廣州澤亞企業(yè)管理咨詢有限公司人才選用育留中高層領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)之——第一頁，共六十八頁。15243人才概述選人篇用人篇育人篇留人篇第二頁，共六十八頁。第一章人才概述第三頁，共六十八頁。第一節(jié)人才的重要性秦孝公君主好像成人的頭腦，臣子比喻成四肢，“君雖明哲，必借股肱以致治?！钡谒捻?，共六十八頁。第二節(jié)人才的標準衡量人才的標準或關(guān)鍵是什么：才能品德意志胸懷器量人品學識+能力逆商第五頁，共六十八頁。第二節(jié)人才的標準1）最高標準：胸懷寬廣、德才兼?zhèn)洹⒘x利兼顧、榮辱與共；2）基本標準：能干、積極、忠誠；3）最低標準：至少有一個用得上的專長、至少有一個令人欣賞的美德、沒有不能接受的缺點。也有人對人才的標準進行如下界定：第六頁，共六十八頁。第二章選人篇第七頁，共六十八頁。第二節(jié)選人的誤區(qū)1432尋找“超人”“俄羅斯套娃”現(xiàn)象偏聽偏信以對自己的態(tài)度劃線第八頁，共六十八頁。原則（一）選人勿苛刻，適合即可（二）避免“俄羅斯套娃”現(xiàn)象（三）要親自考察人才（四）全方位考察人才從上面四點誤區(qū)出發(fā)，我們與之對應(yīng)，總結(jié)出選人的四點原則：第九頁，共六十八頁。（一）選人勿苛刻，適合即可從崗位適配的角度來看，選人——只選對的，不選貴的。樊噲韓信第十頁，共六十八頁。（二）避免“俄羅斯套娃”現(xiàn)象“如果我們每個人都雇用那些比我們矮小的人，那么我們就會變成一家侏儒公司。第十一頁，共六十八頁。（三）要親自考察人才《呂氏春秋》告誡人們，判斷人時“無以毀譽非議定其身”，不要輕信議論，要親自考察。張居正主張在實際工作中考察才干，用舍進退，一以功實為準。第十二頁，共六十八頁。（四）全方位考察人才橫看成嶺側(cè)成峰，遠近高低各不同因此，可借鑒古人“八觀六驗”、“六戚四隱”的識人方法，站在高、低、上、下、左、右等不同的角度來識人，然后進行綜合分析，既看到其長處，又看到其短處；既看到長中之短，又看到短中之長，才能客觀、全面、準確地識別人才。第十三頁，共六十八頁。富則觀其所養(yǎng)通則觀其所禮貴則觀其所進聽則觀其所行1234賤則觀其所不為止則觀其所好習則觀其所言窮則觀其所不受5678【八觀】1第十四頁，共六十八頁。【六驗】21喜之以以其守2樂之以驗其僻3怒之以驗其節(jié)4懼之以驗其特5哀之以驗其人6苦之以驗其志第十五頁，共六十八頁?！玖菟碾[】3六戚四隱父母兄弟妻子交友故舊鄰居門郭第十六頁，共六十八頁。第三章用人篇第十七頁，共六十八頁。用人有道，則人才濟濟、人盡其才；用人無謀，則盡無可用之人，或是無人可用。須以品德為先；合適的人放在合適的位子上；揚長而避短，發(fā)揮人才的長處；用人也要疑，疑人也可用；勿求全責備；用人不論資級。010602030405第十八頁，共六十八頁。須以品德為先01從企業(yè)用人的角度來講，這里的德就是指？培養(yǎng)使用堅決不用限制使用破格重用德才職業(yè)道德，比如“愛崗敬業(yè)，誠實守信、保守機密、遵紀守法、堅持準則、廉潔自律”等。第十九頁，共六十八頁。合適的人放在合適的位子上02用人不能學醫(yī)生，看誰都有?。灰獙W木匠，塊塊材料都有用1）殺牛用雞刀給員工一些挑戰(zhàn)和壓力是正確的，但是絕對不能拔苗助長。拔苗助長不是對員工的愛護，而是對員工的摧殘。2）殺雞用牛刀第一，牛刀不愿意殺雞，有機會就撤退。第二，牛刀殺雞的效果并不好，還不如用殺雞刀。第三，成本太高，讓企業(yè)喪失競爭力。第二十頁，共六十八頁。揚長而避短，發(fā)揮人才的長處03一個人的缺點往往暗示著他的優(yōu)點：1.當你討厭一個人急性子，你為什么看不到他的行動力？2.當你討厭一個人很強勢，你為什么看不到他的決斷力？3.當你討厭一個人說話繞彎，你為什么看不到他的思維縝密？4.當你討厭一個人行動緩慢，你為什么看不到他的包容和淡定？新浪微博第二十一頁，共六十八頁。用人也要疑，疑人也可用04“權(quán)力會滋生腐敗，絕對權(quán)力產(chǎn)生絕對腐敗?！庇萌艘惨桑哼@個“疑”主要是：

約束和監(jiān)督機制第二十二頁，共六十八頁。05“水至清則無魚，人至察則無徒”用人勿求全責備唐太宗第二十三頁，共六十八頁。【案例：的不拘一格，唯才是舉】案例不論膚色國籍，不管宗教信仰，只要有真本事，就給你提供大舞臺，讓你縱情表演。第二十四頁，共六十八頁。06在選拔人才的問題上，常受論資排輩的思想影響。當選拔年輕人時，就會有人提出問題：“年輕的提起來，老的怎么辦？”最后只以靠“多年媳婦熬成婆”，按照年資一茬一茬往下排。應(yīng)當說這種論資排輩的觀念，是選拔人才中的一種最普遍、最頑固的習慣勢力。古人就說，“當自其壯年心力精強時用之，若拘以資格，則往往至于耆老，此不思之甚也?！保ā督鹗贰肪戆恕妒雷诩o》）用人不論資級【郭臺銘的用人哲學】業(yè)界曾流傳一句話：“郭臺銘喜歡用沒有退路的人?！惫_銘用人的一大原則，就是看他有沒有賣命的決心。而沒有退路的人通常都愿意全力以赴。“給已經(jīng)吃飽的人一碗飯吃，不但用處不大，而且他也不會感激你，但是給餓肚子的人一碗飯吃，他不但會全力以赴，而且還會感謝你！”這也是郭臺銘的用人一大法則。第二十五頁，共六十八頁。第四章育人篇第二十六頁，共六十八頁。（一）培育下屬是領(lǐng)導(dǎo)者的良心曾讀到這樣的一段話，讓我很是震撼：“下屬跟著領(lǐng)導(dǎo)，不管錢掙沒掙多少，但個人所掌握的知識、技能和工作能力一定要能夠不斷的提升，否則，這個領(lǐng)導(dǎo)就是沒有良心的?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)之一，就是培養(yǎng)下屬，把下屬培養(yǎng)成才了，績效提升了，那么團隊的績效也就上來了！另外，自己用的人，要自己去培養(yǎng)。這樣，員工才有感恩的心，才懂得忠誠，才更愿意自動自發(fā)的去工作。才能真正成為領(lǐng)導(dǎo)的左膀右臂。第二十七頁，共六十八頁。（二）不能提高下屬的素質(zhì)則是領(lǐng)導(dǎo)者的責任部屬的素質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)，部下素質(zhì)低不是你的責任，不能提高他的素質(zhì)則是你的責任。領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)之一，就是培養(yǎng)下屬，對于可造之材，你必須付諸精心地培育。然而，若是將一個資質(zhì)平庸的下屬，培養(yǎng)成卓越人才，談何容易！不是每位領(lǐng)導(dǎo)都有這份雅量和耐性。但是，寧肯“鞭打慢?！?，也不能“卸套不用”而自己去干。領(lǐng)導(dǎo)不能自恃權(quán)重、能力比下屬強，就隨意干擾下屬做事，搶奪下屬的權(quán)利。只有通過各種崗位的砥礪磨煉，人才才能逐漸成熟，其素質(zhì)也才能逐漸提高，才能實現(xiàn)其社會價值。第二十八頁，共六十八頁。（三）人才培育是企業(yè)競爭力不斷提升的保障培育人才已經(jīng)不僅僅是一種福利，而是企業(yè)參與市場競爭的最必須的、最重要的手段！松下幸之助說，“出產(chǎn)品之前先出人才。一個優(yōu)秀的管理者總是不失時機地把對人才的培養(yǎng)和訓(xùn)練擺上重要的議事日程。培育人才是現(xiàn)代社會背景下的‘殺手锏’，誰擁有了它，誰就預(yù)示著成功。只有傻瓜或自愿把自己的企業(yè)推向懸崖的人，才會對培育人才置若罔聞?！钡诙彭摚擦隧?。（四）只有輸出，沒有輸入，人才便會干枯人才的使用過程，是一個人才的輸出過程。任何一個系統(tǒng)，如果只有輸出而沒有輸入，那么，這個系統(tǒng)就會無法維持長久，就會失去應(yīng)有的功能。要使人才保持并增長其才能，則必須重視人才的才能輸入，重視培養(yǎng)。更重要的是采用多種形式，在實際工作中進行培養(yǎng)和鍛煉，不斷提高其適應(yīng)飛躍發(fā)展的新形勢的能力。第三十頁，共六十八頁。【微博段子：關(guān)于員工成長】1）只有成就員工，才能成就團隊、成就公司，進而成就老板；2）怕員工出風頭、居功自傲，那是因為你要么心胸不夠，要么你僅僅是利用員工而已；3）好的老板一定要關(guān)注員工的成長甚于公司的成長，公司最大的投入也應(yīng)該放在員工身上而不是固定資產(chǎn)、營銷等?！菊埶伎迹喝绻呐嘤膯T工流失了，怎么辦？】不要怕花費過你巨額培訓(xùn)費用的員工有朝一日離你而去，這是人才發(fā)展的正常規(guī)律。試想，如果你所培育的人才像一樣，能夠成為1/3全球500強巨頭的，你的公司將在業(yè)界有多么強大！從另一個角度講，若員工離你而去，你反而首先還是應(yīng)該自問：我精心培育、重用他（她）了嗎？他（她）為什么離我而去？我們首先都會從自身找原因！正如王安石所言：教，養(yǎng)，取，任，每一個環(huán)節(jié)都不能忽視。第三十一頁，共六十八頁。思想為先思想決定行為。因此，培育下屬，要首先注重對價值觀/態(tài)度、責任心、思想觀念等的教導(dǎo)。以身作則言傳身教，以身作則是培育下屬最起碼要求。領(lǐng)導(dǎo)自己沒有做到的就不可能要求下屬做好。因材施教不同員工的背景、基礎(chǔ)、潛力都是不同的，因此，培育下屬，要根據(jù)這些差異，因材施教。及時糾錯及時糾錯就是指領(lǐng)導(dǎo)在下屬工作中發(fā)現(xiàn)問題或錯誤時，要及時給予更正。循序漸進柳傳志說，“培養(yǎng)人才跟培養(yǎng)裁縫類同，不能一開始就給他一塊上等毛料做西服，而應(yīng)該讓他從縫鞋墊做起?！奔ぐl(fā)鼓勵有時候下屬可能對自己缺乏信心，不能清楚地認識和評價自己，這時，領(lǐng)導(dǎo)要多多鼓勵下屬，激發(fā)下屬的潛能。第三十二頁，共六十八頁。（一）導(dǎo)師制導(dǎo)師制是傳統(tǒng)的培養(yǎng)下屬的方法，也就是師傅帶徒弟的方法。導(dǎo)師就是在員工周圍有相當豐富經(jīng)驗的老員工或員工的直接上級，他會把公司正確的理念、方法傳達給員工，并通過日常的工作來具體地指導(dǎo)、培育下屬。第三十三頁，共六十八頁。新員工隨時涌進，公司內(nèi)部崗位變動也非常頻繁，即使一個在公司工作時間比較久的老員工，把你調(diào)任一個全新的崗位、全新的地點，你就又變成一個新員工了。此時，導(dǎo)師的作用是很大的。華為“導(dǎo)師”的別名是“思想導(dǎo)師”，也就是“導(dǎo)師”要經(jīng)常和“學生”交流思想。“導(dǎo)師”呢，也就是比“學生”進公司早個一年半截，業(yè)務(wù)熟點兒罷了，大多數(shù)情況下職位和“學生”是一樣的。華為的“導(dǎo)師”和“學生”就是兩個差不多年紀的小年輕，沒有身份地位的差距?！八枷雽?dǎo)師”的存在更讓新員工迅速地融入集體、切入工作?！景咐喝A為的全員導(dǎo)師制】案例業(yè)務(wù)上，導(dǎo)師作用也非常明顯。比如，剛到市場部的員工，連發(fā)票的報銷的標準以及報銷的方式都不知道，這時身邊有個“導(dǎo)師”自然就派上用場了；至于說拜訪客戶，制作配置、報價之類，真的是多虧了有個“導(dǎo)師”在，否則還真讓人犯暈。讓工作一兩年后的員工就可以做導(dǎo)師，實際上使導(dǎo)師和徒弟都有了上進的動力。導(dǎo)師為了當好這個表率，他一定會更加嚴格地要求自己，而且他的榮譽感也大大地受到了激發(fā)。徒弟也是，他從一個僅僅比他多了一個年頭的師傅身上看到了華為對員工培訓(xùn)的耐心和培養(yǎng)的成果，他看到了華為的希望，也看到了自己的希望。第三十四頁，共六十八頁。（二）集中培訓(xùn)集中培訓(xùn)便于系統(tǒng)地培訓(xùn)知識、技能和態(tài)度，并能實現(xiàn)同時對多名員工的批量培訓(xùn)。第三十五頁，共六十八頁。（三）授權(quán)一名優(yōu)秀的管理人員，不僅要精于業(yè)務(wù)，善于授權(quán)。如果每件事情都要親自處理，往往會給下屬造成依賴感，使得下屬不會獨立思考，不敢下決定，不愿擔責任，成為了溫室里的花朵，如何才能擔當大任？【案例：柳傳志的授權(quán)培育法】柳傳志培養(yǎng)楊元慶、郭為的做法：第一，讓帥才們逐漸參與決策，參與管理，以在價值觀、思想方法甚至工作技巧等諸方面求得一致，同時要求他們不能當被動式接受、傳遞的齒輪，而是要當主動思考、創(chuàng)造執(zhí)行的發(fā)動機，可以指導(dǎo)，但絕不代替他們自己。第二，先把責權(quán)利說清楚，然后放手給他們以機會和舞臺，讓他們在工作中鍛煉成長。這樣做的好處：一是群策群力，企業(yè)能避免大的決策失誤和經(jīng)營震蕩；二是帥才們有職有權(quán)，積極性能調(diào)動起來；三是他們獨當一面后，柳傳志也能騰出時間和精力思考一些關(guān)乎公司發(fā)展的更重大、更長遠的問題。第三十六頁，共六十八頁。（四）輪崗必要的輪崗是人才輩出的有效機制。輪崗可以有效解決企業(yè)員工職業(yè)倦怠與人才斷層的問題，特別是能發(fā)現(xiàn)員工真正的擅長，并培養(yǎng)出一專多能的人才。第三十七頁，共六十八頁。（五）學習分享會團隊成員學習分享會是建設(shè)“學習型團隊”的非常好的工具，在培育下屬方面可以借鑒使用。學習分享會是通過團隊成員定期對工作上或生活上的經(jīng)驗、感悟以及學習到的知識進行集中分享的方式，來促進團隊成員的學習和進步。這既是一種分享，也是一種監(jiān)督?！緟⒖迹簩W習分享會的議程】一、每位團隊成員分享一個自己過去成功的故事，其他人談出感受或略作點評。二、每位團隊成員分享自己近期通過讀書、上網(wǎng)或看視頻等學到的讓自己感觸很深的道理。三、每位團隊成員分享近期工作、生活上的感悟或總結(jié)出的道理。第三十八頁，共六十八頁。第五章留人篇第三十九頁，共六十八頁。第一節(jié)人才流動的現(xiàn)象分析常常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：優(yōu)秀員工不顧挽留，翩然而去；潛力員工不顧期待，悄然遠去；重點培養(yǎng)員工不顧重托，撒手而去。這無疑讓我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者甚為遺憾。但我們要正確地看待人才的流動。東漢初年馬援對劉秀說：“當今之世，非但君擇臣，臣亦擇君?！钡拇_，“良禽擇木而棲”，一流的人才也總是在尋找適合自己的最佳機會?；萜展菊J為，每個人都是主觀自己，客觀他人，每個人都有選擇自己發(fā)展方向的權(quán)力，員工對自己的事業(yè)的關(guān)心肯定排在對公司的關(guān)懷前面，這并不是不忠誠。第四十頁，共六十八頁。第一節(jié)人才流動的現(xiàn)象分析什么才是對公司的忠誠？惠普認為——你只要在這個公司干一天，就要替公司說話，替公司做事，就要維護公司的利益。這才叫忠誠。因而，員工離開公司，是為了個人的事業(yè)得到更好的發(fā)展，而并不是對公司的背叛。而讓一個人呆在一個他不能成長和進步的環(huán)境里才是真正野蠻的行徑或者假慈悲?！皹渑菜?，人挪活”，人才流動可以充分發(fā)揮人才的價值。孫權(quán)不用龐統(tǒng)，龐統(tǒng)可以投奔劉備，終于當了劉備的副軍師，雖然時間短促，但也顯露了他非凡的才能。而徐庶被迫進入曹營，一言不發(fā)，一生再沒有什么作為。第四十一頁，共六十八頁。第一節(jié)人才流動的現(xiàn)象分析“人才流動，水活魚肥”。為了盤活人才，甚至主動促進人才的流動，因而每年都要成批地交換球星。交換出去的并非就是打得不好的，而是因為同一位置人才擁擠，或者個人與球隊風格不同，或者覺得自己換個球隊會發(fā)揮更好，像尤因、奧尼爾等許多大牌明星照樣被換來換去。人才流動的結(jié)果是人盡其才，各得其所。譬如，奧尼爾在魔術(shù)隊窩窩囊囊，到了湖人隊則如魚得水，一連拿了幾個總冠軍。人才的合理流動，是企業(yè)發(fā)展不可逾越的客觀規(guī)律，由于企業(yè)與人才相互之間始終面臨著“適應(yīng)”與“不適應(yīng)”的問題，就必然會產(chǎn)生人才的流動；如果企業(yè)將不適應(yīng)的人才長期滯留到某一職位上，而不進行合理的流動（包括在內(nèi)部提供二次競爭機會），不僅不能促進人才的成長，甚至還會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生阻礙。很多員工會深陷在不適合自己的工作中無法擺脫，企業(yè)也同時被這些沒有發(fā)揮出水平的員工所拖累。第四十二頁，共六十八頁。第一節(jié)人才流動的現(xiàn)象分析員工離職有許多正面影響。比如：業(yè)績較差者的離開，使空缺的職位得以留給新人，而且可能還是出色的新人；同時，員工的離職還創(chuàng)造了晉升機會，尤其是當企業(yè)發(fā)展速度緩慢的時候。離職也使得公司能夠重新配置和補充人員，從而避免了停滯。外部輸入的新想法、新能力和新經(jīng)驗?zāi)軒椭髽I(yè)保持競爭力?？梢姡瞬诺牧鲃邮菢O其正常的現(xiàn)象，它并非是洪水猛獸，其實，外流者也是資源——流而不失。對一般組織而言，人才流出就是人才資源的失去。而精明的經(jīng)營者注重對人才“流出資源”的挖掘，實現(xiàn)人才資源的永久效益。人才流動甚至于人才流失是不可避免的，重要的是建立起組織與所有員工的“永久關(guān)系”，讓人才流出后仍成為組織的永久財富。第四十三頁，共六十八頁。第一節(jié)人才流動的現(xiàn)象分析因此，要非常公正客觀地看待人才流動。能留則盡量留，不能留則做個順水人情，何樂而不為？惠普公司對人才的流動向來持寬容豁達的態(tài)度。一個離開惠普出去創(chuàng)業(yè)的人士說：“惠普每年至少要花1000萬新臺幣用在人才培訓(xùn)上，有的來惠普只是為了鍍金，學了本事待價而沽”。對此，惠普公司認為：“人家愿意來，說明惠普有很大的吸引力。人家想走，強留也不安心。一些優(yōu)秀的人才到外面去服務(wù)，也是惠普對社會的貢獻，這也符合惠普的一貫堅持的互勝精神”。第四十四頁，共六十八頁。第二節(jié)人才流失的危害概述雖然員工的合理流動是正常的現(xiàn)象，也是必要的，但當前許多企業(yè)員工流動存在不合理性，甚至出現(xiàn)危險性。員工高比例流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟損失，而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性，也影響在職員工的士氣和穩(wěn)定性，如果人才到競爭對手那里去了，對企業(yè)的危害更大。因此，除了需要淘汰的員工外，如果對人才流失不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。因此，如果員工的流失率過大，應(yīng)該仔細探求原因，難道員工翅膀硬了就一定要飛嗎？第四十五頁，共六十八頁。第二節(jié)人才流失的危害概述“雖楚有材，晉實用之”，這句話出自《左傳》。材指的就是人才。楚國出了很多人才，但真正用上這些人才的卻是晉國，于是后來便有了“楚才晉用”這句成語。春秋時期，秦、晉是人才流入大國，而楚國是人才流失最嚴重的諸侯國。楚國的一位重臣曾經(jīng)為國君例舉了20多位由楚國流向敵國的人才，在春秋中后期，這種人才外流的傾向更加凸顯?！景咐弘m楚有材，晉實用之】案例佞臣用事，國君屢出昏招，大肆殺戮功臣，加劇了人才大逃亡進程。國內(nèi)人才尚且資于敵國，國外的人才更是視楚為畏途，裹足不敢入楚，人才梯隊的生態(tài)狀況急劇惡化。到了楚悼王繼任的時候，楚國這個地盤最大的諸侯國，已經(jīng)人才極度匱乏，肌體嚴重僵化，朝堂上充斥的多是老邁、昏聵之徒，造血能力低下，不可避免的走向了衰落。第四十六頁，共六十八頁。第二節(jié)人才流失的危害概述【案例：戰(zhàn)國時代魏國因人才流失過多而滅亡】案例魏國第一代魏君魏文侯重用李悝、吳起、樂羊等人，并拜孔子的高足卜商為師，使魏國迅速強大起來。但好景不長，在他的兒子魏武侯即位開始，魏國就拉開了人才流失的序幕。魏武侯死后，他的繼任者魏惠王不但沒有汲取教訓(xùn)，反而在他執(zhí)政的五十年里流失了許多后來改變戰(zhàn)國命運的人物，其中以孫臏、商鞅、張儀三人最為著名。雖然遭受如此慘重的損失，但魏國的君主們依然對身邊可能扭轉(zhuǎn)乾坤的人才視而不見。在魏昭王之世，名將樂毅和名士范雎的流失是最為可惜的。樂毅雖然被封為大夫，但并沒有受到重用。結(jié)果在燕昭王的重用下，以其卓越的軍事才能完成了五國伐齊的大業(yè)。魏國公子信陵君魏無忌的大名威震天下，秦國只能守住函谷關(guān)，不敢再向東進軍。就是這樣一個對魏國有存亡之功的名士，還是不能為魏王所容。最后就是赫赫有名的尉繚，他向秦王嬴政獻上了用重金收買和刺客刺殺的方式瓦解和消滅六國人才的策略，后來秦國將這種陰謀與正面進軍的陽謀相結(jié)合最終完成了統(tǒng)一大業(yè)。吳起、孫臏、張儀、商鞅、樂毅、范雎、信陵君、尉繚這一個個閃亮的名字都曾深刻影響了戰(zhàn)國的走勢，可是除了魏文侯之外，一代又一代的魏君都沒能真正的禮待和重用這些賢才，致使人才大量流失，終由一個霸主之國走向了滅亡。第四十七頁，共六十八頁。第二節(jié)人才流失的危害概述【案例：袁紹的人才流失與官渡之敗】案例袁紹身披四世三公的光環(huán)，在諸侯起兵之初，他的麾下就聚集了大量的人才，在他吞并了冀州，又將韓馥的部下收入麾下，一時間，文臣武將云集，人才之盛，讓人眼饞。然而，袁紹優(yōu)柔寡斷，缺乏雄才大略，又不能重視人才，采納忠言，因此人才紛紛離他而去。我們從曹操的那些著名的部下中可以看到，荀彧、郭嘉、張頜、許攸、董昭、崔琰等都是先投袁紹，然后再投曹操的，袁紹的人才流失可見一斑。特別是官渡之戰(zhàn)時，許攸的臨陣倒戈，直接導(dǎo)致袁紹的官渡之敗。荀彧第四十八頁，共六十八頁。離職背后的關(guān)鍵數(shù)字第四十九頁，共六十八頁。入職1個月離職，與的關(guān)系較大01員工入職一個月時，如果沒有組織很好的入職接待與手續(xù)辦理、入職培訓(xùn)與考核、入職溝通與關(guān)懷，那么很可能會導(dǎo)致員工離職，因為如果沒有做到上述入職事項，這說明公司還不夠正規(guī)，或者從企業(yè)文化上反映出公司對新員工不夠重視。第五十頁，共六十八頁。入職3個月離職與直接上司關(guān)系大02有句話說，“進入的是公司，離開的是上司”。因此，當員工經(jīng)過三個月的共事，發(fā)現(xiàn)上司的管理水平較低，或與上司在價值觀、工作目標、管理方式、工作風格等方面分歧嚴重，也是導(dǎo)致人才流失的因素。第五十一頁，共六十八頁。入職6個月離職與企業(yè)文化關(guān)系大03員工工作，并不僅僅只是為了薪水，良好的企業(yè)文化如同豐厚的“精神薪金”，對員工也異常重要。比如，具有親和、平等和包容的團隊氛圍，能夠讓員工將自己的夢想和公司的目標緊密結(jié)合，實現(xiàn)個人成長與企業(yè)發(fā)展的雙贏，這樣的企業(yè)文化顯然具有很強的新引力，反之，則會造成人才流失。第五十二頁，共六十八頁。入職1年離職與薪酬關(guān)系比較大04“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”。薪酬福利雖然不是員工關(guān)注的全部，但卻是員工愿意留下來工作的根本因素。薪酬作為企業(yè)向所招聘人才支付的購買其人力資源的“價值回報”，不僅是人力資源所有者賴以生存和發(fā)展的經(jīng)濟基礎(chǔ)，更是代表了企業(yè)對人才價值的評價。第五十三頁，共六十八頁。入職3年離職與發(fā)展空間關(guān)系比較大05人與事不相適應(yīng)，用非所學，用非所長，個人職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)；培訓(xùn)機會少、升遷機會少，人才被閑置，沒有發(fā)展空間；或工作單調(diào)缺乏挑戰(zhàn)而引起職業(yè)倦怠。這些因素也是導(dǎo)致人才流失的主要原因。古往今來，但凡人才都有理想抱負，希望有所成就，如果“英雄無用武之地”，自我實現(xiàn)的需求得不到滿足，必然會另謀高就。韓信本在項羽帳下聽用，但是項羽只讓他做一個執(zhí)戟郎，無視他統(tǒng)帥三軍的帥才，韓信不得志，轉(zhuǎn)而投靠劉邦。韓信第五十四頁，共六十八頁。入職6年離開的可能性很小，主要因公司的前景06在中國，入職六年的員工可以算得上是公司的元老了，一般來講，在公司內(nèi)均會積累較為豐富的經(jīng)驗和人脈，甚至也有一個不錯的職位和收入，這個時候離職風險較大。但如果公司的發(fā)展前景不明或內(nèi)部管理混亂，對個人的未來也看不到希望，如果這個時候有更好的機會，或者獵頭出高薪來挖人，那么，人才流失也是不可避免的了。第五十五頁，共六十八頁。以上，是借助于微博段子總結(jié)出來的離職原因。當然，由于每個人的需求不同，所以離職的原因也各種各樣，以上并不絕對。但薪酬、企業(yè)文化、發(fā)展空間、獵頭挖人都是最常見的離職原因，這些在時間上也并沒有特別絕對的關(guān)系?！景咐?008-2009，谷歌17位頂梁人才離職：四大離職原因】美國媒體發(fā)表分析文章稱，作為全球最成功和最知名的企業(yè)，谷歌在2008-2009年有包括李開復(fù)在內(nèi)的17位頂級高管離開谷歌。為什么如此眾多的人才會相繼離開一家如此成功的公司？某專業(yè)機構(gòu)在與諸多離開谷歌的人士進行交談后，基本歸納出了以下四個原因。谷歌不再像以前那樣具有創(chuàng)業(yè)精神。谷歌的高層職位畢竟有限。眾多公司都試圖招募谷歌的員工，向他們提供大筆薪酬和誘人的職位。谷歌如今已經(jīng)是一家龐大的公司，因此即便人員流動比例不大，看起來也會有眾多員工流失。第五十六頁，共六十八頁。提升HR管理水平，完善入職引導(dǎo)01根據(jù)以上的人才流失的原因分析，我們對癥下藥，并補充其他有效的留人方式。員工從面試、入職開始，直到試用期轉(zhuǎn)正，這期間的工作都是主導(dǎo)的。所以，提升素質(zhì)，完善入職引導(dǎo)、培訓(xùn)、考核等相應(yīng)的工作規(guī)范，對留人有著非常直觀的作用。提升管理者的管理水平02如前分析，員工的離職與直接上司關(guān)系非常大，因此提升管理者的管理能力非常必要。比如，培訓(xùn)管理者的戰(zhàn)略管理、團隊建設(shè)、目標管理、溝通技能、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、情緒與壓力管理等管理能力。第五十七頁，共六十八頁。加強企業(yè)文化建設(shè)03人們外出工作，除了看重待遇，還要看待在企業(yè)“心情愉不愉快”。套句網(wǎng)上流行的話：“人和人差別咋就這么大呢？”企業(yè)之間，也是有差別的，而對于企業(yè)間的差別，最主要的便是企業(yè)文化了，大家的薪資待遇都大差不差的。因此，要想留住員工，不是臨時加薪、加福利就能留得住的，營造方便舒適的工作環(huán)境和快樂融洽的工作氛圍，讓員工“欲走而更想留”才是非常重要的。第五十八頁，共六十八頁。通過待遇挽身04薪酬福利是留住人才的“金手銬”。企業(yè)的發(fā)展離不開優(yōu)秀的人才，員工最基本的要求就是薪金的多少。如果自己的薪酬福利沒有競爭力，就會出現(xiàn)有能力的員工向其它企業(yè)流失的情況。要讓員工給企業(yè)贏利就要讓員工掙錢，并且有豐厚的薪金和溫暖的福利。員工有一桶水時，企業(yè)有的是一口井。薪酬福利要堅持對外具有競爭性，對內(nèi)具有公平性的原則，充分發(fā)揮薪酬福利的保障性、競爭性和激勵性的作用。第五十九頁，共六十八頁。胡雪巖籌辦阜康錢莊之初，急需一個得力的檔手。經(jīng)過一番考察，決定聘用劉慶生。這劉慶生原先只是大源錢莊一個站柜臺的伙計，身份很低，但對本行本業(yè)非常熟悉，且具有很強的應(yīng)變能力，是個不可多得的人才。錢莊還沒有開業(yè)，資金周轉(zhuǎn)都沒到位，胡雪巖就決定給劉慶生一年二百兩銀子的薪水，還不包括年終的“花紅”，而且在決定之后就預(yù)付了一年的工資。當時杭州城內(nèi)，保持每頓葷素都有，冬夏綢布皆備的生活水準，一個八口之家一個月吃穿住的全部花費也不過十幾兩銀子。【案例：胡雪巖大手筆留人】案例劉慶生原先當伙計時的收入每月不到二兩銀子，不用說，胡雪巖一年二百兩的銀子。真是高薪聘請了，一下子就打動了劉慶生的心。當胡雪巖把預(yù)付的一年薪水二百兩銀子拿出來的時候，劉慶生激動地說：“胡先生，您這樣待人，說實話。我聽都沒聽說過。胡先生您吩咐好了，您怎么說我怎么干!”胡雪巖的慷慨一下子安定了劉慶生的心。有了這一年二百兩銀子，劉慶生將留在家鄉(xiāng)的母親妻兒接來杭州同住，上可以孝敬于老人，下可以盡責于兒女，這樣也就再無后顧之憂。可以全心全意打理錢莊的生意了。第六十頁，共六十八頁。2003年下半年和2004年上半年，由于原材料大幅度漲價，導(dǎo)致方便面行業(yè)出現(xiàn)行業(yè)性的虧損，某企業(yè)開始大幅度降低員工待遇，待遇一降許多員工紛紛辭職，后來行業(yè)情況一轉(zhuǎn)暖，企業(yè)開始盈利，但是企業(yè)卻出現(xiàn)了人才嚴重短缺，企業(yè)的擴張步伐受到了嚴重障礙。企業(yè)在經(jīng)營時難免會有時出現(xiàn)經(jīng)營不善的局面，但是企業(yè)一旦出現(xiàn)虧損，壓縮成本、降低費用是無可厚非的。但是許多企業(yè)在企業(yè)虧損時，首先把降低員工的待遇放在了重要位置，結(jié)果是員工待遇降了，也節(jié)省了一定費用，不過等企業(yè)開始盈利時，員工也流失的差不多了。【案例：不要在企業(yè)虧損時拿員工待遇說事】案例第六十一頁，共六十八頁。故事：齊桓公的“庭燎之禮”】齊桓公為了吸引外國的人才，開出高官厚祿，派人到各個諸侯國里四處招聘。他還下令在齊國的國內(nèi)每30里設(shè)立一個驛站，驛站里備上充足的食物。只要外國的人才到齊國來，驛站會用專車給他們運行李，幫他們喂馬，免費提供食宿。要是驛站的管理員服務(wù)得不好就要被治罪。為了能隨時接待新晉的人才，呂小白在宮廷里通宵點亮火炬。只要有人才來了，不管是在大半夜，齊桓公都會起床來對他進行面試。這一舉措被史書稱為“庭燎之禮”。通過感情穩(wěn)心05對人才的感情，主要體現(xiàn)在要重視人才、尊重人才、愛護人才三個方面。1）重視人才：比如曹操崇尚周公“一沐三握發(fā)，一飯三吐哺，猶恐失天下之士”。并在其短歌行中寫道，“山不厭高，海不厭深，周公吐哺，天下歸心”。第六十二頁，共六十八頁。通過感情穩(wěn)心05對人才的感情，主要體現(xiàn)在要重視人才、尊重人才、愛護人才三個方面。2）尊重人才：佛爭一柱香，人活一口氣。我們要明白的是，撐這么大個攤子，招聘這么多人進來，不是讓領(lǐng)導(dǎo)者來滿足自己的過“帝王”癮的?！竟适拢糊R宣王對孟子的尊重】有一天，孟子打算上朝見齊宣王?？墒撬€沒出門時，齊宣王卻派人來說：“寡人本來想親自登門拜訪您，可是突然受風寒了，不能吹風。如果您能來朝，我打算接見您。不知可否讓我見到您呢？”作為一位君主，對臣子說這樣的話，那可算是客氣到極點了吧，恐怕古往今來也沒有幾位君王能象齊宣王這樣。第六十三頁，共六十八頁。通過感情穩(wěn)心05對人才的感情，主要體現(xiàn)在要重視人才、尊重人才、愛護人才三個方面。3）愛護人才：孫子兵法講“視卒如嬰兒，故可以與之赴深溪；視卒如愛子，故可與之俱死”。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)承擔起領(lǐng)導(dǎo)責任，絕不應(yīng)怕受牽連，把人才當成替罪羊，“丟車保帥”，這是令人寒心和不能容忍的。那些出了問題讓下屬員工“背黑鍋”，有好處時卻自己“爭功邀賞”的所謂“領(lǐng)導(dǎo)”、“上司”都是追求蠅頭小利之徒。曾仕強說，“一個人對上能夠尊重上級的權(quán)，對下能夠維護部屬的利，你就是一個有天地良心的人?！钡诹捻摚擦隧?。通過事業(yè)留人06優(yōu)秀的員工是有明確的職業(yè)目標的，他需要在一個有前途的地方工作。對那些胸懷抱負、有著清晰職業(yè)生涯規(guī)劃的員工來講，要給他們提供相應(yīng)的工作平臺，滿足他們奮發(fā)拼搏的愿望和