遼寧工程技術大學學年論文題目：激勵機制在IBM公司運營中發(fā)揮的作用指導教師： 專業(yè)班級：信息管理與信息系統（電子商務）08-1學 號：0810230129 姓名： 日 期： 刖言IMB公司(InternationalBusinessMachinesCorporation)，中文譯名為國際商用機器公司，其公司總部地址在美國紐約州的 OldOrchardRoad,Armonk。在全球擁有307,401名員工。它是世界上最大的計算機、辦公設備制造公司。在電腦行業(yè)中位居世界第一，人們也經常把IBM看作是電腦的標志，它生產的產品如磁盤驅動器、軟件、外設和半導體處于世界領先地位。1999年的營業(yè)收入是875.48億美元，利潤77.12億美元。位居2000《財富》全球企業(yè)500強的第16位。美國IBM公司從1984年左右開始由興到衰，由年盈利66億美元到1992年虧損達49.7億美元。在此8年期間任董事長兼首席執(zhí)行官的埃克斯被迫下臺。新上任的格斯特納對公司進行了大刀闊斧的改革，包括更換2/3的高層經理人員，將公司原來的分權管理改為強調各部門資源、技能和思想的更大程度的共享。公司開始出現轉機，并由虧損到1996年盈利約60億美元。IBM公司的興起與衰落的原因很多。本文將探討IBM公司治理機制中的激勵機制在公司運營中所發(fā)揮的作用。IBM的激勵機制的運用1.1激勵機制對經理人員的運用在IBM公司，對高層經理人員的激勵包括與現期績效相關的激勵和與未來績效相關的激勵兩大部分。前者主要以高額年薪來體現，后者則反映在股票期權的使用上。比如，對于新上任的董事長兼CEO格斯特納，IBM公司除了在聘用合同中答應補償其調離所任R煙草公司董事長職務而造成的當年將得到的但現在不得不放棄的約500萬美元股票期權收益損失，以及保證其已到手股票期權屆滿時將換得至少800萬美元收益外，還明確第一年在IBM公司的薪金為810萬美元，外加50萬股IBM股票期權。第二年，IBM公司又贈給格斯特納22.5萬股股票期權。截止1996年，格斯特納的累計股票期權達77萬股。若IBM公司股票能保持每股158.5美元的價格，那么，格斯特納在不到4年的任期中所獲到得的股票期權將為他帶來約800萬美元的純收益。當然，如果企業(yè)業(yè)績長期上不去，股價沒有比他接受股票期權時的價格有所提高，那么，他手中的股票就無法在期權期滿后的交易中增值。因此，這是一種與高風險相伴隨的激勵。另外，除高薪和期權方面的物質激勵外，將困境中的公司在這么短時間內迅速扭虧為盈，格斯特納個人的聲望和自我成就感也因此獲得提高。這是同人力資本相關的一種更高挑戰(zhàn)性的激勵力量。在美國，企業(yè)培訓的方式主要有以下3種：企業(yè)自設培訓機構，自定培訓計劃；利用專門的培訓機構；被派往國外的管理人員還要進行任職前國外培訓。在IBM公司，組織的各個層次都要進行正規(guī)的行政與管理人才開發(fā)項目，另外，還特別提供下列項目的培訓：新經理培訓，重點是美國的政策及實踐；新經理學校一一IBM領導項目；IBM經營管理學院；IBM全球經理項目。1.2激勵機制對員工的運用企業(yè)實行激勵機制最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。1.2.1物質激勵要和精神激勵相結合。物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵員工工作。它的主要表現形式有正激勵，發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)非常普遍采用的一種激勵模式。但是隨著人們觀念的更新和自主意識的增強，這種單一的激勵方式越來越顯示出它的不足。高福利也曾經是國企留人最大的本錢，但落后的理念、粗放的管理，讓這一優(yōu)勢蕩然無存。結果使不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到。原因是人類不但有物質需要，更有精神方面的需要。曾有專家指出：重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。因此，企業(yè)單用物質激勵不一定起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。1.2.2制定精確、公平的激勵機制。首先體現公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持。其次要和考核制度結合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化為一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能。最后是制定制度要體現科學性，也就是做到工作細化，企業(yè)必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷根據情況的改變制定出相應的政策。1.2.3多種激勵機制要綜合運用。馬思洛的需要層次理論認為人類需要的層次是不同的，因此企業(yè)可以根據自身特點采取不同的激勵機制滿足不同的需求。首先運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感、挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)對工作的熱情和積極性。其次運用參與激勵，通過參與企業(yè)管理，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足員工自尊和自我實現的需要。再次運用榮譽激勵，這是一種比較有效的方法，在西方企業(yè)中普遍采用。激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使組織得到進一步的發(fā)展。1.2.4充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵。激勵的目的是為了提高工作積極性。影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發(fā)展、人際關系、報酬福利和工作環(huán)境等，而且這些因素對于不同企業(yè)所產生影響的排序也不同。企業(yè)要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵制度時，一定要考慮到個體差異。有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，而學歷相對較低的人則首要注重基本需求的滿足；管理人員和一般員工的需求也不同。因此，企業(yè)在制定激勵機制的時候一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效果。將激勵形成文化IBM有一句拗口的話：加薪非必然！IBM的工資水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一個讓所有員工堅信不疑的游戲規(guī)則：干得好加薪是必然的。為了使每位員工的獨特個性及潛力得到足夠尊重，IBM一直致力于工資與福利制度的完善，并形成了許多值得我們參考的特色。激勵文化，薪水是企業(yè)管人的一個有效硬件，直接影響到員工的工作情緒，但是每一個公司都不輕易使用這個精確制導的武器，因為使用不好會造成負面影響，這是企業(yè)制定激勵機制的共識。在中國文化里一直有著君子重義輕利的價值取向。在西方社會里，人們舉張回報和投入的等值，但是同樣不將收入多少作為衡量工作價值的最佳標準。不過許多企業(yè)還是拿薪金作為管理員工的利器，在有些企業(yè)里有一種負向的薪水管理方式，就是扣薪水，通過經濟制裁來達到管理員工的方式在工廠里還普遍存在。比如遲到、曠工、自己負責的崗位出現責任事故等等，一般都會讓員工填表挨罰。西方企業(yè)的管理模式通過外企大量引入中國之后，出現了一種新的薪資管理規(guī)則。激勵文化，對員工基本上沒有懲罰的方式，全是激勵，工作干得好，在薪金上就有體現，否則就沒有體現，這樣就出現了一種闡述懲罰的新話語：如果你沒有漲工資或晉升，就是被懲罰。這種激勵文化是建立在高素質員工的基礎上的，員工的自我認同感很強，高淘汰率使大部分人都積極要求進步，如果自己的工作一直沒有得到激勵，就意味著自己存在的價值受到忽視，許多員工會在這種情況下主動調整自己，或者更加努力工作，或者辭職另謀發(fā)展。如何讓員工相信企業(yè)的激勵機制是合理的，并完全遵從這種機制的裁決，是企業(yè)激勵機制成功的標志。IBM的薪資管理非常獨特和有效，能夠通過薪資管理達到獎勵進步，督促平庸的作為，IBM將這種管理已經發(fā)展成為了高效績文化(HighPerformanceCulture)不可不察。薪資管理，運用之妙，可喜可賀；運用之謬，可悲可泣，讓我們來解讀IBM高效績文化的精髓。個人業(yè)績評估計劃(PBC)引導高效績文化薪資與職務重要性、難度相稱。每年年初IBM的員工特別關心自己的工資卡，自己去年干得如何，通過工資漲幅可以體現得有零有整°IBM的薪金構成很復雜，但里面不會有學歷工資和工齡工資，IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務重要性、工作難度、工作表現和工作業(yè)績有直接關系，工作時間長短和學歷高低與薪金沒有必然關系。在IBM，你的學歷是一塊很好的敲門磚，但決不會是你獲得更好待遇的憑證。在IBM，每一個員工工資的漲幅，會有一個關鍵的參考指標，這就是個人業(yè)務承諾計劃PBC。只要你是IBM的員工，就會有個人業(yè)務承諾計劃，制定承諾計劃是一個互動的過程，你和你的直屬經理坐下來共同商討這個計劃怎么做切合實際，幾經修改，你其實和老板立下了一個一年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點，你自己對一年的工作也非常明白，剩下的就是執(zhí)行。大家團結緊張、嚴肅活潑地干了一年，到了年終，直屬經理會在你的軍令狀上打分，直屬經理當然也有個人業(yè)務承諾計劃，上頭的經理會給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規(guī)則走。IBM在獎勵優(yōu)秀員工時，是在履行自己所稱的高效績文化。1996年初IBM推出個人業(yè)績評估計劃（PBC）。具體來說，PBC從三個方面來考察員工工作的情況。第一是Win，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在PBC里面制定的計劃，無論過程多艱辛，到達目的地最重要。企業(yè)在實現目標時無法玩概念，必須見結果，股市會非?？陀^反映企業(yè)的經營情況，懂事會對總裁也不會心太軟。第二是Executive，執(zhí)行。執(zhí)行是一個過程量，它反映了員工的素質，執(zhí)行能力需要無止境的修煉。PBC不光是決定你的工資，還影響到你的晉升，當然同時也影響了你的收入。所以執(zhí)行是非常重要的一個過程監(jiān)控量。最后是Team，團隊精神。在IBM埋頭做事不行，必須合作。在IBM采訪時有一個強烈的感覺：IBM是非常成熟的矩陣結構管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時候會從全球的同事那里獲得幫助，所以Team意識應該成為第一意識，工作中隨時準備與人合作一把。一言概之：必須確實了解自己部門的運作目標，掌握工作重點，發(fā)揮最佳團隊精神，并徹底執(zhí)行。薪資充分反映員工的成績oPBC考核通常由直屬上級負責對員工工作情況進行評定，上一級領導進行總的調整。每個員工都有進行年度總結和與他的上級面對面討論這個總結的權利。上級在評定時往往與做類似工作或工作內容相同的其他員工相比較，根據其成績是否突出而定。評價大體上分十到二十個項目進行，這些項目從客觀上都是可以取得一致的。例如“在簡單的指示下，理解是否快，處理是否得當?！睂I業(yè)部門或技術部門進行評價是比較簡單的，但對憑感覺評價的部門如秘書、宣傳、人事及總務等部門怎么辦呢？IBM公司設法把感覺換算成數字，以宣傳為例，他們把考核期內在報刊雜志上刊載的關于IBM的報導加以搜集整理，把有利報道與不利報導進行比較，以便作為衡量一定時期宣傳工作的尺度。評價工作全部結束，就在每個部門甚至全公司進行平衡，分成幾個等級。例如，A等級的員工是大幅度定期晉升者，B等是既無功也無過者，C等是需要努力的，D等則是生病或因其它原因達不標準的。從歷史看，65-75%的IBM公司職工每年都能超額完成任務，只有5-10%的人不能完成定額。那些沒有完成任務的人中只有少數人真正遇到麻煩，大多數人都能在下一年完成任務，并且干得不錯。薪資政策保證激勵員工IBM的薪資政策精神是通過有競爭力的策略，吸引和激勵業(yè)績表現優(yōu)秀的員工繼續(xù)在崗位上保持高水平。個人收入會因為工作表現和相對貢獻，所在業(yè)務單位的業(yè)績表現以及公司的整體薪資競爭力而進行確定。1996年調整后的新制度以全新的職務評估系統取代原來的職等系統，所有職務將按照技能、貢獻和領導能力、對業(yè)務的影響力及負責范圍等三個客觀條件，分為十個職等類別。部門經理會根據三大原則，決定薪資調整幅度。這三大原則是：一、員工過去3年“個人業(yè)務承諾計劃”（PBC）成績的記錄；二、員工是否擁有重要技能，并能應用在工作上；三、員工對部門的貢獻和影響力。員工對薪資制度有任何問題，可以詢問自己的直屬經理，進行面對面溝通，或向人力資源部查詢。一線經理提出薪資調整計劃，必須得到上一級經理認可。薪資要等于或高于一流企業(yè)。IBM公司認為，所謂一流公司，就應付給職工一流公司的薪資。這樣才算一流公司，員工也會以身為一流公司的職工而自豪，從而轉化為熱愛公司的精神和對工作充滿熱情。為確保比其他公司擁有更多的優(yōu)秀人才，IBM在確定藥資標準時，首先就某些項目對其他企業(yè)進行調查，確切掌握同行業(yè)其他公司的標準，并注意在同行業(yè)中經常保持領先地位。定期調查選擇對象時主要考慮以下幾點：1應當是工資標準、衛(wèi)生福利都優(yōu)越的一流企業(yè)；2要與IBM從事相同工作的人員的待遇進行比較，就應當選擇具有技術、制造、營業(yè)、服務部門的企業(yè)；3是有發(fā)展前途的企業(yè)。為了與各公司交換這些秘密的資料，根據君子協定，絕對不能公開各公司的名字。當然，IBM所說的“必須高于其他公司的工資”，歸根結底是要“取得高于其他公司的工作成績”。在提薪時，根據當年營業(yè)額、利潤等計算出定期提薪額，由人事部門提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪額，就必須相應地提高工作成績。5.IBM的工資與福利項目基本月薪一一是對員工基本價值、工作表現及貢獻的認同綜合補貼對員工生活方面基本需要的現金支持春節(jié)獎金一一農歷新年之前發(fā)放，使員工過一個富足的新年休假津貼一一為員工報銷休假期間的費用浮動獎金一一當公司完成既定的效益目標時