現(xiàn)代物流管理第1頁/共62頁現(xiàn)代物流管理第2頁/共62頁主要內(nèi)容物流與供應(yīng)鏈管理概論物流與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略物流系統(tǒng)與客戶服務(wù)水平運(yùn)輸決策需求預(yù)測庫存決策選址決策第3頁/共62頁教材與主要參考書RonaldH.Ballou,企業(yè)物流管理——供應(yīng)鏈的規(guī)劃、組織和控制，機(jī)械工業(yè)出版社，2002DonaldJ.Bowersox等，供應(yīng)鏈物流管理（中、英文版），機(jī)械工業(yè)出版社，2002蔡臨寧，物流系統(tǒng)規(guī)劃——建模及實(shí)例分析，機(jī)械工業(yè)出版社，2003張成海，供應(yīng)鏈管理技術(shù)與方法，清華大學(xué)出版社，2002上海現(xiàn)代物流人才培訓(xùn)中心，現(xiàn)代物流管理，上海人民出版社，2002第4頁/共62頁平時(shí)成績包括以下作業(yè)寫一個(gè)報(bào)告，可以是心得體會；分析現(xiàn)狀、提出問題；用學(xué)到的方法解決一個(gè)實(shí)際問題；等等。字?jǐn)?shù)不要多，最好能結(jié)合我國實(shí)際，比較國外經(jīng)驗(yàn)。第5頁/共62頁物流和供應(yīng)鏈管理概論什么是物流物流的重要性物流的發(fā)展現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理第6頁/共62頁什么是物流物流首先包括物的流動四大文明古國：古埃及（尼羅河）；古巴比倫（底格里斯河和幼發(fā)拉底河）；古印度（恒河）；古中國（黃河）。航?！蹏某霈F(xiàn)（希臘、英國、西班牙、葡萄牙、荷蘭）；鐵路——曾是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的源動力；…——物流代表著國家的綜合實(shí)力，決定國家的興亡。第7頁/共62頁物流不僅僅是物的流動物流的功能包括克服供給主體與需求主體之間空間和時(shí)間上的距離；包括一些簡單的流通加工；離不開信息技術(shù)和信息系統(tǒng)的支持和協(xié)調(diào)；——Logisticsisthatpartofsupplychainprocessthatplans,implement,andcontrolstheefficient,effectiveforwardandreverseflowandstorageofgoods,services,andrelatedinformationbetweenthepointoforiginandthepointofconsumptioninordertomeetcustomers’requirements.（NationalCouncilofLogisticsManagement美國物流管理學(xué)會）第8頁/共62頁物流是指物品從供應(yīng)地向接受地的實(shí)體流動過程。根據(jù)實(shí)際需要，將運(yùn)輸、儲存、裝卸搬運(yùn)、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實(shí)施有機(jī)的結(jié)合物流管理是“為了以最低的物流成本達(dá)到用戶所滿意的服務(wù)水平，對物流活動進(jìn)行的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制?！薄吨腥A人民共和國物流術(shù)語》第9頁/共62頁現(xiàn)代物流的新穎之處把運(yùn)輸、儲存中的各個(gè)環(huán)節(jié)統(tǒng)籌起來考慮，而不是早先的分別管理；將滿足客戶需要作為目標(biāo)，考慮物流對增加產(chǎn)品價(jià)值、提高客戶服務(wù)方面的作用；

物流的使命是使正確的商品或服務(wù)在正確的時(shí)間、以良好的狀態(tài)到達(dá)正確的地點(diǎn)，同時(shí)對企業(yè)作出最大貢獻(xiàn)；物流管理的目標(biāo)——改善服務(wù)，降低成本；第10頁/共62頁UPS兩個(gè)孩子，兩部自行車，一部電話，一個(gè)地下室；（1907）“最低的價(jià)格，最好的服務(wù)”

現(xiàn)在，六百多架飛機(jī)，200多個(gè)國家，30多億包裹/年。第11頁/共62頁物流的重要性物流成本高，流通費(fèi)用成為企業(yè)繼降低物資消耗，提高勞動生產(chǎn)率之后的“第三利潤源”；第12頁/共62頁第13頁/共62頁第14頁/共62頁我國在物流方面的支出約占GDP的20%左右（2003年為21.4%），如果達(dá)到先進(jìn)國家水平，可產(chǎn)生近1400億美元效益（根據(jù)世界銀行2004年7月公布的報(bào)告，2003年中國的GDP為1.4萬億美元）。供應(yīng)與分撥線路拉長；庫存風(fēng)險(xiǎn)增大；重要的戰(zhàn)略意義：提高服務(wù)質(zhì)量和成本趨于相似，服務(wù)成為關(guān)鍵；創(chuàng)造客戶價(jià)值形式所有權(quán)時(shí)間和地點(diǎn)生產(chǎn)活動商流物流第15頁/共62頁物流的專業(yè)化、社會化發(fā)展核心競爭力；競爭產(chǎn)生競爭效益，生產(chǎn)集中導(dǎo)致規(guī)模效益；效率和優(yōu)化從競爭、分散決策、各種資源的自發(fā)動員能力等方面來；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的演進(jìn)規(guī)律：重、化學(xué)工業(yè)化——高加工度化——高開放度化——資源節(jié)約化——技術(shù)密集化（陳淮，《大道至簡——講給EMBA的經(jīng)濟(jì)學(xué)》，中國發(fā)展出版社，2004）第16頁/共62頁實(shí)際上，物流不僅是微觀層次上的企業(yè)物流，還有宏觀物流，著眼于國家或地區(qū)的整體物流，考慮運(yùn)輸結(jié)構(gòu)、物流園區(qū)布點(diǎn)、物流政策等；半宏觀物流，從總體看不同商品、商業(yè)的物流，考慮不同商品的流通路徑、物流成本比例、產(chǎn)業(yè)政策等；微觀物流從企業(yè)經(jīng)營的角度看物流。第17頁/共62頁物流的發(fā)展生產(chǎn)率提高運(yùn)輸和倉儲資源合理配置首先得到重視的是運(yùn)輸和倉儲在兩次世界大戰(zhàn)后，美國在企業(yè)經(jīng)營中開始研究PhysicalDistribution，在流通領(lǐng)域取得很大成效；（1956年日本“流通技術(shù)專業(yè)考察團(tuán)”帶回了PD的概念，幾年后翻譯為“物流”。）第18頁/共62頁1962年成立美國實(shí)物配送協(xié)會NCPDM——NationalCouncilofPhysicalDistributionManagement。

1985年，改名為CLM——NationalCouncilofLogisticsManagement。它對物流起先的定義是“為迎合客戶需求而對原材料、半成品、產(chǎn)成品及相關(guān)信息從產(chǎn)地到消費(fèi)地的高效率、低成本流動和儲存而進(jìn)行的規(guī)劃、實(shí)施與控制活動”。第19頁/共62頁退貨與回收物流循環(huán)經(jīng)濟(jì)20世紀(jì)60年代，其中美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家鮑爾丁提出的“宇宙飛船理論”“3R”，Reduce——減少進(jìn)入生產(chǎn)和消費(fèi)過程的物質(zhì)量，從源頭節(jié)約資源使用和減少污染的排放；Reuse——提高產(chǎn)品和服務(wù)的利用效率，要求產(chǎn)品和包裝容器以初始形式多次使用，減少一次用品的污染；Recycle——要求物品完成使用功能后能夠重新變成再生資源。這樣就有了最新的定義第20頁/共62頁物流是一門綜合性、交叉性學(xué)科需要研究物流資源的配置優(yōu)化、物流產(chǎn)業(yè)規(guī)劃與發(fā)展政策等——需要與經(jīng)濟(jì)學(xué)理論相結(jié)合；需要研究物流系統(tǒng)的規(guī)劃設(shè)計(jì)與資源優(yōu)化配置、物流運(yùn)作過程的計(jì)劃與控制以及經(jīng)營管理等——需要與管理學(xué)的理論相結(jié)合；涉及大量高度自動化物流設(shè)施，對復(fù)雜物流系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)劃、設(shè)計(jì)、建設(shè)和管理——需要大量的工程和技術(shù)；物流產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展還需要健全的法律保證等。第21頁/共62頁現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈啤酒游戲牛鞭效應(yīng)供應(yīng)鏈管理Wal-Mart的CRP（ContinuousReplenishingProgram）Barilla的VMI(VendorManagedInventory)物流與供應(yīng)鏈案例的分析方法第22頁/共62頁供應(yīng)鏈美國供應(yīng)鏈協(xié)會認(rèn)為：供應(yīng)鏈，涉及從供應(yīng)商的供應(yīng)商到顧客的顧客的最終產(chǎn)品生產(chǎn)與交付的一切努力。加工生產(chǎn)第二層供應(yīng)商第一層供應(yīng)商第一層客戶第二層客戶….….第23頁/共62頁《物流術(shù)語》中供應(yīng)鏈：生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)；第24頁/共62頁糖果點(diǎn)心的“供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)”小麥面粉印刷材料鋁纖維板果仁糖威化餅干牛奶（乳品廠）巧克力糖果點(diǎn)心包裝可可豆糖植物油可可油卵磷脂乳化劑食鹽等批發(fā)商制造廠家其他（醫(yī)院等）最終客戶第25頁/共62頁牛鞭效應(yīng)在供應(yīng)鏈中，某種產(chǎn)品的零售數(shù)量是比較穩(wěn)定的，但是隨著往供應(yīng)鏈上游前進(jìn)，需求變化程度不斷增加的現(xiàn)象。顧客零售商訂貨提前期交貨提前期批發(fā)商訂貨提前期交貨提前期銷售商訂貨提前期交貨提前期生產(chǎn)廠生產(chǎn)提前期第26頁/共62頁訂單量（需求）訂單量（需求）訂單量（需求）訂單量（需求）客戶（消費(fèi)）零售商批發(fā)（分銷）商生產(chǎn)廠存貨流動第27頁/共62頁牛鞭效應(yīng)的主要因素需求預(yù)測供應(yīng)鏈中成員根據(jù)其下游成員的需求來預(yù)測下一階段的需求量，當(dāng)下游企業(yè)需求持續(xù)增加時(shí)，它預(yù)測將繼續(xù)增加，突然下降時(shí)，因?yàn)閹齑娴脑?，下降得更快；提前期因?yàn)閺挠嗀浀绞盏截浳镉幸欢螘r(shí)間，并且這段時(shí)間也有不確定性；批量訂貨考慮到成本的因素，零售商使用的是批量訂貨的方法，因此批發(fā)商看到的是一個(gè)歪曲的和高度變動的需求；第28頁/共62頁價(jià)格波動零售商設(shè)法在低價(jià)時(shí)多存儲商品，例如對市場的分析，促銷打折活動等；定單的膨脹零售商和分銷商懷疑一種產(chǎn)品可能會短缺，到時(shí)供應(yīng)商的供貨量會對訂貨量打折，因此提出一個(gè)較大的定貨量。第29頁/共62頁減少牛鞭效應(yīng)的措施減少不確定性集中信息，為供應(yīng)鏈各成員提供實(shí)際顧客需求的全部信息；減少變動性通過利用如“天天低價(jià)”（EDLP）等策略來減少顧客需求的變動性；縮短提前期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系制造商自己根據(jù)各種信息，確定生產(chǎn)、庫存、向零售商運(yùn)輸產(chǎn)品，而不依賴零售商發(fā)出的定單。第30頁/共62頁供應(yīng)鏈管理（SCM）：美國供應(yīng)鏈協(xié)會：供應(yīng)鏈管理包括貫穿于整個(gè)渠道來管理供應(yīng)與需求、原材料與零部件采購、制造與裝配、倉儲與存貨跟蹤、訂單錄入與管理、分銷，以及向顧客交貨。《物流術(shù)語》：利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。第31頁/共62頁供應(yīng)鏈管理的一些意義客戶要知道你用的是什么原料；“縱向一體化”可以減少交易成本，但有風(fēng)險(xiǎn)；集中資源，各自發(fā)揮競爭優(yōu)勢；減少提前期、存貨等各種不確定風(fēng)險(xiǎn)，排除了浪費(fèi)和重復(fù)勞動，提高反應(yīng)速度；減少牛鞭效應(yīng)；第32頁/共62頁供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生是許多管理學(xué)的思想和方法相互滲透、相互融合的結(jié)果物流管理物流一體化供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程重組跨企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組戰(zhàn)略管理供應(yīng)鏈戰(zhàn)略營銷管理整體市場營銷第33頁/共62頁現(xiàn)代物流和供應(yīng)鏈管理是兩個(gè)對企業(yè)經(jīng)營管理有深遠(yuǎn)影響的既相互關(guān)聯(lián)又有所不同的理念。（張成海；2002）：物流一體化管理是將企業(yè)內(nèi)部的物流活動與戰(zhàn)略同供應(yīng)鏈上伙伴的物流活動與戰(zhàn)略進(jìn)行集成，以增進(jìn)顧客服務(wù)、降低成本；供應(yīng)鏈管理的核心是通過供應(yīng)鏈上伙伴的密切合作關(guān)系來獲得潛在競爭優(yōu)勢；第34頁/共62頁傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系與戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的比較傳統(tǒng)關(guān)系戰(zhàn)略伙伴關(guān)系以交易為基礎(chǔ)以聯(lián)盟為基礎(chǔ)短期關(guān)系長期關(guān)系供應(yīng)商數(shù)目多供應(yīng)商數(shù)目少對手關(guān)系合作關(guān)系價(jià)格支配增值服務(wù)支配供應(yīng)商投資少供應(yīng)商和買方共同投資較少的信息共享廣泛的產(chǎn)品、營銷和物流信息共享公司獨(dú)立通過聯(lián)合決策，公司相互依賴各自職能領(lǐng)域相互作用小買方和供應(yīng)商職能領(lǐng)域相互作用大第35頁/共62頁競爭將不是單個(gè)企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭。需要面向職能管理向面向流程管理、混合式，更敏捷反應(yīng)型轉(zhuǎn)變；從利潤管理轉(zhuǎn)向績效管理；從產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)向顧客管理；從交易管理轉(zhuǎn)向關(guān)系管理；從庫存管理轉(zhuǎn)向信息管理；第36頁/共62頁物流向供應(yīng)鏈管理的發(fā)展（DavidF.Ross）倉儲與運(yùn)輸管理重點(diǎn)：作業(yè)績效組織設(shè)計(jì)：功能分散總成本管理管理重點(diǎn)：作業(yè)成本與顧客服務(wù)優(yōu)化組織設(shè)計(jì)：功能集中物流管理一體化管理重點(diǎn)：策略/戰(zhàn)略物流規(guī)劃組織設(shè)計(jì)：物流功能整合供應(yīng)鏈管理管理重點(diǎn)：供應(yīng)鏈遠(yuǎn)景目標(biāo)與方向組織設(shè)計(jì)：伙伴關(guān)系；虛擬組織；第37頁/共62頁不從三個(gè)層次上研究物流，不是現(xiàn)代物流的觀點(diǎn)第一層次：功能部門，如倉庫；第二層次：公司內(nèi)部、部門之間；第三層次：更廣泛的、包括供應(yīng)鏈上本公司外其他環(huán)節(jié)，如供應(yīng)商、銷售渠道、最終用戶等的物流；第38頁/共62頁Wal-Mart零售業(yè)的奇跡1985，被《福布斯》公布為世界首富；2002年被《財(cái)富》雜志列為全球500強(qiáng)榜首；2002年度美國“最受尊敬的公司”“天天低價(jià)”是核心競爭力？企業(yè)文化（顧客是上帝、尊重每一個(gè)員工、每天追求卓越）和出色的物流配送能力；第39頁/共62頁Wal-Mart的連續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)是高效供應(yīng)鏈管理的典范。Wal-Mart所有貨品有一個(gè)統(tǒng)一的產(chǎn)品代碼，通過掃描，就可以知道這種貨品的銷售、庫存、訂貨、運(yùn)輸情況。各零售店都制定了一個(gè)安全庫存水平，一旦現(xiàn)有庫存低于這種水平，Wal-Mart的計(jì)算機(jī)會通過自己的通訊衛(wèi)星自動向供應(yīng)商訂貨。寶潔公司接到訂貨后，將訂購商品配送到各店鋪，并實(shí)施在庫管理。在整個(gè)商品的前置時(shí)間縮短的同時(shí)，兩個(gè)企業(yè)之間的結(jié)算系統(tǒng)也采用了EFT（ElectronicFundsTransfer）系統(tǒng)。第40頁/共62頁產(chǎn)銷聯(lián)盟帶來的好處沃爾瑪寶潔交易成本削減交易成本降低庫存成本與風(fēng)險(xiǎn)減少營銷計(jì)劃的制定和實(shí)現(xiàn)變得非常容易無紙貿(mào)易，降低了間接費(fèi)用使削減在庫成本和風(fēng)險(xiǎn)的努力更加現(xiàn)實(shí)人力費(fèi)用下降改善了生產(chǎn)體制，提高了生產(chǎn)力多環(huán)節(jié)流通費(fèi)用的削減排除了中間環(huán)節(jié)，節(jié)約了流通成本第41頁/共62頁國美與沃爾瑪?shù)牟罹啵ū本┐髮W(xué)姜汝祥）國美沃爾瑪吸引顧客“開業(yè)震懾”善待員工以提高服務(wù)；功能強(qiáng)大的信息系統(tǒng)；降低進(jìn)價(jià)“事件營銷”：以量誘惑；延遲付款，交進(jìn)場費(fèi)、節(jié)日促銷費(fèi)；信息共享，戰(zhàn)略伙伴運(yùn)行效率出色的物流配送能力是其核心競爭力第42頁/共62頁VMI生產(chǎn)廠家等上游企業(yè)對零售商下游企業(yè)的流通庫存進(jìn)行管理和控制配送中心供應(yīng)商總部供應(yīng)商生產(chǎn)基地1.每日庫存報(bào)告2a.訂單細(xì)目3.貨物商店2b.訂單細(xì)目第43頁/共62頁Barilla公司的問題Barilla公司成立于1875年，目前已經(jīng)是一個(gè)大型的、在意大利各地具有面粉加工廠、通心面制造廠、面包工廠的縱向一體化公司。Barilla的產(chǎn)品線分為兩大類“新鮮”產(chǎn)品：壽命從一天到21天貨架壽命；“干”產(chǎn)品：約占銷售額的75%，其貨架壽命為18到24個(gè)月，或10到12周；第44頁/共62頁配送渠道Barilla干貨廠中央配送中心最高分銷商組織分銷商連鎖超市獨(dú)立超市Barilla經(jīng)營的倉庫雜貨商店65%35%90%10%TLTLTLTLLTLLTLLTLTL=整車運(yùn)輸；LTL=零擔(dān)運(yùn)輸；第45頁/共62頁干貨產(chǎn)品的65%是通過外部分銷商銷售到超市的。連鎖超市有自己的配送組織；一個(gè)組織分銷商充當(dāng)大量獨(dú)立超市的中心采購組織，一般進(jìn)行地區(qū)性經(jīng)營業(yè)務(wù)；最高分銷商和組織分銷商從Barilla的中央配送中心采購產(chǎn)品，在自己的倉庫中保存，然后用庫存來滿足超市的定單；分銷商檢查庫存水平并向Barilla訂貨，Barilla將在接到定單后8到14天內(nèi)將產(chǎn)品運(yùn)到分銷商處，平均提前期為10天。第46頁/共62頁出現(xiàn)的問題中央配送中心收到的定單經(jīng)常每周有巨大的波動；不同的產(chǎn)品對地窖的溫度和濕度有不同的要求，需求的難于預(yù)測使制造與物流的安排很難優(yōu)化；過高的庫存需求；制造商希望分銷商或零售商增加庫存，來減少分銷商定單的波動；第47頁/共62頁Barilla的前任物流主任BrandoVitali提出的方法：不根據(jù)分銷商內(nèi)部計(jì)劃過程向其運(yùn)送產(chǎn)品，而是查看所有分銷商的運(yùn)輸資料，自己負(fù)責(zé)安排送貨計(jì)劃；提高作業(yè)水平；降低銷售成本、庫存水平；受到了內(nèi)部的很大反對：銷售代表的責(zé)任消失了；銷售水平將是平坦的；對銷售方式或促銷引起變化的反應(yīng)；分銷商庫存下降了，將用更多的精力推銷競爭對手的產(chǎn)品；第48頁/共62頁1988年，BrandoVitali得到了提升，Maggiali被任命為新的物流主任。在試圖與分銷商簽約時(shí)，遭到了分銷商的反對：管理庫存是我的工作，我不需要你們來檢查我的庫存或數(shù)據(jù)；你們憑什么認(rèn)為能比我更好地管理我的庫存呢？Barilla決定先對他們自己的倉庫進(jìn)行嘗試，結(jié)果取得了成功，在佛羅倫薩倉庫的庫存從10.1天下降到了3.6天，而對客戶的服務(wù)水平從98.8%上升到了99.8%，而原來的計(jì)劃是還要投資擴(kuò)建倉庫。第49頁/共62頁Barilla的成功顧客通過第三方EDI網(wǎng)絡(luò)向Barilla提供以下信息：顧客的身份代碼（DC）；持有每種庫存單位的庫存水平；前一天售出數(shù)據(jù)（從配送中心運(yùn)出的產(chǎn)品數(shù)）；每種庫存單位前一天的缺貨信息；未來進(jìn)行促銷的提前定單；優(yōu)先交貨的箱數(shù)；第50頁/共62頁Barilla的決策原則最高優(yōu)先權(quán)給予已經(jīng)缺貨和預(yù)計(jì)在卡車到達(dá)前將要缺貨的產(chǎn)品；根據(jù)離目標(biāo)庫存的差距來分配卡車容量；再考慮未來的促銷產(chǎn)品；輕重產(chǎn)品的搭配；在一周前進(jìn)行運(yùn)輸計(jì)劃，估計(jì)需要的卡車數(shù)，根據(jù)每天的信息調(diào)整；根據(jù)短期的預(yù)測和長期的計(jì)劃，生成短期的生產(chǎn)計(jì)劃。第51頁/共62頁物流與供應(yīng)鏈案例分析的基本方法第52頁/共62頁現(xiàn)狀分析步驟1找出問題步驟2生成備選方案并評價(jià)步驟3選定方案并說明理由步驟4實(shí)施步驟5貨物的實(shí)際流動信息管理組織結(jié)構(gòu)總體——客戶服務(wù)與成本相對績效——基準(zhǔn)比較單項(xiàng)物流功能的績效內(nèi)部政策——公司與營銷策略外部商業(yè)環(huán)境排序集思廣益提出設(shè)想選2-3個(gè)較現(xiàn)實(shí)方案評價(jià)描述方案說明理由資源時(shí)間管理供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈績效商業(yè)環(huán)境分類第53頁/共62頁1.現(xiàn)狀分析分析供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)貨物的實(shí)際流動將供應(yīng)鏈分為不同功能階段，將各公司分門別類歸入各類別；繪制一個(gè)地理位置圖，表明結(jié)點(diǎn)及結(jié)點(diǎn)間連接流動模式。1.貨物的實(shí)際流動中間產(chǎn)品庫存及倉儲管理主要制造商原材料/零配件供應(yīng)商自有倉庫/配送中心/批發(fā)商零售商最終用戶采購與供應(yīng)管理制造物流配送管理第54頁/共62頁信息管理1.貨物的實(shí)際流動最終用