/世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)之沃爾瑪簡(jiǎn)介沃爾瑪公司的發(fā)展歷程1962年美國(guó)沃爾瑪公司創(chuàng)立于美國(guó)西部的一個(gè)小鎮(zhèn)，1991成為美國(guó)第一大零售企業(yè)，2001年以后連續(xù)名列世界5∞強(qiáng)第一的位置，2002年銷售額達(dá)到2465億美元。沃爾瑪公司有折扣商店、倉(cāng)儲(chǔ)商店、購(gòu)物廣場(chǎng)和鄰里商店四種零售業(yè)態(tài)，店鋪4694個(gè)，員工人數(shù)約100萬(wàn)人，分布在全球十余個(gè)國(guó)家。1960年頭

1962年山姆·沃爾頓創(chuàng)建公司，在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店

1969年10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司1970年頭

1970年在阿肯色州的本頓維爾鎮(zhèn)成立了公司總部和第一家配送中心

1972年沃爾瑪公司股票獲準(zhǔn)在紐約證券交易所上市

1975年山姆·沃爾頓受韓國(guó)工人的啟發(fā)，引進(jìn)了聞名的“沃爾瑪歡呼”1980年頭

1983年在俄克拉荷馬州的中西部市開設(shè)了第一家山姆會(huì)員商店

1984年山姆·沃爾頓實(shí)踐對(duì)員工的許諾，公司稅前利潤(rùn)達(dá)到8%，他在華爾街跳起了草裙舞

1984年大衛(wèi)·格拉斯出任公司總裁

1987年沃爾瑪?shù)男l(wèi)星網(wǎng)絡(luò)完成，是美國(guó)最大的私有衛(wèi)星系統(tǒng)。

1988年大衛(wèi)·格拉斯出任公司首席執(zhí)行官

1988年首家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)在密蘇里州的華盛頓開業(yè)1990年頭

1990年沃爾瑪成為美國(guó)第一大零售商

1991年沃爾瑪商店在墨西哥城開業(yè)，沃爾瑪起先進(jìn)入海外市場(chǎng)

1992年3月17日山姆·沃爾頓先生獲得由美國(guó)總統(tǒng)喬治·布什頒發(fā)的自由勛章

1992年4月5日山姆·沃爾頓先生辭世

1992年4月7日S·羅伯森·沃爾頓出任公司董事會(huì)主席

1992年沃爾瑪進(jìn)入波多黎各

1993年沃爾瑪國(guó)際部成立，波比·馬丁出任國(guó)際部總裁兼首席執(zhí)行官

1993年12月首次單周銷售額達(dá)到10億美元

1994年在加拿大收購(gòu)了122家Woolco商店

1995年進(jìn)入阿根廷和巴西

1996年通過(guò)成立合資公司進(jìn)入中國(guó)

1997年成為美國(guó)第一大私人雇主

1997年在美國(guó)擁有68萬(wàn)名員工，在美國(guó)本土以外有11.5萬(wàn)名員工

1997年沃爾瑪公司股票成為道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)股票

1997年沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元，達(dá)到1,050億美元

1998年收購(gòu)21家Wertkauf，進(jìn)入德國(guó)

1998年首次引入社區(qū)店，在阿肯色開了三家社區(qū)店

1998年年度慈善捐款超過(guò)1億美元，達(dá)1.02億美元

1998年通過(guò)成立合資公司，進(jìn)入韓國(guó)

1999年員工總數(shù)達(dá)到114萬(wàn)人，成為全球最大的私有雇主

1999年收購(gòu)了ASDA集團(tuán)公司(有229家店)，進(jìn)入英國(guó)2000年頭

2000年在《財(cái)寶》雜志的“全球最受敬重的公司”中排名第5

2000年李斯閣出任沃爾瑪公司總裁兼首席執(zhí)行官

2001年在《財(cái)寶》雜志“全美最受敬重的公司”中排名第3

2001年單日銷售創(chuàng)歷史紀(jì)錄，在感恩節(jié)次日達(dá)到12.5億美元沃爾瑪?shù)纳唐肺譅柆數(shù)纳唐泛w了家居用品、家電、蔬菜瓜果、冷藏日配、五谷雜糧、糧油、化妝品、服飾、文具等大大小小，林林種種不同類型的商品。至2005年底，沃爾瑪在全球有40個(gè)自有品牌，其中23個(gè)是全球性品牌，在全球范圍內(nèi)已開發(fā)出了超過(guò)19萬(wàn)種商品。沃爾瑪主打的3個(gè)品牌分別是“GreatValue”（中文譯為惠宜），主要覆蓋食品和非食品；“Mainstays”，主要覆蓋家居用品；“SimplyBasic”，主要覆蓋服裝產(chǎn)品。由于省去了很多中間環(huán)節(jié)，特殊是廣告推廣和超市入場(chǎng)費(fèi)，并通過(guò)規(guī)模效益降低銷售成本，自有品牌產(chǎn)品通常具有明顯的低價(jià)格、高品質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略目標(biāo)“每天平價(jià)”一成本事先戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)典范在進(jìn)貨方面，沃爾瑪實(shí)行了以下做法降低成本：一是實(shí)行中心選購(gòu) 制，盡量實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨。二是買斷進(jìn)貨，并固定時(shí)間結(jié)算。三是和供應(yīng)商實(shí)行合作的看法。四降低物流成本滿足用務(wù)”——差異化戰(zhàn)略的實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)沃爾瑪除了成本限制在同行勝出之外，其經(jīng)營(yíng)秘訣還在不斷地去了解顧客的須要，設(shè)身處地為顧客著想，最大程度地為顧客供應(yīng)便利。沃爾瑪不僅為顧客供應(yīng)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品，同時(shí)還供應(yīng)細(xì)致盛情的服務(wù)。四、組織結(jié)構(gòu)沃爾瑪總部組織結(jié)構(gòu)圖沃爾瑪商店組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)1、組織扁平化。傳統(tǒng)的零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為“金字塔型”層級(jí)結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，上下級(jí)間層級(jí)分明，每個(gè)人都有明確的權(quán)利和責(zé)任，中間為一個(gè)浩大的管理層。該結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定的環(huán)境下，是一種比較高效的組織結(jié)構(gòu)，適合企業(yè)的發(fā)展。在沃爾瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)里，上層的CEO下面只設(shè)四個(gè)事業(yè)部：購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、國(guó)際業(yè)務(wù)、配送業(yè)務(wù)，下層就是浩大的分店。2、管理分權(quán)化。分權(quán)化是指上層管理者把一些管理權(quán)和決策權(quán)和下級(jí)共享。這樣做的好處是自不待言的，可以在較大程度上，激勵(lì)下級(jí)并使其努力工作，從而更好滿足消費(fèi)者的需求，提高工作效率。人力資源方面薪酬沃爾瑪?shù)男匠曛贫仁牵汗潭üべY+利潤(rùn)共享支配+員工購(gòu)股支配+損耗嘉獎(jiǎng)支配+其他福利。沃爾瑪公司不把員工視為雇員，而是合伙人(Associate)。因此，公司的一切人力資源制度都體現(xiàn)這一理念，除了讓員工參和決策之外，還推行一套獨(dú)特的薪酬制度。沃爾瑪?shù)墓潭üべY基本上是行業(yè)較低的水平，但是其利潤(rùn)共享支配、員工購(gòu)股支配、損耗嘉獎(jiǎng)支配在整個(gè)酬勞制度中起著舉足輕重的作用。利潤(rùn)共享支配：凡是加人公司一年以上，每年工作時(shí)數(shù)不低于1(則小時(shí)的全部員工，都有權(quán)共享公司的一部分利潤(rùn)。公司依據(jù)利潤(rùn)狀況按員工工薪的肯定百分比提留，一般為6%。提留后用于購(gòu)買公司股票，由于公司股票價(jià)值隨著業(yè)績(jī)的成長(zhǎng)而提升，當(dāng)員工離開公司或是退休時(shí)就可以得到一筆數(shù)目可觀的現(xiàn)金或是公司股票。一位1972年加人沃爾瑪?shù)呢涇囁緳C(jī)，20年后的1992年離開時(shí)得到了70.7萬(wàn)元的利潤(rùn)共享金。員工購(gòu)股支配：本著自愿的原則，員工可以購(gòu)買公司的股票，并享有比市價(jià)低15%的折扣，可以交現(xiàn)金，也可以用工資抵扣。目前，沃爾瑪80%的員工都享有公司的股票，真正成為了公司的股東，其中有些成為百萬(wàn)和千萬(wàn)富翁。損耗嘉獎(jiǎng)支配：店鋪因削減損耗而獲得的盈利，公司和員工一同共享。其他福利支配：建立員工疾病信托基金，設(shè)立員工子女獎(jiǎng)學(xué)金。從1988年起先，每年資助100名沃爾瑪員工的孩子上高校，每人每年6000美元，連續(xù)資助4年。沃爾瑪通過(guò)利潤(rùn)共享支配和員工購(gòu)股支配，建立員工和企業(yè)的合伙關(guān)系，使員工感到公司是自己的，收入多少取決于自己的努力，因此會(huì)關(guān)切企業(yè)的發(fā)展，加倍努力地工作。不過(guò)，這種薪酬制度也有局限性，對(duì)于那些溫飽問(wèn)題沒(méi)有解決的員工來(lái)講，他們更關(guān)切眼前固定工資的多少，而非將來(lái)的收入；對(duì)于處于成熟期的企業(yè)來(lái)講，利潤(rùn)增加和股票價(jià)值的升值主要不取決于員工的努力，股票升值的潛力很小，這樣就會(huì)使利潤(rùn)共享支配和員工購(gòu)股支配不會(huì)為員工帶來(lái)多少利益。利潤(rùn)共享支配和員工購(gòu)股支配最適合成長(zhǎng)性、發(fā)展型零售企業(yè)采納。福利沃爾瑪向每一位員工實(shí)施其“利潤(rùn)分紅支配”、“員工折扣規(guī)定”和“獎(jiǎng)學(xué)”，如帶薪休假，節(jié)假日補(bǔ)助，醫(yī)療、人身保險(xiǎn)等?？梢哉f(shuō)沃爾瑪敬重公司的每一個(gè)人，給員工最好的，是通過(guò)同等相待做出來(lái)的，而不是依靠媒體吹噓出來(lái)的。世界各地的沃爾瑪人，雖然背景、膚色、信仰不同，但都受到敬重。即使山姆本人，在總部辦公樓前的停車場(chǎng)上，也沒(méi)有一個(gè)固定的車位，這就是地位同等；《財(cái)寶》雜志評(píng)價(jià)它“通過(guò)培訓(xùn)方面花大錢和提升內(nèi)部員工而贏得雇員的忠誠(chéng)和熱忱，管理人員中有60%的人是從小時(shí)工做起的”。以沃爾瑪?shù)慕?jīng)理例會(huì)為例，它通常邀請(qǐng)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)動(dòng)腦筋并提出好建議的人參與，哪怕他是一個(gè)小時(shí)工，也可以充分表達(dá)，參和探討，這說(shuō)明白機(jī)會(huì)同等（員工有自由表達(dá)的權(quán)利）；同時(shí)沃爾瑪激勵(lì)員工主動(dòng)進(jìn)取，雖然不完全看重文憑和學(xué)歷，但無(wú)論是誰(shuí)，只要你有愿望提高自己，就會(huì)獲得學(xué)習(xí)或深造的機(jī)會(huì)，這供應(yīng)了教化同等。人才招募零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。沃爾瑪最獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)是其員工的獻(xiàn)身精神和團(tuán)隊(duì)精神。在沃爾瑪，員工被視為公司最大的財(cái)寶。沃爾瑪?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略可以歸納為三句化：留住人才、發(fā)展人才、吸納人才。留住人才合伙人政策在沃爾瑪?shù)男g(shù)語(yǔ)中，公司員工不被稱為員工，而稱為"合伙人"。2.門戶開放政策沃爾瑪公司重視信息的溝通，提出并貫徹門戶開放政策，即員工任何時(shí)間、地點(diǎn)只要有想法或者看法，都可以口頭或者以書面的形式和管理人員乃至于總裁進(jìn)行溝通，并且不必?fù)?dān)憂受到報(bào)復(fù)。3．"公仆"領(lǐng)導(dǎo)在公司內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)和員工是"倒金字塔"的組織關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)處于最低層，員工是中間的基石，顧客恒久是第一位的。確保有才能的員工取得成就得到承認(rèn)，并為他們供應(yīng)脫穎而出的機(jī)會(huì)，就成了留住人才的關(guān)鍵。為此，公司將留意力集中在幫助新員工在頭90天里適應(yīng)公司環(huán)境。如安排老員工給他們當(dāng)師傅；分別在30天、60天和90天時(shí)對(duì)他們的進(jìn)步加以評(píng)估等。這些努力降低了25％的人員流失，也為公司的進(jìn)一步發(fā)展給予了新的動(dòng)力。發(fā)展人才沃爾瑪把加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有員工的培育和安置看作是一項(xiàng)首要任務(wù)。1．建立終身培訓(xùn)機(jī)制沃爾瑪重視對(duì)員工的培訓(xùn)和教化，建立了一套行之有效的培訓(xùn)機(jī)制，并投入大量的資金予以保證。2．重視好學(xué)和責(zé)任感沃爾瑪在用人中留意的是實(shí)力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，學(xué)歷、文憑并不非常重要。3．內(nèi)部提升制。過(guò)去沃爾瑪推行的是"招募、保留、發(fā)展"的用人哲學(xué)，現(xiàn)在則改為"保留、發(fā)展、招募"的模式，公司期望最大限度發(fā)揮員工的潛能并創(chuàng)建機(jī)會(huì)使其工作內(nèi)容日益豐富和擴(kuò)大，盡可能激勵(lì)和實(shí)踐從內(nèi)部提升管理人員。對(duì)于每一位員工的表現(xiàn)，人力資源部門會(huì)定期進(jìn)行書面評(píng)估，并和員工進(jìn)行面談，存入個(gè)人檔案。據(jù)了解，沃爾瑪對(duì)員工的評(píng)估分為試用期評(píng)估、周年評(píng)估、升職評(píng)估等。評(píng)估內(nèi)容包括這位同事的工作看法、主動(dòng)性、主動(dòng)性、工作效率、專業(yè)學(xué)問(wèn)、有何特長(zhǎng)以及須要改進(jìn)之處等。這些將作為員工日后獲得晉職提升的重要依據(jù)。沃爾瑪為員工支配了一系列的培訓(xùn)：入職培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)、工作崗位培訓(xùn)、海外培訓(xùn)等,而且全部管理人員都會(huì)接受領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)。對(duì)合乎條件的員工進(jìn)行橫向培訓(xùn)和實(shí)習(xí)管理培訓(xùn)。橫向培訓(xùn)是一個(gè)長(zhǎng)期的支配，在工作看法及辦事實(shí)力上有突出表現(xiàn)的員工，會(huì)被選擇去參與橫向培訓(xùn)。吸納人才

除了從公司內(nèi)部選拔現(xiàn)有優(yōu)秀人才之外，沃爾瑪起先從外部適時(shí)引進(jìn)高級(jí)人才，補(bǔ)充簇新血液，以豐富公司的人力儲(chǔ)備。在聘請(qǐng)員工時(shí)，對(duì)于每一位應(yīng)聘人員，無(wú)論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等，沃爾瑪都為他們供應(yīng)相等的就業(yè)機(jī)會(huì)（外部招募）另外沃爾瑪崇尚崗位輪換。對(duì)于公司的各級(jí)主管，公司常常要他們輪換工作，有機(jī)會(huì)擔(dān)當(dāng)不同工作，接觸公司內(nèi)部的各個(gè)層面，相互形成某種競(jìng)爭(zhēng)，最終能把握公司的總體業(yè)務(wù)。這樣做雖然也可能造成企業(yè)內(nèi)某些主管間的沖突，但公司認(rèn)為是對(duì)事不對(duì)人，每個(gè)人應(yīng)首先幫助公司的其他人，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，收斂個(gè)人野心。

八、績(jī)效管理沃爾瑪超市應(yīng)對(duì)其供應(yīng)商的績(jī)效實(shí)施管理，是通過(guò)對(duì)供應(yīng)商實(shí)行績(jī)效管理的目的是為了了解供應(yīng)商的表現(xiàn),促進(jìn)供應(yīng)商提升供應(yīng)水平,并為供應(yīng)商的獎(jiǎng)懲供應(yīng)依據(jù),確保供應(yīng)商供應(yīng)的質(zhì)量,同時(shí)在供應(yīng)商之間比較,接著同優(yōu)秀的供應(yīng)商進(jìn)行合作,淘汰績(jī)效差的供應(yīng)商,供應(yīng)商的績(jī)效管理同時(shí)也是了解供應(yīng)商存在的不足之處,將不足之處反饋給供應(yīng)商,可以促進(jìn)供應(yīng)商改進(jìn)業(yè)績(jī),為日后更好地完成供應(yīng)活動(dòng)打下了良好的基礎(chǔ).

供應(yīng)商