項(xiàng)目人力資源管理練習(xí)題1目標(biāo)管理MBO假定一個(gè)團(tuán)隊(duì)A對(duì)一個(gè)非機(jī)構(gòu)性環(huán)境來(lái)說(shuō)是可接受的B不要求緊密的審查C掌握一個(gè)自我實(shí)施理論D以上都是2項(xiàng)目經(jīng)理絕對(duì)需要良好的溝通及協(xié)商技巧因?yàn)锳他應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)沒(méi)有直接控制關(guān)系的團(tuán)隊(duì)B采購(gòu)活動(dòng)需要C他們被希望是技術(shù)專(zhuān)家D他們必須向執(zhí)行者/客戶(hù)/業(yè)主提供簡(jiǎn)報(bào)E以上都是3日本的資源管理模式展示A以目標(biāo)為中心的協(xié)作精神B非特定的職業(yè)途徑C在團(tuán)隊(duì)配置上經(jīng)常變動(dòng)DZ管理理論E以上都是4總的來(lái)說(shuō)解決項(xiàng)目沖突的最合適最持久的一種方式是A解決問(wèn)題B讓步C妥協(xié)D緩解E強(qiáng)制5需以短陣組織形式進(jìn)行管理的情況包括多方關(guān)注的外部壓力較高信息處理能力的壓力以及A責(zé)權(quán)明晰的壓力B付出努力減小的壓力C資源分配的壓力D正式化溝通的壓力6下列哪種組織中團(tuán)隊(duì)建設(shè)可能最為困難A職能型B項(xiàng)目型C矩陣型D項(xiàng)目協(xié)調(diào)人型E項(xiàng)目代辦人型7員工工會(huì)最可能滿(mǎn)足A從屬要求B自我實(shí)現(xiàn)C尊重D安全E權(quán)力8赫茲伯克發(fā)現(xiàn)的激勵(lì)因素中在目前看來(lái)將會(huì)提高激勵(lì)效果一個(gè)典型的因素是A很好的監(jiān)控B工作安全C固定的晉升D豐厚的薪金9下列哪一項(xiàng)是在項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)范圍內(nèi)A與項(xiàng)目人員的勞動(dòng)關(guān)系B贊同C人員培訓(xùn)D不公平待遇及相同的雇傭機(jī)會(huì)E以上都是10當(dāng)在一個(gè)學(xué)習(xí)曲線learningcurve的環(huán)境中工作時(shí)創(chuàng)立一個(gè)薪酬與工作表現(xiàn)相結(jié)合的理念最有效的方法是在根據(jù)向團(tuán)隊(duì)人員提供個(gè)人工資加紅利A個(gè)人勞動(dòng)生產(chǎn)率B成本效益分析C集體或團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)率D由項(xiàng)目經(jīng)理建立的申斥體系11強(qiáng)制性權(quán)力coercivepower的一個(gè)例證是A降級(jí)B減少工資C懲罰性的解雇D懲戒E以上都是12領(lǐng)導(dǎo)人的超凡魄力charisma應(yīng)是一個(gè)權(quán)力的例證是A合理正當(dāng)B獎(jiǎng)勵(lì)C強(qiáng)制D專(zhuān)家E參照13下列哪一項(xiàng)是贏/贏的矛盾沖突解決方法的結(jié)果A讓步B強(qiáng)制C解決問(wèn)題D妥協(xié)14下列哪一項(xiàng)是建立在一個(gè)較有能力的個(gè)人魄力之上A專(zhuān)家權(quán)力B獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力C參照權(quán)力DA及BEA及C15Pelphi理論對(duì)下列哪一項(xiàng)較合適A作出決策B預(yù)測(cè)C管理人員比率估算D以上都是E只有A及B16一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不僅關(guān)心而且還應(yīng)關(guān)心A長(zhǎng)期目標(biāo)短期目標(biāo)B組織目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)C正當(dāng)權(quán)利參照能力D集體效率能力及威信E要完成的工作團(tuán)隊(duì)成員的需要17下列哪一種組織方式具有最佳的技術(shù)項(xiàng)目的控制A矩陣B職能C項(xiàng)目化DB及C一個(gè)生產(chǎn)線經(jīng)理被授予兩個(gè)頭銜即同時(shí)作為項(xiàng)目經(jīng)理這個(gè)經(jīng)理則被希望使用A威信B權(quán)力C影響D以上都是一個(gè)廣告人使用體育或影視明星去襯托一個(gè)產(chǎn)品則這是在利用權(quán)力A專(zhuān)家B正當(dāng)?shù)腃獎(jiǎng)勵(lì)D影響力E參照20下列哪一項(xiàng)說(shuō)明與麥克格里爾的XY理論相符A在X理論中管理者認(rèn)為下屬都是懶的不負(fù)責(zé)任的很難改變B在Y理論中管理者認(rèn)為下屬都是勤勞的積極的并勇于承擔(dān)責(zé)任CX管理者趨于嚴(yán)加管理而Y管理者趨于授權(quán)D以上都是21項(xiàng)目經(jīng)理的行為責(zé)任包括要處理A公眾B規(guī)章制定者C法律環(huán)境D環(huán)境事宜E以上都是22在下列哪種組織形式中最應(yīng)有一個(gè)有副董事長(zhǎng)頭銜的人參入項(xiàng)目管理A傳統(tǒng)的B純項(xiàng)目化的C矩陣化D項(xiàng)目協(xié)調(diào)式E以上都不是23管理方式與生產(chǎn)環(huán)境有關(guān)例如裝配生產(chǎn)線通常包括A領(lǐng)導(dǎo)職能的駕御方式B在工人中缺乏信任C假定工人缺乏主動(dòng)性且不喜歡承擔(dān)責(zé)任D領(lǐng)導(dǎo)職能中的X管理理論E以上都是24工作實(shí)施情況調(diào)查是人員評(píng)估系統(tǒng)中的關(guān)鍵因素下列哪一項(xiàng)不是一個(gè)有效的人員評(píng)估調(diào)查的特點(diǎn)A由一個(gè)對(duì)評(píng)估調(diào)查有充分準(zhǔn)備的審查人員進(jìn)行評(píng)估B討論職工未來(lái)的工作實(shí)施目標(biāo)C討論職工非必要的人格特點(diǎn)D在一個(gè)固定未被打斷的單一時(shí)間內(nèi)完成調(diào)查25下列哪種權(quán)力可貫穿至組織機(jī)構(gòu)中的各個(gè)級(jí)別A強(qiáng)制B獎(jiǎng)勵(lì)C參照D正當(dāng)E專(zhuān)家26項(xiàng)目管理與傳統(tǒng)職能管理的主要區(qū)別是項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)下列哪項(xiàng)基本管理職能可能無(wú)法控制A作出決策B員工招聘C獎(jiǎng)勵(lì)D追蹤/檢查E回顧27工作可持續(xù)性是馬斯洛層次需要理論中的例證A自我實(shí)現(xiàn)B尊重C生存D歸屬E安全28項(xiàng)目經(jīng)理必須建立一個(gè)緊密團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目的開(kāi)工見(jiàn)面會(huì)上項(xiàng)目經(jīng)理接通過(guò)向團(tuán)隊(duì)提供作為團(tuán)隊(duì)建設(shè)的好的起點(diǎn)A建議如項(xiàng)目成功可提高工資B早日完工可受獎(jiǎng)勵(lì)C對(duì)將來(lái)的發(fā)展和安置作出承諾D對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)很好的定義E建立清晰的責(zé)任圖29項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)鍵職能是A系統(tǒng)設(shè)計(jì)B客戶(hù)介面管理C質(zhì)量保證D整合30當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員并非集中在同一地點(diǎn)辦公時(shí)這些成員之間的相互影響及了解都有限在這種情況下的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該A設(shè)法使團(tuán)隊(duì)成員相互了解相互促進(jìn)B定期如開(kāi)面對(duì)面的團(tuán)隊(duì)會(huì)議C將小組成員按項(xiàng)目各部分工作分成小姐共同工作D收集并獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的意見(jiàn)E以上都是31下列哪一項(xiàng)最不可能是項(xiàng)目開(kāi)工大會(huì)的基本目標(biāo)A建立一個(gè)項(xiàng)目工藝主導(dǎo)計(jì)劃B獲得個(gè)人及集體的建議C識(shí)別項(xiàng)目問(wèn)題區(qū)域D獲得個(gè)人及集體的建議E確定項(xiàng)目協(xié)調(diào)員32一個(gè)讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)作大部分決定的項(xiàng)目經(jīng)理是在使用一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)方式A松散B以老板為核心C以下屬為核心D獨(dú)裁的E民主的33下列哪項(xiàng)理論描述一種集體參入或管理方式AX理論BY理論CZ理論EB及C34一個(gè)剛正形成的團(tuán)隊(duì)需要A一個(gè)組織機(jī)構(gòu)圖B替代及選擇C機(jī)構(gòu)及特性D著重點(diǎn)及組織35傳統(tǒng)的組織機(jī)構(gòu)有下列哪一項(xiàng)缺陷A復(fù)雜的職能預(yù)算B不完備的溝通渠道C對(duì)客戶(hù)/投資方?jīng)]有單一的重要關(guān)注點(diǎn)D緩慢的反應(yīng)能力E人力資源不靈活的使用36一個(gè)組織的職能化級(jí)階式組織方式的好處包括及創(chuàng)立技術(shù)能力A易于平行協(xié)作B權(quán)限清晰定義C很高的信息處理能力D對(duì)客戶(hù)以一致語(yǔ)言交流37在高科技公司中的RD經(jīng)理最常使用權(quán)力作為激勵(lì)措施A專(zhuān)家B獎(jiǎng)勵(lì)C參照D認(rèn)同E以上都不是38一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)著一個(gè)由科學(xué)家組成的團(tuán)隊(duì)研發(fā)一種新產(chǎn)品專(zhuān)家評(píng)定機(jī)制仍保留在團(tuán)隊(duì)中如果項(xiàng)目經(jīng)理使用集體參入的管理方式使團(tuán)隊(duì)成員盡可能的參入到團(tuán)隊(duì)決策中那么項(xiàng)目經(jīng)理可期望A生產(chǎn)率提高B他的決定可獲團(tuán)隊(duì)較高滿(mǎn)意率C其作出決定所需時(shí)間較少D以上都是EA及C39在一個(gè)組織內(nèi)部招聘人員以填補(bǔ)空缺職位A是平行雇傭機(jī)會(huì)條件的一種違反B比從外部招聘要便宜C可幫助提供新的具有革新意義的意見(jiàn)D比從外部招聘人員更節(jié)省時(shí)間EA及B40預(yù)測(cè)人力資源需求狀況需要對(duì)人力資源的供求兩方面作出預(yù)測(cè)下列哪一項(xiàng)不是預(yù)測(cè)人力資源需求的理論ADelphiB回歸分析CRERTD人員配置表答案:項(xiàng)目人力資源管理練習(xí)題1、CAEACCACEAEECCEEDDED21、ECECDBEDDEAABCCBABBC卓越85道1、公司剛剛宣布下個(gè)月會(huì)解雇員工，你的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可能會(huì)失去部分員工，這時(shí)候，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員似乎對(duì)項(xiàng)目失去了興趣，如果你對(duì)你的團(tuán)隊(duì)說(shuō)：“讓我們冷靜下來(lái)，重新回到工作崗位上，我們下個(gè)月的項(xiàng)目績(jī)效會(huì)使我們不會(huì)失去工作?！蹦悴捎玫氖悄姆N解決沖突的技巧？A、拆衷B、強(qiáng)迫C、順從D、撤退CHumanResource2、項(xiàng)目促進(jìn)員和項(xiàng)目協(xié)調(diào)員的區(qū)別在于項(xiàng)目促進(jìn)員：A、可以做更多的決策B、向高層管理匯報(bào)C、不能決策D、有一定的權(quán)利CHumanResource3、你項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的員工曾共事過(guò)，他們開(kāi)始表現(xiàn)出意見(jiàn)分歧、爭(zhēng)論，似乎每個(gè)人都在說(shuō)著一種不同的“語(yǔ)言”。你必須迅速地使這種狀況得到控制，你首先應(yīng)該采取的行動(dòng)是----A、定期召開(kāi)小組會(huì)議B、下次開(kāi)會(huì)時(shí)，采用會(huì)議引導(dǎo)人協(xié)助會(huì)議順利進(jìn)行C、小心地進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃編制D、采用強(qiáng)制性的會(huì)議行為規(guī)則CHumanResource4、以下哪項(xiàng)不屬于矩陣組織的缺陷？A、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有多個(gè)上司B、更容易導(dǎo)致重復(fù)工作和沖突C、更難以監(jiān)控D、更利于進(jìn)行水平和垂直的信息傳播DHumanResource5、以下哪項(xiàng)不是項(xiàng)目型組織的優(yōu)點(diǎn)？A、有效的項(xiàng)目組織B、致力于項(xiàng)目C、更有效的溝通D、項(xiàng)目完成后就無(wú)家可歸了DHumanResource6、需要跨學(xué)科知識(shí)的復(fù)雜項(xiàng)目最好由以下哪類(lèi)組織管理？A、項(xiàng)目型B、職能型C、線型D、矩陣型DHumanResource7、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的有兩位成員為了項(xiàng)城工具的選擇產(chǎn)生了爭(zhēng)論，你決定通過(guò)召開(kāi)會(huì)議來(lái)尋求雙方達(dá)到共識(shí)，并獲得一個(gè)公平的解決方案，你會(huì)采用哪種沖突解決類(lèi)型？A、撤回B、順從C、解決問(wèn)題D、折衷BHumanResource8、在項(xiàng)目管理中項(xiàng)目協(xié)調(diào)員表格：A、使項(xiàng)目沖突最小化B、授權(quán)項(xiàng)目協(xié)調(diào)員在職能組織把工作分配給個(gè)人C、僅用于對(duì)母公司舉足輕重的大型項(xiàng)目D、用來(lái)克服矩陣組織的缺陷BHumanResource9、項(xiàng)目經(jīng)理在組織計(jì)劃編制中要考慮很多事情，以下哪句話最能描述項(xiàng)目經(jīng)理需考慮的事項(xiàng)？A、項(xiàng)目接口、不同個(gè)體間的非正式報(bào)告關(guān)系、項(xiàng)目管理小組的偏好B、項(xiàng)目接口、組織政策、項(xiàng)目管理小組的偏好、各成員的能力C、項(xiàng)目接口、組織政策和/或同工會(huì)達(dá)成的協(xié)議、項(xiàng)目管理小組的偏好D、組織接口、項(xiàng)目接口管理、人際接口、人際接口、組織政策CHumanResource10、在以下哪種項(xiàng)目特征中最適合采用強(qiáng)矩陣的項(xiàng)目型組織形式？A、復(fù)雜的不確定性、中等技術(shù)B、規(guī)模小、不確定性高C、規(guī)模大、新技術(shù)D、時(shí)間緊急程度一般、歷時(shí)久CHumanResource11、在當(dāng)今的高科技環(huán)境中，要成功的激勵(lì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理要使用哪些激勵(lì)理論才能保持一個(gè)快樂(lè)高效的團(tuán)隊(duì)？A、期待、X理論B、Y理論和Masolw等級(jí)制度C、Y理論，期待、Herzberg保健因素D、Herzberg保健因素、期待CHumanResource12、項(xiàng)目經(jīng)理最有可能面臨人事問(wèn)題發(fā)生在？A、提交項(xiàng)目報(bào)告時(shí)B、客戶(hù)來(lái)訪期間C、項(xiàng)目交界點(diǎn)上D、設(shè)計(jì)審核會(huì)議期間CHumanResource13、下列哪類(lèi)組織最易產(chǎn)生沖突？A、職能型組織B、矩陣型組織C、項(xiàng)目型組織D、項(xiàng)目促進(jìn)員BHumanResource14、下列哪項(xiàng)不是項(xiàng)目開(kāi)工準(zhǔn)備會(huì)議的目標(biāo)？A、回顧項(xiàng)目狀態(tài)B、設(shè)定小組目標(biāo)C、定義核定預(yù)算D、回顧正式的項(xiàng)目計(jì)劃CHumanResource15、民主管理方式的缺點(diǎn)是：A、難以快速?zèng)Q策B、多數(shù)原則不一定產(chǎn)生合適的解決方案C、如果在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)有錯(cuò)誤的成員進(jìn)行投票，則產(chǎn)生錯(cuò)誤決策D、以上都是DHumanResource16、根據(jù)Herzberg理論，達(dá)到和體驗(yàn)“自我實(shí)現(xiàn)”的機(jī)會(huì)可以產(chǎn)生積極的激勵(lì)作用，以下哪項(xiàng)不屬于激勵(lì)因素？A、認(rèn)可B、薪水C、責(zé)任D、職業(yè)發(fā)展BHumanResource17、AbranhamMaslow的需求層次理論著重于五個(gè)領(lǐng)域可以激勵(lì)個(gè)人（如果得到實(shí)現(xiàn)的話）。以下哪項(xiàng)不屬于這五個(gè)領(lǐng)域？A、自我實(shí)現(xiàn)B、生理C、社會(huì)D、責(zé)任DHumanResource18、根據(jù)DouglasMcgregor理論，Y理論預(yù)見(jiàn)？A、人每分鐘都需要被注意B、人是無(wú)能的，責(zé)任是虛無(wú)的C、人盡可能的逃避工作D、人可以指揮自身努力DHumanResource19、“為什么我們不能大家都讓一小步來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題？”這是以下哪類(lèi)沖突解決技術(shù)的范例？A、解決問(wèn)題B、強(qiáng)迫C、撤退D、妥協(xié)DHumanResource20、Maslow需求層次的頂點(diǎn)稱(chēng)為：A、生理滿(mǎn)足B、得以生存C、交往的需求D、以上都不是DHumanResource21、了解Halo效應(yīng)非常重要，因?yàn)橛羞@樣一種趨勢(shì)：A、內(nèi)部提拔B、聘用最優(yōu)秀的C、把人員調(diào)進(jìn)項(xiàng)目管理層，因?yàn)樗瞄L(zhǎng)各自的技術(shù)領(lǐng)域D、把人員調(diào)進(jìn)項(xiàng)目管理層，因?yàn)樗邮苓^(guò)項(xiàng)目管理培訓(xùn)CHumanResource22、矩陣組織中，團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一個(gè)障礙是：A、團(tuán)隊(duì)的組建以技術(shù)為中心B、團(tuán)隊(duì)成員是借用資源因此難以激勵(lì)C、團(tuán)隊(duì)過(guò)度集中D、團(tuán)隊(duì)太大，難以操作BHumanResource23、項(xiàng)目沖突最常見(jiàn)的起因是：A、進(jìn)度計(jì)劃、項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)、個(gè)性B、進(jìn)度計(jì)劃、項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)、資源C、進(jìn)度計(jì)劃、項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)、成本D、進(jìn)度計(jì)劃、項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)、管理BHumanResource24、你能從職責(zé)甘特圖中了解但不能從職責(zé)矩陣中了解的是什么？A、時(shí)間B、任務(wù)C、相互關(guān)系D、誰(shuí)負(fù)責(zé)哪項(xiàng)任務(wù)AHumanResource25、以下哪項(xiàng)是建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的基本原則A、經(jīng)常進(jìn)行績(jī)效評(píng)估B、保證每位成員除了向項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)外，還要向他/她的職能經(jīng)理匯報(bào)C、盡早開(kāi)始D、盡力解決團(tuán)隊(duì)的政治問(wèn)題CHumanResource26、給一名團(tuán)隊(duì)成員提供一個(gè)好的辦公位置，與提供健康利益是不同的，因?yàn)橐粋€(gè)好的辦公位置是一種:A、特權(quán)B、附加福利C、期望理論的應(yīng)用D、正式權(quán)利的例子AHumanResource27、以下哪些因素對(duì)團(tuán)隊(duì)溝通作用最大？A、外部反饋B、績(jī)效評(píng)估C、項(xiàng)目經(jīng)理平息團(tuán)隊(duì)沖突D、協(xié)作DHumanResource28、當(dāng)多項(xiàng)目需要由職能型組織結(jié)構(gòu)管理時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)很大的困難。這是因?yàn)椋篈、項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利級(jí)別B、不同項(xiàng)目在爭(zhēng)取有限資源時(shí)的相對(duì)優(yōu)先等級(jí)沖突C、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員關(guān)心他們各自的職能專(zhuān)業(yè)而不是項(xiàng)目本身D、項(xiàng)目經(jīng)理需要利用成員的技能非正式的解決沖突BHumanResource29、有效的團(tuán)隊(duì)發(fā)展的主要結(jié)果是：A、提高項(xiàng)目績(jī)效B、運(yùn)轉(zhuǎn)順利的高效團(tuán)隊(duì)C、使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員了解項(xiàng)目經(jīng)理最終為項(xiàng)目績(jī)效負(fù)責(zé)D、增強(qiáng)項(xiàng)目干系列化人作為個(gè)體和項(xiàng)目成員做出貢獻(xiàn)的能力AHumanResource30、項(xiàng)目經(jīng)理可以通過(guò)下哪種方法幫助項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建立一種團(tuán)隊(duì)感？A、經(jīng)常使用E-mail進(jìn)行溝通B、制造一種關(guān)于項(xiàng)目的神秘氣氛C、提供一個(gè)“打仗房間”D、發(fā)布關(guān)于小組成員應(yīng)該如何同其他項(xiàng)目干系人接觸的指導(dǎo)方針CHumanResource31、如果項(xiàng)目經(jīng)理不關(guān)心個(gè)人目標(biāo)而是關(guān)注關(guān)系問(wèn)題，那么他采用的是哪類(lèi)沖突解決方法？A、得-失B、屈服-失C、失-離開(kāi)D、妥協(xié)BHumanResource32、組織計(jì)劃編制在何時(shí)執(zhí)行？A、貫穿于項(xiàng)目B、在早期的項(xiàng)目階段C、在每個(gè)階段的早期階段D、在項(xiàng)目啟動(dòng)之后AHumanResource33、以下各項(xiàng)中只有哪項(xiàng)不是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不良團(tuán)隊(duì)合作的癥狀？A、挫折B、過(guò)多的會(huì)議C、對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理缺乏信任或信心D、毫無(wú)成效的會(huì)議BHumanResource34、項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間極少或沒(méi)有信息交流的管理方式被稱(chēng)為：A、自我中心型B、民主型C、參與型D、放任政策DHumanResource35、以下哪項(xiàng)是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一個(gè)輸入A、一般管理技巧B、項(xiàng)目計(jì)劃C、進(jìn)度計(jì)劃，這樣可以就具體的工作包為每個(gè)小組成員分配職責(zé)D、獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可制度BHumanResource36、以下哪項(xiàng)是可以影響項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織的一個(gè)約束因素A、執(zhí)行組織的組織結(jié)構(gòu)B、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員溝通不暢C、人員編制不明確D、團(tuán)隊(duì)士氣AHumanResource37、當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員既要對(duì)職能經(jīng)理又要對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)時(shí)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)通常十分復(fù)雜。這種雙重報(bào)告關(guān)系的有效管理通常是誰(shuí)的職責(zé)A、涉及到的小組成員B、項(xiàng)目經(jīng)理C、項(xiàng)目業(yè)主或發(fā)起人D、職能經(jīng)理BHumanResource38、某項(xiàng)經(jīng)理剛被聘用，并設(shè)法獲取與他人的合作，在這種子狀況下，為了獲得合作，他采用哪種權(quán)利方式是最佳的？A、正式的B、參照性C、懲罰式D、專(zhuān)家型AHumanResource39、強(qiáng)矩陣和弱矩陣用在項(xiàng)目組織的矩陣結(jié)構(gòu)中是指：A、組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力B、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員相互之間以及和項(xiàng)目經(jīng)理之間的物理接近度C、項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)小組資源的權(quán)利度D、團(tuán)隊(duì)成員的凝聚力CHumanResource40、以下各項(xiàng)除了——均為團(tuán)隊(duì)建設(shè)技術(shù)？A、工作場(chǎng)地外搞活動(dòng)改善小組成員間人際關(guān)系B、獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可制度C、開(kāi)工準(zhǔn)備會(huì)議D、項(xiàng)目經(jīng)理平息小組沖突DHumanResource41、在項(xiàng)目計(jì)劃編制的早期階段，項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式是：A、教練B、支持C、代表D、指揮DHumanResource42、在強(qiáng)矩陣和弱矩陣結(jié)構(gòu)中，通過(guò)改變以下哪項(xiàng)可把均勢(shì)轉(zhuǎn)移到項(xiàng)目經(jīng)理或職能經(jīng)理？A、項(xiàng)目經(jīng)理和參與的職能經(jīng)理的匯報(bào)級(jí)別B、高層管理給項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理提供的支持C、項(xiàng)目涉及者之間的物理距離D、以上各項(xiàng)DHumanResource43、在哪類(lèi)組織結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)項(xiàng)目促進(jìn)員A、矩陣型組織B、項(xiàng)目型組織C、職能型組織D、任何組織CHumanResource44、一個(gè)經(jīng)理提出前景展望、調(diào)整人員、鼓勵(lì)他們提供支持實(shí)現(xiàn)展望。這個(gè)經(jīng)理使用哪種類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)？A、獨(dú)裁者B、社交型C、一致性驅(qū)動(dòng)型D、民主型BHumanResource45、在概念和開(kāi)發(fā)階段最常見(jiàn)的沖突原因是，而在執(zhí)行和收尾階段是-----？A、個(gè)性，進(jìn)度計(jì)劃B、管理，資源C、資源，進(jìn)度計(jì)劃D、項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)，進(jìn)度計(jì)劃DHumanResource46、你負(fù)責(zé)管理的一個(gè)項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目對(duì)你來(lái)說(shuō)是成敗在此一舉。如果項(xiàng)目成功了，那么你的前途無(wú)量，如果項(xiàng)目失敗了，那么你就要被炒魷魚(yú)。你意識(shí)到：為了使項(xiàng)目成功，你必須對(duì)項(xiàng)目資源具有最大程度的控制。那么你預(yù)備建立哪一種項(xiàng)目組織形式來(lái)達(dá)到你的目的？A、緊密型矩陣B、項(xiàng)目型C、項(xiàng)目協(xié)調(diào)人D、松散型矩陣BHumanResource47、以下哪一項(xiàng)使項(xiàng)目小組建設(shè)的基本原則A、進(jìn)行經(jīng)常性的績(jī)效評(píng)估B、保證每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員向他的職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告工作C、盡早開(kāi)始團(tuán)隊(duì)建設(shè)D、盡力解決團(tuán)隊(duì)的政治問(wèn)題CHumanResourceA項(xiàng)目通過(guò)一個(gè)組織矩陣進(jìn)行管理。項(xiàng)目經(jīng)理向一位高級(jí)副總裁匯報(bào)工作，后者對(duì)項(xiàng)目提供實(shí)際的幫助。在這種情況下，以下哪個(gè)陳訴最好的說(shuō)明了項(xiàng)目經(jīng)理的相對(duì)權(quán)力？A、項(xiàng)目經(jīng)理很可能不會(huì)受到項(xiàng)目干系人的責(zé)難B、在這個(gè)強(qiáng)矩陣中，權(quán)力的平衡傾向于職能經(jīng)理C、在這個(gè)緊密矩陣中，權(quán)力平衡傾向于項(xiàng)目經(jīng)理D、在這個(gè)強(qiáng)矩陣中，權(quán)力平衡傾向于項(xiàng)目經(jīng)理DHumanResource你對(duì)目前的項(xiàng)目管理工作感到比較沮喪。盡管你達(dá)到項(xiàng)目成本目標(biāo)的時(shí)候你會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)，但由于你不能控制員工分配或采購(gòu)的決策，因而你根本不可能實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。你必須向職能部門(mén)的經(jīng)理施壓以讓他們放給你項(xiàng)目需要的員工，你好象也總是在和采購(gòu)部門(mén)爭(zhēng)論，要他們把合同交給符合標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商。由于你的種種抱怨，管理層要求你領(lǐng)導(dǎo)一貫團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)出一套針對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的考核和獎(jiǎng)酬系統(tǒng)。你的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)寫(xiě)完了報(bào)告并要向行政官進(jìn)行了簡(jiǎn)要的匯報(bào)。在詳細(xì)設(shè)計(jì)計(jì)劃之前，你要確保行政官理解獎(jiǎng)酬系統(tǒng)的基本目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)就是：A、要使得這個(gè)獎(jiǎng)酬系統(tǒng)能夠與職能部門(mén)經(jīng)理的獎(jiǎng)酬系統(tǒng)具有可比性，以表明該系統(tǒng)的公平性和項(xiàng)目管理對(duì)公司的重要性B、把項(xiàng)目業(yè)績(jī)和獎(jiǎng)勵(lì)清晰、直接并切實(shí)可行的聯(lián)系起來(lái)C、激勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理向著公司定義的統(tǒng)一目標(biāo)努力工作D、吸引人們參與公司項(xiàng)目管理的工作BHumanResource對(duì)小組溝通最重要的因素是：A、外部反饋意見(jiàn)B、績(jī)效評(píng)價(jià)C、項(xiàng)目經(jīng)理平息小組內(nèi)的沖突D、工作地點(diǎn)接近DHumanResource你正在管理一個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)。你的團(tuán)隊(duì)成員都分布在不同的地方工作，而且只能碰一兩次面。這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)啟動(dòng)有幾個(gè)月了，你強(qiáng)烈的感覺(jué)到這些成員并沒(méi)有把他們視為一個(gè)整體的團(tuán)隊(duì)。為了改善這種情況，你應(yīng)該：A、確保每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員都使用電子郵件進(jìn)行溝通B、命令團(tuán)隊(duì)成員要服從組織的安排和命令C、創(chuàng)造項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)標(biāo)識(shí)來(lái)增進(jìn)團(tuán)隊(duì)的凝聚力D、通過(guò)溝通向團(tuán)隊(duì)成員提供最新的技術(shù)和指令CHumanResource當(dāng)多個(gè)項(xiàng)目需要在職能組織結(jié)構(gòu)中進(jìn)行管理的時(shí)候，會(huì)出現(xiàn)很大的困難，因?yàn)椋篈、項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限有限B、不同的項(xiàng)目在競(jìng)爭(zhēng)有限資源過(guò)程中會(huì)發(fā)生沖突C、項(xiàng)目小組成員更關(guān)注職能部門(mén)的本職工作而不是與項(xiàng)目有關(guān)的工作D、需要項(xiàng)目經(jīng)理運(yùn)用個(gè)人交際能力非正式的解決沖突BHumanResource你為新項(xiàng)目組建的項(xiàng)目小組包括三個(gè)全職人員和五個(gè)兼職人員。所有小組人員相互認(rèn)識(shí)并在過(guò)去一起共事過(guò)。為了項(xiàng)目啟動(dòng)順利，你的第一步是：A、同每個(gè)小組成員單獨(dú)會(huì)面，討論任務(wù)分配B、準(zhǔn)備一個(gè)責(zé)任分配矩陣并發(fā)給每個(gè)成員C、將項(xiàng)目計(jì)劃和工作分解結(jié)構(gòu)分發(fā)給小組成員D、舉行項(xiàng)目動(dòng)員大會(huì)DHumanResource有效的小組建設(shè)的主要結(jié)果是：A、提高了項(xiàng)目績(jī)效B、建設(shè)成一個(gè)高效、運(yùn)行良好的項(xiàng)目小組C、項(xiàng)目小組成員理解項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的績(jī)效最終負(fù)責(zé)D、提高了項(xiàng)目干系人個(gè)人和小組成員為項(xiàng)目貢獻(xiàn)力量的能力AHumanResource假定你和公司的CEO是鄰居，你們的關(guān)系比較鐵，而公司的同事也都知道你們之間的關(guān)系比較好。最近，你的公司任命你為一個(gè)新項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，而這個(gè)項(xiàng)目對(duì)實(shí)現(xiàn)下一年的財(cái)務(wù)目標(biāo)是至關(guān)重要的。你會(huì)依靠下列哪種權(quán)力類(lèi)型來(lái)行使項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力？A、參照型B、酬勞型C、正式型D、專(zhuān)家型AHumanResource你的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員總是抱怨沒(méi)有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的整體感，因?yàn)樗麄兎謩e在不同地方工作。為了改善這種情況，你設(shè)計(jì)了一個(gè)項(xiàng)目口號(hào)并將其印在T恤上來(lái)提高大家的集體感，但這一做法沒(méi)有起到多大的作用。你下一步要怎么做？A、印發(fā)時(shí)事通信B、創(chuàng)造一種關(guān)于這個(gè)項(xiàng)目的神秘感C、建立一個(gè)“作戰(zhàn)室”D、發(fā)布一個(gè)關(guān)于團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)如何同主要干系人相互合作的指導(dǎo)方針CHumanResource作為一名項(xiàng)目經(jīng)理，你了解一些不同的沖突解決方法。你現(xiàn)在的建筑項(xiàng)目小組的兩名成員就防風(fēng)暴護(hù)窗的安裝問(wèn)題發(fā)生分歧。他們拒絕聽(tīng)取對(duì)方的意見(jiàn)。雖然當(dāng)時(shí)是三月，颶風(fēng)季節(jié)六月才來(lái)到，一場(chǎng)不同尋常的風(fēng)暴不到8小時(shí)就會(huì)襲擊當(dāng)?shù)?。必須馬上安裝防護(hù)護(hù)窗，否則整個(gè)項(xiàng)目都會(huì)遭到破壞。最合適的解決沖突的方法是：A、雙方通融B、折中C、合作D、強(qiáng)制DHumanResource一位受雇于一家設(shè)計(jì)公司的建筑師應(yīng)CEO的要求向一個(gè)建筑項(xiàng)目的承包商講解圓頂形設(shè)計(jì)的有關(guān)問(wèn)題。盡管這個(gè)建筑承包商還沒(méi)有開(kāi)始進(jìn)行有關(guān)當(dāng)前項(xiàng)目的任何工作，但由于這個(gè)承包商是這家設(shè)計(jì)公司CEO的姐夫，所以建筑師還是按照CEO的要求做了。這種情況說(shuō)明入、項(xiàng)目在組織上、技術(shù)上以及人際關(guān)系上的各種接觸經(jīng)常同時(shí)發(fā)生B、作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，溝通應(yīng)該通過(guò)一系列命令來(lái)進(jìn)行C、建筑師的是卷入是對(duì)組織計(jì)劃的一種限制D、員工需要按照老板的意思去辦事AHumanResource團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)包括管理層面和個(gè)人層面兩部分的內(nèi)容，所以這些活動(dòng)的最終目的都是為了提高團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效。但是事實(shí)上很多情況下團(tuán)隊(duì)工作績(jī)效的提高是團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)的“副產(chǎn)品”而已，下面的事例中哪一個(gè)屬于這種情況？A、建立團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，然后組織大家參加一些放松活動(dòng)（如效游），并在舉行這些活動(dòng)的時(shí)候找到機(jī)會(huì)讓大家探討達(dá)到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的最佳方法B、將所有的團(tuán)隊(duì)成員集中在同一個(gè)地方工作C、建立一個(gè)根據(jù)團(tuán)隊(duì)整體工作績(jī)效進(jìn)行考核和獎(jiǎng)酬的體系D、讓非管理層的團(tuán)隊(duì)成員參與編制項(xiàng)目計(jì)劃的過(guò)程DHumanResource你的項(xiàng)目已經(jīng)實(shí)施了一段時(shí)間，但是一些現(xiàn)象表明實(shí)施過(guò)程中發(fā)生了問(wèn)題。不良的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有以下幾個(gè)表現(xiàn)，下列哪一項(xiàng)不屬于不良項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特征？A、沮喪的士氣B、過(guò)多的會(huì)議C、對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理缺乏信任和信心D、無(wú)結(jié)果的會(huì)議BHumanResource在項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目小組成員之間很少有或者根本沒(méi)有信息溝通的管理方式被稱(chēng)為：入、自我中心式B、民主式C、參與式。、自由主義式DHumanResource作為一名項(xiàng)目經(jīng)理，你意識(shí)到團(tuán)隊(duì)的發(fā)展是項(xiàng)目成功的基本條件。因此，你想了解一下團(tuán)隊(duì)動(dòng)作的技術(shù)背景，這個(gè)信息能在下面哪一項(xiàng)中找到：A、團(tuán)隊(duì)章程8、項(xiàng)目計(jì)劃C、員工管理計(jì)劃D、組織政策和方針BHumanResource在松散型和緊密型的矩陣組織結(jié)構(gòu)中，可能引發(fā)沖突的基本條件是什么A、溝通障礙B、利益沖突C、缺乏共識(shí)D、權(quán)限不明確DHumanResource你的項(xiàng)目管理工作經(jīng)驗(yàn)告訴你，你的基本職責(zé)就是通過(guò)授權(quán)，將項(xiàng)目活動(dòng)和任務(wù)分配到小組或個(gè)人，依靠他們的力量生產(chǎn)出項(xiàng)目要求的可交付產(chǎn)品。由于你所在的組織不是一個(gè)項(xiàng)目型的組織機(jī)構(gòu)，因此你不能直接參與人力資源管理的工作。因此，你需要：A、從外部籌集資源來(lái)完成這部分的工作B、準(zhǔn)備一份描述項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)各成員職責(zé)的團(tuán)隊(duì)章程，這份章程由人力資源部門(mén)簽署C、確保團(tuán)隊(duì)成員充分地認(rèn)識(shí)到服從項(xiàng)目行政管理的必要性，以保證他們?cè)诠ぷ髦蟹陌才臘、請(qǐng)求人力資源部門(mén)主管親自批準(zhǔn)本項(xiàng)目的員工分配計(jì)劃CHumanResource你的某些小組成員不斷出現(xiàn)吵架、缺席和工作表現(xiàn)不佳的情況。你已經(jīng)安排了一次在當(dāng)?shù)厣絽^(qū)進(jìn)行的團(tuán)體活動(dòng)，包括芳香療法、品嘗美酒、溫泉浴等。其它更有趣的活動(dòng)包括彈球游戲和草地保齡球。你組織這些活動(dòng)的主要目的是：A、改善小組工作業(yè)績(jī)B、提高士氣C、提高質(zhì)量D、提高個(gè)人績(jī)效AHumanResource你所在的項(xiàng)目的技術(shù)主管泰德提出了一項(xiàng)只要少量增加成本就能改善項(xiàng)目整體質(zhì)量的建議。項(xiàng)目控制官桑哈提出了一種能縮短項(xiàng)目時(shí)間但會(huì)減少產(chǎn)品性能的建議。你認(rèn)為提高質(zhì)量水平和加快項(xiàng)目進(jìn)度都是非常重要的。盡管你相信泰德和桑哈能夠相互學(xué)習(xí)，但是在大多數(shù)情況下他們之間是存在分歧的。因此你需要一個(gè)長(zhǎng)期有效的、能解決沖突的方法。你決定要采用下列哪種方法？A、對(duì)抗B、問(wèn)題解決C、合作D、緩和CHumanResource可能影響組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的一個(gè)限制因素是A、執(zhí)行組織和組織結(jié)構(gòu)B、小組成員之間溝通不暢C、人員配備要求不夠明確D、小組士氣AHumanResource作為項(xiàng)目經(jīng)理，你相信“人性化”的方法來(lái)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。被證明是有效的能夠達(dá)到這個(gè)目的的方法是：A、為小組創(chuàng)設(shè)一個(gè)名稱(chēng)B、規(guī)定靈活的工作時(shí)間C、制訂項(xiàng)目章程D、為重要的或特別的事情舉行慶?；顒?dòng)DHumanResource如果項(xiàng)目小組成員即對(duì)職能經(jīng)理又對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)工作，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)將變得非常復(fù)雜。對(duì)這種雙重負(fù)責(zé)機(jī)制進(jìn)行管理通常是誰(shuí)的職責(zé)？A、有關(guān)的小組成員B、項(xiàng)目經(jīng)理5項(xiàng)目所有權(quán)人或者贊助人D、職能經(jīng)理BHumanResource你負(fù)責(zé)管理一個(gè)為期兩年的項(xiàng)目，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)行到了項(xiàng)目的第二年。自項(xiàng)目開(kāi)始以來(lái)，在項(xiàng)目的一些角色和和責(zé)任方面都發(fā)生了一些改變，一些團(tuán)隊(duì)中途離開(kāi)了，也有一些人被補(bǔ)充進(jìn)來(lái)了，還有幾個(gè)完成的工作包沒(méi)有得到必需的確認(rèn)。一些團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為，他們應(yīng)該負(fù)責(zé)評(píng)估一些工作包，至少提供一些輸入資料。項(xiàng)目有一名關(guān)鍵成員突然離隊(duì)，這使得三個(gè)工作包的進(jìn)度拖后了5周，你好像還不知道該由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的各個(gè)行動(dòng)。為了掌握對(duì)項(xiàng)目的控制權(quán)，你需要：A、根據(jù)當(dāng)前的資源需求重新設(shè)定員工分配管理計(jì)劃B、把組織結(jié)構(gòu)改變成項(xiàng)目型組織以最大程度地控制資源分配的控制程度C、同項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一起制作一個(gè)責(zé)任分配矩陣D、另設(shè)一個(gè)部門(mén)，專(zhuān)人負(fù)責(zé)一些比較關(guān)鍵的問(wèn)題。CHumanResource你是一個(gè)項(xiàng)目小組的成員，該項(xiàng)目開(kāi)發(fā)一種醫(yī)療注入產(chǎn)品，幫助增強(qiáng)中年人的肌肉力量。一些重要的醫(yī)學(xué)雜志已經(jīng)針對(duì)這種有爭(zhēng)議的產(chǎn)品發(fā)表了不少文章。你的項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)醫(yī)學(xué)專(zhuān)家，對(duì)醫(yī)療注入設(shè)備很有研究，許多雜志文章提到過(guò)他的名字。雖然他在這個(gè)課題是知識(shí)豐富，他還是不斷從小組成員那里征求大量關(guān)于項(xiàng)目和產(chǎn)品問(wèn)題的意見(jiàn)。項(xiàng)目小組成員經(jīng)常開(kāi)會(huì)討論，而他靜靜地坐在會(huì)議桌旁?xún)A聽(tīng)。他對(duì)問(wèn)題的最常見(jiàn)回答是“你的看法呢？”他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的最好描述是：a-自由主義的以小組成員為主導(dǎo)合作領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)分擔(dān)DHumanResource項(xiàng)目協(xié)調(diào)者類(lèi)型和項(xiàng)目促進(jìn)者類(lèi)型的組織形式之間主要區(qū)別在于：在項(xiàng)目促進(jìn)者類(lèi)型的組織形式中，員工們通常對(duì)項(xiàng)目沒(méi)有比較穩(wěn)固的承諾項(xiàng)目協(xié)調(diào)者通常不能以個(gè)人名義做出或執(zhí)行項(xiàng)目決策。.項(xiàng)目促進(jìn)者只是作為管理層和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的媒介存在d.項(xiàng)目協(xié)調(diào)者負(fù)責(zé)向組織中更高層的經(jīng)理人員進(jìn)行報(bào)告DHumanResource以下哪一項(xiàng)是對(duì)項(xiàng)目小組人員配備的限制性因素：預(yù)先為項(xiàng)目配備人員有關(guān)組織以前的招募經(jīng)驗(yàn)找第三方專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)人員招募和安置的工作小組成員培訓(xùn)要求BHumanResource在一個(gè)最近的項(xiàng)目狀態(tài)評(píng)審會(huì)議上，一名團(tuán)隊(duì)成員非常不滿(mǎn)，而且貶低別人在團(tuán)隊(duì)中的地位。這個(gè)人屬于下列哪項(xiàng)提及的破壞性團(tuán)隊(duì)角色？尋求贊譽(yù)者阻擋者攻擊者獨(dú)斷者BHumanResource你項(xiàng)目的十個(gè)干系人員都有項(xiàng)目計(jì)劃的拷貝。在他們當(dāng)中許多人出席項(xiàng)目審查會(huì)議上，項(xiàng)目計(jì)劃被作為績(jī)效衡量基線得到采用。計(jì)劃描述了項(xiàng)目目標(biāo)，成果，限制條件，假定有關(guān)各方的要求和期望。許多人在會(huì)議表達(dá)了他們的要求，強(qiáng)調(diào)他們的利益。象這樣的外部反饋意見(jiàn)是：入、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)章程要求的團(tuán)隊(duì)建設(shè)的輸入內(nèi)容之一。、項(xiàng)目干系人管理計(jì)劃的一項(xiàng)內(nèi)容D、組織規(guī)劃流程的產(chǎn)物CHumanResource一個(gè)通常不考慮項(xiàng)目小組成員提供的信息進(jìn)行決策的項(xiàng)目經(jīng)理運(yùn)用的是哪種管理風(fēng)格？A-自由主義式B?獨(dú)斷專(zhuān)行式官僚式判斷式BHumanResource你的組織準(zhǔn)備采取項(xiàng)目管理的模式來(lái)管理整個(gè)公司。但是這種轉(zhuǎn)變非常困難。雖然已經(jīng)建立了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，但是他們只是一群職能人員和技術(shù)專(zhuān)家的組合，各自關(guān)注自己的崗位工作。你正在管理公司最重要的項(xiàng)目。項(xiàng)目對(duì)于公司的未來(lái)如此重要，以致于公司的首席執(zhí)行官告訴你，只要你能按時(shí)完成這個(gè)項(xiàng)目，人力物力隨便你用。她說(shuō)：“錢(qián)不是問(wèn)題，時(shí)間是我們最大的敵人。”在你開(kāi)始項(xiàng)目的時(shí)候，你必須優(yōu)先考慮：A、建立一個(gè)高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)B、明確為按時(shí)完成項(xiàng)目所需的全部資源C、與首席執(zhí)行官溝通的最佳辦法D、制定穩(wěn)定的項(xiàng)目要求BHumanResource在組織一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理必須處理各種沖突。以下有關(guān)項(xiàng)目沖突的陳述哪一項(xiàng)是正確的A、矩陣形式的組織方式可能導(dǎo)致職能劃分不清，以及各職能領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目經(jīng)理的職權(quán)不明確B、沖突的來(lái)源包括項(xiàng)目有限性，PERT/CPM時(shí)間表，合同管理程序以及合同類(lèi)型C、只要可能沖突要盡量避免D、強(qiáng)矩陣項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理在人力資源方面的沖突較少，因?yàn)樗麄兡軌驅(qū)β毮芙?jīng)理提出需求AHumanResource當(dāng)對(duì)項(xiàng)目組織的矩陣結(jié)構(gòu)采用強(qiáng)矩陣，平衡矩陣和弱矩陣等詞匯時(shí)，它們指的是A、組織達(dá)成目標(biāo)的能力8、項(xiàng)目小組成員之間的物理距離以及與項(xiàng)目經(jīng)理的物理距離5項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目小組資源的控制能力。、項(xiàng)目小組成員合作的程度CHumanResource項(xiàng)目小組成員在哪種情況下的時(shí)候，一個(gè)跨行業(yè)學(xué)科的項(xiàng)目成功的幾率增大入、項(xiàng)目小組成員關(guān)注問(wèn)題的解決B、對(duì)管理層的要求敏感關(guān)注項(xiàng)目的個(gè)別活動(dòng)D、關(guān)注客戶(hù)需求AHumanResource團(tuán)隊(duì)發(fā)展以下列哪項(xiàng)為基礎(chǔ)入、項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)B、為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供的培訓(xùn)C、每個(gè)團(tuán)隊(duì)提供的培訓(xùn)。、項(xiàng)目中相互合作、充分溝通和相互信賴(lài)的組織氛圍CHumanResource選擇項(xiàng)目組織的最佳形式時(shí)，第一步是A、準(zhǔn)備工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)，通過(guò)WBS決定項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)B、制訂項(xiàng)目初期計(jì)劃，決定完成第個(gè)任務(wù)的負(fù)責(zé)部門(mén)C、參考最高管理層制訂的項(xiàng)目圖標(biāo)D、制訂項(xiàng)目進(jìn)度表，包括自上而下的流程圖，并確定每個(gè)任務(wù)的負(fù)責(zé)部門(mén)BHumanResource對(duì)于成員之間的空間距離比較遠(yuǎn)的項(xiàng)目小組，項(xiàng)目經(jīng)理提高小組的績(jī)效的一個(gè)關(guān)鍵方法是A、建立小組成員間的信任B、建立一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可機(jī)制C、獲取在其它地區(qū)的職能經(jīng)理的支持D、對(duì)項(xiàng)目的所有方面進(jìn)行控制AHumanResource在以下那此領(lǐng)域的沖突代表了所有項(xiàng)目沖突50%以上的內(nèi)容入、項(xiàng)目成員，成本目標(biāo)和進(jìn)度表B、成本目標(biāo)，行政程序和進(jìn)度表C、進(jìn)度表，項(xiàng)目?jī)?yōu)先性和人力資源。、項(xiàng)目成員，項(xiàng)目?jī)?yōu)先性和成本目標(biāo)CHumanResource你的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由六名海洋生物學(xué)專(zhuān)家和兩名行政助理組成。這個(gè)科研項(xiàng)目中的一部分是要開(kāi)發(fā)一套復(fù)雜即時(shí)反應(yīng)系統(tǒng)，該系統(tǒng)需要一些支持產(chǎn)品，目前看來(lái)需要從外部購(gòu)買(mǎi)這些支持產(chǎn)品。你需要考慮和外部供銷(xiāo)商簽訂合同的事務(wù)，但是你的團(tuán)隊(duì)中沒(méi)有人有合同管理方法的經(jīng)驗(yàn)，而且本公司中負(fù)責(zé)合同管理的職員因?yàn)槠渌聞?wù)不能進(jìn)入本項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作。為了確保這項(xiàng)采購(gòu)工作的順暢進(jìn)行，你必須為團(tuán)隊(duì)中的兩名成員提供采購(gòu)管理的培訓(xùn)。在此過(guò)程中直接和間接的培訓(xùn)費(fèi)用應(yīng)該：A、由公司支付B、由項(xiàng)目預(yù)算直接支付的費(fèi)用C、由采購(gòu)部門(mén)支付D、在做成本預(yù)算時(shí)就考慮到投入AHumanResource中英文對(duì)照20題一人力資源管理Alongwithmotivatingtheprojectteammemberstowardtheprojectgoals,theprojectmanagerisexpectedtohelpteammembersfullyunderstandthat:ConflictingordersmaybegivenbydifferentmanagersTheirfuturepromotionsdependsolelyontheproject’ssuccessTechnicalknowledgeisessentialforprojectsuccessNewprojectsdonotcomeeasilytoprojectteammembers項(xiàng)目經(jīng)理不僅要激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員去實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，還要幫助團(tuán)隊(duì)成員完全理解：不同的經(jīng)理可能發(fā)出矛盾沖突的指示他們未來(lái)的提升只依賴(lài)于項(xiàng)目的成功技術(shù)知識(shí)對(duì)項(xiàng)目成功是必不可少的要進(jìn)行新項(xiàng)目對(duì)團(tuán)隊(duì)成員不容易Theprojectmanager’ssuccessasaleaderisdependentontheirinter-personalskillsandtheir:Abilitytolead,delegateandnegotiateSkillwithwhichtheycandothedetailedtechnicaltasksAbilitytoconductprojectteammeetingsHiringandfiringskills作為領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目經(jīng)理的成功依賴(lài)其人際關(guān)系技能及：領(lǐng)導(dǎo)，授權(quán)和談判的能力能做詳細(xì)的技術(shù)工作的技能引導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)議的能力頹牒徒夤圖寄Therighttocommand,issueorderoractinthemanagementofaprojectiscalled:PowerLegitimatePowerLeadershipInfluence在進(jìn)行項(xiàng)目的管理中，命令，發(fā)布指示或行動(dòng)被稱(chēng)為:權(quán)力合法的權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)影響Dottedlinesinorganizationchartsmean:TherelationshipmayormaynotexistdependingonthenatureoftheorganizationTherelationshipwasnotcompletelydefinedwhenthechartwasfinishedInformalauthorityandresponsibilityrelationshipsUniqueandclearlydefinedrelationships在組織圖中的虛點(diǎn)線意味著：關(guān)系的存在與否取決于組織的性質(zhì)當(dāng)圖表被完成時(shí)，關(guān)系還沒(méi)有被完全地定義非正式的權(quán)限與責(zé)任的關(guān)系獨(dú)特的而且清楚地定義的關(guān)系A(chǔ)saprojectmanager,youwereabletoconvincetheprojectteamtofollowcertaincoursesofactionbasedonyourexpertiseonthesubject.Theteamfollowedyoubecauseofyour:ReferentpowerLeadershipInfluenceExpertpower作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理基于你在主題領(lǐng)域上的專(zhuān)長(zhǎng)，你能夠說(shuō)服項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來(lái)遵照一定的行動(dòng)為方式團(tuán)隊(duì)服從你是因?yàn)槟愕模喊位阮I(lǐng)導(dǎo)力影響力專(zhuān)家權(quán)力Authoritystructurerangesfrompurefunctional(traditionalmanagement)todualauthority(matrix)wheretheprojectmanagerandthefunctionalmanagerbotharepresentinthemanagementequation.Matrixmanagementisitselfpresentedacrossarangeofvariations,fromweaktobalancedtostrong.Incontextofprojectmanagement,thekeydifferencebetweenaweakandastrongmatrixstructureis:ThecultureofthecompanyTheprojectmanager’srelativeinfluenceovertheassignedfunctionalresourcesThesizeoftheprojectrelativetothecompanyTheinformationflow職權(quán)結(jié)構(gòu)包括純粹的職能型(傳統(tǒng)的管理)和雙重職權(quán)型(矩陣式)，即項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理兩者都具有權(quán)威的管理方式矩陣式管理本身也呈現(xiàn)出不同的程度范圍變化從弱矩陣式，平衡式到強(qiáng)矩陣式在項(xiàng)目管理中弱矩陣式與強(qiáng)矩陣式之間的主要差別是：A.公司的文化B.項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)于所安排的職能資源的相對(duì)影響程度項(xiàng)目規(guī)模對(duì)于公司的重要性畔17.B.WhichofthefollowingtypesofinformationisnotconsideredintheLinearResponsibilityChart(LRC)?WhoisresponsibleforthegeneralandoperationalmanagementoftheprojectWhomustandmaybeconsultedoneachactivityWherethespecializedresponsibilitiesareallocatedWheneachactivitywillbeconcluded在線性責(zé)任圖)中,不會(huì)考慮下列哪一類(lèi)信息？誰(shuí)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的一般的和操作性的管理在每個(gè)活動(dòng)上必須并且能咨詢(xún)誰(shuí)專(zhuān)門(mén)化的責(zé)任被安排分配在哪里每個(gè)活動(dòng)要什么時(shí)候完成Theprimaryprocessesofhumanresourcesmanagementare:Organizationaldesign,teambuilding,resourceplanning,meritreviewandrewardsOrganizationalplanning,staffacquisition,teamdevelopmentSponsormanagement,teamdevelopment,projectplanning,stakeholdermanagementStaffplanning,resourceacquisition,teamdevelopment,sponsormanagement人力資源管理的主要程序是：櫓杓團(tuán)隊(duì)建設(shè)資源規(guī)劃，評(píng)優(yōu)和獎(jiǎng)勵(lì)組織規(guī)劃人員招募，團(tuán)隊(duì)發(fā)展業(yè)主管理，團(tuán)隊(duì)發(fā)展項(xiàng)目計(jì)劃編制項(xiàng)目相關(guān)者管理員工規(guī)劃資源外購(gòu)哦臃?業(yè)主管理Herbhassuccessfullykicked-offhisproject.ManyofhisteammembersactuallyworkinthesamebuildingasHerb.Althoughseveralmembersareindistantcities,Asprojectmanager,itwouldbeprudentandraiseprojectawarenessifHerbweretocreatea:Video-conferenceonceaweekProcesstoupdatethesponsorwhentheteamfeltitnecessaryWarroomwherethecollocatedteammemberscouldcongregatetopostschedulesandupdatestatusProjectdatabaseofallprojectdocumentationthatwasaccessiblebyallstakeholdersovertheintranetHerb成功開(kāi)始進(jìn)行他的項(xiàng)目實(shí)際上其團(tuán)隊(duì)很多成員與Herb工作在同一辦公樓盡管有幾個(gè)成員遠(yuǎn)在它城.作為項(xiàng)目經(jīng)理如果Herb要是能創(chuàng)建這需要審慎而且會(huì)引起關(guān)注項(xiàng)目：每周一次視屏?xí)h亂抵韉墓當(dāng)團(tuán)隊(duì)覺(jué)得必要時(shí))緊急辦公室團(tuán)隊(duì)成員在一起匯集進(jìn)度安排和更新?tīng)顟B(tài)所有項(xiàng)目文件的數(shù)據(jù)庫(kù)所有項(xiàng)目利害相關(guān)者通過(guò)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上獲得Sheilahasbeenmanagingherprojectforfivemonths.Shehasreceivedfeedbackfromherfunctionalmanagerandherprojectsponsorthatsheisnotbeinganeffectiveleaderfromanorganizationalperspective.Whichofthefollowingbestdescribesthebehaviorthatmighthavegeneratedthisappraisal?ShehasincludedfunctionalmanagersinherprojectcommunicationsCommunicationshavebeenheldonlywithstakeholdersinsideherorganizationShehassomeconflictswithfunctionalmanagersoverresourcesOrganizationalstrategieshavebeenlooselyfactoredintohercommunicationplanSheila已經(jīng)管理著她的項(xiàng)目五個(gè)月了她從職能經(jīng)理和項(xiàng)目業(yè)主那里獲悉:組織認(rèn)為她不是一位有效的領(lǐng)導(dǎo)下列哪一項(xiàng)最好地描述了會(huì)產(chǎn)生得出這個(gè)評(píng)價(jià)的行為？謁南車(chē)抗低日邪日澳芫揮胱櫓詰南車(chē)坷o喙卣吃辛斯低脛澳芫磯雜誑V譜試詞褂糜忻廿逋謁墓低蘋(píng)沒(méi)有很好地考慮組織戰(zhàn)略因素Intheprojectmanagementenvironment,projectmanagementleadershipisshownbyallbutoneofthefollowing.EmployeecontributionstotheprojectOrganizationaldisorderDecisionsfavoringNPVovertechnologicaladvantageTheprojectmanager’sperformance在項(xiàng)目管理環(huán)境中展示項(xiàng)目管理的領(lǐng)導(dǎo)力可以通過(guò)所有下列事項(xiàng)，除了：憊^韻車(chē)康墓畢櫓炻芯霾吟凈現(xiàn)值V比技術(shù)優(yōu)勢(shì)更重要車(chē)烤淼募4Manyemployeesdonotacceptpromotionswithintheprojectmanagementareabecausetheyfeartheywilllosethesourceoffulfillmentoftheirneeds.Self-esteemBelongingSelf-actualizationSafety在項(xiàng)目管理領(lǐng)域內(nèi)，許多員工不愿意接受晉升，因?yàn)樗麄儞?dān)心他們將會(huì)失去滿(mǎn)足其需要的源動(dòng)力土宰械暈沂迪踩istheprocessofprogressivelyelaboratingprojectworktoproduceadocumentorscopestatementthatincludesprojectjustification，projectdeliverables，andprojectobjectives.:LettingmembersknowwhytheyarenottheprojectmanagerB.MakingemployeesfeelthattheteamismoreimportantthananyindividualAssigningindividualstojobsthatareverytechnicallychallengingLettingpeopleknowhowtheireffortsfitintothebigpicture是這樣的準(zhǔn)備過(guò)程，不斷改進(jìn)項(xiàng)目工作以制定出一個(gè)文件或稱(chēng)為范圍說(shuō)明書(shū)，包括項(xiàng)目論證,項(xiàng)目交付物和項(xiàng)目目標(biāo)貿(mào)稍敝5浪俏J讒岵皇竅車(chē)烤乖憊上鮮兜酵哦穎熱魏胃鋈爍匾峙滸才鷗鋈巳^屑際跎戲淺＞哂刑粽叫緣墓尺萌嗣侵5浪塹墓尺髖k僑綰渦緯墑迪窒車(chē)亢晡襖鍛Inaprojectcontext,whichofthefollowingisnotseenasadisadvantageofthefunctionalorganization?ConflictsbetweenfunctionalgroupsIdeasremainingfunctionallyorientedTheexistenceofastrongcentralauthorityresponsiblefortheentireprojectDifficultiesinintegratingcross-functionalactivities在項(xiàng)目中下列的哪一項(xiàng)沒(méi)被看作是職能組織的一個(gè)劣勢(shì)？澳莧鶴櫓淶某逋災(zāi)澳芪5枷虻墓勰釧枷涸鷲魷車(chē)康鬧醒爰ti某魷韁澳芑瞳惱俠Whenpromotingatechnicalspecialisttoaprojectmanagementposition,thecompanyiscommonlytakingwhichofthefollowingrisks?CreatingasolidprojectmanagerTransformingaspecialistintoageneralistCreatingatechnicallyunsoundteamProvidingfortheneedsofothers當(dāng)晉升一位技術(shù)上的專(zhuān)家到一個(gè)項(xiàng)目管理位置的時(shí)，公司通常在承擔(dān)下列哪一風(fēng)險(xiǎn)？煬鴕晃磺坑辛①南車(chē)烤巖晃蛔易1涑梢晃蝗薌緯杉際跎喜喚Uti耐哦閆淥說(shuō)男枰Anewlyformedprojectteamtypicallyexhibitswhichofthefollowingcharacteristics?ClearchannelsofauthorityStrugglesaroundroleconflictsTrustTeamunderstanding新組建的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通常表現(xiàn)出下列哪一項(xiàng)特性？職權(quán)明確的渠道角色沖突爭(zhēng)斗信任認(rèn)識(shí)了解團(tuán)隊(duì)Inwhichofthefollowingorganizationalstructuresistheprojectmanager’spositionrecognizedasafull-timejob?FunctionalorganizationWeakmatrixorganizationC.ProjectizedorganizationExpeditororganization在下列哪一組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型中，項(xiàng)目經(jīng)理職位被認(rèn)為是全職工作？C.職能組織弱矩陣式組織車(chē)炕織D緊急事務(wù)式組織Whichofthefollowingcharacteristicsbestdescribeamatrixstructure?Theprojectmanagermaintainsmaximumprojectcontrol(throughthelinemanagers)overallresources,includingcostandpersonnelAstrongtechnicalbasecannotbedevelopedandknowledgeisnotavailableforallprojectsonanequalbasisAuthorityandresponsibilityarenotsharedbetweenprojectmanagersandlinemanagersFunctionalmanagersservelittlevaluetothewellbeingoftheproject下列哪一項(xiàng)特性最好地描述了一個(gè)矩陣式結(jié)構(gòu)？項(xiàng)目經(jīng)理人保持最大的項(xiàng)目控制著(通過(guò)產(chǎn)品經(jīng)理全面的資源包括成本和人事不能形成強(qiáng)的技術(shù)基礎(chǔ)而且知識(shí)不能在平等的基礎(chǔ)上向所有的項(xiàng)目開(kāi)放項(xiàng)目經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理不能分享職權(quán)與責(zé)任職能經(jīng)理對(duì)于項(xiàng)目的進(jìn)行不能起什么作用Oneofthemajordisadvantagesofthefunctionalorganizationis:ThelackofcareercontinuityandopportunitiesforprojectpersonnelNooneindividualisdirectlyresponsibleforthetotalprojectThatcommunicationchannelsarenotwellestablishedDifficultyinbudgetingandcostcontrol職能組織的主要的一個(gè)缺點(diǎn)是：對(duì)于項(xiàng)目員工，沒(méi)有事業(yè)生涯連續(xù)性和缺乏機(jī)會(huì)沒(méi)有單個(gè)人直接地對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)沒(méi)有建立好溝通渠道預(yù)算和成本控制的困難Whenaprojectisabouttoconclude,projectfunctionalemployeestendtoconcentratemoreonpotentialfutureassignmentsthanonthecurrentone.Whichneedsaretheemployeestryingtofulfill?PhysiologicalBelongingSecuritySelf-actualization當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)入收尾的時(shí)候項(xiàng)目職能員工傾向于更多少地關(guān)注未來(lái)潛在的工作任務(wù)，而不是當(dāng)前的項(xiàng)目工作員工是要滿(mǎn)足哪一需要？砩系械踩暈沂迪1、AABCDBDBCB11、BBDCBBCABC40道人力資源題你被認(rèn)命為一個(gè)可以稱(chēng)之為賭博項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。如果項(xiàng)目成功，經(jīng)理們將用轎子抬著你；如果失敗，你就將加入失業(yè)的隊(duì)伍。你知道如果你想成功，就需要最大限度地控制項(xiàng)目的資源。你應(yīng)該為項(xiàng)目確立哪一類(lèi)組織模式？強(qiáng)矩陣c.協(xié)議性的項(xiàng)目化的d.弱矩陣以下哪一條是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的有效法則？經(jīng)常做績(jī)效鑒定確保每個(gè)隊(duì)員既向職能經(jīng)理匯報(bào)也向項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)盡早開(kāi)始盡力解決團(tuán)隊(duì)政策問(wèn)題項(xiàng)目A應(yīng)用矩陣的組織形式進(jìn)行管理。項(xiàng)目經(jīng)理向副總經(jīng)理匯報(bào)，副總經(jīng)理為項(xiàng)目提供看得見(jiàn)的支持。在這種情況下，以下哪一條能最好地描述項(xiàng)目經(jīng)理的相對(duì)權(quán)力？項(xiàng)目經(jīng)理可能不會(huì)受到來(lái)自項(xiàng)目干系人的挑戰(zhàn)在這一強(qiáng)矩陣(tightmatrix)中，權(quán)的平衡轉(zhuǎn)移到職能直線經(jīng)理在這一嚴(yán)密矩陣中，權(quán)力的平衡轉(zhuǎn)移到了項(xiàng)目經(jīng)理在這一強(qiáng)矩陣中，權(quán)力的平衡轉(zhuǎn)移到了項(xiàng)目經(jīng)理你的項(xiàng)目管理工作讓你覺(jué)得灰心喪氣。雖然如果達(dá)到項(xiàng)目的成本目標(biāo)，管理層將會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)你，但是那些目標(biāo)是不可能達(dá)到的，因?yàn)槟悴荒芸刂迫藛T和采購(gòu)分配。你必須給職能經(jīng)理施加壓力使其按計(jì)劃放人，而且你好像是總在和合同部門(mén)的人吵架要他們將合同給質(zhì)量好的賣(mài)方。因?yàn)槟愕谋г?，管理層讓你領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)向項(xiàng)目經(jīng)理提出一個(gè)公平的獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)同系統(tǒng)。你的團(tuán)隊(duì)已完成了這份報(bào)告并會(huì)將其摘要抄送到主管人員。在詳細(xì)解釋計(jì)劃之前，你想保證主管人員了解獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)的基本目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)是——與職能經(jīng)理確立的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)是相似的，該系統(tǒng)旨在顯示平等及向公司顯示項(xiàng)目管理的重要性。將項(xiàng)目績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)之間的界線定得更清楚、明確和可行激勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理們向著公司規(guī)定的共同目標(biāo)而努力吸引人們加入項(xiàng)目管理事業(yè)以下哪一個(gè)因素對(duì)團(tuán)隊(duì)溝通貢獻(xiàn)最大？外部反饋c.項(xiàng)目經(jīng)理解決團(tuán)隊(duì)的沖突績(jī)效評(píng)價(jià)d.同地集結(jié)你在管理一個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)。你的隊(duì)員都在不同的地方工作，只能偶爾見(jiàn)面。項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行了幾個(gè)月，你強(qiáng)烈地感覺(jué)到你的隊(duì)員不將他們自己看做一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員或一個(gè)團(tuán)結(jié)的整體。為幫助矯正這種情況，你應(yīng)^該保證項(xiàng)目的每個(gè)隊(duì)員用電子郵件作為溝通方式要求團(tuán)隊(duì)遵守其公司的前景和使命宣言創(chuàng)立能夠使分散的工作團(tuán)體增強(qiáng)團(tuán)結(jié)的標(biāo)志和結(jié)構(gòu)為隊(duì)員提供最新的溝通技術(shù)并強(qiáng)制推廣應(yīng)用當(dāng)有多個(gè)項(xiàng)目需要和職能組織結(jié)構(gòu)下管理時(shí)，主要的困難就產(chǎn)生了，因?yàn)椤?xiàng)目經(jīng)理的權(quán)威級(jí)別不同項(xiàng)目的優(yōu)先權(quán)因爭(zhēng)奪有限的資源產(chǎn)生沖突項(xiàng)目隊(duì)員只重視其專(zhuān)業(yè)職能，而不重視項(xiàng)目本身需要項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)用人際關(guān)系技巧解決沖突你為新項(xiàng)目組建的團(tuán)隊(duì)是由3個(gè)專(zhuān)職和5個(gè)兼職的人員組成的。每個(gè)隊(duì)員都相互認(rèn)識(shí)且過(guò)去都共過(guò)事。為保證項(xiàng)目成功啟動(dòng)，你的第一步應(yīng)該——單獨(dú)與每個(gè)隊(duì)員討論任務(wù)的分派準(zhǔn)備一份責(zé)任分派矩陣，并將其發(fā)給每個(gè)隊(duì)員將項(xiàng)目計(jì)劃和WBS分發(fā)給團(tuán)隊(duì)召開(kāi)一個(gè)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議有效的團(tuán)隊(duì)帶來(lái)的主要結(jié)果是——項(xiàng)目績(jī)效的改進(jìn)有效的、運(yùn)行平穩(wěn)的團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目隊(duì)員理解項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的績(jī)效負(fù)最終責(zé)任項(xiàng)目干系人作為個(gè)人的隊(duì)員做貢獻(xiàn)的能力提高假如你與你們公司的CEO是鄰居并且已建立了友好的個(gè)人關(guān)系。這一事實(shí)也被你的同事注意到了。最近，你們公司任命你為項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)一個(gè)對(duì)下一年度的財(cái)政目標(biāo)極為重要的新項(xiàng)目。你可以依賴(lài)以下哪一種項(xiàng)目經(jīng)理可利用的權(quán)力？指示性c.正式的獎(jiǎng)勵(lì)的d.專(zhuān)家的你項(xiàng)目的隊(duì)員一直在抱怨他們沒(méi)法識(shí)別其他隊(duì)員，因?yàn)樗麄冊(cè)跇莾?nèi)不同的地方。為解決這一問(wèn)題，你開(kāi)發(fā)了一個(gè)項(xiàng)目標(biāo)識(shí)并已將它印在T衫上，但這個(gè)辦法不奏效。你的下一個(gè)步驟是一一發(fā)一條時(shí)事通訊給項(xiàng)目創(chuàng)造一種神秘的氣氛設(shè)立一個(gè)“戰(zhàn)事室”為隊(duì)員應(yīng)該如何與項(xiàng)目干系人相互作用制定一個(gè)方針作為項(xiàng)目經(jīng)理，你知道一系列解決沖突的方法。你當(dāng)前建筑項(xiàng)目中的兩個(gè)隊(duì)員就防風(fēng)暴窗的安裝問(wèn)題產(chǎn)生了激烈的爭(zhēng)論。他們拒絕聽(tīng)對(duì)方的意見(jiàn)。雖然現(xiàn)在是3月而颶風(fēng)季節(jié)要等到6月才會(huì)來(lái)，但是一個(gè)突然的風(fēng)暴將于8小時(shí)之內(nèi)襲擊你所在的地區(qū)。窗戶(hù)必須現(xiàn)在就裝好，否則整個(gè)項(xiàng)目就會(huì)面臨危險(xiǎn)。這種情況下你所能用的最合適的解決問(wèn)題的方法是——調(diào)和c,合作妥協(xié)d.強(qiáng)制受雇于一個(gè)設(shè)計(jì)公司的一個(gè)建筑師被公司的CEO叫來(lái)向一個(gè)建筑承包商的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)解釋一種圓頂屋的設(shè)計(jì)思想。雖然這家建筑承包公司沒(méi)有做過(guò)建筑師當(dāng)前的項(xiàng)目，但這家建筑承包公司的老板是這家設(shè)計(jì)公司CEO的內(nèi)弟。這各情況證明——組織、技術(shù)和人際關(guān)系對(duì)項(xiàng)目的相互作用經(jīng)常同時(shí)發(fā)生作為項(xiàng)目經(jīng)理，溝通應(yīng)按命令鏈發(fā)生建筑師的介入是組織計(jì)劃中的一個(gè)約束你應(yīng)該總是按照老板的意思工作團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)包括主要為改進(jìn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效所采取的管理層和個(gè)人的活動(dòng)。這些活動(dòng)中的多數(shù)能同時(shí)提高團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。一個(gè)例子是——確立團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)將所有隊(duì)員重新安排到同一個(gè)地方確立一個(gè)以團(tuán)隊(duì)為基本的獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)同系統(tǒng)讓非管理層的隊(duì)員參與計(jì)劃過(guò)程你的項(xiàng)目已進(jìn)行一段時(shí)間了，但指示器顯示它遇到了麻煩。你已看到了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)合作不良的以下所有癥狀，除了——挫折感c.對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理缺乏信任和信心頻繁召開(kāi)會(huì)議d.沒(méi)有收益的會(huì)議一種項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目隊(duì)員之間沒(méi)有信息互動(dòng)的管理方式叫做——以自我為中心的c.參與式的民主的d.放任自流的作為項(xiàng)目經(jīng)理，你認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)建設(shè)是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。因此，你希望評(píng)審團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的技術(shù)背景。這種信息能從以下哪能點(diǎn)中找到？團(tuán)隊(duì)章程c.招聘管理計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃d.組織的政策和方針無(wú)論是在強(qiáng)矩陣還是弱矩陣的組織結(jié)構(gòu)中，導(dǎo)致沖突的主要情形是——溝通障礙c.需要聽(tīng)多數(shù)人的意見(jiàn)利益的沖突d.權(quán)限不明確你的項(xiàng)目管理工作顯示，你要通過(guò)管理項(xiàng)目活動(dòng)和任務(wù)來(lái)完成項(xiàng)目可交付可項(xiàng)，并對(duì)執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃負(fù)有主要責(zé)任。但是，因?yàn)槟悴皇枪ぷ髟谝粋€(gè)完全項(xiàng)目化的組織中，你不能直接參與人力資源管理活動(dòng)。因此你需要——外購(gòu)這些功能準(zhǔn)備一份由一些人力資源部簽署的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)章程以描述責(zé)任保證你的團(tuán)隊(duì)充分了解管理層的需要并服從個(gè)別地請(qǐng)求各位人力資源領(lǐng)導(dǎo)支持你的項(xiàng)目人力資源計(jì)劃你團(tuán)隊(duì)中某些人表現(xiàn)出來(lái)的是無(wú)休止的爭(zhēng)論、曠工和達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的操作。你已計(jì)劃好了一次在本地山區(qū)的聚會(huì)，讓團(tuán)隊(duì)參加一系列活動(dòng)，其中包括：香料按摩、品酒、靜思、溫泉浴。還有一些緊張的活動(dòng)如草地保齡球等。你投入時(shí)間與金錢(qián)組織這一活動(dòng)的主要目的是改進(jìn)一一團(tuán)隊(duì)績(jī)效c.質(zhì)量士氣d.個(gè)人績(jī)效你的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)特德建議了一項(xiàng)能改善項(xiàng)目總體質(zhì)量的同時(shí)只嗇少量費(fèi)用的活動(dòng)。項(xiàng)目控制控制員桑哈建議了一個(gè)能縮短項(xiàng)目進(jìn)度但減少產(chǎn)品特性的方法。你認(rèn)為提高質(zhì)量和加快進(jìn)度是非常重要的。雖然你認(rèn)為特德和桑哈應(yīng)該相互學(xué)習(xí)，可他們總是意見(jiàn)相左。你需要一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的沖突解決方法。你決定用以下哪一個(gè)解決辦法？面對(duì)c.合作解決問(wèn)題d.緩和一個(gè)會(huì)影響項(xiàng)目隊(duì)伍的約束因素是——現(xiàn)有機(jī)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)c.模糊的人員需求項(xiàng)目隊(duì)員間溝通不良d.團(tuán)隊(duì)的士氣作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，你相信通過(guò)“個(gè)人接觸”能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)發(fā)展。一個(gè)被證明有效的辦法是——給團(tuán)隊(duì)取個(gè)名字c.頒布一個(gè)項(xiàng)目憲章提供靈活的工作時(shí)間d.慶祝一些特別的時(shí)刻當(dāng)隊(duì)員個(gè)體既需要對(duì)職能經(jīng)理負(fù)責(zé)又需要對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)時(shí)，一個(gè)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)建設(shè)經(jīng)常是復(fù)雜的。這種雙重匯報(bào)關(guān)系的有效管理通常是的責(zé)任？有關(guān)的隊(duì)員c,項(xiàng)目所有人或發(fā)起人項(xiàng)目經(jīng)