管理學課件激勵第一頁，共八十九頁，2022年，8月28日1跳蚤效應

很多人不敢去追求夢想，不是追不到，而是心里就默認了一個“高度”。這個高度常常使他們受限，看不到自己未來確切的努力方向。

有什么樣的目標就有什么樣的人生。目標使我們產生積極性。想改變自己處境的人最多，但是很少有人將這種改變處境的欲望具體化為一個個清晰的目標，并為之奮斗不息。

第二頁，共八十九頁，2022年，8月28日2跳蚤效應

哈佛大學曾對一群智力、學歷、環(huán)境等客觀條件都差不多的年輕人做過一個長達25年的追蹤調查，調查內容為目標對人生的影響。結果發(fā)現(xiàn)：

27%的人沒有目標；

60%的人目標模糊：

10%的人有清晰而較短期的目標；

3%的人有清晰且長期的目標。

25年后，這些調查對象的生活狀態(tài)如下：

第三頁，共八十九頁，2022年，8月28日3跳蚤效應3%有清晰且長遠目標的人，幾乎都不曾改變自己的人生目標，并向實現(xiàn)目標做著不懈的努力，他們幾乎都成了社會各界頂尖的成功人士；10%有清晰短期目標的人，大都生活在社會的中上層，是各行各業(yè)不可或缺的專業(yè)人士，如醫(yī)生、律師、工程師、高級主管等；60%目標模糊的人，幾乎都生活在社會的中下層，能安穩(wěn)地工作與生活，但都沒有什么特別的成績；余下27%沒有目標的人，仍在社會最底層過著動蕩不安、時常抱怨的生活。

第四頁，共八十九頁，2022年，8月28日4霍桑效應霍桑效應的發(fā)現(xiàn)來自一次失敗的管理研究。1924年11月，美國國家研究委員會組織了以哈佛大學心理專家梅奧為首的研究小組進駐西屋(威斯汀豪斯)電氣公司的霍桑工廠，他們的初衷是試圖通過改善工作條件與環(huán)境等外在因素，找到提高勞動生產率的途徑。他們選定了繼電器車間的六名女工作為觀察對象。在七個階段的試驗中，主持人不斷改變照明、工資、休息時間、午餐、環(huán)境等因素，希望能發(fā)現(xiàn)這些因素和生產率的關系————這是傳統(tǒng)管理理論所堅持的觀點。但是很遺憾，不管外在因素怎么改變，試驗組的生產效率一直在上升。

第五頁，共八十九頁，2022年，8月28日5霍桑效應后來這個令人困惑的結果引發(fā)了管理學上一場革命。歷時九年的試驗和研究，學者們終于意識到了人不僅僅受到外在因素的刺激，更有自身主觀上的激勵，從而誕生了管理行為理論，開始把人當作“人”而不是機器的附屬物來看待了。就霍桑試驗本身來看，當這六個女工被抽出來成為一組的時候，她們就意識到了自己是特殊的群體，是試驗的對象，是這些專家一直關心的對象，這種受注意的感覺使得她們加倍努力工作，以證明自己是優(yōu)秀的，是值得關注的。第六頁，共八十九頁，2022年，8月28日6霍桑效應由于受到額外的關注而引起績效或努力上升的情況我們稱之為“霍桑效應”。這在學校教育中極為普遍。有一所國外的學校，在入學的時候會對每個學生進行智力測驗，以智力測驗的結果將學生分為優(yōu)秀班和普通班。結果有一次在例行檢查時發(fā)現(xiàn)，一年之前入學的一批學生的測驗結果由于某種失誤被顛倒了，也就是說現(xiàn)在的優(yōu)秀班其實是普通的孩子，而真正聰明的孩子卻在普通班。但是這一年的課程成績卻如同往年一樣，優(yōu)秀班明顯高于普通班，并未出現(xiàn)異常。原本普通的孩子被當作優(yōu)等生關注，他們自己也就認為自己是優(yōu)秀的，額外的關注加上心理暗示使得丑小鴨真的成了白天鵝。第七頁，共八十九頁，2022年，8月28日7霍桑效應霍桑效應告訴我們：

從旁人的角度，善意的謊言和夸獎真的可以造就一個人；

從自我的角度，你認為自己是什么樣的人，你就能成為什么樣的人。第八頁，共八十九頁，2022年，8月28日8第十二章激勵

激勵的原理激勵的內容理論激勵的過程理論激勵的強化理論激勵的一般形式和實務第九頁，共八十九頁，2022年，8月28日912.1激勵的原理12.1.1激勵的概念與對象

1.激勵的概念

激勵（motivation）,在管理學的一般教科書中，通常是和動機連在一起的。主要是指人類活動的一種內心狀態(tài)。動機：個體通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標的愿望，而這種努力又能滿足個體的某些需要。

－－美國管理學家羅賓斯第十頁，共八十九頁，2022年，8月28日10無論是激勵還是動機，都包括三個要素：努力、組織目標和需要。一般而言，動機是指誘發(fā)、活躍、推動并引導行為指向一定目標的心理過程。激勵是指影響人們的內在需求或動機，從而加強、引導和維持行為的活動或過程。第十一頁，共八十九頁，2022年，8月28日11

2.激勵的對象是組織范圍內的員工或領導對象人的行為是由動機決定的，而動機是由需要引起的。動機產生以后，人們就會尋找能夠滿足需要的目標，而目標一旦確定就會進行滿足需要的活動。從需要到目標，人的行為是過程是一個周而復始、不斷進行、不斷升華的循環(huán)。第十二頁，共八十九頁，2022年，8月28日12

3.激勵與行為行為是對某種需要的追求激勵是組織中的人的行為的動力，而行為是人實現(xiàn)個人目標和組織目標相一致的過程

（續(xù)）第十三頁，共八十九頁，2022年，8月28日13無激勵的行為，是盲目而無意識的行為；有激勵而無效果的行為，說明激勵機制出了問題.通過激勵促成組織中人的行為產生，但激勵的程度取決于某一行動的效價和期望值

激勵力=某一行動的效價×期望值第十四頁，共八十九頁，2022年，8月28日143.激勵產生的內因與外因內因：人的認知知識（需求、價值觀、行為準則、對行為對象的認知等）外因：自然環(huán)境和社會環(huán)境

自然環(huán)境包括氣候、水土、陽光、空氣、自然資源；社會環(huán)境包括社會制度、勞動條件、經濟地位、文化條件等。第十五頁，共八十九頁，2022年，8月28日15

4.需要的管理學意義員工個人的需要：生存和發(fā)展、心理、自我價值實現(xiàn)的需要領導者的需要：對制度權力的渴望，實現(xiàn)自我價值的意愿從領導方式看，需要是領導者指揮下屬的行為基礎。領導的目的是通過他人的活動或投入，實現(xiàn)組織的目標，個人目標借組織目標的實現(xiàn)而得以實現(xiàn)第十六頁，共八十九頁，2022年，8月28日16

——組織中的激勵是指管理者運用某種方法和途徑，使得組織成員或群體為完成組織目標而積極行動、努力工作。

——就管理者而言，激勵表現(xiàn)為一種由管理者所實施的，意在引發(fā)、維持和促進人們進行組織所預期的行為的管理活動過程。第十七頁，共八十九頁，2022年，8月28日17

——激勵的目的人們選擇并加入某個企業(yè)，在企業(yè)中被置于一定的崗位，為履行組織任務、實現(xiàn)組織目標而工作。這一過程之所以能實現(xiàn)，是因為從個人看，該組織具有滿足他特定需要的現(xiàn)實功能；從組織來看，則確認個人能夠勝任組織任務，而且組織也的確能夠通過組織目標的實現(xiàn)，滿足其個人要求。個人通常希望組織能滿足其更多的需求，而組織則常常要求組織成員付出更多努力。只有這兩方面結合起來，才有可能有效地實現(xiàn)組織目標。因此，激勵的目的在于從既定的組織目標出發(fā)，尋求組織與個人在目標、行為上的內在一致性，從而達到兩者之間在行為及其效果上的良性循環(huán)。第十八頁，共八十九頁，2022年，8月28日18

——激勵的過程需要滿足反饋動機行為目標沒有滿足引發(fā)緊張優(yōu)勢動機導致達到第十九頁，共八十九頁，2022年，8月28日19

——激勵方式

1.物質性激勵物質性激勵的作用來自于人們生存的基本需要，而每個人都有這種需要，因此物質性激勵產生的動力來自于行為者自身，表現(xiàn)出來的是一種主動的力量。物質性激勵所產生的激勵作用是邊際遞減的。

2.精神性激勵精神性激勵來自于對高級生活質量的需要，也是一種發(fā)自內心的、主動的力量。一般而言，需要層次高的人更樂意接受這種激勵方式。

3.競爭性激勵競爭性激勵來自于外界的壓力，行為者被動接受其作用，常常被迫采取某種行為以符合組織要求。這是一種推力激勵，而前兩者是拉力激勵。第二十頁，共八十九頁，2022年，8月28日20人性的幾種假設

1、經濟人假設

領導工作是針對人而言，首先要正確地認識人。

人是以一種合乎理性的、精打細算的方式行事，人的行為受經濟因素的推動和激發(fā)，經濟因素受企業(yè)控制，人在企業(yè)里處于被動的、受控制的地位。

基于這種假設所引出的管理方式是：組織應以經濟報酬來使人們服從和作出績效；并應以權力與控制體系來保護組織本身及引導員工。其管理的重點在于提高效率，完成任務。其管理特征是訂立各種嚴格的工作規(guī)范，加強各種法規(guī)和管制。為了提高士氣則用金錢刺激，同時對消極怠工者進行嚴厲懲罰，即采取“葫蘿卜加大棒”政策。第二十一頁，共八十九頁，2022年，8月28日212、社會人假設

早期人際關系論的思想。人是受社會需要所激勵的，集體伙伴的社會力量要比上級主管的控制力量更加重要。

因此，領導者應該關心和體貼員工，重視員工之間的社會交往關系，通過培養(yǎng)和形成員工的歸屬感來調動人的積極性。3、自我實現(xiàn)人假設

人是自我激勵、自我指導和自我控制的，要求提高和發(fā)展自己的能力并充分發(fā)揮個人的潛能。

因此，只要把工作變得有意義、富有吸引力，足以起員工的成就感，就不需要其他外來的激勵，人可以在自我內在激勵中，自動地將自己的才能發(fā)揮出來。企業(yè)應當把人作為寶貴的資源來看待，通過提供富有挑戰(zhàn)性的工作使人的個性不斷成熟并體驗到工作的內在激勵。第二十二頁，共八十九頁，2022年，8月28日224、復雜人假設

60年代末、70年代初以后提出的對待人性的一種權變思想。現(xiàn)實組織中存在著各種各樣的人，不能把所有的人都簡單化、一般化地歸類為前述某一種假設之下，而應該看到不同的人以及同一個人在不同的場合會有不同的動機和需要。人是千差萬別的，因而激勵的措施也應該力圖多樣、變動，并根據具體的人靈活機動地采取合適的激勵辦法。第二十三頁，共八十九頁，2022年，8月28日23一般的認識是

(一)人的需求是能夠改變的。

人的基本需求是能夠改變和引導的，由此可以使人們的滿足能夠達到圓滿的程度。

孔茨曾提出如下幾種假設并認為，這些推論出來的假設對主管人員來說有著以下重要的意義

①個人事務是人們主要關心的事情。

人會在各種環(huán)境中照料自己。正是個人渴望有提升，渴望事事順心，因而在取得成功以后，會為別人的成就而高興。盡管有嫉妒和多疑的性質，但也會為別人而高興。②如果人們從事某項工作而獲得的利益，超過為此而付出的代價，那么個人會滿足他們個性的需求而工作，這就是我們常說的人們享受工作的樂趣。

第二十四頁，共八十九頁，2022年，8月28日24③因為個人是能夠受別人引導的，所以人們會響應領導的引導。④大多數人要求在一種社會環(huán)境下生活、工作，但有時人們也會因不能忍受其他人的干擾而要求在與外界隔絕的情況下工作。⑤個人會促進組織的創(chuàng)建以服務于自己的需要，因為有許多個人的需要，只憑個人是無法滿足的，只有通過某個組織的集體合作才能得到。⑥就個性特征和需求而言，個人都是各不相同的。⑦個人能夠應付對他們的全部能力的挑戰(zhàn)。

人們可能急于想最充分利用他們的能力，因而埋怨缺少施展自己知識技能的機會和負責某項工作的機會．有時他們非常想了解一下自己最高水平的能力有多少，井渴望以此來自我實現(xiàn)。

第二十五頁，共八十九頁，2022年，8月28日25(二)對人的性質的認識十分重要

對人的性質的認識在指導與領導工作中特別重要。人是生產力的最重要因素。不能把人當作沒有思維或沒有思想的物質來對待，同樣也不能單純地把人當作經濟的、社會的、自我實現(xiàn)的人來對待；人在不同的時期有可能具備不同的特性，正是由于人的這種復雜與不穩(wěn)定的性質，因而要精確地估計和準確地發(fā)揮人的能力是一項十分困難的事情。然而，有才能的主管往往能較好地做到這一點。因此，如何正確估計組織中的所有人員，是任何一個主管人員都應該認真研究的重要問題。對人的認識是主管人員為什么要對下屬進行激勵和怎樣激勵的前提，激勵的對象是人本身及其行為。對人的認識，實質上就是了解人們行為產生的原因，從而使主管人員把握住人們的行為方向、行為目的和行為結果。第二十六頁，共八十九頁，2022年，8月28日26

12.2激勵的內容理論

根據對人性的理解，著重突出激勵對象的未滿足的需要類型：從社會文化系統(tǒng)出發(fā)，對人的需求進行分類，通過提供一種未滿足的需要的框架，尋求管理對象的激勵效率——需要層次論從組織范圍角度出發(fā)，把人的需要具體化為員工切實關心的問題——雙因素理論強調與未來需求相關的理論——后天需要論第二十七頁，共八十九頁，2022年，8月28日2712.2.1需要層次理論

1.馬斯洛（AbrahamMaslow）的需要層次理論將人的需要分成五個層次：《激勵與個性》1954

自我實現(xiàn)尊重社交安全生理第二十八頁，共八十九頁，2022年，8月28日28

亞伯拉罕·馬斯洛（AbrahamH.Maslow1908-1970）美國心理學家，生日1908/1/4

“在我看來很明顯的是,在一個企業(yè)中,如果每個人所關心的事是絕對清楚的有關目標和組織的長遠目的,從實踐上說所有其他問題就會隨之成為對其余事情的適當含義的簡單技術問題.但下述問題也是事實,即對于程度來說,這些長遠目標在相互抵觸、相互矛盾或被部分理解時是混亂的,從而對世界中的技術\方法和含義的所有爭論都將變成幾乎沒用的東西.”

——亞伯拉罕·馬斯洛第二十九頁，共八十九頁，2022年，8月28日自我實現(xiàn)需要自尊需要社會需要安全需要生理需要Maslow的需要層次自我實現(xiàn)人社會人經濟人第三十頁，共八十九頁，2022年，8月28日30層次性：是相對排列而不是絕對排列，而是由其迫切性來決定；多樣性：同一時期或不同時期可能存在多種不同的需要；潛在性：潛在的需要；可變性：需要的層次結構是可以改變的。第三十一頁，共八十九頁，2022年，8月28日31（1）馬斯洛的需要層次論有兩個基本出發(fā)點：

a.人人都有需要；某層需要獲得滿足后,另一層需要才出現(xiàn)

b.在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要；該需要滿足后，后面的需要才顯示出其激勵作用。第三十二頁，共八十九頁，2022年，8月28日32（2）需要層次論的理論要點：

a.生理的需要：吃、穿、住、用、行、生命繁衍

b.安全的需要：使自己的身體和情感免受傷害?，F(xiàn)在的安全需要：社會生活各方面的保障未來的安全需要：未來工作、生活等的保障

c.社交的需要：友誼、愛情、歸屬及接納方面的需要

d.尊重的需要：內部尊重：自尊、自主、成就感

外部尊重：成功自豪感；尊重他人和受人尊重

e.自我實現(xiàn)的需要：成長和發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)理想的需要。表現(xiàn)為勝任感和成就感第三十三頁，共八十九頁，2022年，8月28日33福雷德里克.赫茲伯格(FredrickHerzberg，1923-2000)美國行為科學家

生日1923/18/4

“我的理論試圖強調保持明智的戰(zhàn)略.”

——福雷德里克.赫茲伯格第三十四頁，共八十九頁，2022年，8月28日

2.赫茨伯格的雙因素理論

[美]心理學家弗雷德里克?赫茲伯格（FrederickHerzberg)(20世紀50年代后期）:保健因素和激勵因素

保健因素沒有不滿意

不滿意激勵因素滿意沒有滿意第三十五頁，共八十九頁，2022年，8月28日35雙因素理論：

保健因素：屬于和工作環(huán)境或條件相關的因素。當人們得到這些方面滿足時，只是消除了不滿，卻不會調動人們的工作積極性。

激勵因素：屬于和工作本身相關的因素，包括：工作成就感、工作挑戰(zhàn)性、工作中得到的認可與贊美、工作的發(fā)展前途、個人成才與晉升的機會等。當人們得到這些方面的滿足時，會對工作產生濃厚的興趣，產生很大的工作積極性。第三十六頁，共八十九頁，2022年，8月28日36雙因素理論的啟示：

要調動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產生。但更重要的是要利用激勵因素去激發(fā)員工的熱情，努力創(chuàng)造奮發(fā)向上的局面，因為只有激勵因素才會增加員工的工作滿意感。第三十七頁，共八十九頁，2022年，8月28日372、雙因素論對管理實踐的啟示

（1）善于區(qū)分管理實踐中存在的兩類因素。（2）管理者應動用各種手段，如調整工作的分工，實行工作內容豐富化等來增加員工對工作的興趣，千方百計地使員工滿意自己的工作。（3）在不同國家、不同地區(qū)、不同時期、不同階層、不同組織，乃至每個人，最敏感的激勵因素是各不相同的，應靈活地加以確定。

返回第三十八頁，共八十九頁，2022年，8月28日38

3.后天需要理論(AcquiredNeedsTheory)

由美國管理學家大衛(wèi)?麥克蘭(DavidMcClelland)提出的。后天需要理論認為，在人的一生中，有些需要是靠后天獲得的。人們不是生來就有這些需要的，而是通過生活經驗能夠學習的。這些需要包括：成就的需要、依附的需要、權力的需要。第三十九頁，共八十九頁，2022年，8月28日39成就的需要：渴望完成困難的事情、獲得某種高的成功標準、掌握復雜的工作以及超過別人依附的需要：渴望結成緊密的個人關系、回避沖突以及建立親切的友誼權力的需要：渴望影響或控制他人、為他人負責以及擁有高于他人的職權的權威（社交的需要）第四十頁，共八十九頁，2022年，8月28日40有強烈的成就感需要的人：是那些傾向于成為企業(yè)家的人。他們喜歡比競爭者把事情做得更好，并且喜歡冒商業(yè)風險。有強烈的成就感需要的人但沒有強烈的權力需要的人，容易登上職業(yè)生涯的頂峰，但其職位或組織層次相對較低。成就感需要的人通過任務的本身而獲得滿足有強烈的依附感需要的人：是成功的“整合者”。他們的工作是協(xié)調組織中幾個部門的工作。整合者包括品牌管理人員和項目管理人員。他們必須具有過人的人際關系技能，能夠與他人建立積極的工作關系。喜歡合作而非競爭，希望溝通與理解有強烈的權力需要的人：更有可能隨著時間的推移而逐步晉升。通過晉升到某種具有高于他人的權力層次才能得到滿足第四十一頁，共八十九頁，2022年，8月28日414.X理論和Y理論美國管理心理學家道格拉斯?麥格雷戈（DouglasMcGregor）總結出的關于人性的假設：

X理論：員工天性好逸惡勞，只要可能，就會躲避工作；以自我為中心，漠視組織要求；員工只要有可能，就會逃避責任，安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)造性；不喜歡工作，需要對他們采取強制措施或懲罰辦法，迫使他們實現(xiàn)組織目標。第四十二頁，共八十九頁，2022年，8月28日42

Y理論：員工并非好逸惡勞，而是自覺勤奮，喜歡工作；員工有很強的自我控制能力，在工作中執(zhí)行完成任務的承諾；一般而言，每個人不但能夠承擔責任，而且還主動尋求承擔責任性；絕大多數人都具備作出正確決策的能力。

麥格雷戈認為Y理論的假設比X理論更實際有效，因此他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責任感的工作，建立良好的群體關系，認為這有助于調動員工的工作積極性。第四十三頁，共八十九頁，2022年，8月28日4312.3激勵的過程理論內容型激勵理論是從激勵過程的起點——人的需要出發(fā)，研究是什么因素引起、維持并指導某種行為去實現(xiàn)目標。而過程型是在內容型激勵理論的基礎上發(fā)展起來的，這類理論從人的動機產生到行為反應這一過程出發(fā)，研究有哪些因素對人的動機與行為發(fā)生作用，其主要任務是了解對行為起決定作用的某些關鍵因素，掌握這些因素之間的關系，以達到預測和控制人的行為的目的。第四十四頁，共八十九頁，2022年，8月28日4412.3.1公平理論

公平理論是美國心理學家史坦斯?亞當斯(J.StancyAdams)在1965年首先提出的，亦稱社會比較理論。1.基本觀點

人是通過尋求人與人之間的社會公平（即所得到的報酬與績效相稱合理）而被激勵的。當一個人作出了成績并取得了報酬后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心所得報酬的相對量。因此他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，而比較的結果將直接影響他今后工作的積極性。第四十五頁，共八十九頁，2022年，8月28日452.比較過程和結果

a.比較過程結果/投入=結果/投入

結果是指從事工作所獲得的報酬，投入是指對所從事的各種工作的付出。典型的投入有：時間、經驗、知識、健康等，典型的結果有：薪金、晉升、地位、對工作業(yè)績的認可等。

b.比較類型①橫向比較：OP/IP=OX/IXOP與OX：分別是自己對本人與他人獲得報酬的感覺；

IP與IX：分別是自己對本人與他人付出的感覺。②縱向比較：OPP/IPP=OPL/IPL（現(xiàn)在與過去的比較）（自己現(xiàn)在A）（他人或制度或過去B)第四十六頁，共八十九頁，2022年，8月28日46c.比較結果①A＞B；說明進行比較的員工得到了過高的報酬或付出的努力較少。一般而言他不會要求減少報酬，而有可能會自覺增加付出，但一段時間以后，他會曲解比率或轉移比較目標而使工作積極性提高不多甚至不提高。②A＝B；進行比較的員工覺得報酬是公平的，他最有可能繼續(xù)保持工作的積極性和努力程度。③A＜B；員工會對組織的激勵措施感到不公平，其可能會要求增加報酬、減少努力、曲解比率、轉移比較目標或離職。第四十七頁，共八十九頁，2022年，8月28日473.不公平激勵的過程不公平將導致個人的內心緊張，緊張是一種不愉快的感覺，亞當斯認為，這種消極的緊張狀態(tài)能提供一種動機使人們采取行動以糾正這種不公平，直至出現(xiàn)一種可以容忍的狀態(tài)。感到不公平個人內心緊張受到激勵降低緊張各種類型的行為第四十八頁，共八十九頁，2022年，8月28日484.公平理論的發(fā)展公平理論近期多指向擴展公平或公正的含義。傳統(tǒng)的公平理論著眼于分配公平（DistributiveJustice）,即組織成員之間的報酬的數量和分配的公平。但是，現(xiàn)代的公平理論應該考慮報酬分配的程序的公平。研究認為，程序公平更容易影響組織成員的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。領導者應該通過決策過程公開化等手段使組織成員增加程序公平感，這樣員工即使對薪金、晉升或其他方面不滿意，也可能以積極的態(tài)度看待上司和組織。第四十九頁，共八十九頁，2022年，8月28日495.公平理論的應用意義公平理論表明：對大多數組織成員而言，激勵不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。該理論對于領導者來說顯然是有教益的。領導者用報酬或獎賞來激勵組織成員時，一定要使員工感到公平和合理。 領導者應注意橫向比較，關心員工經常提及的參照群體。公平理論表明公平與否始源于個人的感覺。領導者要注意引導主觀感受上的認識偏差。第五十頁，共八十九頁，2022年，8月28日50

公平理論對管理實踐的啟示必須將相對報酬作為有效激勵的方式。盡可能實現(xiàn)相對報酬的公平性。第五十一頁，共八十九頁，2022年，8月28日5113.2.2期望理論期望理論是由美國心理學家維克多?弗魯姆（VictorH.Vroom）60年代中期提出的。

1.理論基礎期望理論認為，人之所以能夠從事某項工作并達到組織目標，是因為這些工作和組織目標有助于達成自己的目標，滿足自己某方面的需要。人們在預期其行動將會有助于達成某個目標的情況下,才會被激勵起來去做某些事情。

因此人們受激勵的程度，將取決于努力工作后所取得的成果的價值以及對實現(xiàn)目標可能性的估計。第五十二頁，共八十九頁，2022年，8月28日522.基本期望模型（1）期望理論的表達式

a.

激勵力=效價×期望值M=V×E

激勵力M:是調動人的積極性，激發(fā)出人的內部潛力的力量；效價V:是績效評價的簡稱，是指一個人對這項工作及其結果能夠給自己帶來滿足程度的評價，即對工作目標有用性（價值）的評價；期望值E:是指人們對自己能夠順利完成某項工作可能性的估計，即對工作目標能夠實現(xiàn)概率的估計。第五十三頁，共八十九頁，2022年，8月28日53

b.效價和期望值的不同組合，會產生不同的激發(fā)力量：

E高×V高=M高

E中×V中=M中

E低×V低=M低

E高×V低=M低

E低×V高=M低第五十四頁，共八十九頁，2022年，8月28日54

C.期望理論的激勵效果工作水平能力接近能力強能力差第五十五頁，共八十九頁，2022年，8月28日55（2）基本期望模型努力工作績效被群體認可增加薪金工作保障晉升期望值努力工作將導致出色績效的可能程度關聯(lián)性出色的績效與將要獲得的結果之間的關系結果注：關聯(lián)性是期望理論的第三個關鍵變量，是指績效和后果之間的關系。其數值在-1～1之間。第五十六頁，共八十九頁，2022年，8月28日56（3）期望理論的三個關系個人努力取得績效組織獎勵滿足個人需要程度關系Ⅰ關系Ⅱ關系Ⅲa.努力與績效的關系：員工通過努力工作而達到工作績效的可能性。通過期望值變量反映出來。b.績效與獎勵的關系：員工對于達到一定工作績效后即可獲得理想的獎勵結果的信任程度。c.獎勵與滿足個人需要的關系：工作完成的前提下，獲得獎勵對員工的重要性程度。后兩個變量由效價反映。第五十七頁，共八十九頁，2022年，8月28日574.期望理論的結論a.期望理論的基礎是自我利益，認為每一個員工都在尋求獲得最大的自我滿足。其核心是雙向期望，領導者期望員工努力工作，員工期望領導者的獎賞。假設前提是領導者知道什么對員工最有吸引力，員工根據個人的知覺來進行主觀判斷，他只要確認自己經過努力工作就能達到所要求的績效，達到績效后就能得到具有吸引力的獎勵，就會努力工作。b.期望理論的關鍵是正確識別員工的個人目標和判斷三種關系。c.期望理論的啟示：領導者的責任是幫助員工滿足需要，同時實現(xiàn)組織目標。第五十八頁，共八十九頁，2022年，8月28日5812.3.3綜合激勵理論1986年，波特和勞勒在期望激勵理論的基礎上，提出了一個更加完善的激勵過程理論。這個理論認為：人之所以被激勵，是因為根據過去的習得經驗，對未來報酬有某種愿望。即：過去的經驗告訴人們，目前的工作與未來的報酬之間存在著某種因果關系，根據對這種因果關系的認識，人們在現(xiàn)在的工作中表現(xiàn)出一定的動機。第五十九頁，共八十九頁，2022年，8月28日59期望理論對管理實踐的啟示一定要選擇員工感興趣、評價高，即認為效價大的項目或手段。凡是想起廣泛激勵作用的工作項目，都應是大多數人經過努力能實現(xiàn)的。第六十頁，共八十九頁，2022年，8月28日60內在的報酬看到了公平的報酬對努力與報酬關系的判斷努力外在的報酬報酬的效價理解能力工作能力工作成就滿足第六十一頁，共八十九頁，2022年，8月28日6112.4激勵的強化理論人們在組織活動中表現(xiàn)出某種行為的最根本原因是為了獲得某種需要的滿足。行為的結果能否實現(xiàn)組織成員追求的個人目標，會在很大程度影響其下一個時期的行為。因此，領導者要取得良好的激勵效果，成功地引導下屬的行為，還應該在各個時期的組織活動結束以后，正確評價員工的行為和績效，并據此給予合理的報酬或恰當的懲處，以促進積極行為的良性循環(huán)或消極行為的消退。激勵的成果理論最著名的理論是美國心理學家斯金納（B.F.Skinner）提出的強化理論，亦稱行為修正理論，是以強化原則為基礎理解和修正人的行為的一種學說。第六十二頁，共八十九頁，2022年，8月28日6212.4.1強化的概念

所謂強化，從最基本的形式來講，是指對一種行為的肯定或否定的后果，在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復發(fā)生。該理論認為，人們?yōu)榱诉_到某種目的會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當行為的結果對其有利時，這種行為就會重復出現(xiàn)；當行為的結果對其不利時，這種行為就會減弱或消失。根據強化的性質和目的，強化原則可以分為四種類型：正強化、負強化、懲罰和自然消退。第六十三頁，共八十九頁，2022年，8月28日6312.4.2強化類型1.正強化

a.所謂正強化，就是獎勵那些符合組織目標的行為，以使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。這是一種增強行為的方法。

b.正強化的獎勵包括物質性獎勵和精神性獎勵。

c.正強化有兩種形式，分別為連續(xù)強化和間斷強化，間斷強化更符合實際情況。第六十四頁，共八十九頁，2022年，8月28日642.負強化a.負強化是指預先告知某種不符合要求的行為或不良績效可能引起的后果，允許員工按要求的方式行事來避免令人不快的后果。這也是一種增強行為的方法。b.負強化應該是連續(xù)負強化更為有效。c.不進行正強化也是一種負強化。第六十五頁，共八十九頁，2022年，8月28日653.懲罰懲罰是指用某種令人不快的結果來減弱某種行為。懲罰也會有副作用。4.自然消退自然消退是指通過不提供個人所愿望的結果來減弱一個人的行為。第六十六頁，共八十九頁，2022年，8月28日6612.4.3強化激勵注意事項1.要按照強化對象的不同需要采取不同的強化措施。2.所期望取得的工作成績應予以明確的規(guī)定和表述。3.強化的一種重要形式是對工作績效的反饋。第六十七頁，共八十九頁，2022年，8月28日6712.5激勵的一般形式和實務12.5.1激勵的一般形式1.工作激勵：通過分配恰當的工作來激發(fā)員工內在的工作熱情。2.成果激勵：在正確評估工作成果的基礎上給員工以合理獎懲，以保證員工行為的良性循環(huán)。3.批評激勵：通過批評來激發(fā)員工改正錯誤行為的信心和決心。4.培訓激勵：通過灌輸組織文化和開展技術知識培訓，提高員工的素質，增強其更新知識、共同完成組織目標的熱情。第六十八頁，共八十九頁，2022年，8月28日6812.5.2激勵實務

1.績效工資

2.分紅

3.股票期權計劃（ESOP）

4.總獎金

5.知識工資

6.靈活的工作日程第六十九頁，共八十九頁，2022年，8月28日69

激勵實施系統(tǒng)的構成（一）目標與成就激勵系統(tǒng)（二）工作興趣與體驗子系統(tǒng)（三）人際關系與互動子系統(tǒng)（四）思想教育子系統(tǒng)（五）物質利益驅動子系統(tǒng)返回第七十頁，共八十九頁，2022年，8月28日70（一）目標與成就激勵系統(tǒng)

目標激勵

參與激勵

競賽（競爭）激勵：崗位練兵，技術比武第七十一頁，共八十九頁，2022年，8月28日71（二）工作興趣與體驗激勵系統(tǒng)

工作適應性

工作的意義與工作的挑戰(zhàn)性工作的完整性工作的自主性工作擴大化

工作豐富化

及時獲得工作成果反饋

第七十二頁，共八十九頁，2022年，8月28日72（三）人際關系與互動激勵系統(tǒng)

感情激勵

（1）在上下級之間建立融洽和諧的關系。增強親和影響力（2）促進下級之間關系的協(xié)調與融合。（3）營造健康愉悅的團體氛圍，滿足組織成員的歸屬感

尊重激勵（1）要尊重下級人格。（2）要盡力滿足下級成就感。（3）支持下級自我管理，自我控制。榜樣激勵

“榜樣的力量是無窮的”，管理者應注意用先進典型來激發(fā)企業(yè)員工的積極性。（1）先進典型的榜樣激勵。（2）管理者自身的模范作用。

第七十三頁，共八十九頁，2022年，8月28日73（四）思想教育激勵系統(tǒng)政治教育思想工作表揚與批評：（1）堅持以表揚為主，批評為輔。（2）必須以事實為依據。（3）要講究表揚與批評的方式、時機、地點，注重實際效果。（4）批評要對事不對人。（5）要盡量減少批評的次數。（6）批評與表揚的適當結合。下一頁第七十四頁，共八十九頁，2022年，8月28日74（五）物質利益激勵系統(tǒng)

獎酬激勵：（1）設計獎酬機制與體系要為實現(xiàn)工作目標服務。關鍵是獎酬與貢獻直接掛鉤的科學化與定量化。（2）要確定適當的刺激量。要依工作完成情況、人的貢獻、總體獎酬水平，公平合理地確定獎酬的增長水平和成員之間的差別。（3）獎酬要同思想工作有機結合。關心照顧

處罰返回第七十五頁，共八十九頁，2022年，8月28日75

案例1：槍支換玩具

你或許從來沒聽說過費爾南德·馬泰都。他正在證明自己是反對社區(qū)和街道上暴力和犯罪戰(zhàn)斗中真正的領導者。我們中的許多人也許只是袖手旁觀，抱怨越來越嚴重的槍支濫用，但是馬泰都不滿于袖手旁觀——他必須做點事情。

許多人一開始嘲笑馬泰都用實物和錢換取持槍者手里槍支的想法?，F(xiàn)在沒有人認為他的想法是個笑話。僅在紐約市，就有上百萬只槍，而且大多數都是非法擁有的。一個參加槍支交換活動的持槍者說，“這是個好主意，讓我參加這種活動，交出我的槍，他可能會挽救一條生命?！?/p>

第七十六頁，共八十九頁，2022年，8月28日76實際上，是他14歲的兒子激發(fā)了他用槍支交換玩具的想法。馬泰都回憶說，“我早晨4點鐘起床，看見在一張紙上寫著‘槍支換玩具’。第二天我就去Toys’R’Us，購買了價值2,500美元的禮品券?！庇谑菢屩Ы粨Q玩具的計劃產生了，而且正好趕上了圣誕節(jié)。僅三天里，就交換了310件武器，比紐約警察局過去兩年半里收繳武器的七倍還多。

在紐約計劃成功的基礎上，馬泰都向西部的洛杉磯推行他的槍支交換計劃。洛杉磯的一個議會女議員說，“我想有時人們可能認為一個人是無關緊要的，但是這位紳士卻不一樣?！睂嶋H上，馬泰都對他的實物交換槍支計劃的潛在和現(xiàn)在的成功是非常有說服力，由于決定參加這項活動的公司的資助，現(xiàn)在上交槍支者還可以得到時髦的衣服，而不僅僅是玩具或現(xiàn)金。第七十七頁，共八十九頁，2022年，8月28日77

馬泰都的背景中，看不出他有什么能力使得這項計劃成功以及說服人們參與。他出生在多米尼加共和國，但是卻對他的成長國，美國，有一種特別的愛。開始進入美國時，他只是個地方教堂的祭童。十幾歲的時候，他輟學了，并搬到擁擠的街道上的公寓里。在那里，每天都有人被殺或者出售毒品。但是，馬泰都克服了這些障礙，今天他是紐約市一個成功地毯店的老板。他決定回報這個社會，他表示要把這項活動持續(xù)地進行下去，他的熱情和關心本身就是一種鼓舞。

問題：

1、馬泰都是個領導者嗎？為什么？

2、怎樣用領導特質理論來解釋馬泰都在槍支交換活動中取得的成功？第七十八頁，共八十九頁，2022年，8月28日78【案例簡介】環(huán)法自行車賽第七十九頁，共八十九頁，2022年，8月28日79

案例簡介

忍受三個星期的持續(xù)痛苦和折磨需要非凡勇氣、耐力和動機。這就是環(huán)法自行車賽的選手對其經歷的描述。環(huán)法自行車賽被稱作世界上最盛大的自行車比賽。比賽中，每個選手都必須異常強壯、有很大勇氣，而且有非凡的耐力。環(huán)法賽的車手屬于由商業(yè)公司贊助的團隊。但是，這些團隊的存在只是為了幫助他們的“明星”贏得比賽。一個團隊里通常只有一個或兩個成員能夠贏得比賽，其他參賽者只是為了幫助他們。他們幫助領先的賽手加快速度，并互相支持以便繼續(xù)比賽。不要驚奇，環(huán)法賽的獲勝者據說能為其團隊成員贏得40萬美元的獎金。當然，獲勝者并不會空手而歸。公司贊助者會給他們的明星運動員百萬美元的報酬，一個環(huán)法獲勝者在商業(yè)文件上賺的錢比百萬美元還要多。第八十頁，共八十九頁，2022年，8月28日80

是什么使環(huán)法賽成為世界上最盛大的體育活動，成為個人動機和耐力的測試呢？首先是速度。在兩個細輪子上的車手能夠達到每小時60多英里的速度。一個選手說那真是極度的心驚膽戰(zhàn)——越來越快。但是，他們也有摔倒的危險。伴隨速度和設備故障出現(xiàn)的不確定性和可能的危險讓選手們擔心“處在生命的邊緣”。然而，真正使環(huán)法賽吸引人的是人們無法忍受的對耐力的考驗。比賽連續(xù)進行三個星期，選手們必須盡力使自己達到極限，甚至超過極限。完成一個2,500英里的比賽路程，每天要騎150英里，一天六個小時，直到他們達到巴黎的終點線。有些人把這種經歷描述成馬拉松比賽，第二天、第三天……他們都必須起床接著比賽。這項比賽需要無限的運動技巧和毅力，以及智力訓練和經歷；也需要對自己非常了解。成功的賽手必須了解自己的身體狀況