如何提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力-孫永玲卡概述平衡計(jì)分卡自1992年誕生以來，迅速風(fēng)靡全球，得到了理論界和實(shí)務(wù)界的廣泛關(guān)注。但我國(guó)企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡的時(shí)候，則陷入一系列誤區(qū)，從而無法最大化發(fā)揮出平衡計(jì)分卡的作用。在這樣的背景下，本課程將向大家全面而詳細(xì)地介紹平衡計(jì)分卡，使其充分發(fā)揮幫助企業(yè)全面提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的作1.戰(zhàn)略執(zhí)行的重要性如何將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的實(shí)際行動(dòng)，是近30年來戰(zhàn)略管理研究的重點(diǎn)。然而，很多學(xué)效的策劃但得到有效的執(zhí)行的戰(zhàn)略不到10％”等結(jié)論。這是因?yàn)槠髽I(yè)中長(zhǎng)期以來存在這樣一個(gè)問題——戰(zhàn)略制業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)就是如何將自身的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際行動(dòng)。2.當(dāng)前企業(yè)的具體情況從我國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況來看，企業(yè)界對(duì)于這種挑戰(zhàn)尚未形成必要的重視。民營(yíng)企業(yè)在改革開放初期市場(chǎng)環(huán)境還不很成熟的情況下，民營(yíng)企業(yè)家只要能夠抓住機(jī)會(huì)、利用好資源就比較少，要想在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，就必須從戰(zhàn)略的高度來思考企業(yè)的發(fā)展問題。國(guó)有企業(yè)國(guó)有企業(yè)也是一樣，以往基于國(guó)家和政府的扶持與幫助，戰(zhàn)略問題對(duì)于它們來說并不是最重要的。但現(xiàn)在面對(duì)改制的選擇以及國(guó)資委的業(yè)績(jī)考核，發(fā)展戰(zhàn)略的重要性就開始顯現(xiàn)出來了。因此，各類企業(yè)都開始關(guān)注戰(zhàn)略，紛紛在內(nèi)部設(shè)立戰(zhàn)略規(guī)劃部。但對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)督和跟蹤的所謂“戰(zhàn)略執(zhí)行部”在企業(yè)內(nèi)部是沒有位置的，這樣就導(dǎo)致了90％的戰(zhàn)略制定后未得到實(shí)施、戰(zhàn)略目標(biāo)沒有完成的尷為了回答“如何將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)”這個(gè)問題，表明平衡計(jì)分卡在提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力雄偉的或者浪漫的描述。例如，一家光線光纜的公司確定其使命為“使世界變得更小”，這個(gè)使命就很有意義，但是也比較抽象。包括企業(yè)在某個(gè)行業(yè)或者某幾個(gè)行業(yè)中的定位、達(dá)到愿景狀態(tài)的具體時(shí)間安排、在國(guó)內(nèi)以及國(guó)際上的地對(duì)于戰(zhàn)略的理解對(duì)于什么是戰(zhàn)略的理解，可以從以下三個(gè)方面得到一些啟示：①戰(zhàn)略是組織實(shí)現(xiàn)其愿景與任務(wù)的方法，一系列目標(biāo)，涉及到人員、資源與流程的一種方法；②麥克爾·波特給戰(zhàn)略作了如下定義：組織獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)能力，根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)進(jìn)行清晰的抉擇，與③戰(zhàn)略明確有所為，有所不為。戰(zhàn)略的具體內(nèi)容企業(yè)具體的愿景形成之后，如何實(shí)現(xiàn)愿景描述的狀態(tài)就是戰(zhàn)略的內(nèi)容了。①根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)進(jìn)行清晰的抉擇抉擇的內(nèi)容包括三個(gè)方面：對(duì)所提供的產(chǎn)品或者服務(wù)的選擇、對(duì)目標(biāo)客戶的選擇和定位、確定企業(yè)發(fā)展區(qū)域。②價(jià)值定位所謂價(jià)值定位是指對(duì)客戶的價(jià)值，即企業(yè)為客戶提供的價(jià)值的定位，一般情況下也可以分為三種類型：第一種是產(chǎn)品領(lǐng)先或者稱之為創(chuàng)新，思科就是典型的③獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)能力這種競(jìng)爭(zhēng)能力是通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的選擇以及價(jià)值定位之后形成的，也就是說企業(yè)本身要與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有所區(qū)別，而不是都跟他們一樣。因?yàn)槿绻髽I(yè)總是采用跟隨戰(zhàn)略的話，那就永遠(yuǎn)都成不了行業(yè)的圖4．平衡計(jì)分卡接下來，需要通過使用平衡計(jì)分卡來分辨出既定戰(zhàn)略中的重點(diǎn)在哪些方面。企業(yè)的資源是有限的，為了獲取更高的效益就必須把這些有限的資源合理地配置到最關(guān)鍵的戰(zhàn)略重點(diǎn)上去，這也就是“戰(zhàn)略要有所為，有所不為”所強(qiáng)調(diào)的核心。另外，這些戰(zhàn)略重點(diǎn)必須更加具體，最終化成一系列的衡量指標(biāo)，標(biāo)值。結(jié)合圖1－1的內(nèi)容，可以發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡是企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中邏輯與行動(dòng)間的連接體，它將使命通過戰(zhàn)略行動(dòng)方案到個(gè)人目標(biāo)層層轉(zhuǎn)換為最終的戰(zhàn)略結(jié)果。1992年，哈佛大學(xué)教授羅伯特·卡普蘭(RobertS.Kaplan)和復(fù)興方案公司咨詢顧問大衛(wèi)·諾頓(DavidP.Norton)對(duì)12家業(yè)績(jī)衡量領(lǐng)先的企業(yè)進(jìn)行了為期一年的研究，以模擬設(shè)備公司的“企業(yè)計(jì)分卡”為原型，提出了平衡計(jì)分卡。在隨后的十余年間，各類企業(yè)豐富的管理實(shí)踐推動(dòng)了平衡計(jì)分卡理論的不斷演進(jìn)，這個(gè)過程從兩位大師在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的三篇關(guān)于平衡計(jì)分卡的文章以及自(一)始于一個(gè)企業(yè)績(jī)效考核的工具兩位大師進(jìn)行相關(guān)理論的研究并幫助企業(yè)引入平衡計(jì)分卡的初衷是解決績(jī)效衡量的問題，換言之，開始時(shí)平衡計(jì)分卡是作為一套能使高層管理者快速而全面地考察企業(yè)績(jī)效的評(píng)價(jià)系統(tǒng)而被提出來的。1.傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)產(chǎn)生于產(chǎn)業(yè)時(shí)代，主要為投資者、債權(quán)人、政府等企業(yè)外部利益相關(guān)者服務(wù)，它立足于事后評(píng)價(jià)，關(guān)注企業(yè)自身的狀況，重視表面可見的短期業(yè)績(jī)，并且主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主。這種評(píng)價(jià)方法在一定歷史時(shí)期發(fā)揮過作用，但是，面對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理新興的管理模式和管理觀念，它在很多方面開始顯得力不從心了。環(huán)節(jié)單一能發(fā)揮其應(yīng)有的功效，不利于對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的適時(shí)監(jiān)控和及時(shí)調(diào)整。廣度不夠企業(yè)是一個(gè)多維的、開放的系統(tǒng)，其運(yùn)營(yíng)不僅涉及內(nèi)部各種因素，而且受到各種外部環(huán)境的影響。面對(duì)新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，傳統(tǒng)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的視野顯得過于狹窄，沒有關(guān)注企業(yè)內(nèi)外的相互協(xié)調(diào)。深度不足傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)主要以會(huì)計(jì)信息為基礎(chǔ)、以財(cái)務(wù)指標(biāo)為依據(jù)，而會(huì)計(jì)信息和財(cái)務(wù)指標(biāo)是對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的一種綜合、抽象的反映。這樣，傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)只能在一定程度上反映綜合的業(yè)績(jī)結(jié)果，但不能揭示深層的業(yè)績(jī)動(dòng)因。沒有動(dòng)因的結(jié)果很難表明結(jié)果實(shí)現(xiàn)的過程，也就難以為改進(jìn)業(yè)績(jī)指明方向。預(yù)測(cè)度差傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)注短期的眼前利益，而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展?jié)摿?。在科技日新月異、市?chǎng)瞬息萬(wàn)變的今天，企業(yè)現(xiàn)有的水平并不能預(yù)示今后的前景。2.平衡計(jì)分卡的誕生1992年，兩位大師首先在《哈佛商業(yè)評(píng)論》1~2月號(hào)上發(fā)表了《平衡計(jì)分卡：驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系》一文；1993年9~10月號(hào)的同本刊物上，兩人又發(fā)表了《平衡計(jì)分卡的實(shí)際應(yīng)用》一文；而后，1996年1~2月號(hào)《哈佛商業(yè)評(píng)論》又刊登了他們的《平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的應(yīng)用》一文。這三篇文章奠定了平衡計(jì)分卡的理論基礎(chǔ)。四個(gè)維度的因果關(guān)系非財(cái)務(wù)指標(biāo)是在考慮股東以外的其他利益相關(guān)者目標(biāo)的基礎(chǔ)上形成的，它全面地考慮了所有利益相關(guān)者，并且對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的因果關(guān)系進(jìn)行了詳盡的描述。這種因果關(guān)系的建立，解決了經(jīng)營(yíng)管理中績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)之間關(guān)系混亂的問題。平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)根源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需“學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)”與“內(nèi)部流程”部分的內(nèi)容：人員、IT、文化和管理實(shí)踐，進(jìn)而可以歸納為“人力資本”、“IT資本”和“組織資大資本。③文化：企業(yè)文化對(duì)企業(yè)取得成功的影響是重大的。④管理實(shí)踐：企業(yè)需要不斷地引進(jìn)好的管理系統(tǒng)來幫助自身的管理。實(shí)現(xiàn)四個(gè)“平衡”古希臘詩(shī)人歐里庇德斯(Euripides)曾說：“最重要和最安全的事就是保持生活的平衡，并認(rèn)識(shí)到在我們周圍和我們身上的偉大力量。如果你能夠做到這點(diǎn)并以這種方式生活，那你確實(shí)是一名智者。”從中可見平衡對(duì)生活的重要性。平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了四個(gè)方面的有機(jī)協(xié)調(diào)和平衡：①財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡；②外部和內(nèi)部的平衡；(二)發(fā)展成為企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的基石在成為一種全面的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)之后，使用平衡計(jì)分卡的企業(yè)管理層發(fā)現(xiàn)，該理論和工具可以幫助他們彌合過去一直存在于企業(yè)中的一個(gè)鴻溝——戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行之間的脫節(jié)，這樣平衡計(jì)分卡理論又得到了進(jìn)一步的拓展。1996年，兩位大師合著出版了《平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)》一書，標(biāo)志著這一理論的成熟，并將平衡計(jì)分卡由一個(gè)業(yè)績(jī)衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實(shí)施和執(zhí)行工具。在該書中，兩位大師設(shè)計(jì)了四個(gè)管理程序(闡明并詮釋愿景和戰(zhàn)略、溝通和聯(lián)系、計(jì)劃并制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值、戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí))，從而使得平衡計(jì)分卡可以幫助企業(yè)將其戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的日常行為。2000年，兩位大師繼續(xù)合作推出《戰(zhàn)略中心型組織》一書。在該書中，強(qiáng)調(diào)了往往容易被人們忽略的一個(gè)重點(diǎn)——平衡計(jì)分卡實(shí)際上是一個(gè)管理的體系。在企業(yè)中應(yīng)用平衡計(jì)分卡，首先公司要從四個(gè)方面作出一張均衡的平衡計(jì)分卡，由戰(zhàn)略舉措來代表變革；然后一層一層地分解下去，最后分解到個(gè)理本身就應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，而不是意味著一年做一次評(píng)估。這樣就形成了一個(gè)完整的管理體系，最終將組織改造成為以戰(zhàn)略為中心的組織。2003年，兩位大師針對(duì)企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)容易將戰(zhàn)略復(fù)雜化的情況，推出了《戰(zhàn)略圖》一書。該書強(qiáng)調(diào)，盡管平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，但是如果企業(yè)既有的戰(zhàn)略不夠清晰，也能夠運(yùn)用平衡計(jì)分卡作為梳理戰(zhàn)略的工具。同時(shí)，一個(gè)很復(fù)雜的戰(zhàn)略其實(shí)用一張紙就可以表現(xiàn)出來，并以此來彌補(bǔ)企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略執(zhí)行中的環(huán)節(jié)。(三)國(guó)際上成功應(yīng)用平衡計(jì)分卡的案例國(guó)際上很多卓越的企業(yè)證明，成功實(shí)施平衡計(jì)分卡可以為組織帶來巨大的價(jià)值。分解研究在上一講對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行和平衡計(jì)分卡進(jìn)行概述的基礎(chǔ)上，這一講首先通過美孚石油的案例對(duì)這種戰(zhàn)略執(zhí)行的工具進(jìn)行進(jìn)一步的介紹?！懊梨谑蛻?yīng)用平衡計(jì)分卡”是一個(gè)非常經(jīng)典的案例，它開始的時(shí)間很早——美孚石油引入平衡計(jì)分卡是在1993年。在很多教科書或課程中，該案例也經(jīng)常被引用。在這里介紹的內(nèi)容包括美孚石油實(shí)際運(yùn)用的戰(zhàn)略圖以及平衡計(jì)分卡的實(shí)施案例具有很大的參考價(jià)值。這個(gè)案例發(fā)生在美孚石油公司一個(gè)叫做煉油營(yíng)銷的事業(yè)部中，其職能是在公司產(chǎn)業(yè)鏈中扮演銷售者的角色——將煉好的油賣到公司旗下不同的加油站里面去。作為跨國(guó)性的石油企業(yè)，美孚選擇了另外五家與其規(guī)模相當(dāng)?shù)氖推髽I(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)(例如殼牌、BP以及?？松?，以定位自己的行業(yè)地位和運(yùn)營(yíng)狀從圖中可以看到，1990年美孚的財(cái)務(wù)出了問題，行業(yè)排名第四，而且是虧本的。為了改變這種狀況，美孚積極地做了一些調(diào)整，實(shí)行“節(jié)流”政策，并很快通過削減員工隊(duì)伍規(guī)模和變化組織結(jié)構(gòu)獲得了一定的成效——公司在1991年盡管仍有微虧，但是虧損的幅度大大減少，這一年的行業(yè)排名上升到但是這種短期的行為只能暫時(shí)改變一下財(cái)務(wù)的數(shù)字，因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略及其相關(guān)方面沒有做好，業(yè)績(jī)的提升是不會(huì)維持很久的。到了1992年，美孚便為自己的短視行為付出了代價(jià)——虧損急劇增加并超過就在這個(gè)時(shí)候，美孚的CEO逐漸意識(shí)到“開源”戰(zhàn)略(使自己的產(chǎn)品更多地賣出去)的重要性。于是，美孚開始通過實(shí)施平衡計(jì)分卡來實(shí)行新的戰(zhàn)略。(一)新戰(zhàn)略的啟動(dòng)1.分析競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)美孚在實(shí)行新的戰(zhàn)略之初，首先對(duì)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)做了一個(gè)清晰的選擇——對(duì)自己的客戶(到加油站加油的終端客戶)進(jìn)行了分類，進(jìn)而確定開車時(shí)間比較長(zhǎng)、比較愿意買高端產(chǎn)品的客戶為目標(biāo)客戶。在此基礎(chǔ)之上，美孚以客戶親密度為價(jià)值定位，提出了一些與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相區(qū)別的戰(zhàn)略——在每個(gè)加油站都建立便利店，提供不同的服務(wù)，創(chuàng)造非常舒適的消費(fèi)環(huán)境，以滿足目標(biāo)客戶的需求。2.新戰(zhàn)略舉措的阻力在美孚要求7700多個(gè)加油站都建立便利店以提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)、吸引目標(biāo)顧客的戰(zhàn)略舉措開始提出來發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)加油站的經(jīng)銷商通過賣油獲得的利潤(rùn)是很少的，如果可以賣食品，利潤(rùn)就可以大幅提高；與此同時(shí)，建立便利店又能夠吸引美孚的目標(biāo)客戶，促進(jìn)美孚的油品銷售。這樣就會(huì)形成一個(gè)石油公司與經(jīng)銷商“雙贏”的局面。3.實(shí)施新戰(zhàn)略舉措中的問題在形成以上的共識(shí)之后，美孚很快根據(jù)實(shí)際情況提出了一系列服務(wù)準(zhǔn)則，但此時(shí)最大的問題出現(xiàn)了，即確定的戰(zhàn)略怎樣才能得到有效的執(zhí)行。要達(dá)此目的，美孚必須在其7700多個(gè)加油站中都樹立同樣的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)一萬(wàn)多名員工都理解提升客戶親密度的新戰(zhàn)略，積極主動(dòng)地提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)。如何讓所有的人勁往一塊使呢？這時(shí)，美孚的管理高層想到了平衡計(jì)分卡這個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。在咨詢顧問的幫助下，美孚從四個(gè)維度畫出了自己的戰(zhàn)略圖，即用一張紙把其戰(zhàn)略清晰地體現(xiàn)了出來，詳見圖2－2。在這里需要解釋的是，在做這個(gè)戰(zhàn)略圖的時(shí)候，沒有必要去考慮考核指標(biāo)的設(shè)置，而只需要明確表達(dá)希望達(dá)到怎樣的目的。(二)從四個(gè)維度展開分析1.財(cái)務(wù)角度在財(cái)務(wù)角度，最上面就是股東價(jià)值最大化，即通過占有資本回報(bào)率的多少來反映怎樣能夠使企業(yè)的這個(gè)股東得到更好的回報(bào)。一般情況下，企業(yè)在使用財(cái)務(wù)政策時(shí)會(huì)有兩大戰(zhàn)略：一個(gè)稱之為“開源”，美孚新的戰(zhàn)略重點(diǎn)究竟在哪些方面。美孚的成長(zhǎng)戰(zhàn)略①提升高質(zhì)量產(chǎn)品的銷量之比美孚的目標(biāo)客戶已經(jīng)確定，所以其主要產(chǎn)品也就是比較高端的產(chǎn)品，這實(shí)際上就是美孚在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中對(duì)于產(chǎn)品的一種選擇。②主要產(chǎn)品的銷量增長(zhǎng)，要超出行業(yè)的平均水平③增加非汽油產(chǎn)品的收入的內(nèi)容，這是美孚新戰(zhàn)略的重點(diǎn)。美孚的生產(chǎn)力戰(zhàn)略如果一個(gè)企業(yè)只是片面注重“開源”而不同時(shí)采取“節(jié)流”措施的話，最終還是不會(huì)有利潤(rùn)的。因產(chǎn)力戰(zhàn)略，后者由兩個(gè)很重要的子戰(zhàn)略構(gòu)成：①實(shí)現(xiàn)行業(yè)的最低成本——這就需要有很好的生產(chǎn)控制流程來予以支撐。②提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率——美孚作為石油生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)具有大量的設(shè)備投資，如果這些設(shè)備沒有2．客戶角度美孚通過對(duì)客戶進(jìn)行仔細(xì)分析，認(rèn)為他們的客戶有兩大類型：一類是前文提到的直接客戶——終端客戶，另一類是他們的間接客戶——經(jīng)銷商。對(duì)終端客戶的目標(biāo)對(duì)于終端客戶，美孚確定的一個(gè)很重要的目標(biāo)就是要讓客戶有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)，即客戶到了美孚旗下的加油站后會(huì)覺得非常愉快，在以后的消費(fèi)中他們將首選美孚的加油站，而不是到其他的加油站去。到這一點(diǎn)需要兩個(gè)方面的努力：①提高目標(biāo)客戶占有率——愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)是提供給目標(biāo)客戶的，而不是所有的客戶。②增加神秘打分達(dá)標(biāo)率——為保證7700多個(gè)加油站都能持續(xù)提供非常好的服務(wù)，美孚由一個(gè)神秘打分者裝扮成客戶，每個(gè)月到各個(gè)加油站做相關(guān)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況的檢查。對(duì)經(jīng)銷商的目標(biāo)對(duì)于經(jīng)銷商這個(gè)內(nèi)部客戶，美孚提出的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)合作關(guān)系的雙贏，這一點(diǎn)又通過兩個(gè)方面來體①促進(jìn)經(jīng)銷商的利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)行業(yè)第一名——美孚的服務(wù)是通過經(jīng)銷商來提供的，要實(shí)現(xiàn)雙贏，經(jīng)銷商本身就要能夠賺錢。②增加非汽油產(chǎn)品的利潤(rùn)——這與建立便利店的戰(zhàn)略是一致的。3．內(nèi)部流程角度在內(nèi)部流程的角度，美孚的案例中沿用的是平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略圖經(jīng)典的四個(gè)戰(zhàn)略主題——?jiǎng)?chuàng)新、運(yùn)無論是什么價(jià)值定位，都是需要?jiǎng)?chuàng)新新的企業(yè)就會(huì)被淘汰。在這里的價(jià)值定位是客戶親密度，進(jìn)行的運(yùn)營(yíng)是用來支撐財(cái)務(wù)維度的生產(chǎn)力戰(zhàn)美孚經(jīng)銷商代表的是美孚品牌，但實(shí)上他們的管理水平并不是很好，要取客戶關(guān)系時(shí)著重提高其管理水平。業(yè)對(duì)于社會(huì)的影響創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)【表析】?jī)?nèi)部流程維度的四個(gè)戰(zhàn)略主題并不是一成不變的，如果企業(yè)戰(zhàn)略的要點(diǎn)不一樣，這四個(gè)主題也是可以隨之改變的。以某家企業(yè)為例，由于這個(gè)企業(yè)正在迅速擴(kuò)大的過程中，所以應(yīng)該增加一些新的東西(擴(kuò)大戰(zhàn)略)。4.學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度〉讓所有員工都全面了解業(yè)務(wù)—避免內(nèi)部每個(gè)部門各自為政、都人力資本只管做自己的事情，應(yīng)該讓他們知道其他部門在干什么，〉自己應(yīng)幫助公司達(dá)到目標(biāo)〉建立戰(zhàn)略信息平臺(tái)(BSC)—通過平衡計(jì)分卡軟件點(diǎn)出戰(zhàn)略目標(biāo)(公司的愿景、戰(zhàn)略)兩個(gè)方面〉授權(quán)管理—運(yùn)用平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系，使各級(jí)員工清楚〉自組織資本己應(yīng)該做些什么。這意味著權(quán)力的下放，不用再消極地等待老板或這里有必要對(duì)浮動(dòng)薪酬做一下解釋和說明。浮動(dòng)薪酬是與固定薪酬相對(duì)應(yīng)的一個(gè)概念：固定薪酬是根據(jù)員工的年限，而不是經(jīng)驗(yàn)以及工作職責(zé)確定的；而浮動(dòng)薪酬是根據(jù)員工的績(jī)效確定的。更重要的是，這個(gè)績(jī)效不僅涵蓋了個(gè)人的業(yè)績(jī)，還包括了員工所屬部門或者團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。這就意味的形成集團(tuán)層面的平衡計(jì)分卡(上)經(jīng)過以上四個(gè)維度的戰(zhàn)略分析所得到的這張戰(zhàn)略圖就體現(xiàn)了美孚公司的整個(gè)新戰(zhàn)略。接下來要做的1.財(cái)務(wù)角度從財(cái)務(wù)方面來說，美孚公司平衡計(jì)分卡的指標(biāo)都是比較常用的。但其中有一個(gè)是跟戰(zhàn)略有關(guān)的，即非汽油收入和利潤(rùn)，這是因?yàn)榕c美孚合作的經(jīng)銷商如果獲取利潤(rùn)(從經(jīng)營(yíng)便利店中獲利)的話，也會(huì)從2.客戶角度這個(gè)部分的指標(biāo)已經(jīng)在剛才對(duì)戰(zhàn)略圖的分析過程中有了體現(xiàn)。3.內(nèi)部流程角度在這個(gè)部分中的每一個(gè)戰(zhàn)略主題，美孚都有具體的指標(biāo)來應(yīng)對(duì)。這里從“分銷商品質(zhì)分?jǐn)?shù)”來看看美孚對(duì)于旗下的分銷商是要進(jìn)行培訓(xùn)的，培訓(xùn)的結(jié)果就是要讓他們最終能達(dá)到一定的管理和服務(wù)水平，而后再對(duì)其實(shí)際水平進(jìn)行一次評(píng)估。可見這里“分銷商品質(zhì)分?jǐn)?shù)”就是把對(duì)分銷商進(jìn)行培訓(xùn)的結(jié)果 (其達(dá)到的水平)這個(gè)原本難以量化的內(nèi)容給量化了。同樣的，對(duì)于其他難以量化的考核內(nèi)容，也可以通過設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)來轉(zhuǎn)化其考核的形式，最后將其轉(zhuǎn)化為可以量化衡量的內(nèi)容。操作練習(xí)形成集團(tuán)層面的平衡計(jì)分卡(下)4．學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度在這方面，美孚最終只簡(jiǎn)單地設(shè)置了四個(gè)指標(biāo)，其中：?jiǎn)T工滿意度調(diào)查的目的在于了解員工有沒有受到激勵(lì)以及員工對(duì)戰(zhàn)略要求的理解能力等；戰(zhàn)略能力運(yùn)用和戰(zhàn)略信息能力是指管理層是否能夠定期查到相關(guān)的戰(zhàn)略信息，是否每一周都能到最新的執(zhí)行情況等等。最后解釋一下關(guān)于“個(gè)人平衡計(jì)分卡百分比”的問題。個(gè)人平衡計(jì)分卡是指平衡計(jì)分卡進(jìn)行層層分解之后，在員工中有百分之幾的人能有一張平衡計(jì)分卡。有人認(rèn)為這個(gè)比例應(yīng)該是百分之百，其實(shí)這是沒有必要的，例如管理人員包括支持部門需要有平衡計(jì)分卡，但是車間的操作工人就不一定要了。企業(yè)剛開始接觸到平衡計(jì)分卡的時(shí)候，往往會(huì)覺得它是個(gè)很高深的理論和工具，但在實(shí)際運(yùn)用了之后他們會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)平衡計(jì)分卡是一個(gè)操作性很強(qiáng)、非常實(shí)用的東西。經(jīng)過以上的過程，可以看到美孚石油整個(gè)平衡計(jì)分卡所對(duì)應(yīng)的具體目標(biāo)就都出來了。在得到這些以數(shù)字為支撐的指標(biāo)之后，美孚開始了逐1.分解的過程在這個(gè)過程中，溝通、討論以及與浮動(dòng)薪酬的銜接始終都是雙向的，這樣就保證了所確定目標(biāo)的全員理解以及認(rèn)可。2.分解實(shí)施的效果繼續(xù)參照?qǐng)D2－1的內(nèi)容，可以發(fā)現(xiàn)美孚石油在實(shí)施平衡計(jì)分卡一年以后，盡管財(cái)務(wù)上表現(xiàn)出來的還有一點(diǎn)虧損，但客戶的滿意度、經(jīng)銷商的滿意度、內(nèi)部所有流程的有效性以及員工的積極性都得到了極大的提升。這些方面的改善由于時(shí)間的滯后效應(yīng)，使其帶來的巨大效益在第二年才得以體現(xiàn)——從1995年開始連續(xù)四年美孚石油的利潤(rùn)都是行業(yè)第一！在1998年美孚將埃克森購(gòu)并之后，他們現(xiàn)在已經(jīng)前期準(zhǔn)備上一講詳細(xì)分析了美孚石油成功應(yīng)用平衡計(jì)分卡的案例，其實(shí)在世界范圍內(nèi)，類似美孚這樣進(jìn)入平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)設(shè)立的“名企堂”的企業(yè)還有很多。通過對(duì)這些企業(yè)所進(jìn)行的調(diào)查，可以得到一些需要遵循的規(guī)律以及值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)。在有了以上對(duì)平衡計(jì)分卡的認(rèn)識(shí)之后，很多人可能會(huì)開始關(guān)心什么時(shí)候應(yīng)用到企業(yè)中比較好。由于平衡計(jì)分卡是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，所以應(yīng)用平衡計(jì)分卡的過程實(shí)際上就是對(duì)戰(zhàn)略中心型組織框架的導(dǎo)入過程，這個(gè)問題的實(shí)質(zhì)就在于如何把握戰(zhàn)略中心型組織框架導(dǎo)入的時(shí)機(jī)。應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)，應(yīng)注意①對(duì)于企業(yè)而言，只要具有做平衡計(jì)分卡的決心就可以進(jìn)行實(shí)際的操作，并不是說一定要具備很好的管理基礎(chǔ)才能實(shí)施。因?yàn)檎怯捎谄髽I(yè)存在這樣或那樣的管理缺陷，所以需要通過這種方法進(jìn)行改②實(shí)施平衡計(jì)分卡并不意味著在很短時(shí)間就要做得最好，畢竟相關(guān)數(shù)據(jù)的采集需要一定的周期。但是，企業(yè)至少在擁有了這樣的方法后，可以知道自己需要改進(jìn)什么、收集什么、將要有什么樣的戰(zhàn)略舉1.不適合使用平衡計(jì)分卡的情況盡管實(shí)施平衡計(jì)分卡并不要求有很好的基礎(chǔ)條件，但是在兩種情況下企業(yè)的平衡計(jì)分卡實(shí)施成功率會(huì)很低：平衡計(jì)分卡不是一個(gè)簡(jiǎn)單的人力資源績(jī)效考核系統(tǒng)。為了提高企業(yè)的執(zhí)行力，它必須從高層做起、從戰(zhàn)略做起，而且要協(xié)調(diào)各個(gè)部門之間的關(guān)系和相互的責(zé)任。不具備合適的企業(yè)文化由于平衡計(jì)分卡是一個(gè)全員動(dòng)員、全員參與的一套管理系統(tǒng)，所以如果一個(gè)企業(yè)沒有一個(gè)學(xué)習(xí)、創(chuàng)內(nèi)部環(huán)境，就不適合實(shí)施平衡計(jì)分卡，因?yàn)樵趯?shí)施過程中會(huì)有很多人持反對(duì)意見、設(shè)置障礙。2.導(dǎo)入的時(shí)機(jī)選擇戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)如果一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)現(xiàn)了變化，迫使這個(gè)企業(yè)必須改變策略的時(shí)候，就有必要實(shí)施平衡計(jì)分卡；另外，如果企業(yè)發(fā)生了重大的高層人事變動(dòng)，例如有了一個(gè)新的老總，與大多數(shù)員工還沒有建立起管理的默契，這時(shí)也需要運(yùn)用平衡計(jì)分卡作為一個(gè)系統(tǒng)來促進(jìn)全員的溝通。業(yè)績(jī)不佳時(shí)應(yīng)用平衡計(jì)分卡能讓員工的想法、價(jià)值觀趨于一致；另外，企業(yè)業(yè)績(jī)欠佳的癥結(jié)可能由于產(chǎn)品或者服務(wù)的質(zhì)量不好，這時(shí)也需要有平衡計(jì)分卡這樣一套監(jiān)督機(jī)制讓大家把這些不足和缺陷予以改善；同時(shí)，導(dǎo)入平衡計(jì)分卡還能促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)效率的提升。進(jìn)行新的業(yè)務(wù)管理時(shí)當(dāng)企業(yè)要進(jìn)行一些新的業(yè)務(wù)管理時(shí)，也是導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的良好時(shí)機(jī)。例如，并購(gòu)了一個(gè)新的企業(yè)后，由于被并購(gòu)企業(yè)與并購(gòu)企業(yè)在文化、戰(zhàn)略以及想法上都不一樣，這時(shí)就需要通過戰(zhàn)略中心型組織的框架促使雙方更好的溝通，然后使得公司的戰(zhàn)略得以很好的執(zhí)行；同樣，企業(yè)在全球進(jìn)行地區(qū)性擴(kuò)張以及建立新的公司的時(shí)候，由于地區(qū)的差異，很多東西不是面對(duì)面就可以溝通的，此時(shí)也有必要用這樣一資源整合時(shí)當(dāng)企業(yè)進(jìn)行各種類型的整合的時(shí)候，企業(yè)的目標(biāo)是形成新的組織架構(gòu)，這時(shí)剛剛形成的各個(gè)組織架構(gòu)需要做的事情就可以用平衡計(jì)分卡來勾勒其重點(diǎn)?，F(xiàn)在我們?cè)倩剡^頭來探討一下，為什么美孚石油在戰(zhàn)略執(zhí)行中，能夠在這么短的時(shí)間取得這么大的通過對(duì)美孚石油的案例分析，可以看到它之所以能夠取得如此驕人的業(yè)績(jī)，主要是由于它在戰(zhàn)略變領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)帶動(dòng)變革這個(gè)原則說的是，平衡計(jì)分卡是從戰(zhàn)略做起的，所以一定要有高層的參與。實(shí)施平衡計(jì)分卡并不是簡(jiǎn)單地由人力資源部牽頭，在原來的績(jī)效管理的基礎(chǔ)上把它分成四個(gè)角度、加幾個(gè)指標(biāo)，而是一個(gè)變革的過程。在這樣的過程中，各個(gè)部門的利害關(guān)系會(huì)發(fā)生一定的沖突和矛盾，這就只能通過高層來予以協(xié)調(diào)，務(wù)必使全體人員形成“從全局出發(fā)來幫助公司達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)”的意識(shí)。將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯膶用嫫胶庥?jì)分卡是以戰(zhàn)略為主的，在實(shí)施的時(shí)候首先要將企業(yè)的戰(zhàn)略通過戰(zhàn)略圖的方式清晰地表達(dá)出。從這個(gè)角度來看，目標(biāo)管理(MBO)跟平衡計(jì)分卡有一定相同的道理，它也是從公司的目標(biāo)一層一MBO五年中，在中國(guó)市場(chǎng)每年要以50％的速度增長(zhǎng)，然后按照這個(gè)目標(biāo)大家去分解，以此來促進(jìn)組織的增將組織與戰(zhàn)略連接，并且緊緊圍繞戰(zhàn)略將戰(zhàn)略變成每個(gè)人的任務(wù)做完公司層面的平衡計(jì)分卡之后，并不意味著所有的工作就告一段落了，接下來一定要繼續(xù)把它一層層的分解下去，最終要分解到每一個(gè)人，讓大家都清楚他要做些什么具體的工作，從而把戰(zhàn)略變?yōu)槊咳说男袆?dòng)。在具體分解時(shí)，應(yīng)注意這種分解不單單是縱向的，而是應(yīng)該兼顧橫向的。比如部門之間如果要達(dá)到一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，需要人力資源部給予什么樣的支持，希望銷售部門提供比較準(zhǔn)確的銷售預(yù)測(cè)等等，這些都是部門之間一定要協(xié)調(diào)好的內(nèi)容。將戰(zhàn)略變成一個(gè)持續(xù)性流程所謂持續(xù)的流程，就是要實(shí)施動(dòng)態(tài)跟蹤(月度的或者季度的)措施，而不是像傳統(tǒng)的績(jī)效考核一樣一年考核一次就行了。只有做到這些，才能真正形成一種監(jiān)督機(jī)制，最終促成真正的成功。2.組織實(shí)施平衡計(jì)分卡項(xiàng)目失敗的原因根據(jù)平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)的調(diào)查，在全球?qū)嵤┢胶庥?jì)分卡的眾多企業(yè)中，有將近50%是沒有取得最后成3.A公司平衡計(jì)分卡實(shí)施失敗的案例下面是一個(gè)國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡失敗的案例，現(xiàn)在分析一下究竟問題出在什么地方：通過分析可以看到，A公司在這五個(gè)環(huán)節(jié)都存在著誤區(qū)和失誤，這樣自然就很難保證平衡計(jì)分卡的在戰(zhàn)略中心型組織的5條基本原則中，高層的決心與參與是最重要的。但是高層的帶動(dòng)并不意味著他們需要做很多具體的事情，這些具體的事務(wù)往往是由企業(yè)成立的項(xiàng)目小組來實(shí)際操作和執(zhí)行的。對(duì)比國(guó)內(nèi)外企業(yè)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目小組主導(dǎo)部門的差異，可以發(fā)現(xiàn)：擔(dān)綱策劃的部門不同在國(guó)外，很多企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡主要是由財(cái)務(wù)部或企劃戰(zhàn)略部進(jìn)行策劃的。而在國(guó)內(nèi)企業(yè)中由財(cái)務(wù)部主導(dǎo)策劃的很少，大多數(shù)情況下都是人力資源部(少數(shù)情況為戰(zhàn)略規(guī)劃部)來?yè)?dān)任這個(gè)職責(zé)。這是因?yàn)樵谥袊?guó)企業(yè)中財(cái)務(wù)部所起的作用與國(guó)外企業(yè)財(cái)務(wù)部的作用有所不同，后者實(shí)際上就是一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行作用，而在國(guó)內(nèi)企業(yè)中現(xiàn)在還很少達(dá)到這種狀態(tài)。國(guó)內(nèi)企業(yè)的失誤國(guó)內(nèi)企業(yè)由人力資源部來策劃平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的實(shí)施也有成功的例子，只要人力資源部能夠站到戰(zhàn)略的高度，把平衡計(jì)分卡作為企業(yè)績(jī)效的一個(gè)工具而非個(gè)人績(jī)效的工具。但很多企業(yè)往往沒有達(dá)到這個(gè)要求，他們反其道而行之從而使用的是錯(cuò)誤的做法。管理層領(lǐng)導(dǎo)的工作內(nèi)容通過實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，管理層的領(lǐng)導(dǎo)主要有以下一些工作內(nèi)容：①首席執(zhí)行官的帶動(dòng)；②管理團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行；⑤以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的文化。對(duì)應(yīng)這些工作內(nèi)容有一些具體的做法是值得推廣和借鑒的，詳見表3-1?！凳褂闷胶庥?jì)分卡作為“形成愿景程序”〉培養(yǎng)“擁護(hù)者”第五講平衡計(jì)分卡操作實(shí)務(wù)(一)這一講開始對(duì)戰(zhàn)略中心型組織原則的具體做法的第二個(gè)方面——戰(zhàn)略傳達(dá)的探討。上一講已經(jīng)討論過有關(guān)企業(yè)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡最佳時(shí)機(jī)的問題，現(xiàn)在來詳細(xì)說明如何利用平衡計(jì)分卡將企業(yè)戰(zhàn)略一步一步地執(zhí)行下去的問題。1.企業(yè)戰(zhàn)略與實(shí)施平衡計(jì)分卡的關(guān)系在面對(duì)一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)候，“這個(gè)戰(zhàn)略是什么？”是首先需要弄明白的問題。在這個(gè)過程中，一般情況下企業(yè)通常會(huì)處于幾種狀態(tài)？而處于何種狀態(tài)可以決定企業(yè)直接進(jìn)入平衡計(jì)分卡的實(shí)施環(huán)節(jié)呢？乏溝通2.企業(yè)戰(zhàn)略的梳理通常企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略梳理的時(shí)候會(huì)用到一系列工具，例如企業(yè)生命周期分析、SWOT分析以及價(jià)值定位分析(即創(chuàng)新和產(chǎn)品領(lǐng)先、優(yōu)異的客戶服務(wù)以及成本領(lǐng)先)。在應(yīng)用這些工具的時(shí)候也像使用平衡計(jì)分卡一樣，要層層進(jìn)行分解直到個(gè)人目標(biāo)的環(huán)節(jié)，然后與企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)、浮動(dòng)薪酬等進(jìn)行連【圖解】在這里的SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢(shì)(Strength)、劣勢(shì)(Weakness)、機(jī)會(huì)(Opportunity)和威脅(Threats)。一種方法。其中，優(yōu)劣勢(shì)分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較，而機(jī)會(huì)和威脅分析則將注意力放在的變化及其對(duì)企業(yè)的可能影響上。3.客戶價(jià)值定位與差異化戰(zhàn)略盡管在這里企業(yè)的戰(zhàn)略梳理并不是重點(diǎn)，但其中值得一提的是企業(yè)的價(jià)值定位與客戶實(shí)際需求之間的關(guān)系。換言之，企業(yè)選擇的差異化戰(zhàn)略不同，其客戶所關(guān)注的重點(diǎn)也會(huì)有所區(qū)別，這個(gè)時(shí)候企業(yè)應(yīng)該抓住客戶重視的方面投入精力以促使其提升。前文曾提到戰(zhàn)略圖，并在國(guó)內(nèi)外兩個(gè)案例中介紹了它的使用方法，現(xiàn)在對(duì)戰(zhàn)略圖進(jìn)行一些專門的、1.戰(zhàn)略圖的作用企業(yè)在制定、澄清、梳理以及執(zhí)行戰(zhàn)略的時(shí)候所繪制的戰(zhàn)略圖，主要的作用表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：戰(zhàn)略圖描述組織如何創(chuàng)造價(jià)值戰(zhàn)略圖在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與具體考核指標(biāo)之間搭建了一座橋梁，用一張紙把企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)給體現(xiàn)了出來，從而描述了組織是怎樣創(chuàng)造價(jià)值的。用統(tǒng)一的方法描繪戰(zhàn)略，以鏈接管理目標(biāo)和指標(biāo)這些方法在前面已經(jīng)提到過，具體包括：財(cái)務(wù)板塊中的開源(成長(zhǎng)戰(zhàn)略)與節(jié)流(生產(chǎn)力戰(zhàn)略)兩大戰(zhàn)略；客戶板塊中，市場(chǎng)表現(xiàn)方面的市場(chǎng)占有率和品牌認(rèn)知度等以及客戶角度的三個(gè)方面(客戶的獲取、客戶的保留以及客戶的滿意程度)，這里的指標(biāo)一般情況下表示的是一種結(jié)果，不要把描述以及考核過程的指標(biāo)放到這里；流程板塊中可以根據(jù)不同情況予以改變的四個(gè)戰(zhàn)略主題(創(chuàng)新、運(yùn)營(yíng)、客戶關(guān)系以及社會(huì)功名)；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)板塊中的三個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)(人力資本、IT資本以及組織資本)。戰(zhàn)略圖提供了戰(zhàn)略組成部分的標(biāo)準(zhǔn)清單和相互間的關(guān)聯(lián)在這些戰(zhàn)略組成部分確定了之后，戰(zhàn)略圖中還明確了這些方面相互之間的關(guān)聯(lián)，即上下之間的因果關(guān)系，例如運(yùn)營(yíng)可以用來支撐生產(chǎn)力戰(zhàn)略，創(chuàng)新可以用來支撐成長(zhǎng)戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略圖中經(jīng)常出現(xiàn)的箭頭就是表明這種關(guān)系的。戰(zhàn)略圖彌補(bǔ)了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行間缺失的一環(huán)由于戰(zhàn)略圖實(shí)現(xiàn)了以上的內(nèi)容，所以說戰(zhàn)略圖彌補(bǔ)了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行間缺失的一環(huán)。2.戰(zhàn)略目標(biāo)的要點(diǎn)前邊已經(jīng)提到在繪制戰(zhàn)略圖時(shí)，一般不需要考慮具體指標(biāo)，而適當(dāng)?shù)谋磉_(dá)形式則應(yīng)該是一個(gè)動(dòng)詞、等。另外，在制定戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候還應(yīng)該把握以下兩點(diǎn)：略；目標(biāo)是一套相互關(guān)聯(lián)的首要任務(wù)，能夠完成戰(zhàn)略的實(shí)施。為了更好地指導(dǎo)大家的實(shí)際運(yùn)用，這里給出一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略圖的模板，詳見圖4－3：接下來，給大家介紹一個(gè)銀行業(yè)中應(yīng)用戰(zhàn)略圖的例子，看看這個(gè)銀行是如何通過戰(zhàn)略圖來體現(xiàn)其一案例背景首先，看看這個(gè)案例所處的背景。大家知道，一個(gè)股份銀行可能會(huì)有第一級(jí)分行，第一級(jí)分行下面還有一些支行等等，案例中的這家銀行就是一個(gè)股份銀行的第一級(jí)分行。這家銀行是所有30個(gè)第一級(jí)分行里面績(jī)效管理最好的一家，實(shí)施平衡計(jì)分卡已經(jīng)兩年了；在該行從無到有的三四年的經(jīng)營(yíng)過程中，它的成長(zhǎng)非?？欤钱?dāng)?shù)厥袌?chǎng)占有率等諸項(xiàng)指標(biāo)的第一名。一直以來，該銀行使用的都是產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略，通過開發(fā)各種各樣新的產(chǎn)品來吸引客戶。盡管做得非限制是有關(guān)系的；其次，客戶服務(wù)不到位，對(duì)公業(yè)務(wù)和對(duì)私業(yè)務(wù)無法形成交叉，不同部門間對(duì)客戶信息的共享程度和利用程度太低。該銀行認(rèn)識(shí)到這些問題之后，果斷地決定要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換——從產(chǎn)品領(lǐng)先到親密的客戶關(guān)系，戰(zhàn)略定位于對(duì)私業(yè)務(wù)，即通過特別優(yōu)質(zhì)的服務(wù)將自己與其他銀行區(qū)分開來，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。CCB發(fā)展戰(zhàn)略圖在明確了這種新的戰(zhàn)略之后，該銀行繪制了如圖4－4的戰(zhàn)略圖：在此基礎(chǔ)上，該銀行的具體考核指標(biāo)相繼制定完成，接著在咨詢公司的幫助下它建立了一個(gè)人力數(shù)字模型，在實(shí)施以后又是連續(xù)評(píng)得第一名，效果非常明顯，2005年還要申請(qǐng)平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)的名企財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將它們放到適當(dāng)?shù)奈恢蒙稀⒃妇昂蛻?zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)的過程(上)在畫出企業(yè)的戰(zhàn)略圖之后，就要繼續(xù)運(yùn)用平衡計(jì)分卡這個(gè)工具將愿景和戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)中去。這個(gè)過程實(shí)際上就是將戰(zhàn)略圖翻譯成為可以衡量的具體指標(biāo)的過程。1.平衡計(jì)分卡完整的結(jié)構(gòu)完整的平衡計(jì)分卡，首先需要有一個(gè)戰(zhàn)略要素(就是前邊提到的“動(dòng)詞”＋“形容詞”＋“名詞”的形式，冠以戰(zhàn)略要素的稱謂與戰(zhàn)略指標(biāo)相區(qū)別)，接著形成指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)都要有具體的目標(biāo)值，最后出臺(tái)實(shí)施的戰(zhàn)略舉措。這樣，可以發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡除了具有從上到下的因果關(guān)系之外，還具有“從左到右”及“從右到左”的因果關(guān)系(見圖4－5)，以此通過戰(zhàn)略舉措來達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。下面還以美孚石油使用平衡計(jì)分卡的例子來說明其結(jié)構(gòu)：戰(zhàn)略要素在美孚戰(zhàn)略圖的客戶環(huán)節(jié)，他們提出“要使客戶有愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)”，這就是一個(gè)戰(zhàn)略要素或者衡量標(biāo)準(zhǔn)——指標(biāo)對(duì)于這樣一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，美孚是用“神秘購(gòu)買者打分”這個(gè)指標(biāo)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)來考量的。目標(biāo)值接下來，對(duì)于“神秘購(gòu)買者打分”這個(gè)指標(biāo)究竟需要達(dá)到多少，通?？梢愿鶕?jù)企業(yè)的愿景設(shè)定一年或者三年數(shù)值，這就是我們所說的目標(biāo)值。目標(biāo)值是可以滾動(dòng)和修改的。戰(zhàn)略舉措最后要達(dá)到所設(shè)立的目標(biāo)，最重要、最關(guān)鍵也最困難的就是出臺(tái)切實(shí)有效的戰(zhàn)略舉措。這些戰(zhàn)略舉措才是真正代表著企業(yè)的變革。以美孚石油為例，要讓消費(fèi)者有一個(gè)非常好的愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)，它出臺(tái)了“建立便利店”這樣一個(gè)舉措。2．“衡量指標(biāo)”的選取選擇標(biāo)準(zhǔn)在以往設(shè)定指標(biāo)或者學(xué)習(xí)KPI、績(jī)效以及HBO的時(shí)候，很多人經(jīng)常會(huì)聽到一種比較老的說法——SMART原則。而對(duì)于平衡計(jì)分卡指標(biāo)的設(shè)定而言，也有五個(gè)需要遵循的原則，同樣簡(jiǎn)稱“SMART原標(biāo)準(zhǔn)選選擇的績(jī)效指標(biāo)是充分聚焦于戰(zhàn)略，還是削弱注意力、扭曲戰(zhàn)略溝通績(jī)效、或使行為次優(yōu)化。在您所屬的行業(yè)或市場(chǎng)內(nèi)，隨著時(shí)間的推移，您選擇的績(jī)效可重復(fù)性和可靠性指標(biāo)是否可量化？是否可靠？是否有可重復(fù)性？是按月更新頻率還是按季度更新頻率更有意義？更新頻率如何掌控每個(gè)周期？通過“逐層下達(dá)”等手段，團(tuán)隊(duì)能否為績(jī)效指標(biāo)建立責(zé)任建立責(zé)任制的有用性另外需要補(bǔ)充的一點(diǎn)是，指標(biāo)所考量的內(nèi)容、數(shù)據(jù)收集起來不要太困難，有的數(shù)據(jù)拿不到或者要花很多的人工、時(shí)間，那么這種指標(biāo)就沒有必要設(shè)置，因?yàn)闀?huì)造成很多的人工成本、管理成本。指標(biāo)的表現(xiàn)形式指標(biāo)的表現(xiàn)形式有很多，現(xiàn)歸納如下表4－3。關(guān)于指標(biāo)的量化在指標(biāo)選取標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)下，企業(yè)在設(shè)定平衡計(jì)分卡的指標(biāo)時(shí)還會(huì)遇到另外一個(gè)令人困擾的問題——指標(biāo)的量化。以“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”角度的內(nèi)容為例，其中大量都是不可量化的東西，如“水平”、“能2入益實(shí)際與預(yù)算的比率紡機(jī)行業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力3排名A3會(huì)A3①“指數(shù)”的使用在以上的指標(biāo)表現(xiàn)形式中，“指數(shù)”是很好應(yīng)用的，它可以用于很多不同的地方。將軟性的考核內(nèi)容化為指數(shù)的形式來表達(dá)，就能很好地解決指標(biāo)的量化問題。以“項(xiàng)目管理指數(shù)”為例，一般衡量一個(gè)實(shí)際完成情況都按照各自的標(biāo)準(zhǔn)定義為相同數(shù)量的等級(jí)，在相應(yīng)的等級(jí)中賦予分值(例如分四個(gè)等級(jí)，分值為1~4分)，而后再根據(jù)各個(gè)方面的權(quán)重分布(例如時(shí)間20％、質(zhì)量30％、成本25％、效果25％)擬和成為一個(gè)指數(shù)，這個(gè)指數(shù)就是項(xiàng)目管理的指數(shù)了。因此，經(jīng)過定義的指數(shù)可以把看似不可量化的東西變成可量化的東西。如果要將建立學(xué)習(xí)型的組織轉(zhuǎn)化為具體的指標(biāo)，指數(shù)也可以得到很好的應(yīng)用。學(xué)習(xí)型組織代表的意義是學(xué)習(xí)、改進(jìn)和創(chuàng)新，通常在學(xué)習(xí)方面指標(biāo)一般包括學(xué)習(xí)的時(shí)間、課程數(shù)量、參與人數(shù)、效果等，在改進(jìn)方面一般有流程改進(jìn)的項(xiàng)目數(shù)量等，而創(chuàng)新方面一般考察被采納的員工合理化的建議數(shù)量等。如果全面考慮這些方面，采用同樣的方法進(jìn)行定義并評(píng)分，也可以得到一個(gè)綜合第六講平衡計(jì)分卡操作實(shí)務(wù)(二)將愿景和戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)的過程(下)②能力素質(zhì)模型另外需要特別提到的一點(diǎn)是關(guān)于能力的問題，因?yàn)樵谌肆Y源管理中有關(guān)員工能力是否有提升的問題一直困擾著很多管理者。應(yīng)用能力素質(zhì)模型可以很好地解決這個(gè)問題。麥克魯蘭德)首先提出來的概念，以幫助企業(yè)尋找那些與員工個(gè)人能力相關(guān)的、并能夠協(xié)助企業(yè)提高其績(jī)效的因素。通過不斷地研究和豐富，現(xiàn)在普遍認(rèn)同能力素質(zhì)(Competence)的定義包括以下四個(gè)：是知識(shí)、技能及職業(yè)素養(yǎng)的整合；這些因素的整合引出的是可觀察的和可測(cè)量的行為；可以通過培訓(xùn)等手段得以提高。第七講平衡計(jì)分卡操作實(shí)務(wù)(三)中國(guó)要走向世界，更多的企業(yè)要成為世界知名企業(yè)，中國(guó)企業(yè)最缺少的是一種非常特定的技能——戰(zhàn)略管理能力。衡量一個(gè)人是否具備這種能力及其所達(dá)到的層次，就需要靠能力模型來量化處理了。這里根據(jù)“行為”構(gòu)建一個(gè)衡量這種能力的能力模型。級(jí)級(jí)別描述能夠很好地完成上級(jí)布置下來的短期目標(biāo)，并且能夠清楚地分辨出這些任務(wù)的輕重緩急不僅能夠很好地完成公司布置下來的短期目標(biāo)，而且能夠關(guān)注不僅能夠關(guān)注公司長(zhǎng)期和短期的目標(biāo)，還能夠很好地關(guān)注公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，知道公司的使命、愿景、戰(zhàn)略以及所希望達(dá)到的狀策略重點(diǎn)不僅能夠很好地關(guān)注公司長(zhǎng)期和短期的目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)，還能夠站在公司的角度，為了公司長(zhǎng)久的成功設(shè)想一些必須完成的戰(zhàn)略目標(biāo)與舉措，并且完成與公司高層的溝通在第四級(jí)的基礎(chǔ)上，還要保證達(dá)成的共識(shí)能夠?qū)嵤┫氯ィ⑶易龅匠掷m(xù)跟蹤，讓它能夠很好地一步一步地做下去，實(shí)現(xiàn)真正的等級(jí)業(yè)水平，一般情況下企業(yè)都是請(qǐng)咨詢顧問一起來設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)的結(jié)果就是企業(yè)的每個(gè)員工都能夠區(qū)分自己、判斷自己該項(xiàng)能力素質(zhì)的高低。對(duì)于不同類型的員工可以設(shè)計(jì)內(nèi)容各異的能力素質(zhì)模型，定義完層級(jí)之后就進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)評(píng)估的結(jié)果采取相應(yīng)的措施(例如培訓(xùn)等)，第二年繼續(xù)進(jìn)行測(cè)試，觀察員工該方面的整體水平是否得到了提升，以判斷所投入的時(shí)間、精力及成本是否收到了成效。實(shí)際上，這里應(yīng)用了“評(píng)分等級(jí)”的指標(biāo)表達(dá)形式，將難以量化的內(nèi)容進(jìn)行了量化處理。上一講介紹了有關(guān)“平衡計(jì)分卡完整的結(jié)構(gòu)”以及“衡量指標(biāo)”的選取等內(nèi)容，本講先補(bǔ)充一下戰(zhàn)略傳達(dá)部分最后的內(nèi)容——戰(zhàn)略舉措的重要性。前邊已經(jīng)介紹了有關(guān)平衡計(jì)分卡目標(biāo)與指標(biāo)設(shè)計(jì)的內(nèi)容，但是平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)工作還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有結(jié)如：目標(biāo)描述；目標(biāo)值單位、頻率、計(jì)算方式以及前提條件；數(shù)據(jù)來源/出處；人；指標(biāo)跟蹤方式。接下來，進(jìn)入從課程伊始就在強(qiáng)調(diào)的環(huán)節(jié)——關(guān)于戰(zhàn)略舉措(即行動(dòng)計(jì)劃)的內(nèi)容。在實(shí)施平衡計(jì)分卡的過程中，設(shè)計(jì)目標(biāo)相對(duì)容易，而要達(dá)到所設(shè)定的目標(biāo)就不是一件容易的事情了，而行動(dòng)方案就是為了能夠更好地達(dá)到所設(shè)置的指標(biāo)及目標(biāo)值的非常關(guān)鍵的一點(diǎn)。1.戰(zhàn)略舉措的目的出臺(tái)并實(shí)施戰(zhàn)略舉措(即行動(dòng)方案)的目的在于消除企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況與設(shè)置的目標(biāo)之間的績(jī)效差距，這里可以通過一個(gè)生產(chǎn)某種快速消費(fèi)品的企業(yè)為提高產(chǎn)能利用率而采取“建立進(jìn)銷存IT系統(tǒng)”戰(zhàn)略舉措的例子來清楚地看到這一點(diǎn)，詳見圖5-1。2．“行動(dòng)方案”的明晰、優(yōu)先和整合在擬定戰(zhàn)略舉措的時(shí)候，又會(huì)遇到這樣一個(gè)問題：基于企業(yè)資源的有限性，為達(dá)到此前設(shè)定的目標(biāo)，就不得不面對(duì)諸多行動(dòng)方案的選擇。這時(shí)候，就需要進(jìn)行一系列的整合和篩選，以此來確定行動(dòng)方案的輕重緩急和重要程度的差異，詳見圖5-2。財(cái)務(wù)客財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程3．平衡計(jì)分卡的完整案例在得到明晰的戰(zhàn)略舉措之后，一個(gè)完整的平衡計(jì)分卡就呈現(xiàn)在我們面前了。表5－1是一個(gè)完整的平衡計(jì)分卡案例，在這里，行動(dòng)計(jì)劃的欄目中填寫的只是相關(guān)名稱，具體實(shí)施的時(shí)候還需要有一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃的模版，行動(dòng)計(jì)劃小組需要為每一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃安排具體的項(xiàng)目小組，由他們負(fù)責(zé)衡量投資成本、資源、時(shí)間及每一個(gè)步驟何時(shí)完成。另外，每一個(gè)指標(biāo)也都要有一個(gè)模版來說明計(jì)算方法、指標(biāo)負(fù)責(zé)人、數(shù)據(jù)來源等。所有這些東西整合起來才能支撐起這張完整的平衡計(jì)分卡。運(yùn)營(yíng)成本/客戶年行動(dòng)計(jì)劃年客戶忠誠(chéng)度90%項(xiàng)目核心業(yè)務(wù)優(yōu)化低標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品/服務(wù)帶來的收益電信基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)交易風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估內(nèi)內(nèi)部流程學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)持續(xù)的成本管理訓(xùn)務(wù)因化產(chǎn)品/服務(wù)帶來的會(huì)議草案(D)作伙伴滿意度(5分制)面(%)執(zhí)調(diào)研項(xiàng)客戶滿意度–CS心(見上問題解決周期–客戶服務(wù)中心(D)比率(D)(D)雇員滿意度(5分/-15%/-10%研究項(xiàng)目協(xié)$600M調(diào)預(yù)防性保護(hù)100％措施社區(qū)親近95/100項(xiàng)目服務(wù)自動(dòng)30%化信息系統(tǒng)95%升級(jí)呼叫中心3hr軟件集成5%2hr維護(hù)標(biāo)竿競(jìng)爭(zhēng)力的85％描述業(yè)績(jī)和報(bào)4.5酬掛鉤領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力培4.04.54.5訓(xùn)計(jì)劃世界級(jí)的有領(lǐng)導(dǎo)力有效度(上在管理層的領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略傳達(dá)完成之后，就必須圍繞戰(zhàn)略在組織層面上將整個(gè)企業(yè)統(tǒng)一和整合起來，這是戰(zhàn)略中心型組織的第三個(gè)原則。因?yàn)閼?zhàn)略是通過獨(dú)立業(yè)務(wù)部門來執(zhí)行的，如果企業(yè)想實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和達(dá)到合力，那么各獨(dú)立業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略必須整合起來。(一)指標(biāo)的分解正如前邊介紹的美孚的案例一樣，戰(zhàn)略是從集團(tuán)公司到業(yè)務(wù)單位再到共享的服務(wù)單位，這樣一層一層地分解下去的。在分解的過程中，首先進(jìn)行的是縱向的分解，而后還要考慮到部門之間橫向的分解。1.分解的四種方法經(jīng)過整理和歸納，在企業(yè)戰(zhàn)略指標(biāo)進(jìn)行分解的時(shí)候會(huì)出現(xiàn)四種情況，每種情況都可以通過設(shè)置一個(gè)類型的目標(biāo)來予以處理。目標(biāo)性2.分解的流程戰(zhàn)略目標(biāo)的分解實(shí)際上是一個(gè)雙方互動(dòng)的過程，雖然戰(zhàn)略制定是從上到下的，但并不意味著是企業(yè)高層告訴下屬該怎么做，而是需要雙方有一個(gè)協(xié)商的過程，這樣才能一層一層分解下去；而執(zhí)行則是從(二)橫向的協(xié)調(diào)在進(jìn)行分解的時(shí)候還需要注意，戰(zhàn)略重點(diǎn)不單單要進(jìn)行縱向的分解，而且要進(jìn)行橫向的分解，這樣才能保證縱向的一致和橫向的協(xié)調(diào)，否則的話會(huì)導(dǎo)致不協(xié)調(diào)的后果，詳見圖5－5。圖5-5橫向(部門之間)不協(xié)調(diào)導(dǎo)致的后果示意圖需要重申一下的是，確定橫向聯(lián)系的目標(biāo)的時(shí)候，僅靠一個(gè)部門的力量是無法協(xié)調(diào)部門與部門之間的這些關(guān)系的，所以一定要有高層的參與及互相探討才行。這也就是剛才提到的流程是由上到下的，上面要跟下面一起來協(xié)調(diào)，如果反其道而行之就沒有辦法處理好了。在這樣的原則指導(dǎo)下，可以以下圖的方式來開發(fā)部門的平衡計(jì)分卡：最后，再介紹一下有關(guān)指標(biāo)的數(shù)量的問題：在公司層面，不要超過25個(gè)指標(biāo)(根據(jù)公司的規(guī)?？梢赃m當(dāng)增減)；在部門層面，大概十幾個(gè)指標(biāo)(根據(jù)部門的具體業(yè)務(wù)也可以適當(dāng)增減)就可以了。以下三個(gè)案例都是企業(yè)在具體應(yīng)用平衡計(jì)分卡的時(shí)候，內(nèi)部各個(gè)部門之間容易出現(xiàn)的情況，請(qǐng)結(jié)合本講的內(nèi)容仔細(xì)銷售部門的績(jī)效評(píng)估以銷售收入為指標(biāo)，生產(chǎn)部門的績(jī)效評(píng)估以降低成本和庫(kù)存量以及提高產(chǎn)品質(zhì)量為指標(biāo)。公司的銷售業(yè)績(jī)顯著，但是公司不能及時(shí)交貨，生產(chǎn)部門已連續(xù)幾個(gè)月加班。銷售部門抱怨客戶服務(wù)部門在滿足客戶需求方面行動(dòng)太慢，而且服務(wù)部人員在提供服務(wù)后沒有花時(shí)間跟蹤大客戶，銷售人員堅(jiān)信這些都影響了他們的銷售額。新產(chǎn)品開發(fā)對(duì)公司在中國(guó)的長(zhǎng)期成功發(fā)展非常重要，但是銷售和市場(chǎng)人員對(duì)收集新產(chǎn)品創(chuàng)意和新產(chǎn)品開發(fā)興趣不關(guān)系。得不到其他部門的支持，例如采購(gòu)、生產(chǎn)和質(zhì)量控制等。這些部門無需向他們匯報(bào)。而且這些部門的績(jī)效目標(biāo)也不包括像新產(chǎn)品開發(fā)周期這樣的指標(biāo)。第八講平衡計(jì)分卡操作實(shí)務(wù)(四)在完成了部門的平衡計(jì)分卡之后，就需要將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步分解到員工個(gè)人。在分解過程中，首先要讓大家具備戰(zhàn)略的意識(shí)，然后形成統(tǒng)一的目標(biāo)，并與激勵(lì)措施掛鉤以調(diào)動(dòng)每一名員工的積極1.將戰(zhàn)略分解到員工的流程為了在公司內(nèi)部創(chuàng)造良好的氛圍以支持戰(zhàn)略變革，要通過以下流程將戰(zhàn)略分解到員工個(gè)人。認(rèn)知戰(zhàn)略——進(jìn)行戰(zhàn)略溝通在完成公司層面的戰(zhàn)略圖以及平衡計(jì)分卡之后，將戰(zhàn)略往部門以及個(gè)人層面上分解的時(shí)候都需要有①在做部門平衡計(jì)分卡之前，應(yīng)該向所有部門的經(jīng)理以及部門的主要骨干講授關(guān)于平衡計(jì)分卡的理論，并就公司戰(zhàn)略圖和公司的平衡計(jì)分卡展開討論和灌輸。②部門的平衡計(jì)分卡完成之后，溝通又必須從頭開始，讓每一個(gè)員工了解部門的目標(biāo)是如何分解下來的，部門的戰(zhàn)略圖是怎樣的，部門的平衡計(jì)分卡是什么，然后再做個(gè)人的平衡計(jì)分卡。和個(gè)人目標(biāo)及激勵(lì)報(bào)酬掛鉤——使目標(biāo)統(tǒng)一起來在理解戰(zhàn)略及平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上，要使得部門的目標(biāo)與個(gè)人的目標(biāo)銜接起來，并讓每一個(gè)員工知的薪酬囊括進(jìn)來，就可以很好地使需要的行為得以強(qiáng)化。2.開發(fā)個(gè)人平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略分解到員工最終將會(huì)得到員工個(gè)人的平衡計(jì)分卡，開發(fā)過程詳見圖6－2。值得一提的是，跟部門的平衡計(jì)分卡一樣，員工個(gè)人的平衡計(jì)分卡也必須注意縱向和橫向的相互協(xié)縱向的分解員工個(gè)人的平衡計(jì)分卡首先是縱向由部門的平衡計(jì)分卡分解而來的，其中也包括共享目標(biāo)和貢獻(xiàn)目標(biāo)這兩種目標(biāo)類型。橫向的分解當(dāng)今企業(yè)里，員工除了在固定的部門中進(jìn)行工作之外，還有可能被抽調(diào)出來參與到跨部門的項(xiàng)目小組中去，例如從各個(gè)部門抽調(diào)人員組成新產(chǎn)品開發(fā)小組。在這個(gè)時(shí)候，個(gè)人平衡計(jì)分卡中就需要包含員工具體所負(fù)責(zé)的流程步驟了。工作職責(zé)在涵蓋了以上兩方面的目標(biāo)之后，員工個(gè)人的平衡計(jì)分卡才將員工個(gè)人的工作職責(zé)囊括進(jìn)來。這個(gè)工作職責(zé)是圍繞公司及部門的戰(zhàn)略需要而不斷改進(jìn)的，需要隨時(shí)的演變，這樣也就不會(huì)出現(xiàn)“個(gè)人平衡計(jì)分卡與工作職責(zé)哪個(gè)先制定”的問題了。在有了對(duì)以上內(nèi)容的理解之后，就不難想到為什么傳統(tǒng)的績(jī)效考核效果是不好的。傳統(tǒng)的績(jī)效考核之所以效果不好，是因?yàn)闆]有綜合考慮縱向和橫向的目標(biāo)分解，既沒有考慮公司要實(shí)現(xiàn)的是什么，也沒有考慮跨部門之間的項(xiàng)目需要做些什么，而只是強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的職責(zé)。這樣就會(huì)導(dǎo)致個(gè)人職責(zé)雖然都做好了，但是部門的目標(biāo)并沒能完成，公司的目標(biāo)沒能實(shí)現(xiàn)，這就是經(jīng)常在企業(yè)中看到的“忙而無功”的象。3．將薪酬與平衡計(jì)分卡掛鉤根據(jù)成功使用平衡計(jì)分卡的企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，把平衡計(jì)分卡和激勵(lì)報(bào)酬掛鉤有利于戰(zhàn)略實(shí)施的成功。(業(yè)績(jī))衡量方法，比如平衡計(jì)分卡A的時(shí)機(jī)選擇，馬上就跟薪酬掛起鉤來，這種作法是既有利又有弊的。①有利之處在于可以盡快地充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓他們知道個(gè)人的平衡計(jì)分卡是與個(gè)人利益密切相關(guān)的，從而引起他們的重視。②不利的一面是容易誤導(dǎo)員工將關(guān)注的重點(diǎn)放在對(duì)于指標(biāo)的選取上，而將如何執(zhí)行公司的戰(zhàn)略置之不理，這樣反而會(huì)影響整個(gè)公司的平衡。實(shí)踐證明，在平衡計(jì)分卡實(shí)施半年或者一年之后，再將浮動(dòng)薪酬與員工個(gè)人的平衡計(jì)分卡掛鉤是比較有效的，中間需要有一個(gè)緩沖的時(shí)間。當(dāng)然，也有例外的情況，比如企業(yè)本身很早就已經(jīng)將個(gè)人目標(biāo)與浮動(dòng)薪酬掛起鉤來，在已經(jīng)形成一種文化的條件下，也可以直接與平衡計(jì)分卡掛鉤。具體操作方法在將浮動(dòng)薪酬與平衡計(jì)分卡掛鉤的具體操作時(shí)，需要獲得兩個(gè)數(shù)據(jù)：一個(gè)是“指標(biāo)的評(píng)價(jià)得分”，另一個(gè)是“指標(biāo)的權(quán)重”。①指標(biāo)的評(píng)價(jià)得分可以根據(jù)指標(biāo)的實(shí)際完成值與指標(biāo)的初始目標(biāo)值來確定；②指標(biāo)的權(quán)重則與企業(yè)戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)有關(guān)，企業(yè)認(rèn)為需要加大投入的方面其權(quán)重就相應(yīng)地會(huì)高一依據(jù)這兩個(gè)數(shù)據(jù)就可以得到一個(gè)總分，針對(duì)總分來設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到總分標(biāo)準(zhǔn)就可以獲得浮動(dòng)薪酬。這種方法在公司、部門以及個(gè)人的各個(gè)層面都可以應(yīng)用，需要注意的是不同的層面在公司整體戰(zhàn)略框架之下其關(guān)注的重點(diǎn)是不同的，需要根據(jù)實(shí)際情況來確定。另外，企業(yè)在獲取了這種指標(biāo)的綜合得分之后，還可以設(shè)定某個(gè)指標(biāo)達(dá)到具體的標(biāo)準(zhǔn)才能獲得浮動(dòng)薪酬，形象地比喻就是設(shè)置了一個(gè)獲得浮動(dòng)薪酬的“門檻”。4.關(guān)于指標(biāo)的數(shù)量剛才談到在開發(fā)個(gè)人平衡計(jì)分卡時(shí)，要綜合考慮縱向、橫向的分解以及本身的工作職責(zé)，這樣是否會(huì)造成指標(biāo)的數(shù)量很多呢？實(shí)際上，個(gè)人平衡計(jì)分卡的指標(biāo)數(shù)量最好是六七個(gè)，不宜過多。要達(dá)到這樣的目的，在選擇個(gè)人平衡計(jì)分卡的指標(biāo)時(shí)，要注意將考核的重點(diǎn)牢牢地把握住，基礎(chǔ)的、日常性的工作是沒有必要囊括進(jìn)來的，因?yàn)樗旧砭痛嬖谝粋€(gè)因果關(guān)系——即基礎(chǔ)工作的好壞會(huì)直接影響到關(guān)鍵指標(biāo)的結(jié)果。持續(xù)的流程(上)設(shè)計(jì)階段企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡可以劃分為兩個(gè)階段——設(shè)計(jì)階段和實(shí)施階段。以上介紹的所有內(nèi)容都屬于設(shè)計(jì)階段，包括的環(huán)節(jié)有公司戰(zhàn)略的梳理、戰(zhàn)略圖的繪制、公司層面平衡計(jì)分卡的設(shè)置以及往部門、事業(yè)部和個(gè)人層面上的逐層分解、制定戰(zhàn)略舉措、目標(biāo)與浮動(dòng)薪酬掛鉤等。根據(jù)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡項(xiàng)目規(guī)模的大小，設(shè)計(jì)階段的時(shí)間在兩個(gè)月到五個(gè)月不等，但一般情況下不會(huì)超過半年時(shí)間。因?yàn)樵谄髽I(yè)里無論從事什么項(xiàng)目，一旦超過半年的話，推動(dòng)該項(xiàng)目的動(dòng)力就沒有了。實(shí)施階段平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段不是最難的，最難的部分在于實(shí)施的階段。為了保證項(xiàng)目的成功，上馬平衡計(jì)分卡的企業(yè)每年都要進(jìn)行各個(gè)層級(jí)平衡計(jì)分卡的更新，同時(shí)還要進(jìn)行跟蹤以觀察實(shí)施的效果，因此非常有必要將這個(gè)實(shí)施過程變成一個(gè)持續(xù)的、完整的流程。一旦這個(gè)流程建立起來，企業(yè)就可以基本獨(dú)立地進(jìn)行平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的操作，只需要咨詢公司在年底的時(shí)候給予適時(shí)的建議和跟蹤即可。(一)讓戰(zhàn)略成為持續(xù)的流程形成持續(xù)的流程就是要將平衡計(jì)分卡和企業(yè)戰(zhàn)略的重要管理流程相連，它主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容。就目前的情況來看，企業(yè)對(duì)這三個(gè)方面的重視程度普遍不足。1.把戰(zhàn)略整合到計(jì)劃和預(yù)算中企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)預(yù)測(cè)，根據(jù)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的判斷以及自己的戰(zhàn)略舉措，分析銷售的變化趨勢(shì)以及成本的構(gòu)成，肯定就要跟戰(zhàn)略、預(yù)算掛起鉤來；而在這些預(yù)算中就包含著諸多的目標(biāo)值，這樣就與平衡計(jì)分卡然地聯(lián)系到了一起。2.引入新的報(bào)告系統(tǒng)要實(shí)現(xiàn)第一個(gè)步驟，需要企業(yè)大量基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)支持，這就需要有一個(gè)集數(shù)據(jù)搜集、分析和報(bào)告于一體的系統(tǒng)。隨著企業(yè)規(guī)模的日益擴(kuò)大，再依靠手工來完成這樣一個(gè)系統(tǒng)的功能已經(jīng)不現(xiàn)實(shí)了，現(xiàn)在逐漸了一股新的創(chuàng)作熱潮——設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效管理的軟件(CPM)。在這種新興的管理工具中，平衡計(jì)分卡是處于較高層次的，底層包括服務(wù)于企業(yè)其他管理功能的軟件，例如ERP(企業(yè)資源計(jì)劃)、CRM(客戶關(guān)系管理)、BI(商業(yè)智能)等。3.以新的方式召開管理會(huì)議在擁有了這樣一套報(bào)告系統(tǒng)之后，接下來就應(yīng)該引入管理人員跟蹤、討論的新體系。在召開管理會(huì)議的時(shí)候，企業(yè)高層管理人員應(yīng)該針對(duì)報(bào)告系統(tǒng)所分析提供的結(jié)果，就各個(gè)指標(biāo)表現(xiàn)出來的實(shí)際狀態(tài)(出現(xiàn)嚴(yán)重的狀況、未能達(dá)標(biāo)但情況不是很嚴(yán)重或者達(dá)到指標(biāo)所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)等)展開討論，最終拿出改變不良狀況的行動(dòng)方案。傳統(tǒng)管理會(huì)議的癥結(jié)所在在傳統(tǒng)的管理會(huì)議當(dāng)中，企業(yè)的高層管理人員只關(guān)注財(cái)務(wù)報(bào)表的內(nèi)容，沒有真正地分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)背后的原因是什么，還只是停留在戰(zhàn)術(shù)的層面，沒有通過平衡計(jì)分卡，把真正的因果關(guān)系找出來。第一次分析報(bào)告會(huì)議在平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)階段完成之后，在實(shí)施階段進(jìn)行到60天左右的時(shí)候，就應(yīng)該召開第一次分析60天的時(shí)間就用來收集支持會(huì)議召開所需要的數(shù)據(jù)資料。這個(gè)會(huì)議應(yīng)包括：①報(bào)告目的：領(lǐng)導(dǎo)層能夠積極地系統(tǒng)地管理戰(zhàn)略的環(huán)境；〉領(lǐng)導(dǎo)層能夠圍繞執(zhí)行戰(zhàn)略和進(jìn)行戰(zhàn)略決策討論組織的績(jī)效；〉幫助組織認(rèn)識(shí)在戰(zhàn)略方面的差距,或是績(jī)效差和需要關(guān)注的領(lǐng)域。標(biāo)；(二)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)(CPM)上面提到，在全球范圍內(nèi)目前已經(jīng)掀起了關(guān)于一種新興的管理工具——企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)(CPM)的熱潮。開發(fā)以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的這種軟件的公司目前有二十幾家，全部經(jīng)過了平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)的認(rèn)證，軟件中所有的原理及操作的流程都是符合平衡計(jì)分卡流程的。1.系統(tǒng)框架這類軟件一般具有以下的框架結(jié)構(gòu)，詳見圖6－6。統(tǒng)、EHR系統(tǒng)，這些IT系統(tǒng)能夠提供大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。而由于企業(yè)對(duì)于數(shù)據(jù)分析處理結(jié)果的需要，很多企業(yè)現(xiàn)在又使用了具備分析統(tǒng)計(jì)功能的BI(商業(yè)智能)系統(tǒng)。這些系統(tǒng)與更高層次的BSC相連接，就構(gòu)成了企業(yè)績(jī)效管理的基本框架。第九講平衡計(jì)分卡操作實(shí)務(wù)(五)持續(xù)的流程(下)2.定期監(jiān)控這樣一套系統(tǒng)首先能實(shí)現(xiàn)對(duì)平衡計(jì)分卡四個(gè)方面指標(biāo)的“定期監(jiān)控”功能。其中，○代表的是達(dá)到指標(biāo)，●代表與標(biāo)準(zhǔn)還有一些差距但是沒有出嚴(yán)重狀況，●意味著出現(xiàn)了嚴(yán)重的狀況。從這個(gè)界面就可以很清楚地看到企業(yè)在績(jī)效的四個(gè)角度做的狀況如何。3．查看歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析這套系統(tǒng)還支持對(duì)歷史數(shù)據(jù)的查看，以利于企業(yè)自身的溫習(xí)。4．進(jìn)行項(xiàng)目狀態(tài)管理這套系統(tǒng)還可以跟蹤一些行動(dòng)方案，進(jìn)行項(xiàng)目狀態(tài)的一些管理。例下面來看看這套系統(tǒng)具體運(yùn)行的一個(gè)案例。CPM行案例示意圖在這個(gè)案例中，可以通過各個(gè)層級(jí)之間的因果關(guān)系挖掘出具體是哪個(gè)指標(biāo)出現(xiàn)了問題，并且作出關(guān)于“為什么做得好”、“為什么做得不好”以及“建議采取的行動(dòng)”等相關(guān)的分析。這樣就可以通過這IT實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的管理。(三)建立戰(zhàn)略管理辦公室前邊提到，很多企業(yè)內(nèi)部并沒有設(shè)置戰(zhàn)略執(zhí)行部，并且普遍認(rèn)為戰(zhàn)略執(zhí)行是每個(gè)部門的事情，所以也沒有人專門去監(jiān)控。如此缺乏對(duì)過程的控制、不能解決問題的方式，必然導(dǎo)致企業(yè)中大量的計(jì)劃或者規(guī)劃無法落到實(shí)處，使執(zhí)行力的提升成為空談。1．克萊斯勒集團(tuán)案例設(shè)置戰(zhàn)略管理辦公室以及相應(yīng)的管理職位，是在組織架構(gòu)方面為戰(zhàn)略管理提供有效保證，以確保在動(dòng)態(tài)中實(shí)施戰(zhàn)略管理。以下是克萊斯勒集團(tuán)在內(nèi)部設(shè)立戰(zhàn)略執(zhí)行部和戰(zhàn)略執(zhí)行總監(jiān)的案例。2．戰(zhàn)略管理辦公室的功能對(duì)于各種類型的企業(yè)，有必要在內(nèi)部建立一個(gè)戰(zhàn)略管理辦公室，即戰(zhàn)略執(zhí)行辦公室(SMO)，并指定戰(zhàn)略專員——建立并完善固化的戰(zhàn)略管理模式，使戰(zhàn)略管理成為可持續(xù)流程；協(xié)調(diào)——確保企業(yè)戰(zhàn)略在組織的各個(gè)層級(jí)取得共識(shí)和統(tǒng)一執(zhí)行；BSCBSC業(yè)化的BSC管理工作BSCBSC各層級(jí)BSC管理的有計(jì)分卡管理——借助BSC定期報(bào)告制度，反映戰(zhàn)略執(zhí)行的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題，并保證及時(shí)地跟進(jìn)和解決；行動(dòng)方案——確定和監(jiān)督對(duì)戰(zhàn)略行動(dòng)方案的管理；把關(guān)人——和高層領(lǐng)導(dǎo)一起不斷地制定計(jì)劃并重審戰(zhàn)略和學(xué)習(xí)。這是本課程的最后一講，主要就平衡計(jì)分卡的有關(guān)內(nèi)容作一個(gè)總結(jié)和歸納。實(shí)施平衡計(jì)分卡主要有三個(gè)大的階段：在這個(gè)階段需要說明的是與平衡計(jì)分卡實(shí)施項(xiàng)目相關(guān)的幾個(gè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。一般情況下，企業(yè)實(shí)施平立以下三個(gè)團(tuán)隊(duì)：高層推動(dòng)委員會(huì)建立這個(gè)團(tuán)隊(duì)的目的并不在于高層對(duì)每一件事情要親歷親為，而是需要高層在項(xiàng)目進(jìn)程當(dāng)中的推動(dòng)O項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)又分為內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)組成部分。內(nèi)部一般不超過五個(gè)人，他們分別來自戰(zhàn)略規(guī)劃部(如果沒有戰(zhàn)略規(guī)劃部，則來自于總經(jīng)理辦公室從事戰(zhàn)略規(guī)劃制定的高層管理人員)、人力資源部、財(cái)務(wù)部、質(zhì)量部或者生產(chǎn)部(運(yùn)營(yíng)的代表)、IT部門。外部部分指的是咨詢顧問，根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模的大小可以定在二到十人左右。項(xiàng)目支持小組這個(gè)支持團(tuán)隊(duì)一般是由各部門的領(lǐng)導(dǎo)或者管理人員以及骨干構(gòu)成，他們負(fù)責(zé)支持眾多戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)的具體工作。在這個(gè)階段，參與的人員就是各個(gè)部門的所有員工。在這個(gè)過程中需要特別強(qiáng)調(diào)的是必須做好部門間橫向的分析和協(xié)調(diào)。另外，根據(jù)具體情況的不同，個(gè)人平衡計(jì)分卡的開發(fā)可以同時(shí)進(jìn)行也可以略有延這個(gè)階段需要整理出來的管理流程包括：戰(zhàn)略執(zhí)行的管理、負(fù)責(zé)人制度、需要的組織架構(gòu)、所采用的報(bào)告系統(tǒng)、會(huì)議安排、分析流程等。這三個(gè)階段加起來最好不要超過三四個(gè)月的時(shí)間。平衡計(jì)分卡與企業(yè)內(nèi)部其他的管理體系的聯(lián)系是非常緊密的，并不會(huì)產(chǎn)生任何的沖突和矛盾，它是將最佳的管理實(shí)踐集中于一體的系統(tǒng)。圖中列出的很多工具根本目的都是為了支持企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行的，而平衡計(jì)分卡也是一種戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，因此它們之間可以很好地相互融合和銜接。總而言之，平衡計(jì)分卡可以與很多的管理理念、工具結(jié)合在一起，能夠達(dá)到提高企業(yè)執(zhí)行能力的目的。除了要扣除所有一般的成本之外，還需要扣除資本成本，因?yàn)橘Y金不在企業(yè)中使用在別的地方同樣能夠增值。這個(gè)概念就可以放到平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)的角度中去一起考慮，同時(shí)EVA的概念也可以一層一層地分解下去，直到每一個(gè)利潤(rùn)中心，正好與平衡計(jì)分卡的分解不謀而合。鍵因素這兩個(gè)方面與平衡計(jì)分卡也是密切相關(guān)的，它們之間相互關(guān)聯(lián)并相互促進(jìn)。1.高層管理團(tuán)隊(duì)要對(duì)組織戰(zhàn)略的規(guī)劃與執(zhí)行負(fù)責(zé)在此前的內(nèi)容中反復(fù)強(qiáng)調(diào)過高層的參與對(duì)于企業(yè)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目實(shí)施成功的重大影響。這里再提出一點(diǎn)——高層不僅僅要負(fù)責(zé)對(duì)戰(zhàn)略的溝通和規(guī)劃，更重要的是要對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行實(shí)施監(jiān)督。戰(zhàn)略執(zhí)行官或者另外，企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行是一個(gè)團(tuán)體的運(yùn)動(dòng)，而不是某一個(gè)人的事情，企業(yè)所有的高層人員都要為公司著想，而不是只局限于某一個(gè)高層管理人員。2.平衡計(jì)分卡對(duì)管理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的提升如果一個(gè)管理人員(無論是高層還是中層)在平衡計(jì)分卡的使用過程中，不僅考慮了戰(zhàn)略，還考慮了公司的財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、客戶、品牌以及公司各方面的流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、文化、人員的技能等等管理企業(yè)的方方面面，那么其管理能力將實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍?？梢?，平衡計(jì)分卡是真正能夠提升管理能力的一個(gè)最戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力一個(gè)管理人員(無論是老總或者部門經(jīng)理)，首先需要的是能夠給員工指出方向。實(shí)施(執(zhí)行)領(lǐng)導(dǎo)力這種能力并不意味著凡事都親