/組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖(OrganizationChart，OrganizationalChart、Organigram、Organogram、OrgChart)書目[隱藏]1什么是組織結(jié)構(gòu)圖(釋義)2組織結(jié)構(gòu)圖的起源（歷史）3組織結(jié)構(gòu)圖的運(yùn)用（應(yīng)用）4編制組織結(jié)構(gòu)圖（流程）5組織結(jié)構(gòu)圖的優(yōu)勢（優(yōu)點(diǎn)）6組織結(jié)構(gòu)圖的局限（缺點(diǎn)）7組織結(jié)構(gòu)圖案例分析7.1案例一：賽智公司7.2案例二：ABB公司[編輯]什么是組織結(jié)構(gòu)圖(釋義)組織結(jié)構(gòu)圖是指通過規(guī)范化結(jié)構(gòu)圖展示公司的內(nèi)部組成及職權(quán)、功能關(guān)系。每個(gè)公司都同時(shí)具有正式的和非正式的組織結(jié)構(gòu)。一些常見的正式組織結(jié)構(gòu)如：等級(jí)式結(jié)構(gòu)（多為規(guī)模較小的、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)所接受）直線職能式結(jié)構(gòu)功能式結(jié)構(gòu)或部門式結(jié)構(gòu)（基于功能、產(chǎn)品/服務(wù)、顧客類型、地理區(qū)位）矩陣式結(jié)構(gòu)（雙重匯報(bào)體系）以上這些正式的組織結(jié)構(gòu)關(guān)系都可以通過組織結(jié)構(gòu)圖來展示，英語稱之為OrganizationChart，或OrganizationalChart、Organigram、Organogram、OrgChart，均表示同樣的意思。它能夠簡潔明白地展示組織內(nèi)的等級(jí)和權(quán)力、角色和職責(zé)、功能和關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)圖還有助于幫助新員工了解和相識(shí)公司。（所謂非正式的組織結(jié)構(gòu)是指存在于日常工作中的組織層級(jí)之間的真實(shí)關(guān)系。）直線職能式組織結(jié)構(gòu)當(dāng)下，不斷有人指責(zé)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)存在許多局限和不足。和此同時(shí)，組織構(gòu)型被披上了不少時(shí)髦的外衣，諸如：網(wǎng)絡(luò)型組織（NetworkedOrganizations），跨國型組織（TransnationalOrganizations），前后端組織（Front-BackOrganizations），無邊界組織（BoundarylessOrganizations），學(xué)習(xí)型組織（LearningOrganizations）、虛擬型組織（VirtualOrganizations）和社會(huì)化網(wǎng)絡(luò)（SocialNetworks），等等。然而，對(duì)于公司高管來說，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)仍將是一項(xiàng)極為重要且具有挑戰(zhàn)性的工作，因?yàn)樗鼘?duì)公司的戰(zhàn)略、營銷、決策、溝通、金融投資及領(lǐng)導(dǎo)力等各個(gè)方面都有著重要影響。所以，不管組織構(gòu)型如何發(fā)展變更，組織結(jié)構(gòu)圖的重要地位是不會(huì)變更的，一張簡明的圖表能夠幫助人們快速、精確把握有用信息。組織結(jié)構(gòu)圖或許會(huì)在外形上發(fā)生些變更，和傳統(tǒng)的樹型圖有所區(qū)分。[編輯]組織結(jié)構(gòu)圖的起源（歷史）據(jù)揣測，古埃及人在從事大規(guī)模公共建設(shè)項(xiàng)目的時(shí)候，很可能已經(jīng)駕馭并接受了結(jié)構(gòu)圖法來組織配置勞工部門。然而，有史可考的第一張組織結(jié)構(gòu)圖很可能晚至1854年才問世，它的編制者是紐約鐵路公司的總裁丹尼爾·麥卡倫（DanielMcCallum）。功能式組織結(jié)構(gòu)圖當(dāng)時(shí)，麥卡倫的公司正負(fù)責(zé)建筑一條從澤西城到大湖區(qū)、貫穿賓州和紐約、全長近500英里的鐵路。麥卡倫認(rèn)為，在其他條件均等的狀況下，這條鐵路的每英里建筑成本應(yīng)當(dāng)?shù)陀谀切┒坛惕F路。然而，事實(shí)上這些其他條件卻很難等同，修一條長500英里的鐵路，牽涉的方方面面工作確定要比修50英里鐵路困難得多。若無高效組織，這條鐵路的每英里建筑成本很可能要比那些短程鐵路不賤反貴。為此，麥卡倫編制了一張組織結(jié)構(gòu)圖。依據(jù)亨利·瓦盧姆·普爾（HenryVarnumPoor）的記載，這是一張樹型結(jié)構(gòu)的圖表，其根部代表鐵路公司的總裁和高管層，枝干代表公司的5個(gè)職能部門和客運(yùn)、貨運(yùn)部門，樹葉則分別代表地方票務(wù)代理、貨運(yùn)代理、工段長及其他員工，等等。歷史上，組織結(jié)構(gòu)圖的誕生被認(rèn)為是西方工業(yè)社會(huì)從自然的人治向企業(yè)化管理轉(zhuǎn)變的一個(gè)重要標(biāo)記。經(jīng)此轉(zhuǎn)變，組織實(shí)力慢慢成為企業(yè)生存競爭的先決條件。[編輯]組織結(jié)構(gòu)圖的運(yùn)用（應(yīng)用）矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖明確組織內(nèi)全部人員的角色和職責(zé)。建立等級(jí)式職權(quán)結(jié)構(gòu)，并以此規(guī)范決策程序。建立政令暢通、有序規(guī)范、方法得當(dāng)?shù)男畔贤ㄇ馈＝⑾拗茩C(jī)制，如中心化程度、限制覆蓋度。建立工作合作協(xié)調(diào)機(jī)制。建立規(guī)范的決策程序。建立特殊的運(yùn)營程序。[編輯]編制組織結(jié)構(gòu)圖（流程）《組織設(shè)計(jì)杠桿》（LeversofOrganizationDesign）一書的作者羅伯特·西蒙斯（RobertSimons）認(rèn)為，任何一種組織設(shè)計(jì)的背后都存在以下四種杠桿力氣：1.戰(zhàn)略（戰(zhàn)略確定組織結(jié)構(gòu)）VS結(jié)構(gòu)（組織設(shè)計(jì)影響將來戰(zhàn)略）2.責(zé)任感（眼前的目標(biāo)）VS適應(yīng)性（將來的變更）3.梯狀（垂直等級(jí)）VS環(huán)狀（水平網(wǎng)絡(luò)）4.利己主義（關(guān)注個(gè)人）VS組織使命（關(guān)注部門、公司）比較：格雷勒的成長階段和西蒙斯的限制杠桿。[編輯]組織結(jié)構(gòu)圖的優(yōu)勢（優(yōu)點(diǎn)）簡潔明白，具有可預(yù)見性。幫助了解組織功能。幫助相識(shí)組織結(jié)構(gòu)。明確工作負(fù)責(zé)人，及匯報(bào)關(guān)系和對(duì)象。[編輯]組織結(jié)構(gòu)圖的局限（缺點(diǎn)）固定靜止，靈敏性差。組織是不斷成長變更的，要閱歷不同的成長階段。對(duì)于理解組織內(nèi)部的真實(shí)運(yùn)作狀況，幫助不大。事實(shí)上，組織運(yùn)營過程中通常存在相當(dāng)大的混亂，并受一種困難的臆測和放大機(jī)制影響。（參見核心組理論）。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖對(duì)于受外包、信息技術(shù)、戰(zhàn)略聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)等因素影響而不斷發(fā)生邊界變更的現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)無能為力。[編輯]組織結(jié)構(gòu)圖案例分析[編輯]案例一：賽智公司賽智公司是一家成立于1998年的民營高科技企業(yè)，由中國某名牌高校計(jì)算機(jī)專業(yè)的黃志華教授帶領(lǐng)幾個(gè)青年老師共同創(chuàng)辦，主要產(chǎn)品是企業(yè)的各種應(yīng)用軟件和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成。總經(jīng)理兼董事長黃志華是一個(gè)典型的技術(shù)型企業(yè)家，公司創(chuàng)辦初期的20名員工也都是具有良好專業(yè)背景的的科技人員，有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)實(shí)力。這些人來公司后都很快進(jìn)入了角色，各自獨(dú)當(dāng)一面，在工作中，既能和客戶進(jìn)行深化的探討、充分了解客戶需求，又能開發(fā)相關(guān)應(yīng)用軟件、適應(yīng)客戶企業(yè)的運(yùn)營環(huán)境，在系統(tǒng)調(diào)試運(yùn)行中為用戶供應(yīng)詳盡的技術(shù)支持。公司的人員精干高效，黃總也事必躬親，從和客戶溝通到軟件開發(fā)到售后服務(wù)樣樣操勞，有時(shí)還忍不住自己親自動(dòng)手編寫應(yīng)用程序。創(chuàng)業(yè)初期的組織結(jié)構(gòu)圖如下：公司選擇銀行、海關(guān)、民航和稅務(wù)作為主要的目標(biāo)市場，靠著全體員工的共同努力和高質(zhì)量的產(chǎn)品，賽智公司實(shí)現(xiàn)了超速成長，到2002年，銷售收入已達(dá)到億元，員工增加到約150人，同時(shí)有多個(gè)項(xiàng)目的合同在執(zhí)行過程中。公司依據(jù)業(yè)務(wù)增長的狀況平均每兩年調(diào)整一次組織結(jié)構(gòu)，目前運(yùn)作的組織構(gòu)架如圖2所示：賽智公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)流程是由市場營銷部負(fù)責(zé)開發(fā)客戶、簽訂合同，由軟件部、網(wǎng)絡(luò)部完成合同要求的設(shè)計(jì)，然后再由選購 部負(fù)責(zé)選購 設(shè)備、工程部進(jìn)行安裝調(diào)試，客戶服務(wù)部供應(yīng)售后服務(wù)和技術(shù)支持，研發(fā)部主要負(fù)責(zé)研制新產(chǎn)品和引進(jìn)新技術(shù)，行政部負(fù)責(zé)公司的內(nèi)部管理。近一年多來，公司的內(nèi)部管理問題越來越讓黃總感到苦惱，尤其是員工的士氣不高、埋怨較多，各個(gè)部門之間的權(quán)責(zé)界限不太明確，溝通不暢。比如對(duì)已經(jīng)和當(dāng)?shù)囟悇?wù)部門簽訂了合同的項(xiàng)目，軟件部埋怨?fàn)I銷部供應(yīng)的客戶需求不夠詳細(xì)，客戶服務(wù)部又對(duì)軟件部、網(wǎng)絡(luò)部不能剛好交付客戶要求的產(chǎn)品有看法，服務(wù)質(zhì)量下降和員工的流失率居高不下導(dǎo)致公司經(jīng)營業(yè)績下滑，一些新的項(xiàng)目難以開展。黃總在公司的各種場合，總是不失時(shí)機(jī)地向大家宣揚(yáng)“以發(fā)展民族高科技為己任，是時(shí)代賜予我們這一代青年的期望”，想以此增加公司的凝合力，但收效不大。于是，他責(zé)成公司的人事干部做了一個(gè)不記名的調(diào)查。其了解的基本狀況是：（1）有10%的員工對(duì)目前的工作狀況極不滿意，45%表示不太滿意。（2）24%的工程師表示來賽智的目的是學(xué)技術(shù)，希望將來有更好的發(fā)展。（3）56%的員工表示在賽智工作有樂趣，因?yàn)楣窘^大多數(shù)是年輕的同齡人。（4）48%的中層經(jīng)理認(rèn)為公司高層對(duì)他們工作的辛苦不理解，對(duì)他們?yōu)楣舅龅呢暙I(xiàn)承認(rèn)不夠，補(bǔ)償?shù)囊膊粔?。?）辭職離開公司進(jìn)入外企的員工或被“獵頭”公司挖走進(jìn)入外企的員工中有35%的人表示在外企的工資比原來在賽智的工資要高出50%-200%。帶著困惑，黃志華在一次赴美國考察時(shí)向美國一個(gè)管理詢問顧問大衛(wèi)進(jìn)行了求教。大衛(wèi)告知他：“在高科技行業(yè)，員工高流淌是一個(gè)正常的現(xiàn)象，公司不必要留居處有的員工，甚至要保持確定的淘汰率，應(yīng)當(dāng)廣開渠道，多招人、優(yōu)勝劣汰，重要的是理順業(yè)務(wù)流程，讓在職的員工努力工作、實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。大衛(wèi)還建議賽智應(yīng)當(dāng)逐步建立更合理的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制，使公司能更好地比較和評(píng)價(jià)員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)，也讓員工有更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和具有成就感。黃志華覺得大衛(wèi)的看法很有道理?；貒?，黃志華首先著手對(duì)工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行了改革，他發(fā)覺以前的工資結(jié)構(gòu)沒有拉開檔次，85%的工程師月工資在2000-3000元之間。于是建立起一個(gè)工程師評(píng)級(jí)制度，將工程師劃分為5個(gè)等級(jí)，對(duì)每個(gè)等級(jí)都建立了嚴(yán)格的評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，并規(guī)定每半年評(píng)比一次。其中，一級(jí)工程師是必需留住的人，依據(jù)外企同等的工資和福利標(biāo)準(zhǔn)，月薪酬平均6000元；二級(jí)工程師是須要爭取的，月工資和福利平均4500元，三級(jí)工程師是至少有2年以上實(shí)際技術(shù)工程閱歷的，每月平均2800元；四級(jí)每月2000元；五級(jí)每月平均1000元。這一招在公司內(nèi)馬上產(chǎn)生了較大的反響，有人支持，有人提出了異議，尤其是人事干部張明帶頭反對(duì)。賽智公司始終未設(shè)人事部，一來是沒有找到合適的人事經(jīng)理，二來是公司的市場開拓占去了黃總的許多精力，實(shí)在無暇顧及，現(xiàn)在張明干脆受王總管轄，負(fù)責(zé)工資、獎(jiǎng)金發(fā)放和員工培訓(xùn)工作。張明認(rèn)為王總經(jīng)理的作法是治標(biāo)不治本，將員工劃分為三六九等會(huì)使員工之間失去合力，造成更多的沖突，使人事工作更加難做。然而，業(yè)務(wù)運(yùn)作混亂、各部門之間相互埋怨、人員流失的的狀況假如不快速扭轉(zhuǎn)，公司將面臨更大的危機(jī)，應(yīng)當(dāng)怎么辦呢？黃總苦思不得其解。請(qǐng)依據(jù)案例供應(yīng)的狀況，探討下列問題。1．賽智公司在創(chuàng)業(yè)初期的組織結(jié)構(gòu)屬于何種類型？其主要特點(diǎn)是什么？作用如何？2．賽智公司目前面臨一些什么問題？現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)能否適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求？為什么？3．假如你是黃總或者是公司董事會(huì)成員，你將為改善目前的狀況提出什么建議？4．請(qǐng)為賽智公司設(shè)計(jì)下一步將要實(shí)行的組織結(jié)構(gòu)，并說明其合理性。分析思路：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置要和企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、組織規(guī)模、員工實(shí)力相匹配才能促進(jìn)組織運(yùn)作效率的提升，隨著企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略的調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)也必需相應(yīng)變革否則必定影響經(jīng)營業(yè)績，這是一般規(guī)律。依此思路從企業(yè)實(shí)際狀況動(dòng)身找準(zhǔn)問題的關(guān)鍵，所提建議和措施才具有針對(duì)性和可行性，才有可能有助于解決問題。分析要點(diǎn)：1．賽智公司是一家由技術(shù)人員為主的民營高科技企業(yè)，創(chuàng)業(yè)初期的組織結(jié)構(gòu)是簡潔的職能型結(jié)構(gòu)，特點(diǎn)是專業(yè)分工明確但橫向溝通協(xié)調(diào)存在確定障礙。由于規(guī)模小、人員精干，運(yùn)作良好，但高層主管重視技術(shù)卻管理意識(shí)不強(qiáng)埋下隱患。2．賽智公司目前的主要問題是員工的士氣不高，服務(wù)質(zhì)量下降和員工的流失率居高不下導(dǎo)致公司經(jīng)營業(yè)績下滑，一些新的項(xiàng)目難以開展。在公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展、人員增加的狀況下，現(xiàn)行的職能型結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的須要，因?yàn)閺拈_發(fā)客戶、簽訂合同到軟件設(shè)計(jì)，再到選購 設(shè)備、安裝調(diào)試、售后服務(wù)和技術(shù)支持的完整業(yè)務(wù)流程被人為地分散在多個(gè)職能部門中，部門之間的權(quán)責(zé)界限不明，相互埋怨導(dǎo)致運(yùn)作效率低下。3．通過調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)拉開收入差距、調(diào)動(dòng)關(guān)鍵人才主動(dòng)性的思路是正確的，但是僅僅依據(jù)資格劃分等級(jí)確定酬勞的方法弊大于利，半年一次的評(píng)級(jí)可能加劇人員之間的沖突沖突。建議：(1)是強(qiáng)化工作業(yè)績的考核，將薪酬收入和實(shí)際績效和對(duì)組織發(fā)展的貢獻(xiàn)掛鉤，才能在留住人才的同時(shí)促進(jìn)組織績效的增長。(2)是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)重新整合業(yè)務(wù)流程，明確界定各部門之間的權(quán)責(zé)界限。4．下一步的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整可分兩步走，第一部先改成矩陣式組織，在縱向上依據(jù)主要目標(biāo)客戶設(shè)置銀行、海關(guān)、民航和稅務(wù)四個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理，橫向上將軟件部、網(wǎng)絡(luò)部合成一個(gè)部門，選購 部、工程部合并，客戶服務(wù)部、研發(fā)部、行政部保留。5．由業(yè)務(wù)經(jīng)理從各職能部門組合人員組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行業(yè)績考核，支配獎(jiǎng)金。員工的基本薪酬保證達(dá)到同行業(yè)平均水平或略高，收入差距主要依照項(xiàng)目多少和項(xiàng)目完成狀況的獎(jiǎng)金差額拉開。6．其次步，視業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r在矩陣式基礎(chǔ)上進(jìn)一步改為事業(yè)部制，依主要目標(biāo)客戶設(shè)置事業(yè)部，將客戶服務(wù)和技術(shù)支持整合到事業(yè)部內(nèi)，賜予各事業(yè)部經(jīng)理更大的經(jīng)營自主權(quán)，公司層只保留研發(fā)部和行政部、增加資金部供應(yīng)服務(wù)（參見圖1）。7．隨著組織規(guī)模擴(kuò)大和業(yè)務(wù)擴(kuò)展，職能型結(jié)構(gòu)的組織溝通不暢是有確定普遍性的問題，各部門追求部門目標(biāo)，缺少對(duì)全局的把握和不對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)往往使整體績效下降，須要?jiǎng)偤米兏锝M織結(jié)構(gòu)并調(diào)整考核和激勵(lì)方法。[編輯]案例二：ABB公司ABB公司是一家國際化的大型設(shè)備制造商，產(chǎn)品涉及從運(yùn)輸機(jī)械、自動(dòng)化工程設(shè)備到發(fā)電、輸電、配電的多個(gè)領(lǐng)域，年銷售額達(dá)到290億美元，其經(jīng)營規(guī)模比著名的西屋公司（Westinghouse）還大。ABB公司是瑞典工程集團(tuán)ASEA和其瑞士的競爭者布朗—博韋里公司（BrownBoveri）于1988年合并后成立的，后來又增加了70多家公司，形成現(xiàn)在的ABB巨人，在高速火車、機(jī)器人和環(huán)境限制方面，這家公司都是世界的領(lǐng)先者。作為國際化的大公司，ABB公司的管理當(dāng)局面臨著一個(gè)新的挑戰(zhàn)：對(duì)一家遍布世界各地、擁有21萬名員工的公司，你如何加以組織？這家公司須要經(jīng)常性地將經(jīng)營業(yè)務(wù)從一個(gè)國家轉(zhuǎn)換到另一國家，而它又試圖使其各項(xiàng)經(jīng)營都能共享技術(shù)和產(chǎn)品。ABB公司的董事長珀西·巴內(nèi)韋克(PercyBarnevic)認(rèn)為他已經(jīng)找到了答案。他在公司內(nèi)大幅度地精簡了公司總部的職員，同時(shí)大力推行一種兩條指揮鏈的結(jié)構(gòu)，使全部的員工同時(shí)接受所在國經(jīng)理和所屬業(yè)務(wù)經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)。ABB公司大約有100個(gè)不同國家的經(jīng)理，在其董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)營著原來的國內(nèi)公司，這些經(jīng)理大部分是其所工作國度的公民。另外，公司配備了65名全球經(jīng)理人員，將他們組織到8個(gè)集團(tuán)中：運(yùn)輸集團(tuán)、過程自