歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!通用能力基礎(chǔ)級(jí)資源與運(yùn)營(yíng)管理案例精選案例一

資料

一、一朋友被一家公司高薪聘為高管人員。上崗之初，他到門(mén)店熟悉情況，感覺(jué)良好，認(rèn)為自己找到了理想的單位。沒(méi)想到，正式到崗一個(gè)月后，他便炒了老板。詢(xún)問(wèn)原因，他說(shuō)公司環(huán)境太差，說(shuō)話(huà)要輕聲細(xì)語(yǔ)，不能過(guò)大，打電話(huà)更要壓低嗓音，生怕打憂(yōu)別人，氣氛緊張。只要走進(jìn)辦公室，就有一種莫名其妙的精神壓抑感。他說(shuō)，這種環(huán)境，給我再高的收入也不能再呆下去了。

資料二、筆者曾在一大學(xué)任教，發(fā)現(xiàn)教師的流動(dòng)性很大，真可謂是鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵。究其原因，是老板在招聘中視自己為救世主，把對(duì)求職者的聘用視為一種施舍和恩賜。既然是施舍和恩賜，被雇傭者混上幾年，度過(guò)理論知識(shí)與實(shí)踐的磨合期后就會(huì)走人。老板也感嘆不已，我出的工資在本地同行之中是最高的，為什么留不住人

資料三、朋友的兒子大學(xué)剛畢業(yè)，在一家公司謀到助理一職，應(yīng)當(dāng)滿(mǎn)意了。但是他卻不為然地說(shuō)，我不會(huì)呆長(zhǎng)久的。理由是，很怕見(jiàn)到老板，不敢與同事交流。他說(shuō)，老板的一張面孔好象你永遠(yuǎn)是借他多還他少的樣子。見(jiàn)到人不是問(wèn)：“怎么，又沒(méi)事做了”就是問(wèn)：“最近你都在干些什么”，好象時(shí)時(shí)在監(jiān)督你，對(duì)你懷有不信任感。同事之間沉默寡言，個(gè)個(gè)都是高深莫測(cè)，無(wú)法交流，令人窒息。

知識(shí)點(diǎn)員工的需求招聘的本質(zhì)需求層次理論留住人才的方法案例二

金哲順有個(gè)老毛病，一天到晚耷頭耷腦地打瞌睡。他的爸爸是漢城一個(gè)很有權(quán)勢(shì)的豪紳，曾叮囑老板多多關(guān)照他。老板何嘗不想借此搞好與老金的關(guān)系，但小金不爭(zhēng)氣，急煞老板。

經(jīng)理又向老板告狀了：“我真拿他沒(méi)辦法了，坐在辦公室睡；調(diào)他去開(kāi)車(chē)也要睡；叫他去當(dāng)保安部的頭兒同樣還是睡。別的人，我早炒他猶魚(yú)了！”

老板顯出深思熟慮的樣子：“我已考慮過(guò)了，干脆讓他去賣(mài)睡衣，并在他身上掛塊牌子，上寫(xiě)：‘我們的睡衣質(zhì)量何等優(yōu)異，連賣(mài)睡衣的人都不能保持清醒！’這也叫人盡其能，物盡其用了！”

知識(shí)點(diǎn)員工工作安排管理方式案例三興衰一體，榮辱與共美國(guó)從20世紀(jì)70年代末起，經(jīng)濟(jì)開(kāi)始衰退，美元匯率下跌，從1973年中東國(guó)家發(fā)起石油禁運(yùn)以來(lái)，油價(jià)的上漲給航空業(yè)帶來(lái)沉重的打擊，加以1982年美國(guó)成立“專(zhuān)業(yè)航空管理組織”（PATCO）后，出現(xiàn)了強(qiáng)硬的罷工勢(shì)力，而里根政府又下令解雇罷工者，使勞資雙方矛盾惡化。這一切使整個(gè)航空業(yè)出現(xiàn)了困難重重的不利局面，正如民航局主席麥克欽所說(shuō)：“即使想象力在豐富，誰(shuí)也不會(huì)想到那么多的不利因素會(huì)同時(shí)出現(xiàn)。”因此，當(dāng)時(shí)有不少航空公司，如布蘭利夫航空公司、大陸航空公司等曾提出破產(chǎn)申請(qǐng)。但是，即使在這凄慘的年代，于1981年新成立的國(guó)民捷運(yùn)航空公司，卻在短短幾年內(nèi)迅速成長(zhǎng)起來(lái)，而且蓬勃發(fā)展，到1984年就有能力收購(gòu)邊疆航空公司而成為美國(guó)第五大航空公司。對(duì)于該公司經(jīng)營(yíng)成功的直接原因，按總經(jīng)理馬丁的說(shuō)法，是由于該公司能保持低成本，這一方面由于它選用低成本的飛機(jī)和低收費(fèi)的機(jī)場(chǎng)；另一方面提高員工和飛機(jī)的生產(chǎn)率，而后者之所以成功，在于采用了該公司創(chuàng)辦人兼董事長(zhǎng)伯爾所倡導(dǎo)的管理風(fēng)格：即嚴(yán)格督導(dǎo)，又富有人情味，使整個(gè)公司充滿(mǎn)一種同舟共濟(jì)的大家庭氣氛。該公司充滿(mǎn)有干勁的年輕人，他們的薪資很低，例如駕駛員第一年的年薪近4萬(wàn)美元，比其他航空公司的資深售票員還低。公司員工不參加工會(huì)，他們經(jīng)常依工作需要而交叉變換工作，飛機(jī)駕駛員有時(shí)兼收票員，售票員有時(shí)還得負(fù)責(zé)調(diào)度員與行李處置員的工作；公司不雇傭任何秘書(shū)，通常也不解雇員工，“鐵飯碗”幾乎成了不成文的政策。公司鼓勵(lì)員工參與管理，讓大家對(duì)經(jīng)營(yíng)管理工作多提意見(jiàn)和建議。公司還要求每位員工按照折扣價(jià)格購(gòu)買(mǎi)公司的100股股票，使之成為公司利害攸關(guān)的股東，許多資深員工，往往已積累了超過(guò)5萬(wàn)美元價(jià)值的股票。另外，伯爾還是一個(gè)鼓動(dòng)家，他經(jīng)常鼓勵(lì)員工：“要想成為勝利者，就需要有卓越的才能—當(dāng)一位能干的人?！钡呛镁安婚L(zhǎng)，1984年，合并邊疆航空公司以后9個(gè)月，捷運(yùn)公司就虧損了7000萬(wàn)美元。為了適應(yīng)規(guī)模擴(kuò)大的局面，并扭轉(zhuǎn)虧損的形勢(shì)，伯爾帶頭改變了由他自己倡導(dǎo)的管理風(fēng)格，而逐漸向其他大公司傳統(tǒng)官僚制管理風(fēng)格看齊，他不僅不愿意多傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)，而且甚至對(duì)提意見(jiàn)的人施加壓力，直至解雇。連向伯爾建議實(shí)行終身制雇傭制的執(zhí)行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂因不滿(mǎn)公司的新規(guī)定而主動(dòng)辭職，她自己創(chuàng)辦了“總統(tǒng)航空公司”，并沿用捷運(yùn)原來(lái)的管理風(fēng)格。伯爾后來(lái)改變了管理型態(tài)，但仍厄運(yùn)難逃，捷運(yùn)公司每況愈下，公司股票不斷下跌，直至1986年把捷運(yùn)賣(mài)給德薩航空公司時(shí)，每股股票市價(jià)只為1983年公司最盛時(shí)的1/4左右。捷運(yùn)公司之所以能接受很低的薪資，是因?yàn)樗麄兿Ｍ静?，以便從所持的公司股票的升值和高額鼓勵(lì)中得到補(bǔ)償，可是如今股票暴跌，員工自然失去信心。最后，捷運(yùn)航空公司完全消失，被并入大陸航空公司。知識(shí)點(diǎn)1、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格2、員工士氣3、管理型態(tài)的轉(zhuǎn)變案例四達(dá)納公司：一個(gè)非凡的記錄美國(guó)達(dá)納公司主要生產(chǎn)螺旋槳葉片和齒輪箱之類(lèi)的普通產(chǎn)品，這些產(chǎn)品多數(shù)是滿(mǎn)足汽車(chē)和拖拉機(jī)業(yè)普通二級(jí)市場(chǎng)需要的，該公司是一個(gè)擁有30億美元資產(chǎn)的企業(yè)。70年代初期，該公司的雇員人均銷(xiāo)售額與全行業(yè)企業(yè)的平均數(shù)相等。到了70年代未，在并無(wú)大規(guī)模資本投入的情況下，公司雇員人均銷(xiāo)售額已猛增3倍，一躍成為《財(cái)富》雜志按投資總收益排列的500家公司中的第2位。這對(duì)于一個(gè)身處如此乏味行業(yè)的大企業(yè)來(lái)說(shuō)，的確是一個(gè)非凡紀(jì)錄。1973年，麥斐遜接任公司總經(jīng)理。他做的第一件事就是廢除原來(lái)厚達(dá)22英寸半的政策指南，代之而用的是只有一頁(yè)篇幅的宗旨陳述。其大意是：1、面對(duì)面的交流是聯(lián)系員工、保持信任和激發(fā)熱情的最有效手段。關(guān)鍵是要讓員工知道并與之討論企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)狀況。2、我們有義務(wù)向希望提高技術(shù)水平、擴(kuò)展業(yè)務(wù)能力或進(jìn)一步深造的生產(chǎn)人員提供培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。3、向員工提供職業(yè)保險(xiǎn)至為重要。4、制訂各種對(duì)設(shè)想、建議和艱苦工作加以鼓勵(lì)的計(jì)劃，設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)基金。麥斐遜很快把公司班子從500人裁減到100人，機(jī)構(gòu)層次也從11個(gè)減到5個(gè)。大約90人以下的工廠經(jīng)理都成了“商店經(jīng)理”。因?yàn)檫@些人有責(zé)任學(xué)會(huì)做廠里的一切工作，并且享有工作的自主權(quán)。麥斐遜說(shuō)：“我的意思是放手讓員工們?nèi)プ觥！彼赋觯骸叭魏我豁?xiàng)具體工作的專(zhuān)家就是干這項(xiàng)工作的人，不相信這一點(diǎn)，我們就會(huì)一直壓制這些人對(duì)企業(yè)做出貢獻(xiàn)及其個(gè)人發(fā)展的潛力?？梢栽O(shè)想，在一個(gè)制造部門(mén)，在方圓2.32平方米的天地里，還有誰(shuí)能比機(jī)床工人、材料管理員和維修人員更懂得如何操作機(jī)床、如何使其產(chǎn)出最大化、如何改進(jìn)質(zhì)量、如何使原材料流量最優(yōu)化并有效地使用呢？沒(méi)有?！彼终f(shuō)：“我們不把時(shí)間浪費(fèi)在愚蠢的舉動(dòng)上。我們辦事沒(méi)有種種程序和手續(xù)，也沒(méi)有大批的行政人員。我們根據(jù)每個(gè)人的需要、每個(gè)人的志愿和每個(gè)人的成績(jī)，讓每個(gè)人都有所作為，讓每個(gè)人都有足夠時(shí)間去盡其所能……我們最好還是承認(rèn)，在一個(gè)企業(yè)中，最重要的人就是那些提供服務(wù)、創(chuàng)造和增加產(chǎn)品價(jià)值的人，而不是管理這些活動(dòng)的人。……這就是說(shuō)，當(dāng)我處在你們那2.32平方米的空間里時(shí)，我還是得聽(tīng)你們的！”達(dá)納公司和惠普公司一樣，不搞什么上下班時(shí)鐘。對(duì)此，麥斐遜說(shuō)：大伙都抱怨說(shuō)，“沒(méi)有鐘怎么行呢？”我說(shuō)：“你該怎么去管10個(gè)人呢？要是你親眼看到他們老是遲到，你就去找他們談?wù)劼铩：伪胤且跨姳聿拍苤廊藗兪欠襁t到呢？”我的下屬說(shuō)：“你不能擺脫計(jì)時(shí)鐘，因?yàn)檎私夤と说某銮诼屎凸ぷ鲿r(shí)間?！蔽艺f(shuō)：“此話(huà)不假。像現(xiàn)在這樣，每個(gè)人都準(zhǔn)時(shí)上下班，這就是記錄嘛！如果有什么例外，我們自會(huì)實(shí)事求是地加以處理的?！丙滌尺d非常注意面對(duì)面的交流，強(qiáng)調(diào)同一切人討論一切問(wèn)題。他要求各部門(mén)的管理人員和本部門(mén)的所有成員之間每月舉行一次面對(duì)面的會(huì)議，直接而具體地討論公司每一項(xiàng)工作的細(xì)節(jié)情況。麥斐遜非常注重培訓(xùn)工作，以此來(lái)不斷地進(jìn)行自我完善。僅達(dá)納大學(xué)，就有數(shù)千名雇員在那里學(xué)習(xí)，他們的課程都是務(wù)實(shí)方面的，但同時(shí)也強(qiáng)調(diào)人的信念，許多課程都由老資格的公司副總經(jīng)理講授。達(dá)納公司從不強(qiáng)人所難。麥斐遜說(shuō)：“沒(méi)有一個(gè)部門(mén)經(jīng)理會(huì)屈于壓力而被迫接受些什么?！痹谶@里，人們受到的壓力是同事間的壓力。大約100名經(jīng)理人員每年要舉行兩次為期5天的經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，同事間的壓力就是前進(jìn)的動(dòng)力。他說(shuō)：“你能一直欺騙你的頭頭，我也能。但是你沒(méi)法逃過(guò)同行的眼睛，他們可是一清二楚的?！丙滌尺d強(qiáng)調(diào)說(shuō)：“切忌高高在上、閉目塞聽(tīng)和不察下情的不良作風(fēng)，這是青春不老的秘方?！敝R(shí)點(diǎn):授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格人才的重要性（核心競(jìng)爭(zhēng)力）激勵(lì)員工案例五分步實(shí)施，全面突破庫(kù)存管理的背景庫(kù)存管理是企業(yè)的一項(xiàng)重要工作，為了保證叉車(chē)生產(chǎn)連續(xù)和均衡地進(jìn)行，就必須管理好物資，從而改善企業(yè)各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。在叉車(chē)制造行業(yè)，由于材料費(fèi)用在叉車(chē)的生產(chǎn)制造成本中所占比重較大（占75%以上），所以做好庫(kù)存管理工作，降低物耗、加快資金周轉(zhuǎn)是降低成本的重要途徑。隨著企業(yè)的發(fā)展，庫(kù)存管理工作已表現(xiàn)出越來(lái)越多的管理問(wèn)題。原來(lái)的手工管理方法已不能適應(yīng)生產(chǎn)實(shí)際的需要，造成庫(kù)存積壓物資較多，反應(yīng)遲緩，流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)較慢，因此，從1992年A廠就開(kāi)始建立微機(jī)庫(kù)存數(shù)據(jù)庫(kù)，利用微機(jī)管理倉(cāng)庫(kù)物資進(jìn)出，取得較好的效果。但是微機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)是單機(jī)操作，信息利用率不高，無(wú)法實(shí)現(xiàn)資源共享，數(shù)據(jù)唯一，而且原始憑證繁多，工作效率低，逐漸也無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)代化生產(chǎn)管理的需要。為了及時(shí)掌握庫(kù)存動(dòng)態(tài)信息，做到資源共享，數(shù)據(jù)唯一，調(diào)節(jié)供應(yīng)與需求的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)庫(kù)存的最佳控制，加速資金周轉(zhuǎn)，以及減輕管理人員繁瑣的事務(wù)性工作，以提高工作效率，A廠實(shí)施了美國(guó)EMS公司TCM-EMS系統(tǒng)的庫(kù)存管理模塊。軟件實(shí)施A廠1994年建立庫(kù)存數(shù)據(jù)，1995年初開(kāi)始試運(yùn)行，幾年來(lái)，A廠先后分別實(shí)施了鋼材庫(kù)、橡膠庫(kù)等倉(cāng)庫(kù)，實(shí)施了TCM-EMS庫(kù)存管理的倉(cāng)庫(kù)占庫(kù)存占用資金的85%以上。在實(shí)施TCM-EMS系統(tǒng)的庫(kù)存管理時(shí)，首先是數(shù)據(jù)環(huán)境的建立。A廠采取了責(zé)任到人，抓住中心，逐步完善的方式，保證庫(kù)存管理數(shù)據(jù)的完整性和準(zhǔn)確性。庫(kù)存項(xiàng)目主文件的建立，包含物料的標(biāo)識(shí)項(xiàng)目號(hào)、說(shuō)明、分類(lèi)標(biāo)識(shí)、控制標(biāo)志、工程數(shù)據(jù)以及重訂貨數(shù)據(jù)等。在這些數(shù)據(jù)中定義了關(guān)鍵的數(shù)據(jù)元素（如項(xiàng)目號(hào)、分類(lèi)標(biāo)識(shí)），并且定義了要裝入庫(kù)存管理信息的來(lái)源。通過(guò)半年的數(shù)據(jù)整理、輸入，至1997年3月，A廠已建立庫(kù)存項(xiàng)目主文件18876項(xiàng)，完成近10萬(wàn)個(gè)庫(kù)存管理數(shù)據(jù)項(xiàng)，為庫(kù)存管理順利實(shí)施提供了保證。在庫(kù)存管理運(yùn)行階段，A廠讓倉(cāng)庫(kù)保管員直接上機(jī)進(jìn)行操作維護(hù)庫(kù)存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，其中，最主要的是庫(kù)存物料的現(xiàn)有量。實(shí)現(xiàn)主生產(chǎn)計(jì)劃和MRP必須保證庫(kù)存現(xiàn)有量準(zhǔn)確性至少達(dá)到95%，因?yàn)椋瑤?kù)存現(xiàn)有量是編制物料需求計(jì)劃的啟動(dòng)數(shù)據(jù)，如果某項(xiàng)物料庫(kù)存現(xiàn)有量不準(zhǔn)確，那么，該項(xiàng)物料的計(jì)劃也將是不正確的，由此產(chǎn)生的訂單也是錯(cuò)誤的，根據(jù)訂單展開(kāi)的所有下層物料的毛需求也將是錯(cuò)誤的，計(jì)劃編制失去意義。結(jié)果是從計(jì)算機(jī)系統(tǒng)產(chǎn)生大量的錯(cuò)誤建議，從而導(dǎo)致整個(gè)管理系統(tǒng)的失效。由此可見(jiàn)，我們必須維護(hù)庫(kù)存數(shù)據(jù)的高度準(zhǔn)確性。廠里向庫(kù)存管理人員提供了TCM-EMS系統(tǒng)中的庫(kù)存管理模塊，通過(guò)培訓(xùn)教會(huì)倉(cāng)庫(kù)保管員使用庫(kù)存管理模塊，并明確工作職責(zé)，堅(jiān)持一絲不茍的工作態(tài)度，使庫(kù)存管理人員理解庫(kù)存記錄的準(zhǔn)確性是非常重要的，并且要求庫(kù)存事務(wù)處理及時(shí)反映倉(cāng)庫(kù)的真實(shí)情況，做到在實(shí)際事務(wù)發(fā)生后，12小時(shí)內(nèi)即可輸入計(jì)算機(jī)終端。同時(shí)，為了提高庫(kù)存管理的準(zhǔn)確性，在各倉(cāng)庫(kù)實(shí)行了庫(kù)存管理準(zhǔn)確率檢查標(biāo)準(zhǔn)，直至庫(kù)存準(zhǔn)確率達(dá)到95%以上為止。在TCM-EMS系統(tǒng)庫(kù)存管理中，提供了周期盤(pán)點(diǎn)作為保持庫(kù)存記錄準(zhǔn)確性的有效途徑。周期盤(pán)點(diǎn)是指每天對(duì)庫(kù)存中的部門(mén)物料項(xiàng)目進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，從而使一年中對(duì)所有物料項(xiàng)目的盤(pán)點(diǎn)數(shù)達(dá)到預(yù)定值。周期盤(pán)點(diǎn)可以校正不正確的記錄，發(fā)現(xiàn)庫(kù)存錯(cuò)誤，檢驗(yàn)系統(tǒng)運(yùn)行結(jié)果。同時(shí)庫(kù)存記錄的準(zhǔn)確性已達(dá)到了95%以上，可以逐步取消年度庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)。實(shí)行周期盤(pán)點(diǎn)具體方法是采用了ABC分類(lèi)盤(pán)點(diǎn)，按庫(kù)存項(xiàng)目?jī)r(jià)值不同，A類(lèi)物資每月盤(pán)點(diǎn)一次，B類(lèi)物資每半年盤(pán)點(diǎn)一次，C類(lèi)物資每年盤(pán)點(diǎn)一次，按分類(lèi)分別求出物資數(shù)量，并以相應(yīng)盤(pán)點(diǎn)次數(shù)的乘積之和，除以一年的工作日，即可得到全廠每天盤(pán)點(diǎn)物資的數(shù)量。根據(jù)盤(pán)點(diǎn)數(shù)量來(lái)提取盤(pán)點(diǎn)物資進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，經(jīng)過(guò)周期盤(pán)點(diǎn)，產(chǎn)生一份周期盤(pán)點(diǎn)報(bào)告，從而保證庫(kù)存管理數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性達(dá)到95%以上。知識(shí)點(diǎn)庫(kù)存管理的作用庫(kù)存管理系統(tǒng)帶來(lái)的好處庫(kù)存管理的方法案例六影像柯達(dá)1877年，一位銀行職員外出旅行，他帶著使用濕板的照相器材，裝滿(mǎn)了一馬車(chē)，他為此很生氣，開(kāi)始積極研究把濕板變?yōu)楦砂?，之后他制造出了小型照相機(jī)，與膠卷一起出售，同時(shí)開(kāi)始沖洗顯像服務(wù)。這位使照相機(jī)風(fēng)行世界的發(fā)明家，就是美國(guó)柯達(dá)公司的創(chuàng)始人喬治·伊斯特曼。從柯達(dá)創(chuàng)立至今，一個(gè)世紀(jì)過(guò)去了。在照相技術(shù)上，這家公司一直走在前面，即使就第二次世界大戰(zhàn)之后的攝影歷史來(lái)看，柯達(dá)在彩色、黑白膠卷方面，都是遙遙領(lǐng)先。還有，從人類(lèi)首次成功登上月球的阿波羅計(jì)劃開(kāi)始，有關(guān)美國(guó)開(kāi)發(fā)太空的記錄，沒(méi)有柯達(dá)產(chǎn)品是無(wú)法想象的。從創(chuàng)立那一天起，柯達(dá)便堅(jiān)持“創(chuàng)造好產(chǎn)品”這一方針。即使如此，它也并非一帆風(fēng)順。80年代初期，由于美元強(qiáng)勢(shì)，導(dǎo)致柯達(dá)在海外盈余大幅度削減，而且讓競(jìng)爭(zhēng)者有機(jī)可乘，以削價(jià)滲透進(jìn)入市場(chǎng)。膠卷的第二名牌——富士便一度瓜分走了由柯達(dá)獨(dú)占的美國(guó)市場(chǎng)的十分之一?？逻_(dá)將以往的功能式組織重新組為24個(gè)事業(yè)單位，每一個(gè)事業(yè)單位都獨(dú)立核算，成立了10個(gè)投資單位從事新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)工作。如今，公司的決策開(kāi)始下放給較低層，新產(chǎn)品上市的速度也快多了。其中的一個(gè)投資事業(yè)——尖端科技，便開(kāi)發(fā)出柯達(dá)的新產(chǎn)品鋰電池，并成長(zhǎng)為3億至5億美元的市場(chǎng)。這項(xiàng)新產(chǎn)品在兩年內(nèi)便上了商品陳列架，以往通常要花5至7年的時(shí)間?？逻_(dá)的方針使自己渡過(guò)難關(guān)，保持在競(jìng)爭(zhēng)中的不敗地位。1987年，名列美國(guó)50家最大工業(yè)公司第25位，營(yíng)業(yè)額133億美元，利潤(rùn)11.78億美元。同年，名列美國(guó)50家最大出口公司的第25位，出口額22.55億美元。為了適應(yīng)開(kāi)發(fā)創(chuàng)新的需要，1985年，柯達(dá)把組織形態(tài)改為營(yíng)業(yè)線結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)各種不同的需求，以及全球各地互異的生產(chǎn)方式?？逻_(dá)的每一條營(yíng)業(yè)線，都是一個(gè)獨(dú)立的組織。負(fù)責(zé)某項(xiàng)產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、行銷(xiāo)等業(yè)務(wù)。另外，營(yíng)業(yè)線也必須為自己的決策以及成敗負(fù)責(zé)。營(yíng)業(yè)線的建立，使該公司向質(zhì)量管理國(guó)際化邁進(jìn)一大步，而營(yíng)業(yè)線的實(shí)質(zhì)意義是賦予各個(gè)營(yíng)業(yè)線經(jīng)理決策權(quán)，以快速反應(yīng)市場(chǎng)變化。對(duì)營(yíng)業(yè)線而言，是把符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，自研究開(kāi)發(fā)到推出的時(shí)間減半。如底片沖洗部改良一項(xiàng)產(chǎn)品，既提高這項(xiàng)產(chǎn)品的服務(wù)品質(zhì)，又使照相館沖洗底片的時(shí)間減半。如果是在舊有的組織下，至少需要7年才能完成。然而在營(yíng)業(yè)線組織結(jié)構(gòu)下，只花了兩年的時(shí)間，便把改良后的產(chǎn)品推出上市。1988年漢城奧運(yùn)會(huì)籌備委員會(huì)在1986年才決定由柯達(dá)負(fù)責(zé)奧運(yùn)會(huì)影像紀(jì)錄設(shè)備。柯達(dá)公司的電子攝影部，迅速展開(kāi)桌上型彩色錄像帶印刷機(jī)的開(kāi)發(fā)工作，并于18個(gè)月后推出上市，比漢城奧運(yùn)會(huì)揭幕的時(shí)間早了約6個(gè)月。消費(fèi)產(chǎn)品部意識(shí)到市場(chǎng)需求的變化，于是著手開(kāi)發(fā)兩款35毫米的單鏡頭相機(jī)，并于2年后推出上市。正好趕上對(duì)低成本的35毫米單鏡頭相機(jī)的熱潮。電影與視覺(jué)效果產(chǎn)品部于1987年推出的兩款35毫米電影膠片，獲得美國(guó)電影藝術(shù)與科學(xué)學(xué)院的技術(shù)成就獎(jiǎng)。這是上述兩院成立60年來(lái)，首次在一年內(nèi)頒發(fā)兩項(xiàng)技術(shù)成就獎(jiǎng)給同一家公司。幾年前，當(dāng)瑞·迪穆林就任柯達(dá)公司專(zhuān)業(yè)攝影部經(jīng)理時(shí)，他決定直接收集市場(chǎng)對(duì)柯達(dá)產(chǎn)品的反應(yīng)，于是親自拜訪客戶(hù)，在陪同一位新聞攝影記者進(jìn)行采訪工作時(shí)，他注意到攝影記者無(wú)法一手拿相機(jī)，一手打開(kāi)柯達(dá)膠卷盒。迪穆林回到公司，立刻決定開(kāi)發(fā)一種單手易開(kāi)的膠卷盒，這項(xiàng)開(kāi)發(fā)工作不僅要投下大筆資金，重新鑄模和更換生產(chǎn)設(shè)備，同時(shí)也不可能在短期內(nèi)回收，然而柯達(dá)還是展開(kāi)研究開(kāi)發(fā)工作。結(jié)果開(kāi)發(fā)出來(lái)的成果，深受新聞攝影從業(yè)人員的喜愛(ài)。1987年10月，柯達(dá)各部門(mén)的研究開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)人成立專(zhuān)家小組，試圖通過(guò)協(xié)調(diào)，尋求一項(xiàng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)最有效、最快速的辦法。小組成員首先比較柯達(dá)與其他公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)有何不同；其次再檢討柯達(dá)最近3項(xiàng)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)過(guò)程，以確認(rèn)柯達(dá)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的優(yōu)劣點(diǎn)；然后專(zhuān)案小組開(kāi)始擴(kuò)大規(guī)模，行銷(xiāo)與生產(chǎn)部門(mén)一起加入研討?？逻_(dá)加速開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的成功做法是：（l）根據(jù)市場(chǎng)需求，將產(chǎn)品功能明確化，將無(wú)形的市場(chǎng)信息，歸結(jié)出產(chǎn)品可具備的功能，是一件困難的工作，但卻也是增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在。不過(guò)，收集方法必須正確，否則，不但會(huì)導(dǎo)致開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品無(wú)人問(wèn)津，更浪費(fèi)公司寶貴的資源?？逻_(dá)為了確保市場(chǎng)信息的正確，特別訂立了一套作業(yè)流程，包括收集市場(chǎng)信息、消化信息，直到用之以開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。（2）將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程明確化。專(zhuān)題小組制訂一套產(chǎn)品開(kāi)發(fā)作業(yè)系統(tǒng)，不但詳細(xì)列出各項(xiàng)開(kāi)發(fā)步驟，同時(shí)詳列檢查步驟，以確保開(kāi)發(fā)工作順利進(jìn)行。這套產(chǎn)品開(kāi)發(fā)作業(yè)系統(tǒng)，適用于柯達(dá)每條營(yíng)業(yè)線、部門(mén)，而這套系統(tǒng)被定名為“制造能力確保系統(tǒng)?！保?）以專(zhuān)題管理的方式，成立專(zhuān)題小組，來(lái)從事各項(xiàng)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)工作。柯達(dá)認(rèn)為任何一項(xiàng)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，都必須先成立專(zhuān)題小組。而專(zhuān)題小組的成員則包括研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、行銷(xiāo)等部門(mén)的有關(guān)人員。不過(guò)，小組的成員與組長(zhǎng)，將隨著產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作的進(jìn)行而有所改變。（4）鼓勵(lì)在各部門(mén)間流通。柯達(dá)特別成立一個(gè)委員會(huì)，以加薪與獎(jiǎng)金的方式鼓勵(lì)在公司內(nèi)部轉(zhuǎn)換工作，以確保各部門(mén)的活力，并充分運(yùn)用人力資源。以充分利用時(shí)間?？逻_(dá)在剛開(kāi)始成立營(yíng)業(yè)線時(shí)，授權(quán)各營(yíng)業(yè)線自行購(gòu)買(mǎi)所需設(shè)備，結(jié)果設(shè)備重復(fù)的情況層出不窮?，F(xiàn)在柯達(dá)要求各營(yíng)業(yè)線共同使用部分設(shè)備，而營(yíng)業(yè)線應(yīng)確保自己使用設(shè)備的時(shí)間與其他營(yíng)業(yè)線不產(chǎn)生沖突，這樣就必須事先規(guī)劃整個(gè)工作流程并利用等待設(shè)備的空閑時(shí)間訓(xùn)練職工，或從事新產(chǎn)品測(cè)試工作。（6）建立小量生產(chǎn)的生產(chǎn)線?？逻_(dá)的開(kāi)發(fā)工作接近尾聲時(shí)，事先小量生產(chǎn)，以測(cè)試市場(chǎng)反應(yīng)，作為改良的依據(jù)。盡管建立小量生產(chǎn)的生產(chǎn)線，必須花下大筆投資，不過(guò)卻可以免除暫停一條生產(chǎn)線的浪費(fèi)。這幾條措施使柯達(dá)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)適度加快，從而占據(jù)了有利競(jìng)爭(zhēng)位置。知識(shí)點(diǎn)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)產(chǎn)品決策權(quán)的下放小量生產(chǎn)方式生產(chǎn)流程案例七神州摩托

一、概況

神州摩托車(chē)自行車(chē)專(zhuān)營(yíng)商店，是一家批發(fā)和零售各種型號(hào)摩托車(chē)、自行車(chē)及其零配件的商店，每年銷(xiāo)售各種類(lèi)型摩托車(chē)約７０００輛，自行車(chē)３００００輛，年銷(xiāo)售額近５０００萬(wàn)元。過(guò)去幾年產(chǎn)品暢銷(xiāo)，商店效益好，但是管理比較粗放，主要靠經(jīng)驗(yàn)管理。由于商店所在地離生產(chǎn)廠家距離較遠(yuǎn)，前幾年鐵路運(yùn)輸比較緊張，為避免缺貨，神州商店經(jīng)常保持較高的庫(kù)存量。近兩年來(lái)，經(jīng)營(yíng)同類(lèi)業(yè)務(wù)的商店增加，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。

神州商店摩托車(chē)經(jīng)銷(xiāo)部新聘任徐先生擔(dān)任主管，徐先生具有大學(xué)本科管理專(zhuān)業(yè)學(xué)歷，又有幾年在百貨商店實(shí)際工作的經(jīng)驗(yàn)。他上任以后，就著手了解情況，尋求提高經(jīng)濟(jì)效益的途徑。

摩托車(chē)自行車(chē)采購(gòu)的具體方式是，參加生產(chǎn)廠家每年一次的訂貨會(huì)議，簽訂下年度的訂貨合同，然后按期到生產(chǎn)廠辦理提貨手續(xù)，組織進(jìn)貨。

徐先生認(rèn)為摩托車(chē)經(jīng)營(yíng)部應(yīng)當(dāng)按照庫(kù)存控制理論，在保證市場(chǎng)供應(yīng)的前提下，盡量降低庫(kù)存，是提高經(jīng)濟(jì)效益的主要途徑。

二、經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量的計(jì)算

神州商店銷(xiāo)售不同型號(hào)的摩托車(chē)，徐先生首先選擇ＸＨ公司生產(chǎn)的產(chǎn)品為例，計(jì)算其經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量。

（一）已知條件

徐先生計(jì)算ＸＨ公司供應(yīng)的摩托車(chē)的經(jīng)濟(jì)批量，他收集了如下數(shù)據(jù)：

＃1

１、每年對(duì)ＸＨ公司生產(chǎn)的摩托車(chē)需用量為３０００輛，平均每輛價(jià)格為４０００元。

２、采購(gòu)成本。主要包括采購(gòu)人員處理一筆采購(gòu)業(yè)務(wù)的旅費(fèi)、住勤費(fèi)、通訊等費(fèi)用。以往采購(gòu)人員到ＸＨ公司出差，乘飛機(jī)住賓館、坐出租車(chē)，一次采購(gòu)平均用１６至２４天，采購(gòu)員各項(xiàng)支出每人平均為６７００元，每次訂貨去兩名采購(gòu)員，采購(gòu)成本為６７００×２＝１３４００（元／次）。

３、每輛摩托車(chē)的年保存費(fèi)用。

（１）所占用資金的機(jī)會(huì)成本。每輛摩托車(chē)平均價(jià)格為４０００元，銀行貸款利率年息為６％。

所占用資金的機(jī)會(huì)成本＝４０００×６％

＝２４０（元／輛、年）

（２）房屋成本（倉(cāng)庫(kù)房租及折舊、庫(kù)房維修、庫(kù)房房屋保險(xiǎn)費(fèi)用等平均每輛摩托車(chē)分擔(dān)的成本）。商店租用一倉(cāng)庫(kù)，年租金５２０００元。倉(cāng)庫(kù)最高庫(kù)存量為７００輛，最低時(shí)不足１００輛，平均約為４００輛，因此，每輛車(chē)年房屋成本可取為１３０元／輛·年。

（３）倉(cāng)庫(kù)設(shè)施折舊費(fèi)和操作費(fèi)。吊車(chē)、卡車(chē)折舊和操作費(fèi)平均１０元／輛·年。

（４）存貨的損壞、丟失、保險(xiǎn)費(fèi)用平均２０元／輛·年。

以上各項(xiàng)合計(jì)年保存費(fèi)用為：

２４０＋１３０＋１０＋２０＝４００（元／輛、年）

知識(shí)點(diǎn)經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量訂購(gòu)時(shí)間安全庫(kù)存案例八

神州摩托

一、概況

神州摩托車(chē)自行車(chē)專(zhuān)營(yíng)商店，是一家批發(fā)和零售各種型號(hào)摩托車(chē)、自行車(chē)及其零配件的商店，每年銷(xiāo)售各種類(lèi)型摩托車(chē)約７０００輛，自行車(chē)３００００輛，年銷(xiāo)售額近５０００萬(wàn)元。過(guò)去幾年產(chǎn)品暢銷(xiāo)，商店效益好，但是管理比較粗放，主要靠經(jīng)驗(yàn)管理。由于商店所在地離生產(chǎn)廠家距離較遠(yuǎn)，前幾年鐵路運(yùn)輸比較緊張，為避免缺貨，神州商店經(jīng)常保持較高的庫(kù)存量，采用經(jīng)濟(jì)批量的方法訂貨。近兩年來(lái)，經(jīng)營(yíng)同類(lèi)業(yè)務(wù)的商店增加，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。

神州商店摩托車(chē)經(jīng)銷(xiāo)部新聘任徐先生擔(dān)任主管，徐先生具有大學(xué)本科管理專(zhuān)業(yè)學(xué)歷，又有幾年在百貨商店實(shí)際工作的經(jīng)驗(yàn)。他上任以后，就著手了解情況，尋求提高經(jīng)濟(jì)效益的途徑。

二、時(shí)變需求下的庫(kù)存控制

徐先生在仔細(xì)調(diào)查了商店ＸＨ摩托車(chē)的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)，摩托車(chē)的銷(xiāo)售量在一年之中并不是均衡的，它與季節(jié)有一定的關(guān)系。

摩托車(chē)一月份銷(xiāo)售量較大，一月份即新年到春節(jié)之間，許多單位發(fā)年終獎(jiǎng)或雙工資，在春節(jié)前形成一購(gòu)買(mǎi)高峰，在高峰過(guò)后，銷(xiāo)量驟減。其余各月銷(xiāo)售量有波動(dòng)，但不是很大。

徐先生根據(jù)西爾弗—米爾啟發(fā)式方法，根據(jù)銷(xiāo)售量的分布，重新安排了訂購(gòu)時(shí)間及訂購(gòu)量。

由于全年訂購(gòu)次數(shù)為６次，每次訂購(gòu)成本為１３４００元，全年總訂購(gòu)成本為

１３４００×６＝８０４００（元）

＃4

每輛摩托車(chē)年保存成本為４００元，每月的保存成本應(yīng)為４００／１２，即３３．３元，期末庫(kù)存總計(jì)為１５８０輛，總保存成本應(yīng)為：

１５８０×

３３．３＝５２６１４（元）

總庫(kù)存成本為

８０４００＋５２６１４＝１３３０１４（元）

這種算法忽略了訂購(gòu)提前期及安全庫(kù)存。徐先生認(rèn)為可按訂購(gòu)提前期為一個(gè)月考慮安排訂購(gòu)，訂購(gòu)提前期原為２５天，現(xiàn)增加至一個(gè)月，增加的５天可視為安全庫(kù)存。

三、降低庫(kù)存成本的建議

為進(jìn)一步降低庫(kù)存費(fèi)用，徐先生提出以下改進(jìn)措施：

（一）降低訂購(gòu)費(fèi)用

實(shí)行訂購(gòu)費(fèi)用承包，每次出差去ＸＨ公司，承包開(kāi)支為：

旅費(fèi)１２００元

住勤費(fèi)１２０（元／天）×２０（天）＝２４００元

電話(huà)費(fèi)１０（元／天）×２０（天）＝２００元

合計(jì)３８００（元／人）×２（人）＝７６００元

并考慮是否可將每次由兩名采購(gòu)員去訂購(gòu)，改為每次一人。

（二）降低保存費(fèi)用

保存費(fèi)用中資金的機(jī)會(huì)成本由摩托車(chē)價(jià)格和銀行利息所決定，沒(méi)有降低的余地。倉(cāng)庫(kù)設(shè)施的折舊費(fèi)和操作費(fèi)，存貨的損壞、丟失、保險(xiǎn)費(fèi)用等在保存費(fèi)用中所占比例很少，壓縮這些費(fèi)用可節(jié)省的開(kāi)支十分有限。徐先生將降低保存費(fèi)用主要目標(biāo)集中在降低倉(cāng)庫(kù)租金方面。

現(xiàn)在商店租用的倉(cāng)庫(kù)，最多可存放７００輛摩托車(chē)，全年只有一個(gè)月摩托車(chē)的銷(xiāo)售量達(dá)到６５０輛，其余月份最高銷(xiāo)售量為３６０輛。徐先生提出兩種設(shè)想：

１、上半年租用原有倉(cāng)庫(kù)面積，下半年按１５０輛摩托車(chē)需用面積租倉(cāng)庫(kù)，大約可節(jié)省１萬(wàn)元。

２、將５月份訂購(gòu)６００輛，改為５月訂購(gòu)２４０輛，６月訂購(gòu)３６０輛。這樣，除一、二月份要租用較大倉(cāng)庫(kù)外，其余１０個(gè)月可按４５０輛存放面積租倉(cāng)庫(kù)。這樣倉(cāng)庫(kù)租用費(fèi)大約可節(jié)省１．６萬(wàn)元。

徐先生作了初步估算，如果上述兩項(xiàng)建議能實(shí)現(xiàn)，每年大約可再節(jié)約６．８萬(wàn)元庫(kù)存費(fèi)用。知識(shí)點(diǎn)：經(jīng)濟(jì)批量訂貨的缺點(diǎn)根據(jù)需求訂貨降低庫(kù)存費(fèi)用案例九

開(kāi)工紀(jì)事

紅旗煉油廠是一個(gè)年加工能力為２５０萬(wàn)噸的國(guó)有中型企業(yè)，年處理量８０萬(wàn)噸的催化車(chē)間是該廠最主要的生產(chǎn)車(chē)間。該裝置的生產(chǎn)運(yùn)行情況，直接影響著全廠的經(jīng)濟(jì)效益。

催化裝置從９月初開(kāi)始進(jìn)行了近一個(gè)月的全面大檢修，這次檢修除對(duì)設(shè)備進(jìn)行常規(guī)維修外，還對(duì)儀表及控制系統(tǒng)進(jìn)行了全面改造，引進(jìn)了美國(guó)Ｈｏｎｅｙ—Ｗｅｌｌ公司ＤＣＳ（集散控制系統(tǒng)）控制技術(shù)，全部拆除了操作室內(nèi)原有的儀表，取而代之的是帶有大屏幕顯示器的五臺(tái)計(jì)算機(jī)，工人的操作將全部通過(guò)鍵盤(pán)和畫(huà)面變換來(lái)完成，數(shù)據(jù)記錄及采集這些繁瑣工作也都將由計(jì)算機(jī)自動(dòng)完成。本次改造投資近３０００萬(wàn)，改造后裝置的自動(dòng)化水平將有較大提高；同時(shí)為實(shí)現(xiàn)更先進(jìn)的優(yōu)化控制做準(zhǔn)備，工廠已經(jīng)開(kāi)始和Ｈｏｎｅｙ—Ｗｅｌｌ公司研究進(jìn)一步開(kāi)發(fā)最優(yōu)控制的問(wèn)題。

催化裝置的開(kāi)工過(guò)程主要分三個(gè)步驟：１．開(kāi)工前期準(zhǔn)備工作；２．升溫預(yù)熱，建立催化劑循環(huán)；３．進(jìn)原料油，調(diào)整操作至正常處理量出合格產(chǎn)品。

本次開(kāi)工從９月２６日到９月３０日前兩個(gè)步驟進(jìn)行得很順利，參與開(kāi)工的同志滿(mǎn)懷信心要在１０月１日開(kāi)車(chē)成功向國(guó)慶獻(xiàn)禮，然而在第三步上，大家

卻遇到了前所未有的困難。

１０月３日２３：００催化車(chē)間主任指揮技術(shù)人員和操作員第四次進(jìn)原料油，前面三次都在進(jìn)料后調(diào)整操作過(guò)程中因某種原因而被迫切斷進(jìn)料。

＃1

從９月２６日始開(kāi)工準(zhǔn)備工作，車(chē)間領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)人員幾乎吃住在車(chē)間。由于連日勞累和睡眠不足，大家都已極度疲倦，有的同志坐在安全帽上就睡著了。由于未能按時(shí)開(kāi)工，大家的精神壓力也都很大。

２３：２０儀表車(chē)間催化維護(hù)班值班室里，值班人員正在緊張地忙碌著，剛剛接到催化車(chē)間打來(lái)的電話(huà)，要求馬上對(duì)幾個(gè)參數(shù)進(jìn)行測(cè)試。本次檢修是儀表車(chē)間工作量最大的一次。為了保證按時(shí)完工，檢修期間全車(chē)間早６：００一晚６：００每天工作近１２個(gè)小時(shí)；現(xiàn)在為了配合開(kāi)工，又將夜班值班人員由兩個(gè)調(diào)整為六人。一個(gè)剛從裝置區(qū)回來(lái)的儀表工說(shuō)：“怎么這技術(shù)越先進(jìn)，人反而越累呢?”

２４：００催化車(chē)間運(yùn)行五班接班，開(kāi)始逐漸提高進(jìn)料量。運(yùn)行四班的更衣室里，下了班的工人邊換衣服邊討論著工作。反應(yīng)崗位主操作員說(shuō)：“這活兒真是沒(méi)法干了，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)這樣，那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)那樣，操作時(shí)身后站了一排人，你問(wèn)一句他問(wèn)一句頭都搞暈了。主任說(shuō)只能聽(tīng)他一個(gè)人指揮，為什么不讓班長(zhǎng)直接指揮呢？”另一位操作員說(shuō)：“班長(zhǎng)怎么指揮？你沒(méi)看見(jiàn)滿(mǎn)操作室的干部，咱班長(zhǎng)最小，哪輪到他說(shuō)話(huà)。誰(shuí)指揮無(wú)所謂問(wèn)題是我恐怕學(xué)不會(huì)這ＤＣＳ了。開(kāi)工前只培訓(xùn)了一個(gè)星期，去外廠學(xué)習(xí)也沒(méi)有我，我現(xiàn)在一看到計(jì)算機(jī)就緊張，以前看哪一個(gè)參數(shù)在儀表盤(pán)上清清楚楚，現(xiàn)在在計(jì)算機(jī)上要好一會(huì)兒才能找到，鍵盤(pán)我也不熟。我就搞不清廠子花幾千萬(wàn)搞這套東西干什么？”“在計(jì)算機(jī)上操作并不難，”副班長(zhǎng)接著說(shuō)，“相信大家熟悉一段時(shí)間都能夠適應(yīng)。我現(xiàn)在已經(jīng)感到在計(jì)算機(jī)上操作比在表盤(pán)上操作輕松了?？墒沁@次改造的施工質(zhì)量太差，有一部分儀表我懷疑接錯(cuò)線了，我現(xiàn)在很難分辨哪個(gè)信號(hào)是真的，哪個(gè)信號(hào)是假的?！卑嚅L(zhǎng)說(shuō)：“好了，這些情況我會(huì)向車(chē)間反映。大家早點(diǎn)回去休息吧。”

１０月４日１：１５原料量提高到５０Ｔ／Ｈ，反應(yīng)器壓力突然上升，裝置再次切斷進(jìn)料。生產(chǎn)副廠長(zhǎng)安排車(chē)間領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)人員抓緊時(shí)間回去休息，明天再研究對(duì)策，留下一名工藝工程師在車(chē)間值班。通知上午８：３０在車(chē)間會(huì)議室召開(kāi)緊急會(huì)議，要求下列人員參加：廠總工程師、負(fù)責(zé)儀表的副總工程師、車(chē)間和生產(chǎn)處室領(lǐng)導(dǎo)及技術(shù)人員、各維護(hù)單位和各輔助車(chē)間的技術(shù)主管。

２：００生產(chǎn)副廠長(zhǎng)回到辦公室，他在考慮如何應(yīng)付這樣的局面：這是催化車(chē)間建成以來(lái)開(kāi)工最不順利的一次，總公司按計(jì)劃供應(yīng)的原油從２日開(kāi)始進(jìn)廠，由于催化裝置未能按期開(kāi)工，現(xiàn)在原油已接近滿(mǎn)罐，如果到５日還不能正常運(yùn)行，只能要求暫停供油，這可能導(dǎo)致明年總公司減少對(duì)本廠計(jì)劃內(nèi)原油的供應(yīng)量。今年由于原油、運(yùn)費(fèi)漲價(jià)等原因給企業(yè)帶來(lái)了近一個(gè)億的減利因素，從前八個(gè)月的生產(chǎn)和銷(xiāo)售形勢(shì)來(lái)看，要想在年底完成總公司的利潤(rùn)指標(biāo)有一定困難，原打算通過(guò)ＤＣＳ改造可以對(duì)產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量有所改進(jìn)，對(duì)企業(yè)后幾個(gè)月的效益會(huì)有所幫助，但現(xiàn)在剛開(kāi)工就遇到了這么大的困難，全廠上下都很著急。有人開(kāi)始對(duì)這次儀表改造提出異議，認(rèn)為原有的儀表系統(tǒng)能夠滿(mǎn)足生產(chǎn)使用的要求，懷疑投資這么大進(jìn)行改造是否值得；有人懷疑ＤＣＳ有問(wèn)題，Ｈｏｎｅｙ--Ｗｅｌｌ公司的技術(shù)人員１０天前來(lái)廠配合開(kāi)工工作，他們堅(jiān)持他們的設(shè)備和技術(shù)不會(huì)有問(wèn)題；有一部分同志認(rèn)為設(shè)備檢修不徹底，可能有遺留問(wèn)題，主張裝置停下來(lái)對(duì)設(shè)備內(nèi)部進(jìn)行檢查，以前開(kāi)工就曾出現(xiàn)過(guò)這種情況。目前銷(xiāo)售形勢(shì)好轉(zhuǎn)，裝置晚開(kāi)一天就意味著近百萬(wàn)的損失；但如果真的是設(shè)備問(wèn)題，不僅開(kāi)工難度很大即使開(kāi)起來(lái)也無(wú)法保證長(zhǎng)周期運(yùn)行。

８：３０會(huì)議準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始，大家究竟會(huì)做出一個(gè)什么樣的決策呢?知識(shí)點(diǎn)：?jiǎn)T工新技術(shù)的培訓(xùn)多頭指揮的壞處全體決策員工前置性培訓(xùn)案例十

質(zhì)量小組的競(jìng)賽

摩托羅拉公司鼓勵(lì)員工參與質(zhì)量小組活動(dòng)，其目的是為了追求“讓顧客全面滿(mǎn)意”（ＴＣＳ：ｔｏｔａｌｃｕｓｔｏｍｅｒｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ）。統(tǒng)計(jì)表明，實(shí)際參與各種質(zhì)量小組的員工約占總數(shù)的一半。摩托羅拉既鼓勵(lì)不同的質(zhì)量小組之間開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)，又倡導(dǎo)小組間互相分享所取得的第一手資料。公司而且還希望小組看到，通過(guò)他們之間的ＴＣＳ競(jìng)爭(zhēng)，他們的成功是如何影響了整個(gè)公司。來(lái)自世界各地的成功小組將受到幾天皇室般的接待，并且有機(jī)會(huì)面對(duì)公司的高層人士進(jìn)行演講。

１．競(jìng)賽目的

為什么要開(kāi)展各種質(zhì)量小組之間的競(jìng)爭(zhēng)？董事會(huì)主席回答說(shuō)，摩托羅拉的質(zhì)量之旅最初是由想獲得美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的愿望激發(fā)的。但是自從１９８８年獲得該獎(jiǎng)之后公司開(kāi)始了TCS小組之間的競(jìng)賽活動(dòng)并得到了很好的貫徹。自從這一活動(dòng)開(kāi)展以來(lái)，各種小組提出的質(zhì)量方案估計(jì)為摩托羅拉公司每年節(jié)約２４億美元，這種節(jié)約對(duì)保持公司的競(jìng)爭(zhēng)力起了非常重要的作用。公司產(chǎn)品的價(jià)格學(xué)習(xí)曲線一年內(nèi)從１５％上升到３５％。除了資金上的節(jié)約外TCS還發(fā)展培養(yǎng)了員工的責(zé)任心而這一點(diǎn)也是公司最為看重的。“我不能確定我們?cè)谫Y金上的節(jié)約是否比在小組過(guò)程中所培養(yǎng)的員工責(zé)任心更重要”，公司質(zhì)量體系負(fù)責(zé)人這樣評(píng)價(jià)“沒(méi)有什么比小組過(guò)程對(duì)員工責(zé)任心的培養(yǎng)更重要——這是好公司和壞公司的根本區(qū)別”。

公司ＴＣＳ小組之間的競(jìng)賽是基于如下目標(biāo)：

·在公司各個(gè)層次重新強(qiáng)調(diào)對(duì)過(guò)程的參與。

·在小組層次上確認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的運(yùn)作方法。

·強(qiáng)調(diào)不斷改進(jìn)的氛圍。

·全公司范圍內(nèi)對(duì)最成功的小組的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行交流。

２、競(jìng)賽方法

ＴＣＳ質(zhì)量小組競(jìng)賽首先從摩托羅拉各經(jīng)營(yíng)單位舉行的比賽開(kāi)始。初賽有大約５０００個(gè)小組參加，公司所有１４２０００個(gè)員工中大約有６５０００個(gè)人參與。７年前參加的小組數(shù)只有１５００個(gè)后來(lái)逐年增加?；诿總€(gè)地區(qū)的比賽規(guī)模１～５個(gè)小組將被挑選進(jìn)入世界范圍內(nèi)的最后決賽。

１９９６年為期一天的比賽集中了來(lái)自世界不同國(guó)家和地區(qū)(包括美國(guó)、愛(ài)爾蘭、菲律賓、以色列、中國(guó)、中國(guó)臺(tái)灣、馬來(lái)西亞和日本)的２４個(gè)小組。小組演講在一個(gè)具有四個(gè)立體屏幕的大舞臺(tái)上進(jìn)行，舞臺(tái)的兩側(cè)均有麥克風(fēng)。每個(gè)小組有１２分鐘時(shí)間在評(píng)委們面前展示其成就。評(píng)委會(huì)由公司的１５位高級(jí)行政人員組成。超過(guò)時(shí)間的小組是要扣分的（下表是評(píng)分表格）。小組演講要進(jìn)行彩排，其過(guò)程需要像時(shí)鐘一樣精確地控制。許多小組把它們的整個(gè)演講稿背了下來(lái)而且均用英文進(jìn)行。

ＴＣＳ小組一般由１０～１２個(gè)成員組成，所有成員都要參加演講。按下面７條對(duì)小組進(jìn)行評(píng)分。

（１）項(xiàng)目選擇。項(xiàng)目應(yīng)該與摩托羅拉的創(chuàng)新相關(guān)，應(yīng)該根據(jù)公司指定的顧客需求信息來(lái)進(jìn)行，項(xiàng)目應(yīng)該持續(xù)３～１２個(gè)月。

（２）團(tuán)隊(duì)工作。小組工作包括從項(xiàng)目選擇到實(shí)施的全過(guò)程，鼓勵(lì)顧客和／或供應(yīng)商的參與，所有小組成員都應(yīng)該對(duì)項(xiàng)目研究的全過(guò)程有所貢獻(xiàn)。

（３）分析技術(shù)。使用的分析技術(shù)應(yīng)當(dāng)是合適的分析程序。小組要能據(jù)此分析出根本原因，明確得出解決方法，并且反映出對(duì)分析工具的創(chuàng)新使用。

（４）改進(jìn)措施。小組必須實(shí)施其提出的對(duì)質(zhì)量問(wèn)題的改進(jìn)措施。改進(jìn)措施與分析要保持致。有創(chuàng)見(jiàn)的解決方法將特別受到評(píng)委的關(guān)注。

（５）成果。成果將與最初的目標(biāo)和需求進(jìn)行比較。目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度由評(píng)委們進(jìn)行權(quán)衡。

（６）制度化。小組必須顯示他們的改進(jìn)行為在規(guī)定時(shí)間之外也是可實(shí)施的。鼓勵(lì)他們采用來(lái)自別的小組的解決方法，并把他們的成功經(jīng)驗(yàn)傳播到整個(gè)公司。在這一方面小組有權(quán)以領(lǐng)導(dǎo)者的身份出現(xiàn)。

（７）演講。演講必須清楚簡(jiǎn)潔并帶有簡(jiǎn)單易懂的圖表。在整個(gè)演講過(guò)程中要使聽(tīng)眾能夠很容易地跟上演講的思路。

３．成果卓著

這些小組的成果給人以很深的印象。來(lái)自德克薩斯州Ｓｅｑｕｉｎ市的摩托羅拉汽車(chē)能源和控制公司的小組，通過(guò)減少電子線圈中的聚合分層，僅在１９９６年就節(jié)約了１８０萬(wàn)美元。

來(lái)自香港公司的通用系統(tǒng)部門(mén)的跨部門(mén)小組著手制造在中國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售的蜂窩式電話(huà)。他們?cè)冢競(jìng)€(gè)星期內(nèi)將生產(chǎn)能力提高了５０％。同時(shí)他們還糾正了一個(gè)設(shè)計(jì)上的錯(cuò)誤。

＃3

伊利諾伊州Ｓｃｈａｕｍｂｅｒｇ市的摩托羅拉陸地移動(dòng)產(chǎn)品部門(mén)創(chuàng)造了一個(gè)名為Ｅｕｇｅｎｅ的卡通人物，他們還在萬(wàn)維網(wǎng)上設(shè)了一個(gè)網(wǎng)址來(lái)提高他們對(duì)服務(wù)社區(qū)的反應(yīng)速度。小組的工作導(dǎo)致了在新賬戶(hù)設(shè)立方面８６％的增長(zhǎng)，在循環(huán)時(shí)間方面９９％的提高以及在顧客滿(mǎn)意方面９０％的改善。知識(shí)點(diǎn)全面質(zhì)量管理的概念八項(xiàng)質(zhì)量管理原則全面質(zhì)量管理的好處可持續(xù)改革改進(jìn)行為的制度化和標(biāo)準(zhǔn)化案例十一品質(zhì)管制計(jì)劃實(shí)施——

本田公司的質(zhì)量戰(zhàn)略

美國(guó)一向有“裝在輪子上的國(guó)家”之稱(chēng)，汽車(chē)制造業(yè)十分發(fā)達(dá)，底特律市以汽車(chē)城著稱(chēng)于世。但是，日本的本田公司不僅將自己的產(chǎn)品打進(jìn)了美國(guó)的汽車(chē)市場(chǎng)，而且在美國(guó)的俄亥俄州建立了一家汽車(chē)裝配廠——簡(jiǎn)稱(chēng)ＨＡＭ。本田公司是第一家在美國(guó)制造日本小汽車(chē)的汽車(chē)制造商。

日、美兩國(guó)的文化背景很不相同，但本田公司為什么能在美國(guó)市場(chǎng)取得如此巨大成功？這應(yīng)歸功于它的質(zhì)量戰(zhàn)略。

本田公司在打進(jìn)美國(guó)市場(chǎng)之前，曾細(xì)致地研究了德國(guó)大眾汽車(chē)公司在美國(guó)失敗的原因。德國(guó)大眾汽車(chē)公司在５０年代和６０年代，曾是最大的小轎車(chē)出口商和第一個(gè)在美國(guó)制造外國(guó)小轎車(chē)的汽車(chē)制造商。但由于它對(duì)質(zhì)量不夠重視，在引擎還沒(méi)有消滅瑕疵時(shí)便迫不及待地推出“野兔”牌小汽車(chē)，因潛伏著大量事故隱患，致使美國(guó)的汽車(chē)代銷(xiāo)商拒絕進(jìn)貨。后來(lái)德國(guó)大眾汽車(chē)公司雖在設(shè)計(jì)和工藝上作了改進(jìn)，推出了改良的“野兔”車(chē)，但美國(guó)人已經(jīng)形成了大眾汽車(chē)質(zhì)量低劣的觀念，敗局無(wú)法挽回。１９８７年，大眾汽車(chē)公司只好關(guān)閉其在賓夕法尼亞的汽車(chē)制造廠，灰溜溜地撤離了美國(guó)。

７０年代中晚期，本田公司接受大眾汽車(chē)公司的教訓(xùn)，為在美國(guó)推出本田公司第一輛阿考特牌轎車(chē)作準(zhǔn)備，首先派遣一批工程師到洛杉磯地區(qū)研究美國(guó)的高速公路；逐次測(cè)量每一段路面的寬度和各岔路口的進(jìn)出坡道。然后回日本模擬鋪設(shè)幾英里的高速公路，連各處接縫等細(xì)節(jié)也都模擬得維妙維肖。這就使得阿考特轎車(chē)能完全適應(yīng)美國(guó)的道路狀況，美國(guó)買(mǎi)主駕駛起來(lái)感到得心應(yīng)手。

１９８５年９月，本田公司開(kāi)設(shè)在美國(guó)俄亥俄州的ＨＡＭ公司開(kāi)始在美國(guó)本土制造日本汽車(chē)的歷史，并且源源不斷地推出新型號(hào)轎車(chē)。

總裁本田宗一郎始終把保證質(zhì)量和盡量滿(mǎn)足顧客需要放在第一位。他強(qiáng)調(diào)：“當(dāng)我們開(kāi)始在美國(guó)制造小汽車(chē)時(shí)，所做的第一件事就是在生產(chǎn)流水線試運(yùn)行時(shí)，嚴(yán)格檢查，一旦ＨＡＭ生產(chǎn)出的小汽車(chē)質(zhì)量比不上在日本制造的，則我們良好的質(zhì)量聲譽(yù)全毀了。”

因此，ＨＡＭ生產(chǎn)汽車(chē)從一開(kāi)始就把重點(diǎn)放在工藝質(zhì)量上而不是產(chǎn)量上。每輛新車(chē)在出廠前都經(jīng)過(guò)嚴(yán)格測(cè)試，包括兩英里的實(shí)際行駛里程試驗(yàn)。而大多數(shù)汽車(chē)制造廠只采用抽樣行駛試驗(yàn)。本田公司采取這種做法，曾承受了一些損失。由于質(zhì)量過(guò)硬，最終贏得了消費(fèi)者的信賴(lài)。

保證汽車(chē)的質(zhì)量，必須領(lǐng)先于技術(shù)新潮流。本田公司撥出年收入的５％用于研究和開(kāi)發(fā)，而一般汽車(chē)制造廠家平均只拔出年收入的３．５％。本田公司還十分注意信息反饋。當(dāng)他們了解到婦女們駕駛汽車(chē)抱怨方向盤(pán)太重時(shí)，本田公司就在６個(gè)月內(nèi)將推出的第二代“序幕”車(chē)裝上了電動(dòng)方向盤(pán)。１９８５年１月，美國(guó)的《轎車(chē)和駕駛員》雜志將本田公司的阿考特轎車(chē)列入十大排行榜，并稱(chēng)道：“阿考特車(chē)是世界汽車(chē)工業(yè)有史以來(lái)最接近于全世界通用的小汽車(chē)”。

知識(shí)點(diǎn)質(zhì)量的重要性滿(mǎn)足客戶(hù)需求質(zhì)量管理原則持續(xù)改進(jìn)（技術(shù)）案例十二

品質(zhì)管制計(jì)劃實(shí)施二——質(zhì)量奪魁的旭電公司

旭電公司是美國(guó)硅谷的一家計(jì)算機(jī)企業(yè)，董事長(zhǎng)為美籍華人陳文雄。這家公司成立于１９７９年，比起ＩＢＭ公司、德州儀器公司等“電子計(jì)算機(jī)巨人”來(lái)，只能說(shuō)是個(gè)小弟弟。可就是這位小弟弟卻在１９９２年一舉奪魁，獲得了美國(guó)企業(yè)的最高榮譽(yù)——國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)。陳文雄本人因此而代表硅谷和美國(guó)少數(shù)民族，陪同布什總統(tǒng)巡訪了亞太地區(qū)。

旭電公司質(zhì)量至上具有哪些特色呢？

一是細(xì)水長(zhǎng)流，穩(wěn)步前進(jìn)。美國(guó)人喜歡一步躍升，猛烈突破，旭電公司卻向日本學(xué)來(lái)細(xì)水長(zhǎng)流式的逐步改善，不是浮躁地企求立竿見(jiàn)影。它將工作重心放在質(zhì)量的改進(jìn)上，并以客戶(hù)滿(mǎn)意與否為標(biāo)準(zhǔn)。陳文雄強(qiáng)調(diào)，成品的合格率應(yīng)當(dāng)以百萬(wàn)為指標(biāo)，即１００萬(wàn)件產(chǎn)品中只能有３－４個(gè)焊接點(diǎn)上的缺陷。

二是尊重客戶(hù)，及時(shí)交流。旭電公司于每周的星期四將客戶(hù)滿(mǎn)意指標(biāo)的問(wèn)卷用傳真送到每位客戶(hù)的手里，要求他們對(duì)本公司產(chǎn)品的質(zhì)量、交貨期、溝通與服務(wù)等四個(gè)項(xiàng)目打分?jǐn)?shù)，于下星期一回收。收到客戶(hù)提出的意見(jiàn)后，于星期三利用電腦網(wǎng)絡(luò)傳給有關(guān)部門(mén)，星期四上午開(kāi)會(huì)討論，制訂出改進(jìn)措施。該公司對(duì)與客戶(hù)聯(lián)系的３００名職工，一律配發(fā)大哥大，要求他們?cè)谂c客戶(hù)聯(lián)系的兩小時(shí)內(nèi)作出回復(fù)，２４小時(shí)內(nèi)制訂出如何處理與改進(jìn)方針，以確保對(duì)客戶(hù)關(guān)于質(zhì)量、交貨期等承諾的兌現(xiàn)。

三是博采眾家之長(zhǎng)，做到切實(shí)執(zhí)行。陳文雄公開(kāi)聲言：只學(xué)美國(guó)企業(yè)的做法是沒(méi)有前途的，而是應(yīng)當(dāng)把美國(guó)和日本的精華結(jié)合在一起，學(xué)習(xí)美國(guó)電腦咨詢(xún)技術(shù)、日本的長(zhǎng)期改善觀念和勞動(dòng)紀(jì)律。旭電公司坦率地承認(rèn)：它從來(lái)訪的日本京都陶瓷創(chuàng)辦人稻葉那兒學(xué)到了用戶(hù)至上。公司的質(zhì)量副總裁肯尼迪則強(qiáng)調(diào)：“管理專(zhuān)家們?cè)缫褜①|(zhì)量談爛了，要素、做法都公開(kāi)攤在書(shū)本里，只看你是否切實(shí)執(zhí)行。”

知識(shí)點(diǎn)持續(xù)性改進(jìn)客戶(hù)滿(mǎn)意（八項(xiàng)質(zhì)量管理原則之一）迅速得到客戶(hù)的反饋案例十三1、搞好班組建設(shè)，開(kāi)展群眾性的改進(jìn)改善活動(dòng)。堅(jiān)持以人為本，廣泛吸收職工參與企業(yè)管理、開(kāi)展技術(shù)革新是一汽的傳統(tǒng)。早在１９５８年就提出了“兩參一改三結(jié)合”的管理原則，在長(zhǎng)期實(shí)踐中積累了一些有益的經(jīng)驗(yàn)。其主要做法有如下幾個(gè)方面：

（１）確定了班組建設(shè)以行政為主、黨政工團(tuán)齊抓共管的領(lǐng)導(dǎo)體制，真正把班組當(dāng)成企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)基層組織，切切實(shí)實(shí)抓緊抓好。

（２）開(kāi)展班組升級(jí)達(dá)標(biāo)活動(dòng)。１９８３年以健全管理基礎(chǔ)工作為內(nèi)容，全廠首次頒發(fā)了（班組工作條例）。凡是達(dá)到條例所規(guī)定的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的，命名為上條例班組。１９８７年，圍繞著質(zhì)量總體戰(zhàn)，在上條例班組加上了自控班組和信得過(guò)班組。以開(kāi)展質(zhì)量“三自一控”為重點(diǎn)，以信得過(guò)班組為最高檔次，開(kāi)展了“創(chuàng)三組”的升級(jí)達(dá)標(biāo)活動(dòng)。１９９４年，在推行精益生產(chǎn)方式活動(dòng)中，又在“創(chuàng)三組”的基礎(chǔ)上再加了一個(gè)精益班組，作為班組升級(jí)達(dá)標(biāo)的最高層次。精益班組的標(biāo)準(zhǔn)，除了生產(chǎn)和質(zhì)量目標(biāo)外，更加突出了培養(yǎng)一專(zhuān)多能的多面手和開(kāi)展群眾性改進(jìn)改善的要求。

（３）開(kāi)展群眾性的改進(jìn)改善活動(dòng)。這項(xiàng)活動(dòng)是在鑄造廠灰清車(chē)間帶頭搞起來(lái)的。這里有一個(gè)變８００噸為８０噸的故事。過(guò)去有個(gè)老觀念：工人生產(chǎn)備用半成品越多對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)越大。鑄造廠最艱苦的灰清車(chē)間是老先進(jìn)，一度這里的備用鑄件高達(dá)８００噸，用５噸載重汽車(chē)裝能裝滿(mǎn)１６０輛。車(chē)間主任通過(guò)學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式，懂得了過(guò)多的備用件實(shí)際上是一種浪費(fèi)。這些堆放在車(chē)間里的鐵山，長(zhǎng)年占用國(guó)家資金達(dá)１５０萬(wàn)元，它們正是造成工廠效益低下之源。車(chē)間立即發(fā)動(dòng)工人向生產(chǎn)中的無(wú)效勞動(dòng)宣戰(zhàn)，通過(guò)重新規(guī)劃車(chē)間布局，改進(jìn)設(shè)備、工藝、管理和操作方法，做到全車(chē)間工件不落地，生產(chǎn)與下道環(huán)節(jié)同步進(jìn)行。這一變革，不僅改變了灰清車(chē)間鑄件堆積如山、遍地鐵砂的舊面貌，并使在制品從８００噸降到８０噸，資金占用降至１５萬(wàn)元，生產(chǎn)能力增加了一倍。他們的經(jīng)驗(yàn)在全公司推廣后，圍繞消除無(wú)效勞動(dòng)，減少和杜絕浪費(fèi)，一汽內(nèi)部形成了一個(gè)群眾性改進(jìn)改善活動(dòng)的熱潮。

2、開(kāi)展業(yè)務(wù)知識(shí)和操作技能的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。有計(jì)劃、有組織地開(kāi)展業(yè)務(wù)知識(shí)和操作技能的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，培養(yǎng)一專(zhuān)多能的多面手。逐步做到本小組的設(shè)備都能操作，并且會(huì)保養(yǎng)、會(huì)維修、會(huì)改進(jìn)，以解決勞動(dòng)分工過(guò)細(xì)所造成的功能障礙，提高生產(chǎn)效率，并使工人的智慧和才能得以充分發(fā)揮。培訓(xùn)工作一般由車(chē)間組織，以技能操作訓(xùn)練為主，輔以必要的理論知識(shí)學(xué)習(xí)。公司技工學(xué)校和共青團(tuán)委聯(lián)合舉辦一汽青年電視學(xué)校，對(duì)兩萬(wàn)多名沒(méi)有經(jīng)過(guò)職業(yè)培訓(xùn)的青年工人進(jìn)行一汽的發(fā)展及技術(shù)和管理業(yè)務(wù)知識(shí)的培養(yǎng)，收到了比較好的效果。

知識(shí)點(diǎn)員工參與員工培訓(xùn)精益生產(chǎn)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率案例十四ＧＥ公司早在１９９９年就開(kāi)始以電子商務(wù)方式進(jìn)行全球采購(gòu)，整個(gè)運(yùn)行的過(guò)程全是透明的，任何公司的價(jià)格都在網(wǎng)上，全部公開(kāi)透明競(jìng)價(jià)。原有的供應(yīng)商一時(shí)不能適應(yīng)，一度對(duì)電子商務(wù)恨之入骨。盡管ＧＥ采購(gòu)非常強(qiáng)勢(shì)，但整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的"鏈主"還是最基本的市場(chǎng)規(guī)律：供需關(guān)系決定著殺價(jià)的主動(dòng)方。在全球采購(gòu)中，當(dāng)供大于求，求者為主；當(dāng)供不應(yīng)求，供者為主。"我們漸漸摒棄傳統(tǒng)的拼命壓價(jià)采購(gòu)方式，不再千方百計(jì)逼迫供應(yīng)商讓步，或?qū)ふ叶鄠€(gè)供應(yīng)商并采取分而治之的方式?，F(xiàn)在，我們轉(zhuǎn)而采用一種新的方式，常常自問(wèn)'我如何利用供應(yīng)商的綜合實(shí)力來(lái)增強(qiáng)自己在最終市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力？'"自從ＧＥ在中國(guó)的采購(gòu)部門(mén)開(kāi)始讓它的供貨商采取網(wǎng)上拍賣(mài)的方式后，ＧＥ從供貨商那里得到的報(bào)價(jià)當(dāng)年就下降了８５％，扣除與協(xié)作商約定的共同分享部分，ＧＥ的成本約降低３０％～５０％，有的項(xiàng)目竟達(dá)到了６０％。據(jù)美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存控制學(xué)會(huì)（APICS）統(tǒng)計(jì)，使用一個(gè)MRPII/ERP系統(tǒng)，平均可以為企業(yè)帶來(lái)如下經(jīng)濟(jì)效益：1．庫(kù)存下降30％～50％。這是人們說(shuō)得最多的效益。因?yàn)樗墒挂话阌脩?hù)的庫(kù)存投資減少1.4~1.5倍，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高50%。2．延期交貨減少80％。當(dāng)庫(kù)存減少并穩(wěn)定的時(shí)侯，用戶(hù)服務(wù)的水平提高了，使用ERP/MRPII企業(yè)的準(zhǔn)時(shí)交貨率平均提高55%，誤期率平均降低35%，這就使銷(xiāo)售部門(mén)的信譽(yù)大大提高。3．采購(gòu)提前期縮短50％。采購(gòu)人員有了及時(shí)準(zhǔn)確的生產(chǎn)計(jì)劃信息，就能集中精力進(jìn)行價(jià)值分析，貨源選擇，研究談判策略，了解生產(chǎn)問(wèn)題，縮短了采購(gòu)時(shí)間和節(jié)省了采購(gòu)費(fèi)用。4．停工待料減少60％。由于零件需求的透明度提高，計(jì)劃也作了改進(jìn)，能夠做到及時(shí)與準(zhǔn)確，零件也能以更合理的速度準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，因此，生產(chǎn)線上的停工待料現(xiàn)象將會(huì)大大減少。5．制造成本降低12％。由于庫(kù)存費(fèi)用下降，勞力的節(jié)約，采購(gòu)費(fèi)用節(jié)省等一系列人、財(cái)、物的效應(yīng)，必然會(huì)引起生產(chǎn)成本的降低。6．管理水平提高，管理人員減少10％，生產(chǎn)能力提高10％～15％。知識(shí)點(diǎn)采購(gòu)方式選擇供應(yīng)商的方式生產(chǎn)計(jì)劃的制定供求關(guān)系案例十五聯(lián)想投資3000萬(wàn)采用SAP公司的ERP軟件，于2000年初基本實(shí)現(xiàn)了ERP。在聯(lián)想的ERP管理流水線中，總經(jīng)理和部門(mén)經(jīng)理的權(quán)力更多地體現(xiàn)為監(jiān)管范圍的大小，楊元慶有權(quán)監(jiān)察從采購(gòu)到銷(xiāo)售整個(gè)流程所有聯(lián)想8000人的行為，所有采購(gòu)人員在供應(yīng)經(jīng)理那里都是透明魚(yú)，除了沐浴在上級(jí)的目光中外，所有人的開(kāi)支都要經(jīng)得起財(cái)務(wù)監(jiān)管備案的陽(yáng)光。對(duì)于部門(mén)經(jīng)理，上級(jí)對(duì)他進(jìn)行360度考評(píng)，即部門(mén)經(jīng)理周?chē)械娜硕伎梢詫?duì)他評(píng)頭論足，惟獨(dú)部門(mén)經(jīng)理看不到。所有的透明化自己大大簡(jiǎn)化了企業(yè)管理。原來(lái)財(cái)務(wù)結(jié)算周期30-35天，現(xiàn)在僅僅6天，效率提高5倍；原來(lái)定單周期11天，現(xiàn)在5.7天。原來(lái)聯(lián)想有30家技術(shù)中心站，每個(gè)都有財(cái)務(wù)人員?，F(xiàn)在他們只要一個(gè)人錄入，用一根電話(huà)線傳回來(lái)就可以了，30多個(gè)會(huì)計(jì)人員全部取消，各地技術(shù)站每一筆開(kāi)支均由北京隨時(shí)掌控監(jiān)管。ERP打破了既有的金子塔，將其拉平為一條管理流水線。一汽大眾采用SAP公司的ERP系統(tǒng)后，在采購(gòu)上根據(jù)主計(jì)劃和物料清單對(duì)庫(kù)存量進(jìn)行查對(duì)，由計(jì)算機(jī)快速計(jì)算出所缺物料的品種、數(shù)量和進(jìn)貨時(shí)間，將采購(gòu)進(jìn)貨下達(dá)到各個(gè)廠。然后由采購(gòu)人員從系統(tǒng)中查看各供應(yīng)商的歷史信息，根據(jù)其價(jià)格、供貨質(zhì)量、服務(wù)等指標(biāo)來(lái)選擇供應(yīng)商。這即能準(zhǔn)確、高質(zhì)量地實(shí)現(xiàn)物料采購(gòu)，又大大縮短了采購(gòu)周期。由于采購(gòu)的準(zhǔn)確和及時(shí)，使庫(kù)存量大大降低。以前，庫(kù)存資金占用嚴(yán)重，僅國(guó)產(chǎn)化件資金占用量就高達(dá)1.2億。公司在使用ERP系統(tǒng)之后，庫(kù)存資金降低到4千萬(wàn)左右。同時(shí)，系統(tǒng)對(duì)庫(kù)存量的上限和下限有嚴(yán)格的控制，只要庫(kù)存量達(dá)到了上限，系統(tǒng)就會(huì)給出報(bào)警信號(hào)，則物料無(wú)法再進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)；而達(dá)到下限時(shí)，系統(tǒng)也會(huì)提醒采購(gòu)人員立即補(bǔ)充庫(kù)存，起到了自動(dòng)提示和監(jiān)督的作用。知識(shí)點(diǎn)1、360度考評(píng)的概念2、管理層次的扁平化3、管理層次的扁平化帶來(lái)的好處4、采購(gòu)的方式5、庫(kù)存管理的信息化系統(tǒng)案例十六柯達(dá)電子（上海）有限公司是美國(guó)柯達(dá)公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工400多人。公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。在原有的組織結(jié)構(gòu)中，流程被嚴(yán)重割裂。物料計(jì)劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)；物料的采購(gòu)與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)；工藝過(guò)程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)；品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé)。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無(wú)人對(duì)整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)。結(jié)果，運(yùn)作過(guò)程中，問(wèn)題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。各部門(mén)負(fù)責(zé)人都以做好本身工作為己任，對(duì)其他部門(mén)的工作則漠不關(guān)心，他們都單個(gè)地對(duì)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。各部門(mén)之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來(lái)協(xié)調(diào)，整個(gè)流程出現(xiàn)了問(wèn)題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來(lái)處理解決，從而使顧客滿(mǎn)意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說(shuō)，顧客對(duì)產(chǎn)品的滿(mǎn)意度與顧客滿(mǎn)意度的制造者--各部門(mén)經(jīng)理無(wú)關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。1997年3月，公司決定對(duì)其生產(chǎn)流程進(jìn)行再造。其再造過(guò)程十分簡(jiǎn)單，就是將以職能部門(mén)為主體的組織架構(gòu)，變?yōu)橐援a(chǎn)品為中心而組織起來(lái)的流程小組作為主體而構(gòu)筑的組織架構(gòu)。原有的職能部門(mén)經(jīng)理，能夠勝任者，則變?yōu)榱鞒绦〗M負(fù)責(zé)人或稱(chēng)產(chǎn)品經(jīng)理，不能勝任者則另作安排。經(jīng)再造后，其生產(chǎn)流程并沒(méi)有什么大的變化，只是以前由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)的顧客滿(mǎn)意度的問(wèn)題，交由各產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)。再造后，這些產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門(mén)，而是承擔(dān)起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客的滿(mǎn)意度等整個(gè)管理工作。CBIO經(jīng)理、CAMCO經(jīng)理、一次性相機(jī)經(jīng)理與APS經(jīng)理均是對(duì)其產(chǎn)品的整個(gè)流程負(fù)責(zé)。流程不再是片段化的碎片連接，而是一個(gè)完全的整體。顧客這個(gè)在以往的生產(chǎn)流程圖中被忽視的對(duì)象，在新的流程圖中十分顯赫。經(jīng)過(guò)再造流程后，柯達(dá)電子（上海）有限公司，無(wú)論是產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率，還是企業(yè)形象以及顧客滿(mǎn)意度等都獲得了較大的提高。不僅如此，再造流程的后果的直接承擔(dān)者--部門(mén)經(jīng)理，從他們自身的變化上更能看出再造流程的本質(zhì)所在。經(jīng)過(guò)再造，原職能經(jīng)理變?yōu)榱鞒探?jīng)理或稱(chēng)產(chǎn)品經(jīng)理，他們對(duì)此有著深切的體會(huì)。主要表現(xiàn)在：（1）責(zé)任擴(kuò)大，工作強(qiáng)度提高。再造流程前，各部門(mén)經(jīng)理工作性質(zhì)不同，工作內(nèi)容單調(diào)、忙閑不一，人浮于事的現(xiàn)象比比皆是，再造流程后，各產(chǎn)品經(jīng)理的責(zé)任范圍擴(kuò)大了幾倍，各產(chǎn)品經(jīng)理不僅要協(xié)調(diào)不同工種的工作人員，而且要對(duì)整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)，對(duì)顧客的滿(mǎn)意度負(fù)完全責(zé)任，工作內(nèi)容也多樣化，由此使其工作強(qiáng)度大大提高。在再造流程前，各部門(mén)經(jīng)理加班加點(diǎn)的現(xiàn)象并不多見(jiàn)；再造后，各產(chǎn)品經(jīng)理早出晚歸則司空見(jiàn)慣。（2）權(quán)力的擴(kuò)大。再造流程前，各部門(mén)經(jīng)理都只對(duì)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，完成執(zhí)行經(jīng)理下達(dá)的工作任務(wù)和計(jì)劃，決策權(quán)有限。而再造流程后，除了某些特殊情況外，各種有關(guān)問(wèn)題的處理基本上由產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)決策。由此，他們的自主決策權(quán)迅速增加。（3）避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門(mén)間的摩擦消除。再造前，各部門(mén)經(jīng)理僅對(duì)整個(gè)生產(chǎn)流程的某一環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)，由于眼睛只是向內(nèi)，注重本部門(mén)的利益，彼此之間的摩擦和矛盾經(jīng)常發(fā)生。尤其當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，各部門(mén)經(jīng)理之間就相互"踢皮球"，推卸責(zé)任，紛紛到執(zhí)行經(jīng)理那里打小報(bào)告。因此，執(zhí)行經(jīng)理也就整日忙于調(diào)和各部門(mén)經(jīng)理之間的矛盾。再造后，原來(lái)需要外部配合的活?quot;內(nèi)部化"了。各產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)完整的產(chǎn)品流程負(fù)責(zé)，中層經(jīng)理之間的矛盾也就自然消失了。由此，執(zhí)行經(jīng)理也可從日常的協(xié)調(diào)工作中解放出來(lái)，集中精力于戰(zhàn)略性和全局性的工作。(4)工作效率提高。在原來(lái)職能部門(mén)經(jīng)理各司其職的情況下，當(dāng)生產(chǎn)的某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，由于缺乏對(duì)整個(gè)流程的系統(tǒng)思考，各部門(mén)經(jīng)理就讓生產(chǎn)停下來(lái)共同開(kāi)會(huì)研究，尋找原因和責(zé)任。在討論過(guò)程中，由于各部經(jīng)理相互扯皮，推諉責(zé)任，往往使小問(wèn)題也難以解決。再造后，各產(chǎn)品生產(chǎn)線上一旦出現(xiàn)問(wèn)題，其產(chǎn)品經(jīng)理立即解決，無(wú)須開(kāi)會(huì)研究，也無(wú)可推卸責(zé)任的現(xiàn)象，因此，生產(chǎn)的效率大大提高。（5）顧客成為第一服務(wù)對(duì)象。在再造流程前的組織架構(gòu)里，各部門(mén)經(jīng)理只關(guān)心自己的工作任務(wù)完成的情況，而對(duì)整個(gè)產(chǎn)品流程不關(guān)心；一心只想取悅于執(zhí)行經(jīng)理，而不關(guān)心、也無(wú)須關(guān)心顧客的滿(mǎn)意程度。再造流程后，各產(chǎn)品經(jīng)理的工作業(yè)績(jī)不再由執(zhí)行經(jīng)理評(píng)價(jià)，而是由顧客滿(mǎn)意度直接反映，顧客滿(mǎn)意度成為其工作成效的衡量標(biāo)準(zhǔn)。因此，顧客在產(chǎn)品經(jīng)理心目中占有很重要的地位，顧客不再是抽象的概念，而是看得見(jiàn)、摸得著的對(duì)象了。（6）統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。再造流程前，各部門(mén)經(jīng)理管理的對(duì)象是工作性質(zhì)相同的各專(zhuān)業(yè)人員，其溝通簡(jiǎn)單，協(xié)調(diào)容易，整個(gè)產(chǎn)品的統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)由執(zhí)行經(jīng)理承擔(dān)。再造后，各產(chǎn)品經(jīng)理統(tǒng)籌安排整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)，促進(jìn)各不同專(zhuān)業(yè)人員共同工作，因而其統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的難度增加了。各產(chǎn)品經(jīng)理也不能再滿(mǎn)足于自己的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，而要通曉相關(guān)的各方面知識(shí)。知識(shí)點(diǎn)傳統(tǒng)的職能組織結(jié)構(gòu)的弊端持續(xù)改進(jìn)（流程再造）培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)員工參與案例十七美國(guó)聯(lián)邦貨車(chē)公司在舊流程下，公司銷(xiāo)售代表首先拜訪客戶(hù)，獲取零件的規(guī)格，然后交工程師，接著需要按這一規(guī)格設(shè)計(jì)制造樣品。接到設(shè)計(jì)圖紙，工廠將圖紙交給"模具車(chē)間"，由其設(shè)計(jì)和制造出模具。然后，模具交給制造車(chē)間，在這里進(jìn)行金屬翻砂、橡膠澆制和零件組裝。最后，由銷(xiāo)售代表將成品交給客戶(hù)--汽車(chē)制造商，這個(gè)流程一般需要20個(gè)星期的時(shí)間，而聯(lián)邦貨車(chē)公司的競(jìng)爭(zhēng)者中最差的也能用10周完成同一工作，最好的僅需6周。顯然，聯(lián)邦貨車(chē)公司得到的訂單不會(huì)多。針對(duì)這一不利局面，聯(lián)邦貨車(chē)公司對(duì)整個(gè)流程做了再造，現(xiàn)在，一位銷(xiāo)售代表和一位工程師組成一個(gè)小組一起拜訪客戶(hù)，這樣工程師直接從客戶(hù)那里得到零件規(guī)格和要求，避免了以往銷(xiāo)售代表轉(zhuǎn)達(dá)時(shí)的誤解和含糊。然后，該工程師進(jìn)行設(shè)計(jì)，原來(lái)，每次設(shè)計(jì)都從零開(kāi)始，現(xiàn)在他首先查閱電腦數(shù)據(jù)庫(kù)，以便找出相似的設(shè)計(jì)，只需調(diào)整參數(shù)就完成了設(shè)計(jì)，這樣，以前要花幾天的設(shè)計(jì)工作現(xiàn)在只需幾分鐘。設(shè)計(jì)圖紙通過(guò)電腦網(wǎng)絡(luò)傳遞，這樣，設(shè)計(jì)工程師和負(fù)責(zé)模具的工程師、負(fù)責(zé)制造的工程師可以進(jìn)行充分的交流，而且，進(jìn)行零件設(shè)計(jì)的工程師可以隨時(shí)監(jiān)控模具生產(chǎn)和零件的生產(chǎn)情況，并就出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)與各方磋商。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行流程，使得工程師可以選擇不同的工程師分別進(jìn)行模具和樣品的加工，避免了以往加工廠有時(shí)間而模具廠積活太多排不上的拖延。每個(gè)相關(guān)人員都在相同的基礎(chǔ)上進(jìn)行考核和獎(jiǎng)勵(lì)。貨車(chē)公司流程再造的結(jié)果是：樣品生產(chǎn)周期由原來(lái)的20周縮短到18天，獲得的訂單增加了4倍，公司的贏利增加了1倍多；臺(tái)灣宏基電腦公司從1992年開(kāi)始推行企業(yè)流程再造。施振榮先生認(rèn)為企業(yè)再造可以分為幾個(gè)層次，層次最低的是從原流程中擠壓效率，例如提高獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰；其次是再造流程；第三是改變組織架構(gòu)；層次最高的是建立新的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。公司以速食店模型進(jìn)行流程再造。原來(lái)的海外銷(xiāo)售，1988年以前的流程是在臺(tái)灣采購(gòu)和自己生產(chǎn)主要部件--》系統(tǒng)組裝--》整機(jī)裝運(yùn)--》出口到當(dāng)?shù)亟回洠隹谫u(mài)斷--》回款，這是種FOB方式，整個(gè)流程需要45-60天，但賺不到當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售的高附加值的利潤(rùn)。以后宏基改為在當(dāng)?shù)貛?kù)存與銷(xiāo)售，賺到了當(dāng)?shù)亟?jīng)銷(xiāo)的利益；但由于當(dāng)?shù)貛?kù)存需要2個(gè)月-3個(gè)月，放帳出去最少2個(gè)月才能收到貨款，資金周轉(zhuǎn)時(shí)間最少6個(gè)月，為原來(lái)3-4倍。庫(kù)存一多，產(chǎn)生四個(gè)連鎖反應(yīng)：1、資金周轉(zhuǎn)慢；2、為了資金周轉(zhuǎn)降價(jià)求售；3、暢銷(xiāo)機(jī)型缺貨，而滯銷(xiāo)機(jī)型大量積壓；4、庫(kù)存始終消化不了，有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品無(wú)法上市。風(fēng)險(xiǎn)也加大。因此，減少庫(kù)存時(shí)間就成為宏基流程改造的主要目標(biāo)。1993年宏基進(jìn)行流程再造，推行"速食店模式"，就是讓臺(tái)灣成為宏基的"中央廚房"，負(fù)責(zé)生產(chǎn)主機(jī)板、外殼裝置、監(jiān)視器等組件，各地事業(yè)單位則變成組裝新鮮電腦的"速食店"，構(gòu)成了"組裝外移，快速裝配"的新型作業(yè)流程模式（即在臺(tái)灣生產(chǎn)主機(jī)板、外殼、監(jiān)視器，組件出口到當(dāng)?shù)?；在?dāng)?shù)夭少?gòu)其他零配件再組裝后銷(xiāo)售）。這樣由于庫(kù)存時(shí)間縮短，從100天降到50天，資金周轉(zhuǎn)速度提高了1倍，新產(chǎn)品提前上市1個(gè)月，產(chǎn)品也更能迅速滿(mǎn)足顧客的需求，宏基真正得到了利益。知識(shí)點(diǎn)滿(mǎn)足客戶(hù)需求庫(kù)存控制客戶(hù)需求的類(lèi)型流程再造持續(xù)性改進(jìn)案例十八會(huì)議室桌子上的手套我們的整個(gè)采購(gòu)流程都出現(xiàn)了問(wèn)題。這些問(wèn)題在過(guò)去曾經(jīng)給我們帶來(lái)了很大的財(cái)務(wù)浪費(fèi)，如果這些問(wèn)題得不到糾正的話(huà)，這種浪費(fèi)還會(huì)在未來(lái)繼續(xù)下去，而且我們甚至不知道自己究竟在這方面浪費(fèi)了多少錢(qián)。在我看來(lái)，我們完全可以在今后五年的時(shí)間內(nèi)把成本降低10億美元。這也就意味著我們必須對(duì)整個(gè)采購(gòu)流程進(jìn)行較大的改進(jìn)。但前提是我們的人們，尤其是高級(jí)管理層，必須看到這一機(jī)遇（實(shí)際上，在大多數(shù)情況下，他們都看不到）。所以我們遲遲沒(méi)有采取任何措施。為了了解問(wèn)題的嚴(yán)重程度，我讓一位暑期實(shí)習(xí)生進(jìn)行了一項(xiàng)小小的研究，研究包括兩項(xiàng)內(nèi)容：1）我們?yōu)樗泄S中使用的手套一共支付多少錢(qián)；2）我們采購(gòu)的手套品種一共有多少。我之所以選擇手套這一項(xiàng)目，一方面是因?yàn)樗俏覀冊(cè)谒泄S中都使用的，另一方面是因?yàn)樗芫哂写硇?。研究?bào)告表明，我們的工廠采購(gòu)的手套品種多達(dá)424種。每家工廠都有自己的供應(yīng)商，而且它們的采購(gòu)價(jià)格也各不相同。即使是同樣一幅手套，一家工廠的采購(gòu)價(jià)格為5美元，而另外一家工廠的采購(gòu)價(jià)格可能高達(dá)17美元。五美元或者甚至是17美元可能并不是一個(gè)大數(shù)目，但由于我們采購(gòu)的數(shù)量非常巨大，最終就可能導(dǎo)致很大的差別。在看到她的研究報(bào)告的時(shí)候，我甚至無(wú)法相信這是真的。這位實(shí)習(xí)生收集了所有424種手套的樣本。它在每幅手套上貼上了一個(gè)標(biāo)簽，上面寫(xiě)著這幅手套的價(jià)格以及使用它的工廠。然后她把這些手套按照部門(mén)和類(lèi)型進(jìn)行了分類(lèi)。我們把所有的手套都集中放在了會(huì)議室的桌子上，然后我們邀請(qǐng)了所有的部門(mén)總裁來(lái)看。他們看到的是一個(gè)巨大而昂貴的桌子，在通常情況下，這張桌子是非常整潔的（偶爾上面也可能擺著幾張紙），但現(xiàn)在，上面卻擺滿(mǎn)了各種各樣的手套。他們盯著這張桌子看了一會(huì)兒，然后說(shuō)了一些類(lèi)似的如此的話(huà)，“這就是我們采購(gòu)的手套？”顯然，答案是肯定的?！罢娴模俊睕](méi)錯(cuò)，真的。然后他們繞著桌子走了一圈。我想，大多數(shù)人都是在找自己的工廠所使用的手套。他們可以看到價(jià)格，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：即使兩幅看起來(lái)完全相同的手套，一家工廠的購(gòu)買(mǎi)價(jià)格為3.22美元，而另外一家工廠卻花了10.55美元。大家全都啞口無(wú)言，這種情況并不多見(jiàn)。但那天的情況的確如此。這次展示很快產(chǎn)生了應(yīng)有的效果。這些手套路演的一部分。它們到達(dá)了所有的部門(mén)，幾乎所有的工廠。許多許多人都有機(jī)會(huì)看到了這些手套。路演也因此而使整個(gè)組織更加清楚地意識(shí)到“公司的采購(gòu)流程到底有多糟”。在讓一位暑期實(shí)習(xí)生進(jìn)行了更多的研究（速度很快，而成本也不高）之后，我們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的采購(gòu)行為有了一定了解，并把“競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)”列為新的路演內(nèi)容。通過(guò)這種方式，整個(gè)組織都意識(shí)到了進(jìn)行變革的必要性。人們開(kāi)始相信，“是該采取措施的時(shí)候了”，然后我們馬上采取措施，從而實(shí)現(xiàn)了大量的成本節(jié)約，并把節(jié)約的成本投入到了更為理智的用途上。直到今天，人們依然在談?wù)撝痔椎墓适隆Ｔ凇笆痔住钡墓适庐?dāng)中，正如我們看到的那樣，在組織變革中發(fā)揮主要作用的并非公司的老板——而只是一名暑期實(shí)習(xí)生。但正是這些人幫助啟動(dòng)了公司了整個(gè)采購(gòu)流程的變革，并因此實(shí)現(xiàn)了數(shù)億美元的成本節(jié)約。知識(shí)點(diǎn)如何選擇供應(yīng)商采購(gòu)流程的變革采購(gòu)流程案例十九在經(jīng)過(guò)大范圍的斟選之后，我們選擇了五十五個(gè)人來(lái)分別領(lǐng)導(dǎo)自己所在地區(qū)的變革。這支小組的第一次會(huì)議在悉尼市中心最豪華的一家酒店舉行的。一些路程較遠(yuǎn)的人星期四晚上到達(dá)，這就使得他們有時(shí)間進(jìn)行相互了解，并在酒店酒吧里交換自己的看法。星期五的時(shí)候，大家開(kāi)始在酒店的會(huì)議室里就自己在領(lǐng)導(dǎo)這場(chǎng)變革的過(guò)程當(dāng)中所發(fā)揮的作用進(jìn)行更為正式的交流。我們的第二次會(huì)議所采用的格式也是大致如此，只是會(huì)議的地點(diǎn)改在了墨爾本。在參加第一次會(huì)議的時(shí)候，大家都為自己能夠被選中作為一名領(lǐng)導(dǎo)變革的核心成員而激動(dòng)不已，整個(gè)會(huì)議也充滿(mǎn)了熱烈的氣氛。我們討論了組織的發(fā)展方向，并就如何提高整個(gè)企業(yè)的客戶(hù)關(guān)懷程度等問(wèn)題進(jìn)行了激烈的大腦風(fēng)暴。但在第二次會(huì)議和第三次會(huì)議上，大家之間的討論就開(kāi)始變得有些雜亂無(wú)章。一個(gè)人說(shuō)，“我有一個(gè)不錯(cuò)的想法，它能夠讓客戶(hù)在進(jìn)入我們的辦公室的時(shí)候有一種家的感覺(jué)，具體的做法是：我們讓服務(wù)人員帶上名稱(chēng)標(biāo)簽，這樣客戶(hù)就可以知道他們的名字?！绷硗庖粋€(gè)人可能會(huì)說(shuō)，“對(duì)，而且我們還應(yīng)該對(duì)辦公室進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，使它們不再那么正式。我們可以為客戶(hù)設(shè)立一些閱讀區(qū)，使他們能夠更好地了解我們的服務(wù)，而且我們還要為所有的服務(wù)人員配備自己的辦公桌?！比缓笥钟腥苏f(shuō)道，“我不同意你們的觀點(diǎn)。在我看來(lái)，如果想提高客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量的話(huà)，我們應(yīng)該改變他們的工作方式。首先我們需要做的就是廢除900頁(yè)的HR政策手冊(cè)?！彼倪@一提議馬上遭到了反對(duì)，“不不，要想使我們的服務(wù)人員真正改變服務(wù)質(zhì)量的話(huà)，我們就需要制定新的衡量標(biāo)準(zhǔn)。具體來(lái)說(shuō)，我們需要根據(jù)新的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)人們?！贝蠹腋魇慵阂?jiàn)，討論的話(huà)題也不時(shí)轉(zhuǎn)換，就這樣，一天會(huì)議下來(lái)，我們沒(méi)有涉及到任何實(shí)質(zhì)性的內(nèi)容——這是一件相當(dāng)令人沮喪的事情。我們?cè)噲D通過(guò)投票的方式來(lái)確定哪些是需要首先討論的問(wèn)題的，但并沒(méi)有產(chǎn)生任何實(shí)際的效果。大家剛開(kāi)始的那股工作熱情很快就消失殆盡。在大約第五次會(huì)議上，我們嘗試采用了一種新的方式。首先，我們將會(huì)議日程安排為一天半（而不再是一天）。當(dāng)大家到齊之后，我們給每個(gè)人發(fā)了一份關(guān)于今后兩天活動(dòng)的詳細(xì)日程表。在日程表的最上方，我們列出了一個(gè)問(wèn)題：業(yè)績(jī)管理。在第一天的活動(dòng)中，CEO開(kāi)始強(qiáng)調(diào)整個(gè)團(tuán)隊(duì)改變工作重點(diǎn)并相互協(xié)作以達(dá)成共識(shí)的重要性?！拔覀儨?zhǔn)備嘗試一些新的東西，大家提出了許多很好的意見(jiàn)，但當(dāng)前對(duì)我們來(lái)說(shuō)，更重要的是馬上采取行動(dòng)。”從此以后，我們開(kāi)始在每次會(huì)議上討論一個(gè)重要的話(huà)題，這種情況將持續(xù)一天半。而且在必要的時(shí)候，我們將請(qǐng)一位主持人來(lái)保持會(huì)議的方向。那天早晨剩下的時(shí)間里，我們開(kāi)始請(qǐng)一位嘉賓發(fā)言人談?wù)摬煌臉I(yè)績(jī)管理方式。這種做法一下子打開(kāi)了我們的思路，許多新的想法也開(kāi)始跳進(jìn)人們的大腦。然后我們開(kāi)始討論在業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)變革的過(guò)程中我們可能遇到的問(wèn)題。我們用下午的時(shí)間討論了下一步的工作步驟。大家認(rèn)為我們首先應(yīng)該在員工中間開(kāi)展一項(xiàng)調(diào)查，了解一下，在他們心目中，我們最需要改進(jìn)的領(lǐng)域是哪里。第二天，我們開(kāi)始討論了下一步運(yùn)作的具體時(shí)間表，把需要做的工作分布到今后的幾個(gè)星期當(dāng)中。我們還確定了（在大多數(shù)人看來(lái)）下次會(huì)議的核心問(wèn)題，然后讓幾位團(tuán)隊(duì)成員準(zhǔn)備這一話(huà)題的文件，并在下次會(huì)議召開(kāi)之前一周的時(shí)間里將資料分發(fā)給大家。在以后的會(huì)議當(dāng)中，我們繼續(xù)使用了這種方式。每次會(huì)議的時(shí)間都是一天半。第一天的時(shí)候都要邀請(qǐng)一位嘉賓發(fā)言人；第二天的會(huì)議上則會(huì)比較具體地就后面的步驟展開(kāi)討論。對(duì)于那些比較復(fù)雜的問(wèn)題，我們將分配給一些規(guī)模更小的小組進(jìn)行細(xì)致地分析和規(guī)劃。這些小組然后會(huì)在下一次會(huì)議上將自己的進(jìn)度報(bào)告給整個(gè)指導(dǎo)小組。適應(yīng)這種會(huì)議方式通常需要一定的時(shí)間，但大家很快就發(fā)現(xiàn)：一旦偏離了這種方式，我們的效率立刻就大打折扣。如果這時(shí)有一位局外人突然加入的話(huà)，他很可能會(huì)為我們的會(huì)議效率感到驚訝，因?yàn)槲覀儚牟慌茴}，雖然大家都很忙碌，而且為了參加會(huì)議很多人還要長(zhǎng)途奔波，但一旦進(jìn)入會(huì)議室，我們的討論馬上進(jìn)入正題。而且一段時(shí)間之后，隨著人們開(kāi)始對(duì)這種流程產(chǎn)生了信心，彼此之間也有了更多的信任，這種會(huì)議方式也變得更加容易控制和把握了。最后我們終于把這支由不同地域、規(guī)模龐大的人群組織成了一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)，其間共耗費(fèi)了九個(gè)月時(shí)間，但回