一領(lǐng)域當(dāng)一個公司的多元化進入存在以下經(jīng)營領(lǐng)域時，它就能獲得競爭優(yōu)勢

范圍經(jīng)濟競爭力傳遞涉及到多元化進入沒有戰(zhàn)略匹配點沒有有意義的價值鏈關(guān)系沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略主題非相關(guān)多元化的途徑，就是投資進入“我們認為能獲得利潤的任何業(yè)務(wù)”。4－2何謂非相關(guān)多元化?圖4-3:非相關(guān)多元化的價值鏈供應(yīng)鏈活動銷售和營銷顧客服務(wù)技術(shù)運作分銷支持活動有代表性的價值鏈活動供應(yīng)鏈活動銷售和營銷顧客服務(wù)技術(shù)運作分銷支持活動在業(yè)務(wù)A和業(yè)務(wù)B的價值鏈上：不存在有競爭價值的戰(zhàn)略匹配點業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)sB非相關(guān)多元化的基本前提任何可以購并的、具有有利財務(wù)條件和令人滿意利潤前景的公司，都是多元化進入的良好選擇!——財務(wù)并購非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的購并標(biāo)準(zhǔn)是否有能力：新業(yè)務(wù)是否需要注入大量的資金?是否有必要：是否處于有著重大增長潛力的行業(yè)?新業(yè)務(wù)能否達到公司獲利能力和投資收益率的目標(biāo)?是否可能出現(xiàn)業(yè)務(wù)統(tǒng)一困難或者違反政府有關(guān)規(guī)定的情況?這一行業(yè)應(yīng)付沖擊的能力：對蕭條、通貨膨脹、高利率或政府政策變動是否是脆弱的?有吸引力的收購目標(biāo)資產(chǎn)被低估的公司可能帶來資本收益

財務(wù)困難的公司可以廉價購買并使之?dāng)[脫困境非相關(guān)多元化的吸引力在不同的行業(yè)中分擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險通過投資于任何最有利潤前景的行業(yè)可以使公司的財務(wù)資源發(fā)揮最大作用穩(wěn)定的獲利能力——一個行業(yè)的艱難階段可以被其他行業(yè)的昌盛階段抵消當(dāng)購買到具有利潤上升潛力的廉價公司時，股東財富會增加非相關(guān)多元化的缺點難以很好地管理多種不同業(yè)務(wù)無法獲得戰(zhàn)略匹配帶來的競爭優(yōu)勢非相關(guān)業(yè)務(wù)的業(yè)績往往不會比每一業(yè)務(wù)獨立運營時的業(yè)績總和更好(可能會更糟)與其說是1+1=3,還不如說是1+1=2關(guān)于在經(jīng)營周期內(nèi)