第二章戰(zhàn)略性培訓(xùn)與開發(fā)本章要點戰(zhàn)略性人力資源管理的基本內(nèi)容影響培訓(xùn)開發(fā)的組織因素培訓(xùn)開發(fā)的戰(zhàn)略性選擇戰(zhàn)略性培訓(xùn)開發(fā)的組織第一頁，共四十九頁。3.1戰(zhàn)略性人力資源管理回顧3.1.1什么是戰(zhàn)略性人力資源管理第二頁，共四十九頁。“運用戰(zhàn)略的觀念去管理組織的人力資源”主要含義為人力資源管理必須與組織戰(zhàn)略緊密結(jié)合；充分意識到外部環(huán)境、勞動力市場的影響；注重長期目標和決策制定；考慮組織內(nèi)部所有的員工關(guān)鍵之處在于人力資源管理必須和企業(yè)戰(zhàn)略整合在一起第三頁，共四十九頁。第四頁，共四十九頁。3.2戰(zhàn)略性培訓(xùn)與開發(fā)的方法和組織方式影響培訓(xùn)和開發(fā)的組織因素組織戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)集權(quán)或分權(quán)技術(shù)因素技術(shù)變化的速度產(chǎn)品和服務(wù)的種類和復(fù)雜性對培訓(xùn)和開放的態(tài)度第五頁，共四十九頁。（一）組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略培訓(xùn)和開發(fā)戰(zhàn)略培訓(xùn)和開發(fā)實踐人力資源管理戰(zhàn)略員工的知識、技能、能力、態(tài)度和動機員工的工作行為和結(jié)果組織績效生產(chǎn)力利潤組織氣氛等組織戰(zhàn)略培訓(xùn)與開發(fā)戰(zhàn)略、實踐員工的知識、技能、能力、態(tài)度和動機；

員工的工作行為和結(jié)果組織績效：生產(chǎn)力、利潤、組織氣氛等圖2.1組織戰(zhàn)略對培訓(xùn)和開發(fā)的影響第六頁，共四十九頁。case第七頁，共四十九頁。企業(yè)的培訓(xùn)能支撐經(jīng)營戰(zhàn)略嗎？第八頁，共四十九頁。第九頁，共四十九頁。企業(yè)的培訓(xùn)能支撐經(jīng)營戰(zhàn)略嗎？第十頁，共四十九頁。案例小結(jié)：培訓(xùn)為什么與戰(zhàn)略脫節(jié)？就事論事：缺乏前瞻性、針對性（老王的問題）事后諸葛：培訓(xùn)如救火第十一頁，共四十九頁。公司戰(zhàn)略

公司例子（以20世紀90年代為例）

人力資源戰(zhàn)略培訓(xùn)和開發(fā)

成本有效性

通用汽車

裁員，工資成本控制，提高生產(chǎn)力，工作再設(shè)計等

崗位培訓(xùn)，專業(yè)培訓(xùn)

成長

英特爾（1990s）

招聘選拔，快速增長的工資

廣泛的培訓(xùn)和開發(fā)項目：專業(yè)培訓(xùn)，團隊合作，人際技能等

NicheFocus

肯德基

專門化工作設(shè)置

專業(yè)培訓(xùn)項目

收購獲取

通用電氣

有選擇性的裁員，再安置

培訓(xùn)系統(tǒng)整合，導(dǎo)向培訓(xùn)，文化融合，團隊合作

第十二頁，共四十九頁。英特爾——成長戰(zhàn)略（內(nèi)部成長戰(zhàn)略）case第十三頁，共四十九頁。第十四頁，共四十九頁。第十五頁，共四十九頁。第十六頁，共四十九頁。利基戰(zhàn)略（nichefocus）case第十七頁，共四十九頁。第十八頁，共四十九頁。第十九頁，共四十九頁。肯德基前臺30問第二十頁，共四十九頁。小結(jié)：培訓(xùn)如何為戰(zhàn)略護航？了解企業(yè)未來的戰(zhàn)略了解戰(zhàn)略對人才的需要分析現(xiàn)有人才的主要差距設(shè)計針對性的培訓(xùn)解決方案第二十一頁，共四十九頁。（二）組織結(jié)構(gòu)第二十二頁，共四十九頁。（三）技術(shù)因素第二十三頁，共四十九頁。case第二十四頁，共四十九頁。第二十五頁，共四十九頁。（四）對培訓(xùn)與開發(fā)的態(tài)度第二十六頁，共四十九頁。第二十七頁，共四十九頁。第二十八頁，共四十九頁。第二十九頁，共四十九頁。第三十頁，共四十九頁。2.2.2與公司戰(zhàn)略相匹配的培訓(xùn)戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略下的培訓(xùn)戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下的人力資源管理戰(zhàn)略

集中化戰(zhàn)略下的人力資源管理戰(zhàn)略

共同的重點：建設(shè)與企業(yè)戰(zhàn)略相一致的企業(yè)文化，這是推動企業(yè)戰(zhàn)略的重要支持

第三十一頁，共四十九頁。2.2.3培訓(xùn)和開發(fā)的戰(zhàn)略性選擇

組織因素的影響內(nèi)部培訓(xùn)機構(gòu)小公司高層中有專人負責針對少數(shù)員工購買培訓(xùn)課程培訓(xùn)側(cè)重管理和協(xié)調(diào)專業(yè)化的培訓(xùn)內(nèi)容注重現(xiàn)有崗位內(nèi)部培訓(xùn)機構(gòu)大而全人力資源部門負責針對多數(shù)員工設(shè)計培訓(xùn)課程培訓(xùn)職能齊全寬泛的培訓(xùn)內(nèi)容注重長期發(fā)展第三十二頁，共四十九頁。第三十三頁，共四十九頁。第三十四頁，共四十九頁。2.2.4戰(zhàn)略性員工培訓(xùn)模型

戰(zhàn)略性員工培訓(xùn)模型（StrategicTrainingofEmployeesModel，STEM）

宏觀組織水平微觀組織水平實施、反饋和評價水平

圖見下頁第三十五頁，共四十九頁。集中戰(zhàn)略內(nèi)部成長戰(zhàn)略外部成長戰(zhàn)略縮減戰(zhàn)略地點在職或脫產(chǎn)需要的設(shè)備產(chǎn)品培訓(xùn)內(nèi)容影響因素促銷戰(zhàn)略計劃公司新聞個人溝通口頭傳播價格培訓(xùn)成本

包括員工、

設(shè)備、材料、

差旅等實施、反饋和評價潛在培訓(xùn)市場分析任務(wù)分析戰(zhàn)略性員工培訓(xùn)模型第三十六頁，共四十九頁。2.2.5實施戰(zhàn)略性培訓(xùn)和開發(fā)的要點

和組織戰(zhàn)略的聯(lián)結(jié)和整合

具有前瞻性和主動性

戰(zhàn)略性培訓(xùn)和開發(fā)是一個系統(tǒng)過程

整合組織中各種資源

戰(zhàn)略性培訓(xùn)和開發(fā)是持續(xù)不斷的學(xué)習過程第三十七頁，共四十九頁。2.3具有重要戰(zhàn)略意義的培訓(xùn)與開發(fā)――領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)

2.3.1領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的戰(zhàn)略意義提升領(lǐng)導(dǎo)力的戰(zhàn)略意義與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展培訓(xùn)的作用

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展培訓(xùn)的回顧

2.3.2從“評價中心（AC）”到“發(fā)展中心（DC）”的培訓(xùn)方法DC方法－企業(yè)發(fā)展使培訓(xùn)更關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力提升

以DC方法培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)提升的內(nèi)容與效果――以自我提升意識培訓(xùn)為例

2.3.3領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)是企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理中的重要內(nèi)容第三十八頁，共四十九頁。2.4戰(zhàn)略性培訓(xùn)與開發(fā)對培訓(xùn)與開發(fā)部門的要求

2.4.1培訓(xùn)和開發(fā)專業(yè)人員的勝任力特征戴維·烏爾里克根據(jù)偏重于長期還是短期，偏重于流程還是人，提出人力資源部部所必須扮演的四種主要角色建立和維護基礎(chǔ)設(shè)施擔當員工代言人管理變革戰(zhàn)略性人力資源管理第三十九頁，共四十九頁。崗位勝任力培訓(xùn)與開發(fā)專業(yè)知識：心理學(xué)，教育學(xué)，人力資源管理知識（特別是培訓(xùn)設(shè)計和評估），公司文化、價值觀和戰(zhàn)略目標；人力資源法規(guī)，政策；組織所在行業(yè)知識和產(chǎn)品、服務(wù)知識

專業(yè)技能：工作分析技能、員工能力分析，問卷設(shè)計，教授基本課程（新員工培訓(xùn)、基本管理技能等），輔導(dǎo)咨詢，評估反饋，培訓(xùn)資源的獲取和評估，項目管理,協(xié)調(diào)能力

其他勝任力：團隊合作，溝通協(xié)調(diào)，企業(yè)意識，整合能力

2.4.1培訓(xùn)與開發(fā)專業(yè)人員的勝任力特征第四十頁，共四十九頁。2.4.2培訓(xùn)培訓(xùn)者“培訓(xùn)培訓(xùn)者”（trainthetrainer,TTT）（一）培訓(xùn)者構(gòu)成第四十一頁，共四十九頁。case第四十二頁，共四十九頁。第四十三頁，共四十九頁。第四十四頁，共四十九頁。（二）設(shè)計TTT項目時考慮的內(nèi)容讓培訓(xùn)開發(fā)人員了解特定培訓(xùn)項目的培訓(xùn)目標

培訓(xùn)開發(fā)人員要了解成年人學(xué)習的特點

培訓(xùn)開發(fā)人員要學(xué)會有效地進行溝通

培訓(xùn)開發(fā)人員要學(xué)會對整個培訓(xùn)過程進行計劃

培訓(xùn)開發(fā)人員要學(xué)習選擇有效的培訓(xùn)手段

培訓(xùn)開發(fā)人員要知道如何有效應(yīng)對不同的培訓(xùn)學(xué)員

第四十五頁，共四十九頁。百事可樂vs可口可樂Nichecase第四十六頁，共四十九頁。第四十七頁，共四十九頁。本章思考題參考本章引導(dǎo)性案例：1.摩托羅拉中國公司的CAMP培訓(xùn)項目是根據(jù)公司怎樣的戰(zhàn)略目標而設(shè)定的？2.摩托羅拉中國公司的培訓(xùn)與開發(fā)反映了戰(zhàn)略性人力資源管理的哪些特點？3.戰(zhàn)略性培訓(xùn)開發(fā)與一般培訓(xùn)的根本區(qū)別是什么？“勝任力培訓(xùn)”與“TTT”的含義是什么？為什么它們是作為戰(zhàn)略性培訓(xùn)的一個主要內(nèi)容？

第四十八頁，共四十九頁。內(nèi)容總結(jié)第二章戰(zhàn)略性培訓(xùn)與開發(fā)。“運用戰(zhàn)略的觀念去管理組織的人力資源”。產(chǎn)品和服務(wù)的種類和復(fù)雜性。員工的知識、技能、能力、態(tài)度和動機。英特爾——成長戰(zhàn)略（內(nèi)部成長戰(zhàn)略）。利基戰(zhàn)略（nichefocus）。2.2.2與公司戰(zhàn)略相匹配的培訓(xùn)戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下的人力資源管理戰(zhàn)略。培訓(xùn)成本

包括員工、