蘋(píng)果公司案例分析蘋(píng)為么么如果要問(wèn)誰(shuí)是今天全球商界最為耀眼的明星案非蘋(píng)果莫屬。由蘋(píng)果公司一月末公布的本年度第一份財(cái)務(wù)報(bào)表顯示2009年第一財(cái)務(wù)季度截至去年12月27日)，蘋(píng)果凈利潤(rùn)為16.1億元，每股收益1.78元，營(yíng)業(yè)收入為億美元。與上財(cái)年同期相比，其季度凈利潤(rùn)和營(yíng)業(yè)收入分別增長(zhǎng)2%和6%。這些指標(biāo)都創(chuàng)下了該公司歷史同期最高紀(jì)錄。令人咂舌的強(qiáng)勢(shì)業(yè)績(jī)之外，我們隨便翻看幾個(gè)世界頂級(jí)排行榜，便可領(lǐng)略蘋(píng)果的“耀眼”程度：在《商業(yè)周刊50強(qiáng)排行榜上，蘋(píng)果連續(xù)多年名列榜首；而于最近一期公布的“十大最具創(chuàng)新性公司行榜上又力壓谷歌沃爾瑪?shù)扔聤Z第一。當(dāng)IPOD經(jīng)將曾經(jīng)輝煌的WALKMAN所占有的音樂(lè)播放器市場(chǎng)蠶食殆盡，當(dāng)IPHONE經(jīng)突出索愛(ài)、諾基亞、黑莓等重重包圍捕獲全球手機(jī)達(dá)人芳心，當(dāng)MAC歷二十年浮沉起落卻依然在當(dāng)下的場(chǎng)上占有其穩(wěn)定且重要的地位。我們不禁要問(wèn)：在金融危機(jī)的大背景下，諸如索尼、諾基亞IBM等業(yè)界對(duì)手紛紛趨于黯淡的時(shí)候何蘋(píng)果卻能始終保持它所本有的光澤而將這么一段商業(yè)傳奇愈演愈烈？接下來(lái)，我們的案例分析將通過(guò)以下6個(gè)部進(jìn)行講述分析——蘋(píng)果成功為什么？（）（）（）

企業(yè)概企業(yè)文精解深層解“三次危機(jī)——蘋(píng)公司三項(xiàng)關(guān)性產(chǎn)品（）“多點(diǎn)一”解蘋(píng)果功之道（）（）

蘋(píng)果中-----對(duì)蘋(píng)公司未發(fā)展的合理建議結(jié)語(yǔ)-1/22

蘋(píng)果公司案例分析一企概蘋(píng)果公（Inc.，原稱蘋(píng)果電腦公司，由斯蒂夫.喬布斯、斯蒂夫.沃茲尼亞克和RonWayn在年4月1日創(chuàng)立。其總部位于美國(guó)加利福尼亞的庫(kù)比提諾內(nèi)核業(yè)務(wù)是電子技術(shù)產(chǎn)品目前全球計(jì)算機(jī)市場(chǎng)占有率為7.96%蘋(píng)果的AppleII于年代為計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)開(kāi)創(chuàng)了個(gè)人電腦新時(shí)代，其后革命性的Macintosh接力于80年代持續(xù)發(fā)展90年代后期發(fā)布的iMacG3宣布蘋(píng)果全面進(jìn)入i時(shí)代。進(jìn)入21世紀(jì)后驚世而出的音樂(lè)播放器iPhone智能手機(jī)將其推上了一個(gè)新的高度。二企文精—布和果業(yè)化

求知若渴，大智若愚蘋(píng)果CEO喬布斯用這樣的話為自己對(duì)創(chuàng)新的熱情下了定義。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，喬布斯早已將個(gè)人文化滲透到了企業(yè)文化之中。崇尚創(chuàng)新的他給予了蘋(píng)果近乎偏執(zhí)的創(chuàng)新靈魂對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的絕對(duì)信奉到對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的不斷革新求變喬布斯將他所一直秉持的戰(zhàn)略思（采用高度聚焦的產(chǎn)品戰(zhàn)略、嚴(yán)格的過(guò)程控制破式的創(chuàng)新和持續(xù)的市場(chǎng)營(yíng)銷真正貫徹于新的數(shù)字世界之中他近乎病態(tài)的完美主義也使得蘋(píng)果的創(chuàng)新有著另一個(gè)層面的含義，即科技的極致運(yùn)用和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度。每當(dāng)有重要產(chǎn)品即將宣告完成時(shí)，蘋(píng)果都會(huì)退回最本源的思考并要求將產(chǎn)品推倒重來(lái)以至于有人認(rèn)為這是一種極端的品質(zhì)、完美主義控制狂的標(biāo)志這卻無(wú)法掩蓋蘋(píng)果多年來(lái)被公認(rèn)“全球最具創(chuàng)新精神公司”的光芒。喬布斯曾經(jīng)用好奇心直覺(jué)和義無(wú)反顧形容自己的生活而這也正是蘋(píng)果企業(yè)文化的精髓所在。2.思變喬布斯用這樣類似的話激發(fā)公司內(nèi)員工的熱情。推崇精英人才文化無(wú)疑是蘋(píng)果企業(yè)文化的創(chuàng)新靈魂的延伸對(duì)產(chǎn)品和戰(zhàn)略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，喬布斯也極力強(qiáng)調(diào)“精”和“簡(jiǎn)”。質(zhì)量始終比數(shù)量更重要是他在人員任用上一貫堅(jiān)持的信條蘋(píng)果一直以來(lái)都是由一-2/22

蘋(píng)果公司案例分析個(gè)頂尖的小團(tuán)隊(duì)所組成各個(gè)職位上也都是其最合適的人選這就保證了各個(gè)環(huán)節(jié)始終能夠高效、準(zhǔn)確的運(yùn)轉(zhuǎn)，為創(chuàng)新提供了源源不斷的動(dòng)力。喬布斯喜歡自己身體力行去做一些事也承擔(dān)了公司內(nèi)的許多責(zé)任但在涉及到創(chuàng)新層面上的東西卻從來(lái)不干涉而是放任其發(fā)展。以曾經(jīng)由喬布斯掌控的為例最著名的企業(yè)文化就是“以下犯上”娛樂(lè)和自由的工作環(huán)境我行我素、稀奇古怪的員工隨時(shí)隨地隨便提出的新主意都構(gòu)成了一種職業(yè)文化中的高度個(gè)人化的元素。在這樣的個(gè)人化文化指引下喬布斯以自身個(gè)人化獲得一種自由和愜意的人生以用戶個(gè)人化引導(dǎo)產(chǎn)品和服務(wù)以員工個(gè)人化來(lái)塑造了企業(yè)文化和創(chuàng)新能力。三深層解析“三次危機(jī)”一.第一次危機(jī)（1996~1998）（1）機(jī)根源由于企業(yè)高層喬布斯和斯卡利在技術(shù)研發(fā)和企業(yè)管理上的分歧越來(lái)越大盾逐漸到達(dá)不可調(diào)和的地步。由于公司內(nèi)部政變，喬布斯從蘋(píng)果完全辭職著喬布斯的負(fù)氣出走，蘋(píng)果也失去了靈感的源泉去了創(chuàng)新的力量為以后的大幅度虧損埋下了伏筆蘋(píng)果的黃金時(shí)期定格在年?duì)I業(yè)額110萬(wàn)美元，利42400美元。但在1996，蘋(píng)果不是利潤(rùn)下滑，而是干脆出現(xiàn)了84000的虧損。營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)持續(xù)下滑，97均創(chuàng)新低，特別是虧損達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的104500美元，產(chǎn)品銷量也跌到歷史新低。圖二的橫空出世在喬布斯的帶領(lǐng)下蘋(píng)果于年月日推出了真正的劃時(shí)代蘋(píng)果產(chǎn)品：-3/22

蘋(píng)果公司案例分析iMac。該機(jī)型適合家庭，集成了多種強(qiáng)大功能，能滿足家用電腦的各種需求，而且價(jià)格完全可以讓消費(fèi)者接受。而且其操作系統(tǒng)OS8也同樣的出色和穩(wěn)定，其上的軟件保持向后兼容性其新穎的外觀也是一次個(gè)人計(jì)算機(jī)革命蘋(píng)果大大贏利。圖三（3）iMac振興場(chǎng)原因的分析A概念應(yīng)用的創(chuàng)新：在1998年蘋(píng)果總裁斯蒂夫?喬布斯就將a(電腦不是什么)概念應(yīng)用于設(shè)計(jì)的過(guò)程。結(jié)果造就了軟糖——G3，臺(tái)燈——和像框——iMacG5B計(jì)理念的創(chuàng)新——人性化創(chuàng)新(1)從設(shè)計(jì)形態(tài)學(xué)看iMac是一件精美的藝術(shù)品它那一體化的整機(jī)好似半透明的玻璃魚(yú)透過(guò)綠白色調(diào)的機(jī)身可隱約看到內(nèi)部的電路結(jié)構(gòu)特的半透明圓形鼠標(biāo)令人愛(ài)不釋手用了亮麗的海藍(lán)色，大面積使用弧面造型有一種無(wú)拘無(wú)束的令人震撼的美感給電腦業(yè)和設(shè)計(jì)界帶來(lái)的影響是巨大的。-4/22

蘋(píng)果公司案例分析圖四(2)從設(shè)計(jì)心理學(xué)角度看iMac滿足深層次的精神文化需求是設(shè)計(jì)的人性化創(chuàng)新。iMac設(shè)計(jì)，把一個(gè)新的復(fù)雜機(jī)器設(shè)計(jì)得像人類久違的伙伴那樣平易親切，又符合生產(chǎn)的要求。iMac成功得益于她對(duì)人性的特別關(guān)注和對(duì)“產(chǎn)品語(yǔ)意學(xué)“的成功運(yùn)用iMac面設(shè)計(jì)開(kāi)創(chuàng)了軟件操作人性化的先河，減緩了人們內(nèi)心對(duì)高科技技術(shù)的恐慌感。(3)對(duì)于新技術(shù)和新材料的強(qiáng)力推動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展和IT術(shù)的不斷成熟，導(dǎo)致數(shù)字化產(chǎn)品及其設(shè)計(jì)在不同層次和意義上更加廣泛的擴(kuò)延實(shí)現(xiàn)更加人性化的設(shè)計(jì)提供了從內(nèi)核到外層的廣泛平臺(tái)未來(lái)的人性化設(shè)計(jì)將具有更加全面立體的內(nèi)涵它將超越我們過(guò)去所局限的人與物的關(guān)系認(rèn)識(shí)，向時(shí)間、空間、生理感官和心理方向發(fā)展，同時(shí)，通過(guò)虛擬現(xiàn)實(shí)、互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)等多種數(shù)字化的形式而擴(kuò)延。第二次危機(jī)：(1)危機(jī)根源：互聯(lián)網(wǎng)泡沫2000-2002：從1995開(kāi)始，IT技術(shù)突飛猛進(jìn)。除了傳統(tǒng)的摩爾定律支配的電子產(chǎn)品升級(jí)以互聯(lián)網(wǎng)為代表的在通信方面的創(chuàng)新不斷使我們的生活起了天翻地覆的變化。以此為契機(jī)帶動(dòng)了一輪新的增長(zhǎng)而年月左右互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，納指下跌了66.11%，大量中小企業(yè)蒸發(fā)，整IT都遇到了困難，尤其是與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的公司；覆巢之下，蘋(píng)果也受到重創(chuàng)。-5/22

蘋(píng)果公司案例分析年三年的股價(jià)圖：圖五（2）iPod橫空出世(行銷組合4p分析)(1)產(chǎn)品（）iPod從初代起就有許多不錯(cuò)的特性：容量，可以儲(chǔ)存1000高質(zhì)量歌曲力支持10小時(shí)播放小時(shí)可補(bǔ)充80%電能靠以在10分鐘內(nèi)上傳1000歌曲，而需5小時(shí)；強(qiáng)大好用的管理、制作、刻錄自己的音樂(lè)庫(kù)。iPod的設(shè)計(jì)很自然讓人感覺(jué)熟悉而又簡(jiǎn)單而使人們忘記了它是被設(shè)計(jì)出來(lái)的。在推出第一個(gè)型號(hào)的iPod之蘋(píng)果后果公司又相繼推出了iPodMiniiPod、Photo和更多的產(chǎn)品，為了打開(kāi)有效的市場(chǎng)，蘋(píng)果還專為Windows用戶專門設(shè)計(jì)了一款iPod。(2)價(jià)格策略(由高價(jià)到低價(jià)策略蘋(píng)果公司在傳統(tǒng)上都是針對(duì)高端市場(chǎng)，年1月，蘋(píng)果公司做出了向主流市場(chǎng)遷移的重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，推出了售價(jià)僅99元的Shuffle。蘋(píng)果公司將iPod售價(jià)定于399美元，這個(gè)價(jià)格比較微妙，它讓人覺(jué)得不便宜，但又不能-6/22

蘋(píng)果公司案例分析立刻放棄在價(jià)格和賣點(diǎn)上找到了黃金平衡點(diǎn)事實(shí)上節(jié)日是銷售的黃金期，在圣誕與新年假期的刺激下，蘋(píng)果的產(chǎn)品銷售量與去年同期相比超過(guò)了。它使蘋(píng)果的產(chǎn)品從高檔品逐漸向正常品過(guò)渡，相對(duì)于PC的替代效用增強(qiáng)。(3)促銷策略(promote)蘋(píng)果公司與知名音樂(lè)家進(jìn)行聯(lián)袂演出；與多家汽車制造商進(jìn)行合作；對(duì)于iPod產(chǎn)品的宣傳位充滿金屬感的舞者形象將蘋(píng)果反潮流文化的傾向體現(xiàn)得淋漓盡致，在配以奇幻的色彩和另類的音樂(lè)打破了廣告表現(xiàn)方式上的3B定律，它沒(méi)有明確的訴求目的，傳播的觀念只是：iPod翻譯成中文是“音樂(lè)無(wú)處不在”，而這最終使iPod成了追逐新潮感的用戶的最愛(ài)。(4)通路策略(place)蘋(píng)果通路策略的成功之處主要基于以下三個(gè)方面：1)高水平的服務(wù)：一旦進(jìn)入蘋(píng)果零售專賣商店就有專人服務(wù)，向您介紹蘋(píng)果所有的產(chǎn)品而且沒(méi)有那種一定必須購(gòu)買的壓迫感這種其他商店所沒(méi)有的服務(wù)與氣氛是蘋(píng)果商店讓人持續(xù)造訪的原因因?yàn)樘O(píng)果公司知道只要多拜訪幾次購(gòu)買機(jī)率就會(huì)增加，甚至?xí)兂芍艺\(chéng)客戶。2)通路商店的設(shè)計(jì)：蘋(píng)果商店所創(chuàng)造出舒適的氣氛和藹的接待親切的說(shuō)明以及具人性化的科技布置都是其他零售商店所欠缺的。其設(shè)計(jì)以簡(jiǎn)單優(yōu)雅為主主要裝潢包含玻璃階梯或玻璃螺旋梯其燈光也選擇柔和色系讓消費(fèi)者有一種不是進(jìn)入賣場(chǎng)的感受，使人流連忘返。3)iPod與iPhone等知名產(chǎn)品的帶動(dòng)。(3)經(jīng)營(yíng)策略的創(chuàng)新

"iTunes+iPod"式1)獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式-捆綁銷售將iPod硬件與軟件和在線服務(wù)成功地整合到一起，進(jìn)行捆綁銷售,是一種獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式。-7/22

蘋(píng)果公司案例分析蘋(píng)果的音樂(lè)商店在年4正式開(kāi)業(yè),作為與密不分的有機(jī)體，iTunes音樂(lè)商店打通了音樂(lè)營(yíng)銷的上游，使得“音樂(lè)無(wú)處不在”更加接近理想狀態(tài)。簡(jiǎn)化了歌曲導(dǎo)入和壓縮的整個(gè)過(guò)程，更重要的是是一個(gè)強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)平臺(tái)能夠批量分類數(shù)萬(wàn)首歌曲并能夠在很短的時(shí)間內(nèi)找到合適的音軌。通過(guò)數(shù)字音樂(lè)管理軟件，顧客可以在放器中對(duì)收聽(tīng)的音樂(lè)進(jìn)行搜索、瀏覽、下載和分類管理；而通過(guò)iTunesi在線音樂(lè)商店，顧客擁有了唱片公司授權(quán)的5多首正版音樂(lè)的下載源。同時(shí)這種捆綁銷售的模式也有助于蘋(píng)果公司實(shí)現(xiàn)付費(fèi)方式的創(chuàng)新在蘋(píng)果公司iTunesi音樂(lè)店成立之前，在線音樂(lè)只能通過(guò)P2P音樂(lè)交換模式進(jìn)行傳輸，這曾被唱片公司指責(zé)為盜版行為而予以制止而對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)付幾十美元買一張CD卻往往只喜歡其中的一兩首歌實(shí)在太不劃算20034iTunes樂(lè)店率先采取單首歌曲付費(fèi)下載模式式與最大的區(qū)別在于下載的歌曲得到了唱片公司的授權(quán)，即蘋(píng)果公司向唱片公司支付版費(fèi)（約占單曲價(jià)格的—70%，然后再向消費(fèi)者收取每首美分的下載費(fèi)用。這種模式實(shí)現(xiàn)了唱片公司、音樂(lè)商店和消費(fèi)者之間三贏的格局。如今iTunes已經(jīng)變成數(shù)字音樂(lè)、數(shù)字視頻的綜合網(wǎng)絡(luò)銷售平臺(tái)撐蘋(píng)果向消費(fèi)電子公司轉(zhuǎn)型在美國(guó)市場(chǎng)也已經(jīng)占到65%上的份額，更是占據(jù)了全球的網(wǎng)上付費(fèi)數(shù)字音樂(lè)市場(chǎng)。2)新穎的經(jīng)營(yíng)思維-集成經(jīng)營(yíng)蘋(píng)果公司打破了傳統(tǒng)分工理論界限求企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理更重于綜合和整體分析從而推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理策略不斷創(chuàng)新使企業(yè)從市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)單兵突擊和專業(yè)分工轉(zhuǎn)向了集成。在企業(yè)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)方面立了一個(gè)集成多方競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)聯(lián)合多方力量，建立包括消費(fèi)者、供應(yīng)商和制造商在內(nèi)的“生態(tài)系統(tǒng)”。這種創(chuàng)新思維的提出是蘋(píng)果公司渡過(guò)此次危機(jī)并取得成功的根本。由此，

iPod實(shí)現(xiàn)了、消費(fèi)電子和音樂(lè)等三者的集成，將iPod播放器iTunes音下載、視播放軟有機(jī)結(jié)合起來(lái)，為客戶打造了播放、下載和視頻等客戶價(jià)值鏈系統(tǒng)。由于為顧客提供了高度整合的服務(wù)產(chǎn)品，其價(jià)值鏈得到延伸，擴(kuò)展了收入的來(lái)源，iPod播放器的銷量大增。(4)模式的引申-8/22

蘋(píng)果公司案例分析——明智的資源整合（聯(lián)合營(yíng)銷）蘋(píng)果公司不僅實(shí)現(xiàn)了"iTunes+iPod"模式，還與耐克積極使用聯(lián)合營(yíng)銷戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)了資源整合和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ).20065耐克公司和蘋(píng)果公司合作推出一系列“Nike+iPod”的產(chǎn)品，橫跨體育、消費(fèi)電子和娛樂(lè)等多個(gè)市場(chǎng)為現(xiàn)代人緩解節(jié)奏調(diào)節(jié)心情的生活方式運(yùn)動(dòng)和音樂(lè)之間存在天然的聯(lián)系兩個(gè)公司合作推出的產(chǎn)品同時(shí)滿足這兩種功能不僅迎合了消費(fèi)者潛在的需求還圍繞消費(fèi)者的生活方式建立了固有的品牌聯(lián)系，只要一想到運(yùn)動(dòng)就會(huì)聯(lián)想到耐克，想到蘋(píng)果ipod?！啊庇萌碌捏w驗(yàn)方式，吸引了更多的市場(chǎng)關(guān)注度激了消費(fèi)者的購(gòu)買欲望同時(shí)在構(gòu)建全新生活方式的基礎(chǔ)上，培育消費(fèi)者對(duì)品牌的長(zhǎng)期友好關(guān)系和忠誠(chéng)度。20068初，蘋(píng)果又與福特汽車公司、通用汽車公司和日本馬自達(dá)汽車公司達(dá)成合作協(xié)議。iPod運(yùn)用聯(lián)合營(yíng)銷將這些世界頂尖公司聚在一起，無(wú)限放大了邊際效用，并跨越行業(yè)的界線其他國(guó)際品牌成為新的組合體現(xiàn)了品牌的效果。(5)達(dá)到的效果：年收入結(jié)變化情況：-9/22

蘋(píng)果公司案例分析（其中括,Macmini,PowerMac和Xserve產(chǎn)品線，包括iBook和產(chǎn)品線，OtherProducts包括，iPod售后服務(wù)，Apple品牌和第三代品線）圖六從收入結(jié)構(gòu)來(lái)看，在年市以前，的主要收入來(lái)源集中在上市后入占比迅速提升到iPod+iTunes系列服務(wù)的總收入占比已經(jīng)達(dá)到了總收入的50％。通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，年市在很大程度上促進(jìn)了Apple整體收入的快速增長(zhǎng)。三第三次危機(jī)（2005-2007）（1）危機(jī)根源：2006iPod增長(zhǎng)率從2004年的499.73%下降到，從而導(dǎo)致Apple在當(dāng)年收入增長(zhǎng)力的迅速下降。-/22

蘋(píng)果公司案例分析圖七iPod的收入增長(zhǎng)乏力的主要原因，一部分是由于iPod上市初期的爆發(fā)期已經(jīng)過(guò)去開(kāi)始進(jìn)入平穩(wěn)增長(zhǎng)期一部分原因則是音樂(lè)手機(jī)在全球市場(chǎng)的盛行，在一定程度上擠占了一部分iPod的潛在市場(chǎng)，在iPod+iTunes經(jīng)占據(jù)Apple總收入超過(guò)的情況下到的威脅使Apple感受到極大的危機(jī)。（2）應(yīng)對(duì)策略——iPhone的橫空出世：在這一危機(jī)的影響下，Apple出了相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)策略——iPhone。圖八-/22

蘋(píng)果公司案例分析是一款具備強(qiáng)大音樂(lè)、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用等多媒體功能的手機(jī)終端，它以“iPod+iPhone性定位，既能幫助Apple收入原有的音樂(lè)播放器和在線音樂(lè)服務(wù)市場(chǎng)，又能幫助幫助開(kāi)拓一個(gè)全新的市場(chǎng)，擴(kuò)大用戶覆蓋范圍。于2007年6月日正式上市。僅第三季度在銷量上就實(shí)現(xiàn)了從萬(wàn)到112的飛躍，銷量增長(zhǎng)率更是高達(dá)314.44%。圖九我們不禁要問(wèn)在應(yīng)對(duì)音樂(lè)手機(jī)向音樂(lè)播放器市場(chǎng)的滲透性競(jìng)爭(zhēng)中蘋(píng)果為何能夠笑傲江湖？商業(yè)模式分析：（式）-/22

蘋(píng)果公司案例分析圖十

Howmoney:1.2.

通過(guò)終端獲得的盈利：一方面是直接銷售終端獲得的利潤(rùn)；另一方面是通過(guò)與運(yùn)營(yíng)商簽訂協(xié)議，在終端銷售幫助運(yùn)營(yíng)商獲得和綁定用戶的基礎(chǔ)上，所得到的運(yùn)營(yíng)商收入分成的收入?；诮K端提供長(zhǎng)期持續(xù)的內(nèi)容服務(wù)，包括影音娛樂(lè)、應(yīng)用軟件、互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用等多種在線服務(wù)，獲得另一部分收入。

How1.iPhone超乎想象的產(chǎn)品功能設(shè)計(jì)和創(chuàng)新型的應(yīng)用集成。2.3.

集成了iPod和智能手機(jī)的雙重產(chǎn)品特性。通過(guò)終端銷售和基于終端的內(nèi)容提供完成對(duì)用戶的綁定。

4.2G版iPhone目前主要覆蓋的國(guó)家和地區(qū)包括美國(guó)國(guó)法國(guó)德國(guó)等。5.3G版iPhone在澳大利亞、比利時(shí)、加拿大、法國(guó)、美國(guó)、德國(guó)、日本、英國(guó)、瑞士等個(gè)國(guó)家同步上市，之后在其他個(gè)國(guó)家上市。What:提供集成了iPod和智能手機(jī)兩類產(chǎn)品功能智能娛樂(lè)手機(jī)終端終端童iTunesAppStore在線服務(wù)的結(jié)合，向客戶提供持續(xù)的固定和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容、應(yīng)用服務(wù)。-/22

蘋(píng)果公司案例分析基于iPod+iTunes的客戶群基礎(chǔ)，完成向通信終端市場(chǎng)的延伸，主要目標(biāo)客戶依然是以追求時(shí)尚、流行，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)等娛樂(lè)應(yīng)用有較強(qiáng)需求的客戶群體。成功的原因（3）成功原因一：創(chuàng)新——內(nèi)容服務(wù)+終端盈利的推出，實(shí)現(xiàn)了Apple基于終端的內(nèi)容性服務(wù)”的創(chuàng)新。在“iPod+iTunes模式的成功中，Apple看到了基于終端的內(nèi)容服務(wù)市場(chǎng)的巨大潛力在其整體戰(zhàn)略上也已經(jīng)開(kāi)始了從純粹的消費(fèi)電子產(chǎn)品生產(chǎn)商向以終端為基礎(chǔ)的綜合性內(nèi)容服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)變而移動(dòng)增值市場(chǎng)的快速發(fā)展顯示出了更強(qiáng)于互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容服務(wù)市場(chǎng)的巨大強(qiáng)力。借助這樣一款產(chǎn)品向移動(dòng)增值市場(chǎng)進(jìn)入正能滿足開(kāi)拓市場(chǎng)空間的要求。成功原因二：創(chuàng)新——與運(yùn)營(yíng)商的合作方式在第一代銷售過(guò)程中Apple的銷售模式實(shí)現(xiàn)了另一創(chuàng)新它同運(yùn)營(yíng)商的合作方式受到實(shí)際環(huán)境的影響采取了基于其核心合作策略的三種合作方式——與AT&T、與T-Mobile、沃達(dá)豐類跨國(guó)企業(yè)的合作。在與AT&T的合作中iPhone銷售采用了運(yùn)營(yíng)商獨(dú)家銷售的形式。AT&T在年6月29日年12月的6個(gè)月中具有美國(guó)的獨(dú)家代理銷售權(quán)。在這六個(gè)月中只能接入AT&T的網(wǎng)絡(luò)為用戶提供服務(wù)。AT&T每銷售一部499元的付給蘋(píng)果美元的銷售分成，每銷售一部599元的給蘋(píng)果200元的銷售分成。IPhone用戶接入AT&T網(wǎng)絡(luò)服務(wù)必須與AT&T訂2年合約月的包月費(fèi)最低為美元AT&T會(huì)將iPhone用戶每月包月費(fèi)中9元作為分成付給蘋(píng)果?？偨Y(jié)通過(guò)以上對(duì)三次危機(jī)的深度解析，我們認(rèn)為，是創(chuàng)新造就了蘋(píng)果公司這三項(xiàng)關(guān)鍵性產(chǎn)品研發(fā)及銷售的成功。四“多點(diǎn)合一”解析蘋(píng)果成功之道通過(guò)上一部分對(duì)三次危機(jī)中三項(xiàng)關(guān)鍵性產(chǎn)品的成功經(jīng)驗(yàn)的深度分析們可以籍此得出蘋(píng)果在以下3方面的創(chuàng)新：設(shè)計(jì)方面的創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新-/22

蘋(píng)果公司案例分析商業(yè)模式的創(chuàng)新跳開(kāi)三次危機(jī)和產(chǎn)品本身結(jié)合其他一些相關(guān)資料的分析我們發(fā)現(xiàn)蘋(píng)果的創(chuàng)新還不止于此。下面我們將從以下3點(diǎn)繼續(xù)對(duì)“創(chuàng)新”進(jìn)行剖析：促銷方式的創(chuàng)新軟件系統(tǒng)的創(chuàng)新生產(chǎn)策略的創(chuàng)新1.特立獨(dú)行的促銷方式蘋(píng)果的廣告正如喬布斯所不僅僅是一部電影我們之所以身在此處，就是要給世界留下一個(gè)印記否則我們來(lái)這里做什么？我們要像藝術(shù)家和詩(shī)人那樣創(chuàng)造一種全新的理念”天看來(lái)蘋(píng)果這種創(chuàng)作理念孕育出的廣告的確不同凡響。在iPod的營(yíng)銷推廣中，蘋(píng)果打破常規(guī)地使用了剪影人的效果，平面和戶外廣告的人物都是統(tǒng)一黑色剪影的效果表現(xiàn)，在紅色、黃色色的背景前舞動(dòng)身軀，手中握著白色的iPod，耳邊垂著一根白色的耳機(jī)線。這種特立獨(dú)行的廣告宣傳帶給消費(fèi)者耳目一新的視覺(jué)感受僅讓消費(fèi)者鮮明地記住蘋(píng)果為蘋(píng)果帶來(lái)了一批穩(wěn)定的客戶群體同時(shí)也鞭策蘋(píng)果不斷的進(jìn)行創(chuàng)新。此外，蘋(píng)果的無(wú)名英雄廣告法”也是一個(gè)典型的廣告成功案例（無(wú)名英雄廣告法即在廣告的同時(shí)，播放一首很好聽(tīng)的無(wú)名歌曲給你聽(tīng)）。蘋(píng)果之前投放了一系列電視廣告，主角分別是它的三個(gè)新產(chǎn)品、iPodAir這三則電視廣告的配樂(lè)，分別找來(lái)三個(gè)不怎么出名的小樂(lè)團(tuán)。雖然歌手不出名，但歌曲卻顯然經(jīng)過(guò)精挑細(xì)選，非常好聽(tīng)，好聽(tīng)到觀眾-/22

蘋(píng)果公司案例分析看完這則廣告連忙回到計(jì)算機(jī)前面去搜尋這些歌曲的名字調(diào)查顯示從2007年8到20081月，5月的時(shí)間，搜索引擎的關(guān)鍵字，發(fā)現(xiàn)其中關(guān)于這三支廣告的關(guān)鍵字，加起來(lái)一共有萬(wàn)次以上的搜索。輕松優(yōu)美的旋律讓很多消費(fèi)者不知不覺(jué)中側(cè)耳而聽(tīng)歡上歌曲的同時(shí)也成為了蘋(píng)果的忠實(shí)fans蘋(píng)果的廣告就是這么成功它有能力通過(guò)一次又一次特立獨(dú)行的促銷手段讓其產(chǎn)品備受消費(fèi)者青睞，從而吸引一批又一批的穩(wěn)定客戶群，引起一批又一批的潛在客戶的注意。2.軟件系統(tǒng)的創(chuàng)新——靈魂的創(chuàng)新喬布斯曾經(jīng)表示雖然蘋(píng)果同時(shí)開(kāi)展硬件、軟件和服務(wù)等業(yè)務(wù)，但真正促使蘋(píng)果取得市場(chǎng)成功的關(guān)鍵因素是蘋(píng)果的軟件果說(shuō)蘋(píng)果硬件外觀設(shè)計(jì)恰如瀟灑美少年，那么蘋(píng)果軟件就可視為其產(chǎn)品的內(nèi)在靈魂。美國(guó)知名財(cái)經(jīng)雜《福布斯評(píng)出了蘋(píng)果公司創(chuàng)立至今7項(xiàng)革命性的軟件創(chuàng)新，它們分別是：MacX作系統(tǒng)，iLife套裝軟件，音樂(lè)商店軟件，Mac操作系統(tǒng)掌上電腦觸屏軟件智能手機(jī)軟件系統(tǒng)，iPod音樂(lè)播放器軟件系統(tǒng)?？傆^7革新，除開(kāi)以專業(yè)圖像編輯工具和WINDOWS臺(tái)免費(fèi)軟件為切入點(diǎn)的套裝軟件iLife和日后為的觸屏技術(shù)提供原始技術(shù)的掌上電腦觸屏軟件，、iPod和iPhone本身和軟件系統(tǒng)的創(chuàng)新都是基于蘋(píng)果公司獨(dú)立的操作系統(tǒng)的不斷革新可以說(shuō)兩次操作系統(tǒng)的變革為蘋(píng)果公司在技術(shù)上多元化發(fā)展提供了澎湃的動(dòng)力。(1).靈魂的第一次騰躍——1984劃時(shí)代的Macintosh橫空出世同時(shí)也給世界帶來(lái)另一樣值得銘記的產(chǎn)品——第一代Mac操作系統(tǒng)。它引入了一種新形的文件系統(tǒng)，一個(gè)文件包括了兩個(gè)不同的“分支”。它分別把參數(shù)存在“資源分支”，把原始數(shù)據(jù)存在“數(shù)據(jù)分支”里這在當(dāng)時(shí)是非常創(chuàng)新的。盡管并不是首款圖形用戶界面操作系統(tǒng)它卻是首款以普通消費(fèi)者為銷售對(duì)象的操作系統(tǒng)和首個(gè)在商用領(lǐng)域成功的圖形用戶界面。當(dāng)時(shí)的System含有桌面、窗口圖標(biāo)、光標(biāo)、菜單和卷動(dòng)欄等項(xiàng)目，層次結(jié)構(gòu)的分明讓人們第一次感受到了操作系統(tǒng)的簡(jiǎn)單易用。-/22

蘋(píng)果公司案例分析從system1.0到MacOS，Mac系列一共沿用了年。但作為一個(gè)的圖形操作系統(tǒng)，它幾乎沒(méi)有內(nèi)存管理、協(xié)同式多任務(wù)并對(duì)擴(kuò)展沖突敏感等問(wèn)題卻始終無(wú)法得到很好的解決。于是，在喬布斯以一種“葬禮”的方式宣布全面停止Mac9的研究生產(chǎn)之后項(xiàng)左右了蘋(píng)果最近10發(fā)展的操作系統(tǒng)破繭而生。(2).靈魂的二次覺(jué)醒——MacOSX2001324日，蘋(píng)果公司如期發(fā)布MacOSX10.0。MacX使用基于Unix的內(nèi)核，并帶來(lái)Unix格的內(nèi)存管理和搶占式多任務(wù)處理。大大改進(jìn)內(nèi)存管理許同時(shí)運(yùn)行更多軟件而且實(shí)質(zhì)上消除了一個(gè)程序崩潰導(dǎo)致其它程序崩潰的可能性，并且它也是首個(gè)包括命令行”模式的Mac。MacX有著絢麗多彩的用戶界面，具備了如半透明、陰影等視覺(jué)效果。這些效果，連同在個(gè)人電腦上看到的最清晰圖形，都可以利用蘋(píng)果公司專門為MacX開(kāi)發(fā)的圖形技術(shù)來(lái)獲得。不過(guò)OSX有的不僅僅是精密的內(nèi)核與精巧的外形。憑借著多元化的應(yīng)用程序環(huán)境，各種類型的應(yīng)用程序都可以在此操作系統(tǒng)中得以運(yùn)行。而憑借著對(duì)多種網(wǎng)絡(luò)協(xié)議和服務(wù)的支持，MacX成為了網(wǎng)上沖浪的終極平臺(tái)。又由于其對(duì)多種磁盤(pán)卷格式的支持，并符合各種現(xiàn)有和發(fā)展中的標(biāo)準(zhǔn)，OSX還具備了與其它操作系統(tǒng)的高度協(xié)作性?？梢哉f(shuō)MacX既是OSclassic的重大升級(jí)，也是對(duì)其的一種自然演化。它繼承了舊版本易于操作的特點(diǎn)，但其設(shè)計(jì)又不再只是讓人們易于使用是從此讓人們以使用為樂(lè)。-/22

蘋(píng)果公司案例分析3.生產(chǎn)策略創(chuàng)新——簡(jiǎn)單生產(chǎn)線原則據(jù)前段時(shí)間報(bào)道，微軟將會(huì)同時(shí)發(fā)布六個(gè)版本的Window7操作系統(tǒng)，而不同于其他公司蘋(píng)果公司卻以精簡(jiǎn)產(chǎn)品線作為它的商業(yè)策略靠限制消費(fèi)者的選擇而取得成功。復(fù)雜的產(chǎn)品線不僅讓客戶無(wú)所適從，也讓公司的研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷人員不知道工作的重點(diǎn)在哪里技術(shù)人員通常很難為消費(fèi)者提供高質(zhì)量的技術(shù)支持，相反，如果沒(méi)有那么多復(fù)雜的型號(hào)，技術(shù)人員能更方便的提供高質(zhì)量的技術(shù)支持。果公司的精簡(jiǎn)產(chǎn)品線，只注重于部分——要么針對(duì)消費(fèi)者，要么針對(duì)專業(yè)人士。蘋(píng)果公司只研發(fā)四大產(chǎn)品來(lái)滿足客戶的需求——商用臺(tái)式機(jī)、商用手提電腦、個(gè)人臺(tái)式機(jī)和個(gè)人手提電腦，并且這幾種不同品類，每推出一款產(chǎn)品時(shí)停產(chǎn)其他所有產(chǎn)品。蘋(píng)果公司深知消費(fèi)者的選擇是重要的是太多的選擇容易導(dǎo)致消費(fèi)者的費(fèi)解和信心的喪心。蘋(píng)果公司這種簡(jiǎn)化的電腦銷售方法也為公司重新注入活力，因?yàn)樗仁拐麄€(gè)公司把少量的東西做精做好不是讓人才和資源浪費(fèi)在很多不同的方向和項(xiàng)目上。這種有針對(duì)性地專注最終催化了iMac,和iPhone的研發(fā)--這三個(gè)產(chǎn)品讓蘋(píng)公司獲得了創(chuàng)紀(jì)錄的關(guān)鍵性的成功?；仡櫶O(píng)果公司發(fā)展歷史結(jié)合以上兩個(gè)大部分的多層次多角度的分析我們能夠清晰的看到，從前期一味的離市場(chǎng)的技術(shù)創(chuàng)新到如今技術(shù)層面經(jīng)營(yíng)層面和商業(yè)層面等多層面、多點(diǎn)創(chuàng)新。蘋(píng)果已經(jīng)憑借著一種綜合性的創(chuàng)新方式，進(jìn)行了自我蛻變?cè)谠惺袌?chǎng)獲得了穩(wěn)定的發(fā)展之后不斷對(duì)自己的版圖進(jìn)行著合理化擴(kuò)張，從而造就了其今日的成功。五．蘋(píng)果中國(guó)-----對(duì)蘋(píng)果公司來(lái)發(fā)展的合理化建議一.狀1.蘋(píng)果對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的不夠重視(1)直營(yíng)零售店的數(shù)量過(guò)少全中國(guó)僅有一家直營(yíng)零售店，也出反應(yīng)蘋(píng)果在中國(guó)銷售渠道的過(guò)于單一。(2)新產(chǎn)品的發(fā)布總晚于國(guó)外市場(chǎng)無(wú)論是iPod、，還是蘋(píng)果的其他產(chǎn)品，其在中國(guó)的發(fā)布都會(huì)-/22

蘋(píng)果公司案例分析晚于國(guó)外幾個(gè)月，而預(yù)計(jì)年登陸中國(guó)的至今還未見(jiàn)真容。(3)沒(méi)有APPLE售后上門服務(wù)在美國(guó)本土,蘋(píng)果產(chǎn)品保修Applecare服務(wù)提供上門服務(wù)而在中國(guó)卻沒(méi)有提供這項(xiàng)服務(wù)。(4)蘋(píng)果中國(guó)不具有自主投放廣告的權(quán)利蘋(píng)果中國(guó)沒(méi)有自主作推廣的權(quán)利，做什么廣告，需要多少費(fèi)用都是由美國(guó)總部決定，而蘋(píng)果中國(guó)只負(fù)責(zé)確定廣告放置的位置并上報(bào)總部。2.公司內(nèi)部人事管理混亂頻繁的人事變動(dòng)從年以來(lái)蘋(píng)果中國(guó)區(qū)總經(jīng)理的這個(gè)位置一直搖擺不定，最長(zhǎng)的坐1年多，最短的坐個(gè)月。在2005，蘋(píng)果公司管理層甚至發(fā)生了轟動(dòng)性的大規(guī)模裁員事件，在業(yè)界引起極大的震蕩：亞太區(qū)副總裁、中國(guó)區(qū)總經(jīng)理、中國(guó)區(qū)渠道總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)以及華東、華南及西南三個(gè)區(qū)域的多名總經(jīng)理、經(jīng)理級(jí)高管被突然開(kāi)除。3.銷售不利（以08為例）：在中MP3播放器市場(chǎng)的份額僅7.5%Mac賣出萬(wàn)臺(tái)僅占電腦市場(chǎng)的，的銷售額依然只占蘋(píng)果在全球銷售總額的不到1%。iPhone進(jìn)入中國(guó)問(wèn)題遲遲未得解決面對(duì)中國(guó)全球最多的手機(jī)用戶和的潛在消費(fèi)人群果無(wú)疑并不想失去分一杯羹的機(jī)會(huì)。從水貨市場(chǎng)顯示，具有劃時(shí)代意義的IPHONE在中國(guó)有著廣闊的市場(chǎng)。但由于蘋(píng)果在后期運(yùn)營(yíng)的利益分成、網(wǎng)絡(luò)支持等問(wèn)題上始終持較為強(qiáng)硬的態(tài)度而不去切身考慮中國(guó)國(guó)情，導(dǎo)致與在手機(jī)用戶上擁有壟斷優(yōu)勢(shì)的中國(guó)移動(dòng)拉鋸近兩年的談判宣告破裂，而與中國(guó)聯(lián)通的合作也由初期的清晰明朗又轉(zhuǎn)變得撲朔迷離起來(lái)。雖然蘋(píng)果在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)一直處在一種極其不利的局面上，但06起,蘋(píng)果便已然逐漸意識(shí)到了中國(guó)市場(chǎng)的重要性，并悄然的采取了一些補(bǔ)救措施：5.加大渠道擴(kuò)張從年起，蘋(píng)果公司開(kāi)始在中國(guó)與國(guó)美、蘇寧這樣的大型賣場(chǎng)合作，-/22

蘋(píng)果公司案例分析建起了“直銷體驗(yàn)連鎖平臺(tái)”，這表明蘋(píng)果公司不再局限于傳統(tǒng)的IT消費(fèi)產(chǎn)品分銷體制。6.直銷零售店進(jìn)駐20087日，中國(guó)首家Store(在蘋(píng)果的產(chǎn)品銷售中扮演重要角色)直營(yíng)零售店正式在北京三里屯開(kāi)張，而位于北京前門的第二家零售店也即將開(kāi)業(yè).綜上所述，可以看出，蘋(píng)果對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的態(tài)度為既不想輕易放下姿態(tài)，又不愿放棄這個(gè)市場(chǎng)。二．分析針對(duì)以上現(xiàn)狀，我們提出了5點(diǎn)解決蘋(píng)果在中國(guó)運(yùn)營(yíng)的建議：1.增強(qiáng)蘋(píng)果中國(guó)對(duì)渠道的控制力由于蘋(píng)果中國(guó)依然以采用分產(chǎn)品的總代理模式為主身主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的廣告宣傳這就導(dǎo)致了蘋(píng)果與分銷商的脫節(jié)也就使得其對(duì)渠道控制力較弱所以我們建議，要想全面打開(kāi)中國(guó)市場(chǎng)果可以嘗試改變總代理的模式而是針對(duì)分銷商的地域等各方面特點(diǎn)而采取相應(yīng)的代理模式加強(qiáng)管理加強(qiáng)蘋(píng)果與分銷商的互動(dòng)和聯(lián)系，進(jìn)而增強(qiáng)其對(duì)渠道的控制力。2.減弱分銷商與蘋(píng)果中國(guó)的矛盾造成分銷商與蘋(píng)果中國(guó)矛盾問(wèn)題的關(guān)鍵在于“返點(diǎn)”。我們認(rèn)為要想減弱這一矛盾，應(yīng)當(dāng)