施工企業(yè)項目成本管理HYPERLINK"/blog/tags.asp?keyword=工程"工程HYPERLINK"/blog/tags.asp?keyword=項目"項目HYPERLINK"/blog/tags.asp?keyword=成本"成本HYPERLINK"/blog/"管理對一個HYPERLINK"/blog/tags.asp?keyword=施工"施工HYPERLINK"/blog/tags.asp?keyword=企業(yè)"企業(yè)來說是一個永恒的話題,如何進行成本管理以及成本管理的好與壞直接關(guān)系到一個企業(yè)的經(jīng)濟效益的好和壞,甚至關(guān)系到企業(yè)的生存發(fā)展,因此,施工企業(yè)必須搞好工程項目的成本管理。HYPERLINK"/blog/tags.asp?keyword=工程"工程HYPERLINK"/blog/tags.asp?keyword=項目"項目HYPERLINK"/blog/tags.asp?keyword=成本"成本HYPERLINK"/blog/"管理是根據(jù)HYPERLINK"/blog/tags.asp?keyword=企業(yè)"企業(yè)的總體目標和工程項目的具體要求,在工程項目實施過程中,對工程項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動,以達到強化經(jīng)營管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平,降低工程成本、實現(xiàn)目標利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的目的的過程,加強工程項目成本管理是HYPERLINK"/blog/tags.asp?keyword=施工"施工企業(yè)積蓄財力、增強企業(yè)競爭力的必由之路。目前我國施工企業(yè)在工程項目成本管理方面,仍存在著制度不完善,管理水平不高等問題,造成成本支出大,效益低下的不良局面。1、成本管理的外部因素我國的經(jīng)濟體制正在由計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟。在經(jīng)濟體制產(chǎn)生重大變化的時候,企業(yè)管理者也需要改變企業(yè)的管理機制,同時結(jié)合新的財務(wù)制度,采用適合于市場經(jīng)濟的管理模式。在計劃經(jīng)濟體制下,企業(yè)是以完成上級主管機關(guān)分配的工程任務(wù)為目標,HYPERLINK"/blog/tags.asp?keyword=質(zhì)量"質(zhì)量、工期是企業(yè)首先要完成的任務(wù)。經(jīng)濟效益是企業(yè)管理的次要目標,因此,企業(yè)管理中的相對應(yīng)的成本管理工作不是十分細致、深入的和完善的。在社會主義市場經(jīng)濟體制中,企業(yè)自負盈虧,自主經(jīng)營,以謀取經(jīng)濟效益為企業(yè)首要目標,企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞,不但關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展,而且決定著企業(yè)的生存,企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞又是企業(yè)成本管理的體現(xiàn)。在工程招HYPERLINK"/blog/tags.asp?keyword=投標"投標工作中,業(yè)主及其委托的咨詢單位編制標底是以社會平均價格為基礎(chǔ)。因而,企業(yè)首先要積極搜集工程HYPERLINK"/blog/tags.asp?keyword=造價"造價HYPERLINK"/"資料,分析其利潤和成本構(gòu)成,建立外部成本評價標準體系。企業(yè)在充分掌握外部工程造價的前提下,同企業(yè)自身成本標準體系相比,找出分部、分項工程存在的成本差異。這樣,企業(yè)在參與HYPERLINK"/blog/tags.asp?keyword=招標"招標投標工作時,基本對工程報價有了比較可靠的了解,同時,施工企業(yè)面臨市場競爭時,由于施工企業(yè)生產(chǎn)供給能力的缺乏彈性,必然長期面臨買方市場,買方市場中,企業(yè)生產(chǎn)成本決定了產(chǎn)品價格,也決定著企業(yè)市場份額的大小。在技術(shù)水平等其它條件基本相同的情況下,哪一個施工企業(yè)成本管理得好,就必然在市場競爭中占有優(yōu)勢?？梢灶A(yù)見,在市場競爭日趨激烈的環(huán)境中,施工企業(yè)必然越來越重視成本管理,企業(yè)成本管理的重點又在于工程項目的成本管理,如何加強施工成本管理,是每個項目管理者必須面對的問題。2、項目成本管理的基礎(chǔ)工作項目成本管理的基礎(chǔ)性工作主要是如何利用工程定額,針對工程項目的特點,確定項目施工定額的水平,并以此作為項目成本計劃的標準。企業(yè)在制定自身施工定額時,一般多以歷史施工資料分析整理綜合而成,遇到缺乏歷史資料又涉及新工藝、新材料等定額編制時,企業(yè)人員通過現(xiàn)場觀察記錄整理得出資料,在編制中,也同樣綜合了一些因素,這樣,企業(yè)定額只是給出了一個平均水平的數(shù)字。作為項目成本管理,在大中型工程項目HYPERLINK"/blog/tags.asp?keyword=建設(shè)"建設(shè)中依據(jù)這樣的數(shù)據(jù),它累計誤差常常超出了人們的控制。為了減少這一偏差,企業(yè)中項目管理人員可以采用企業(yè)定額編制時的基礎(chǔ)資料,分析其不變因素和可變因素,也就是說,分析其工程造價中的可變成本與不變成本,在固定不變成本基礎(chǔ)上,考慮本項目中影響可變成本的因素,如施工地點、工人技術(shù)等級構(gòu)成、施工季節(jié)、工程平面布置等,測算出可變成本,據(jù)此得出項目工程單價,作為成本監(jiān)控的基礎(chǔ),下面就從勞動力、機械、材料等幾個方面詳細論述項目成本的基礎(chǔ)工作。首先,從施工的技術(shù)人員來說,對人工成本影響最大的是管理人員費用和技術(shù)工人費用,管理人員的成本包括管理人員的工資及日常支出,制訂基礎(chǔ)標準主要是以工程規(guī)模,特點等確定管理人員崗位及數(shù)目,在技術(shù)工人的使用的基礎(chǔ)資料測定,主要在于按項目施工組織設(shè)計確定工序搭接和轉(zhuǎn)移工作面的間斷時間,各工種、各不同等級工人交叉作業(yè)互相影響的時間,因為工日單價是固定的,在確定投入工日總數(shù)的前提下,合理確定有效工作時間在總工作時間的比重,在項目施工中,管理的目的就在于用盡可能少的工日投入,獲取最大的產(chǎn)品輸出。在單位產(chǎn)品中攤銷總工日的費用也就構(gòu)成了項目工日單價的成本。同時根據(jù)投入技工和壯工數(shù)目和技術(shù)等級,確定項目投入的工日單價。投入項目的機械成本費用是由使用費用,維護費用及進出場的費用組成。施工技術(shù)的發(fā)展使使用機械成本在工程總成本中所占比重越來越大。機械成本費用又受到現(xiàn)場條件,工程特點等因素影響比較大。所以,根據(jù)項目施工組織設(shè)計中機械臺班投入量,使用次數(shù),以及機械保養(yǎng)水平,制定出項目機械使用成本單價。機械操作手的水平,同時也影響到機械成本水平。所以項目機械預(yù)計成本同將投入的機械數(shù)量,施工機械管理水平,操作手的整體水平都有相當大的影響,在制定項目成本,管理人員應(yīng)確認一個合理的水平。在項目材料費用測算上,同樣有項目差異的問題。由于項目使用材料根據(jù)不同項目產(chǎn)生了地點差異、時間差異,同時還有訂購批量的影響。因此要求項目管理人員通過企業(yè)建立的材料采購網(wǎng)絡(luò),核算材料供貨單價,運輸與損耗,保管的費用,首先管理人員確定供貨地點并通過企業(yè)的協(xié)調(diào)確定單價,再根據(jù)不同方案的經(jīng)濟論證,確定選擇何種運輸方式,產(chǎn)品采用何處的、批量大小及價格差異,以及產(chǎn)品包裝方式和材料由于包裝產(chǎn)生的損耗差異,最終核算工地倉庫及中心周轉(zhuǎn)庫的保管費用得出材料總費用。在確定了工、料、機三種生產(chǎn)要素的成本價格后,為下步項目管理人員制定項目成本控制計劃奠定了合理的基礎(chǔ)。3、項目成本計劃施工項目成本計劃是由項目經(jīng)理組織施工管理人員制定出的計劃,它即是對項目施工成本的預(yù)測,同時也是項目成本管理的目標,項目成本計劃編制優(yōu)化的過程,也是項目管理人員尋求降低施工項目計劃成本的過程,在制定第一次成本計劃時,項目管理人員依據(jù)初步擬定的施工方案按分部分項落實成本,項目人員根據(jù)項目成本的總匯,將工程施工措施性消耗成本分離,把工程施工措施性消耗作為項目成本控制的重點,組織項目技術(shù)人員和管理人員對工程施工方案進行優(yōu)化改良,把施工措施性消耗降到最低水平,在落實了項目成本計劃后項目管理人員對成本管理目標進行層層分解,使每個參與此項目施工的工作人員都有一個明確的成本目標,這樣項目成本的計劃對于生產(chǎn)過程中耗費控制才能起到其應(yīng)有的作用,同時項目成本計劃為項目管理層考核施工人員的勞動生產(chǎn)率,成本費用的其它支出提供了重要依據(jù),為以后對項目的實際成本分析核算提供了參考。在項目成本計劃優(yōu)化過程中,項目管理人員針對降低成本的目標提出各項施工改進措施,在成本分析的過程中,即要制定成本控制目標,又要制訂出降低成本的計劃,例如在核算材料時在確定工程實體凈消耗的基礎(chǔ)上,合理確定材料損耗水平,提出各環(huán)節(jié)材料損耗的理想目標及方法,力爭將成本控制在目標水平之下。在施工工藝中,則由技術(shù)人員和管理人員共同分析工藝中存在的可改進的環(huán)節(jié),采用降低成本保證質(zhì)量,提高施工效率的新工藝,從根本上改進成本控制目標。在項目施工前,項目管理人員就可依據(jù)施工項目成本管理計劃,制訂獎懲標準,激勵施工人員投入成本控制工作。4、項目實施中成本控制做好成本控制中基礎(chǔ)性工作,制定施工項目成本計劃,只是成本管理的前奏,成本管理的具體實施,還是在施工過程中。項目經(jīng)理部要對項目成本實行全過程的控制,就要依據(jù)完善的成本控制計劃對分部分項工程作為項目成本的控制對象。生產(chǎn)管理人員依據(jù)成本控制計劃下達施工任務(wù)單、各限額領(lǐng)料單?，F(xiàn)場管理人員要根據(jù)現(xiàn)場實際情況,及時發(fā)現(xiàn)和糾正超出成本控制計劃的行為及環(huán)節(jié),保證成本計劃的順利實施。同時現(xiàn)場管理人員還要及時記錄人員勞動生產(chǎn)率、機械臺班產(chǎn)量、材料實際耗用量,并反饋到項目經(jīng)營管理層。管理層根據(jù)現(xiàn)場反饋回來的HYPERLINK"/blog/tags.asp?keyword=信息"信息,及時修正成本控制計劃,在實際成本投入同成本計劃發(fā)生較大差異時,管理人員應(yīng)匯同現(xiàn)場人員分析現(xiàn)場施工原因。如果是原擬定成本控制計劃時,未考慮到現(xiàn)場因素導(dǎo)致施工成本上升并不是因為組織管理不當,工人生產(chǎn)積極性不高,那么應(yīng)當調(diào)整成本控制目標,如果影響因素是可修正的,管理人員要提出改進措施,并督促實施。對現(xiàn)場成本上升負有責任的人員,項目經(jīng)理部依據(jù)成本責任制給予懲罰,在施工過程中對降低成本有貢獻的人員,項目經(jīng)理部要給予相應(yīng)的獎勵。在項目施工過程中,質(zhì)量成本是管理者最關(guān)注的成本控制方面,質(zhì)量成本包括控制成本與故障成本,控制成本的產(chǎn)生是為了降低內(nèi)部故障成本,而預(yù)防成本與內(nèi)部故障成本呈現(xiàn)負相關(guān)的關(guān)系,管理者的目的就在于使預(yù)防成本與內(nèi)部故障成本之和最小,在成本總數(shù)一定的情況下,管理者的目標是盡量以預(yù)防成本換取故障成本,這樣雖然成本相同,但企業(yè)的綜合效益相對是較好的,在現(xiàn)場成本控制中,HYPERLINK"/blog/tags.asp?keyword=安全"安全操作也是十分重要的,因為安全預(yù)防成本的投入雖然并不影響成本控制計劃,但它預(yù)防了一定的HYPERLINK"/blog/tags.asp?keyword=風險"風險費用。同時項目經(jīng)理部應(yīng)當投入一定資金進行工程保險業(yè)務(wù),在一定程度上轉(zhuǎn)移工程風險,減少可能支付的成本。4.1、人工、材料、機械及其它間接費控制人工費主要從用工數(shù)量方面進行控制,要根據(jù)勞動定額計算出定額用工量,提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平,減少和避免無效勞動,提高勞動效率。對技術(shù)含量較低的單位工程,可分包給分包商,采取包干控制,降低工費。材料成本的控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。材料用量要堅持按定額實行限額領(lǐng)料制度,并推廣使用降低料耗的新技術(shù)、新工藝、新材料,并堅持余料回收,降低料耗水平,降低堆放、倉儲損耗。材料購入時要實行買價控制,在保質(zhì)保量的前提下?lián)駜?yōu)購料。材料運輸要選用最經(jīng)濟的運輸方法,以降低運輸成本。考慮資金的時間價值,減少資金占用,降低存貨成本?？刂茩C械使用費,要根據(jù)工程的需要,科學、合理地選用機械,充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備,內(nèi)部合理調(diào)度,力求提高主要機械的利用率,充分挖掘機械的效能;要合理化地安排施工段落,以期提高現(xiàn)場機械的利用率,減少機械使用成本;定期保養(yǎng)機械,提高機械的完好率,為整體HYPERLINK"/blog/tags.asp?keyword=進度"進度提供保證。其他間接費中開支大的主要是工資,差旅費和業(yè)務(wù)招待費,這3項開支占其他間接費開支總額的50%以上。要把其他間接費用開支降下來,應(yīng)該做到:制訂開支計劃,總額控制間接費;精簡管理人員和行政用車,嚴格出差審批手續(xù);控制招待費用開支,嚴格事前報告制度和事后審批制度;對各項費用按費用性質(zhì)、管理部門核定計劃,落實責任部門和人員;對特殊性開支和較大數(shù)額開支,要會議研究,領(lǐng)導(dǎo)審批。4.2、加強施工組織,合理使用資源,降低工期成本在合理工期下,項目成本支出較低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。因此,施工項目負責人安排工期時,應(yīng)考慮工期與成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系,組織均衡有節(jié)奏地進行施工,以求在合理使用資源的前提下,保證工期,降低成本。4.3、加強HYPERLINK"/blog/tags.asp?keyword=安全"安全、HYPERLINK"/blog/tags.asp?keyword=質(zhì)量"質(zhì)量管理,控制安全和質(zhì)量成本安全和質(zhì)量成本包括兩個方面,即控制成本和事故成本。要實行安全生產(chǎn)、文明施工,提高產(chǎn)品質(zhì)量,適當?shù)目刂瞥杀臼潜匦璧?需要降低的是事故成本,即發(fā)生事故時項目會遭受的損失。事故成本是工程無安全、質(zhì)量事故時就會消失的成本,我們必須加強安全、質(zhì)量管理,使安全、質(zhì)量的事故成本降至最低。4.4、采取工程項目內(nèi)部承包經(jīng)營責任制,加強成本控制工程施工項目由于規(guī)模、類別、施工工期及進度等的差異,有的項目規(guī)模較小,有的項目每年只有6個月有效施工期,另外6個月由于其他原因無法施工,在這種情況下,可以采取施工項目內(nèi)部承包制,以加強成本控制。由于是內(nèi)部承包,如發(fā)生重大失誤導(dǎo)致成本嚴重超支時則不易處理。因此,要抓好重要施工部位、關(guān)鍵線路的技術(shù)交底和質(zhì)量控制。對于分包工程,除了嚴格對分包隊伍的資格審查外,要科學、合理地確定分包工程價格。要充分利用市場經(jīng)濟條件,用甲方對待我們施工單位的一系列管理辦法來對待分包隊伍,包括合同的簽訂、預(yù)付款和工程款的支付、保函質(zhì)保金的扣留等。嚴格為分包隊伍代辦材料、出租機械等費用扣還手續(xù),防止對分包隊伍工程款超付和質(zhì)量、進度不合要求等問題發(fā)生。4.5、竣工驗收階段的成本控制從現(xiàn)實情況看,很多工程從開工到竣工掃尾階段,就把主要技術(shù)力量抽調(diào)到其他在建工程,以致掃尾工作拖拖拉拉,戰(zhàn)線拉得很長,機械、設(shè)備無法轉(zhuǎn)移,成本費用照常發(fā)生,使已取得的經(jīng)濟效益逐步流失。因此,要精心安排,力爭把竣工掃尾時間縮短到最低限度,以降低竣工階段成本支出。特別要重視竣工驗收工作,在驗收以前,要準備好驗收所需要的種種書面資料送甲方備查;對驗收中甲方提出的意見,應(yīng)根據(jù)設(shè)計要求和合同內(nèi)容認真處理,確保順利交付。項目完工后,應(yīng)對項目責任成本執(zhí)行情況進行考核。實際工作中往往有這種情況發(fā)生,前一個項目尚未完工,一部分人員、機構(gòu)轉(zhuǎn)入另一個項目。完工后,在賬目不清、遺留問題不清、責任不清的情況下,人員機械轉(zhuǎn)入新項目,財務(wù)賬目也轉(zhuǎn)入新項目,幾個項目下來,遺留問題一大堆,甚至發(fā)生大數(shù)額虧損。因此,必須落實項目責任,認真做到按期完工、及時清理、嚴格考核,從而明確責任,控制項目成本。5、目前項目成本管理中需要重視的問題5.1、加強項目收入管理加強成本控制支出管理,減少工程項目消耗,這是狹義上的成本管理。廣義上的運行成本,既要合理降低成本耗費、更要擴大項目收入。我們必須轉(zhuǎn)變觀念,充分認識到項目收入管理是成本管理的重要組成部分。要通過加強施工合同、工程變更的管理,特別是加強施工項目索賠管理,增加工程收入。5.2、加強項目成本預(yù)算工作由于對全面預(yù)算工作認識不夠,責任成本預(yù)算的編制未做到科學、規(guī)范、及時,許多項目部沒有編制責任成本預(yù)算,導(dǎo)致對項目部經(jīng)濟承包指標的確定無可靠數(shù)據(jù)為依據(jù),人為因素過大。特別是預(yù)算的取數(shù)、編制、過程考核等關(guān)鍵性問題缺乏理論研究和技術(shù)支持,導(dǎo)致預(yù)算編制不科學,預(yù)算執(zhí)行不理想。5.3、加強過程控制項目內(nèi)部管理不善,特別表現(xiàn)在合同管理薄弱,如內(nèi)部承包合同簽訂不及時,勞務(wù)分包、租賃、大宗采購合同審批不嚴格,執(zhí)行不嚴肅,過程控制的臺帳、資料不健全,結(jié)算依據(jù)不足,分析不重視,不能及時防范經(jīng)營HYPERLINK"/blog/tags.asp?keyword=風險"風險。同時,財務(wù)管理對項目成本管理力度不夠,對一些工期特別緊張的“短、平、快”項目不能真正地貫徹落實各項管理制度,導(dǎo)致項目成本管理流于形式。5.4、加強風險控制隨著市場化進程的進一步加快,企業(yè)經(jīng)營除了要面對價格、需求、技術(shù)變化等市場風險,還要面對各種紛繁復(fù)雜的法律、政治和社會風險。要高度重視項目風險控制,要將風險成本納入項目成本管理范疇,從而識別風險、規(guī)避風險、控制和化解風險。對項目成本的核算是施工項目成本管理中最基本的職能,它是對工程實際投入成本的全面總結(jié)與分析。首先工程管理人員要總結(jié)整理工程實施過程中投入人、料、機的基礎(chǔ)資料,為成本核算投入、產(chǎn)出打好基礎(chǔ)。保證基礎(chǔ)資料的完整性和真實性,是核算可靠的前提,同時,完備的工程資料又為工程索賠提供了有利的證據(jù)。6、施工項目成本分析考核施工項目成本分析是根據(jù)成本計劃對施工過程中實際消耗進行技術(shù)經(jīng)濟指標對比,檢查計劃的完成情況,分析差異產(chǎn)生的原因,進一步改進施工方法管理手段。由于工程項目千變?nèi)f化,很少雷同。因此成本分析應(yīng)以分部分項目工程為分析的基本單位,對于工程項目影響成本的可變程度,作出影響程度大小的分析。這樣,在工程項目未開始時,可以根據(jù)現(xiàn)場調(diào)查的情況確定影響因素的種類與程度。在此基礎(chǔ)上,分析歷史數(shù)據(jù)找出其成本的變動程度,可以比較準確地估計出工程成本,不但使成本計劃編制有了很好的依據(jù),對于工程招投標工作也提供了準確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。在工程施工中,項目管理人員還要按月或按HYPERLINK"/blog/tags.asp?keyword=進度"進度進行工程成本分析,便于及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差。同時,按進度進行分析工作為工程的工期成本攤銷可以按實際進度確認工程總成本費用的耗用程度,對項目的總成本目標有比較明確的估計,并且隨著進度的開展,一步步地接近實際總成本。在工程項目成本分析時,項目管理人員首先在確定勞務(wù)費基礎(chǔ)上,與實際中發(fā)生的獎勵與懲罰費用相結(jié)合,再與計劃人工費用相比較,把人工費按分部分項工程劃分后進行對比,從而確定了人工費對比分析差異。在材料使用中主要考察周轉(zhuǎn)材料和主要材料的費用,分析費用變動的原因,從而對項目管理工作做出分析與評價。成本分析的另一個重點是對采用新工藝先進施工方法的評價,通過成本分析,對項目管理人員計算出降低的成本,并通過這一手段找出可以持續(xù)操作的固定流程,將新工藝優(yōu)化后固定為生產(chǎn)工藝流程,在優(yōu)化新工藝成本后,找出穩(wěn)定的工藝成本耗費,以充實基礎(chǔ)資料。7、工程項目成本管理中存在的主要問題7.1、對工程成本管理在認識上存在誤區(qū)工程成本管理是一個全員全過程的管理,需要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員,而不是財務(wù)人員。長期以來,有些企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就覺得這是財務(wù)部門的事情,有些工程項目經(jīng)理簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程HYPERLINK"/blog/tags.asp?keyword=質(zhì)量"質(zhì)量,施工人員只負責施工生產(chǎn)和工程HYPERLINK"/blog/tags.asp?keyword=進度"進度,材料管理人員只負責材料的采購和檢驗、發(fā)放工作。唯獨沒有了成本管理責任。如果施工人員為了趕工期而盲目增加工人和設(shè)備,必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象而造成人工費的浪費;如果材料管理人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確,必然會導(dǎo)致材料二次搬運費的增加;如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量,采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施,必然會使工程成本增大。由此可見,財務(wù)人員只能算作是成本管理的組織者,而不是成本管理的主體,不走出這個認識的誤區(qū),就不可能搞好工程成本管理。7.2、缺乏完善的責、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制堅持責、權(quán)、利相結(jié)合的原則,獎罰分明,是促進施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力,是實施低成本戰(zhàn)略的重要武器。目前有些施工企業(yè)由于每個部門、每個崗位責權(quán)利不相對應(yīng),而造成無法考核其優(yōu)劣,以致于出現(xiàn)了干多干少一個樣,干好干壞一個樣的局面;或者即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公,受罰的不服。這種只安排工作而不考核其工作效果,或是只獎不罰,獎罰不到位的做法,會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。7.3、忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制“質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用,以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失?！百|(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等四類。長期以來,我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系,習慣于強調(diào)工程質(zhì)量,而對工程成本關(guān)心不夠,造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高,但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本,使經(jīng)濟效益不理想,企業(yè)資本積累不足;有些項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益,而忽視質(zhì)量,雖然就單項工程而言,利潤指數(shù)可能很高,但是因質(zhì)量上不去,可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本,既增加了成本支出,又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。7.4、忽視工程項目“工期成本”的管理和控制“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標或HYPERLINK"/blog/tags.asp?keyword=合同"合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠,特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求,但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究,有時會盲目地趕工期要進度,造成工程成本的額外增加。8、工程項目成本管理中存在問題的對策分析8.1、施工企業(yè)必須加大宣傳力度,樹立全員經(jīng)濟意識,走出認識誤區(qū)為了扭轉(zhuǎn)施工企業(yè)存在的認識誤區(qū)就要加大宣傳力度,要統(tǒng)一思想認識,對從項目管理人員到普通施工人員都要進行教育,讓大家意識到工程項目成本管理既不是某個領(lǐng)導(dǎo)的責任,也不僅僅是某個員工的責任,而是全體人員的責任和義務(wù)。讓大家意識到“降低成本人人有責”,使項目全體人員樹立起全員經(jīng)濟意識,從而走出認識誤區(qū)。建立規(guī)范、統(tǒng)一、標準的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制8.2.1、分清管理層次,明確考核指標。由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同,管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實行企業(yè)對工作項目的垂直管理,即企業(yè)管理工程項目經(jīng)理部;較大些的企業(yè)大多數(shù)實行分公司對工程項目的垂直管理。規(guī)模較小的企業(yè)除對公司管理機關(guān)費用實施控制外,對工程項目的成本管理應(yīng)分為兩個層次:一是公司對項目經(jīng)理的管理;二是項目經(jīng)理對所屬部門、施工隊和班組的管理。規(guī)模較大的企業(yè)除對公司機關(guān)管理費用實施控制和分公司對工程項目成本管理的兩個層次外,還要考慮對分公司的管理層次。一般情況下,公司對分公司下達經(jīng)濟指標,分公司再向各工程項目部下達指標,項目部向施工隊和班組下達指標。但有時也會出現(xiàn)兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項日,就出現(xiàn)了項目部和分公司管理的交叉問題,在這種情況下,要以工程項目為管理主線,即公司直接對項目進行管理。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)當年的具體情況,適時地調(diào)整自己的管理層次以明確責任,形成層次分明的成本中心,通過各層次的管理活動,形成實現(xiàn)公司成本目標的保證體系。分清管理層次后,還應(yīng)明確各層次的考核指標,即逐級地下達任務(wù)。要本著先進合理的原則,實行成本倒算,所下達的指標必須在相應(yīng)各層次可控制的范圍,各層次通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標。指標下達后,就賦予各級成本中心充分的權(quán)利,上級對其正常管理工作不應(yīng)干涉,以保證各級成本中心能發(fā)揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實足以調(diào)動管理者的積極性的程度,起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用。最后,應(yīng)將上述內(nèi)容通過內(nèi)部經(jīng)濟合同的形式加以確定,逐級簽約,落實到人頭。8.2.2、適時考核,獎罰到位。責權(quán)利明確以后,為了調(diào)動各責任者的積極性,還要與成本分析結(jié)合,做到分階段考核。企業(yè)應(yīng)結(jié)合管理特點對工程項目考核的時間設(shè)定方法作