國(guó)際人力資源管理山東大學(xué)管理學(xué)院山東大學(xué)人力資源管理研究所第一頁，共一百六十六頁。前言隨著全球化的發(fā)展與中國(guó)加入WTO，中國(guó)企業(yè)與外國(guó)企業(yè)的交融碰撞更趨激烈，同時(shí)必然地帶來人力資源管理的新挑戰(zhàn)、新課題。本課程主要講述全球化趨勢(shì)下人力資源管理發(fā)展的新特點(diǎn)，總結(jié)了國(guó)際人力資源管理的若干研究模式，包括國(guó)際人力資源管理的制度比較、跨文化管理、跨國(guó)公司人力資源管理職能活動(dòng)等，以問題為導(dǎo)向從多角度、新視角來研究國(guó)際人力資源管理問題與操作方案。第二頁，共一百六十六頁。本課程的主要內(nèi)容第2章全球化趨勢(shì)下人力資源管理的新特點(diǎn)第3章國(guó)際人力資源管理研究視角與方法第4章國(guó)際人力資源管理的模式選擇第5章國(guó)際人力資源管理的文化溝通第6章中外合資企業(yè)的人力資源管理第7章國(guó)際人力資源規(guī)劃與招聘第8章國(guó)際人力資源培訓(xùn)與開發(fā)第9章國(guó)際人力資源的績(jī)效考核第10章國(guó)際人力資源的薪酬與激勵(lì)第11章國(guó)際人力資源職業(yè)生涯管理第三頁，共一百六十六頁。

第2章全球化趨勢(shì)下

人力資源管理新特點(diǎn)

第四頁，共一百六十六頁。本章內(nèi)容提要1、全球化與國(guó)際人力資源管理的興起2.、國(guó)際人力資源管理的基本概念3.、人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)及特點(diǎn)4、跨文化管理的含義及原則。5、國(guó)家文化差異對(duì)管理實(shí)踐的影響。

第五頁，共一百六十六頁。一、國(guó)際人力資源管理的背景20世紀(jì)90年代以來，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)生了深刻的歷史性變化。信息化和全球化浪潮推動(dòng)了國(guó)際企業(yè)的迅速發(fā)展?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、價(jià)值鏈全球配置這些新的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)營(yíng)模式層出不窮，這既是全球貿(mào)易、金融自由化作用的結(jié)果，同時(shí)又反過來進(jìn)一步加快了全球化的進(jìn)程。各國(guó)經(jīng)濟(jì)在“你中有我，我中有你”中相互依賴、相互競(jìng)爭(zhēng)，跨國(guó)公司也以其獨(dú)有的經(jīng)營(yíng)模式取得了其他企業(yè)形式難以比擬的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2001年12月11日，中國(guó)加入WTO。中國(guó)加入WTO的漫長(zhǎng)過程，既是中國(guó)十幾年的改革開放之路，也是世界經(jīng)濟(jì)快速邁向全球化之路。第六頁，共一百六十六頁。（一）走向全球化之路根據(jù)國(guó)家有關(guān)部門統(tǒng)計(jì)，截止2003年1月底，我國(guó)共批準(zhǔn)外商投資企業(yè)427545家，合同外資8373.01億美元，實(shí)際使用外資4479.66億美元。中國(guó)正在迅速地成為世界制造業(yè)加工和產(chǎn)品出口的一個(gè)重要基地，即所謂的“世界的工廠”。專家預(yù)計(jì)，未來的20—30年內(nèi)，中國(guó)將憑借其質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)成為世界最理想的投資地。第七頁，共一百六十六頁。特別提醒：最新資料顯示，中國(guó)連續(xù)9年位居發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)吸收外資的首位，并連續(xù)5年居全球第二位。根據(jù)聯(lián)合國(guó)貿(mào)發(fā)會(huì)議發(fā)布的《2002世界投資報(bào)告》，中國(guó)吸引外資有望在未來幾年繼續(xù)保持穩(wěn)定增長(zhǎng)的勢(shì)頭。截止目前，全球最大的500家跨國(guó)公司中已有400多家來華投資。中國(guó)的發(fā)展是與世界經(jīng)濟(jì)的全球化發(fā)展密不可分的。第八頁，共一百六十六頁。1、20世紀(jì)80年代中期后世界經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)的三個(gè)重要現(xiàn)象：首先是全球貿(mào)易量迅速增長(zhǎng)；其次是跨國(guó)金融交易急劇增加；第三是全球生產(chǎn)迅速一體化。第九頁，共一百六十六頁。（1）全球貿(mào)易量迅速增長(zhǎng)1990年至2000年，全球國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值平均增長(zhǎng)率為1%，但同期全球貿(mào)易出口量年平均卻達(dá)到6%。聯(lián)合國(guó)估計(jì)2002年全球貿(mào)易增長(zhǎng)9%，繼續(xù)高于世界經(jīng)濟(jì)的平均增長(zhǎng)速度（3.5%）。此外，世界貿(mào)易結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化，服務(wù)貿(mào)易異軍突起，年均增長(zhǎng)速度達(dá)到9.3%，在全球貿(mào)易中的比重已經(jīng)達(dá)到了20%。第十頁，共一百六十六頁。（2）跨國(guó)金融交易急劇增加1980年全球資本交易量?jī)H為5萬億美元，1992年急劇上升到35萬億美元，2000年更是達(dá)到了80萬億美元。1999年底，全球48個(gè)最大的股票交易市場(chǎng)的市場(chǎng)資本總額達(dá)31.7萬億美元，首次超過了世界國(guó)民生產(chǎn)總值，并且超過世界商品和服務(wù)貿(mào)易總值。國(guó)際投資也迅速增長(zhǎng)，其增長(zhǎng)速度幾乎比同期世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率高一個(gè)數(shù)量級(jí)。第十一頁，共一百六十六頁。（3）全球生產(chǎn)迅速一體化跨國(guó)公司全球投資，在全球展開生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。1997年，跨國(guó)公司的海外直接投資及其他活動(dòng)的發(fā)展，超過了世界GDP及貿(mào)易的增長(zhǎng)速度，其海外子公司銷售額的增長(zhǎng)速度高于世界商品與服務(wù)貿(mào)易的出口速度。全球性生產(chǎn)系統(tǒng)的形成加強(qiáng)了全球經(jīng)濟(jì)的相互依賴，其影響已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了國(guó)際貿(mào)易，改寫了全球聯(lián)系以國(guó)際貿(mào)易為主的歷史。第十二頁，共一百六十六頁。案例1：從雀巢的發(fā)展史看

跨國(guó)公司的發(fā)展1905年，第一家現(xiàn)代意義上的跨國(guó)公司誕生。瑞士人亨利?內(nèi)斯庫萊創(chuàng)辦的雀巢公司同英瑞濃縮奶公司合并，把廠房開到了英國(guó)、德國(guó)、西班牙和大洋彼岸的美國(guó)。在將近100年之后，雀巢公司在全球已有509家工廠，雀巢的產(chǎn)品幾乎遍布世界的各個(gè)角落。第十三頁，共一百六十六頁。從雀巢的發(fā)展史透射著跨國(guó)公司迅速發(fā)展的浪潮：從數(shù)量上看，1994年世界跨國(guó)公司大約4萬家，它們的國(guó)外子公司約有25萬家。而到1999年，全球跨國(guó)公司的總數(shù)已達(dá)6.3萬家，共有國(guó)外分公司70萬家，創(chuàng)造的GDP占世界的40%，貿(mào)易占60%，對(duì)外直接投資占世界90%跨國(guó)公司追逐規(guī)模效益與分工效益，推動(dòng)了投資和生產(chǎn)從國(guó)內(nèi)區(qū)域間分工向國(guó)際分工發(fā)展，在實(shí)現(xiàn)了銷售從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向國(guó)際市場(chǎng)擴(kuò)張后，借助通信及交通的發(fā)展和各國(guó)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)壁壘的逐漸消除，通過資本的全球流動(dòng)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)、研發(fā)等職能的全球布局。這樣，跨國(guó)公司形成了全球配置資源、跨國(guó)協(xié)調(diào)生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的格局。第十四頁，共一百六十六頁。觀點(diǎn)：經(jīng)濟(jì)全球化促進(jìn)了人力、資本、商品、服務(wù)、技術(shù)和信息實(shí)現(xiàn)跨國(guó)界的流動(dòng)，優(yōu)化了各種生產(chǎn)要素和資源的配置。據(jù)預(yù)測(cè)，未來企業(yè)的情況將是：一家硅谷公司，將研發(fā)外包、軟件執(zhí)行分包給不同組的工程師，零件承購由新加坡公司負(fù)責(zé)，產(chǎn)品在越南或中國(guó)組裝，運(yùn)送由聯(lián)邦快遞或優(yōu)比速來進(jìn)行，帳務(wù)交由信用卡公司處理，廣告則外包給智威湯遜公司。類似的模式將在各行各業(yè)中不斷出現(xiàn)，外包（Outsourcing)將成為經(jīng)濟(jì)全球化企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主流。第十五頁，共一百六十六頁。特別提醒：現(xiàn)在，商店里的耐克運(yùn)動(dòng)鞋其實(shí)并不產(chǎn)于美國(guó)，而是由美國(guó)或其他地方的耐克研發(fā)中心設(shè)計(jì)，在中國(guó)、越南或泰國(guó)生產(chǎn)；一臺(tái)IBM電腦，其部件很可能來自美國(guó)、日本、中國(guó)和新加坡。而一部諾基亞手機(jī)，已經(jīng)在某種意義上把世界各地的人們連在了一起。第十六頁，共一百六十六頁。2、關(guān)于“全球化”關(guān)于“全球化”概念有許多定義。美國(guó)學(xué)者認(rèn)為，“全球化是商務(wù)超出本國(guó)范圍的世界性趨勢(shì)。全球化意味著，整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)趨向聯(lián)為一體，企業(yè)可以在任何地區(qū)開展經(jīng)營(yíng)，與任何對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，而不考慮國(guó)家界限”。第十七頁，共一百六十六頁。全球化的主要內(nèi)容：由多國(guó)學(xué)者組成的里斯本小組認(rèn)為，全球化包括7個(gè)方面的內(nèi)容，即：金融與資本占有的全球化市場(chǎng)與市場(chǎng)戰(zhàn)略的全球化技術(shù)和與其相聯(lián)系的科研與開發(fā)以及知識(shí)的全球化（全球產(chǎn)業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的日漸統(tǒng)一）生活方式與消費(fèi)模式以及文化生活的全球化調(diào)控能力與政治控制的全球化世界政治統(tǒng)一的全球化觀察與意識(shí)的全球化第十八頁，共一百六十六頁。也許，我們可以把前一個(gè)定義看作是狹義的全球化概念，而把后一個(gè)看作是廣義的全球化概念。一般認(rèn)為，“全球化的基礎(chǔ)和主要內(nèi)容是經(jīng)濟(jì)全球化”。經(jīng)濟(jì)全球化指商品（包括服務(wù)）、信息和生產(chǎn)要素跨國(guó)流動(dòng)，各國(guó)經(jīng)濟(jì)相互依存程度日益加深，世界經(jīng)濟(jì)越來越趨于一體化的過程和趨勢(shì)。這是推動(dòng)經(jīng)濟(jì)全球化的基本因素。第十九頁，共一百六十六頁。但是需要指出的是，在全球化概念中，人才流動(dòng)的全球化以及人力資源管理與開發(fā)的國(guó)際化必須予以高度的關(guān)注。在經(jīng)濟(jì)全球化的概念中，雖然包含著“信息和生產(chǎn)要素跨國(guó)流動(dòng)”的內(nèi)容，但顯然并未特別地強(qiáng)調(diào)人力資源的重要性。第二十頁，共一百六十六頁。觀點(diǎn)：眾所周知，全球化是與IT產(chǎn)業(yè)或知識(shí)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展連在一起的。而IT產(chǎn)業(yè)或知識(shí)經(jīng)濟(jì)又與人力資源的發(fā)展變化密不可分?？梢哉f，沒有人才流動(dòng)的全球化以及人力資源管理與開發(fā)的國(guó)際化，就沒有真正意義的全球化。我們說，新經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)有兩個(gè)：一個(gè)是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)——國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)；一個(gè)是人才標(biāo)準(zhǔn)——國(guó)際人才。在新經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中，最為重要的生產(chǎn)要素是人力資本。通過人力資本實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，是新經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵因素。第二十一頁，共一百六十六頁。案例2：美國(guó)的人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)美國(guó)由于特殊的條件，在制定標(biāo)準(zhǔn)方面具有領(lǐng)先的，或得天獨(dú)厚的優(yōu)越地位。同時(shí)美國(guó)在人力資本方面也具有領(lǐng)先的條件和優(yōu)勢(shì)，它在全世界挑選人才，并且網(wǎng)羅了全世界許多的優(yōu)秀人才。所以在新經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中，美國(guó)占據(jù)了優(yōu)勢(shì)地位。我們研究全球化，研究國(guó)際人力資源管理，不能不注意新經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)對(duì)于全球化的影響。第二十二頁，共一百六十六頁。

企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)意味著必須追求戰(zhàn)略一體化與市場(chǎng)活動(dòng)當(dāng)?shù)鼗慕y(tǒng)一。為了兼顧全球效率與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)反應(yīng)靈活性，國(guó)際企業(yè)不僅要根據(jù)不同的多國(guó)環(huán)境制定戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃，更需要發(fā)展一種新的管理理念和管理實(shí)踐。作為企業(yè)管理核心的人力資源管理，在全球化環(huán)境中面臨著新的挑戰(zhàn)。第二十三頁，共一百六十六頁。二、國(guó)際人力資源管理的相關(guān)概念第二十四頁，共一百六十六頁。（一）國(guó)際管理研究國(guó)際管理，我們需要明確兩個(gè)概念：一個(gè)是管理，一個(gè)是國(guó)際。第二十五頁，共一百六十六頁。一般而言，管理的職能包括了計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)（指揮/協(xié)調(diào)）和控制等各個(gè)方面。這些職能運(yùn)用于國(guó)際環(huán)境中，就成了國(guó)際管理活動(dòng)。但是事情并不如此的簡(jiǎn)單。對(duì)于管理，它并不僅僅指的是職能。對(duì)于國(guó)際，它也并不只是局限于地域范圍。第二十六頁，共一百六十六頁。1、“管理”管理大師們對(duì)于管理概念作了很多論述。從這些論述中，我們可以發(fā)現(xiàn)三個(gè)不同的視角：第二十七頁，共一百六十六頁。第一，管理是一個(gè)過程“管理是一個(gè)過程，通過它，大量互無關(guān)系的資源得以結(jié)合成為一個(gè)實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的總體?！保ㄋ固兀肮芾硎且粋€(gè)社會(huì)過程，組織是一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)。企業(yè)內(nèi)權(quán)威必須存在，不可忽視來自側(cè)面的協(xié)調(diào)力量。重視組織內(nèi)人員的整體組合，重視對(duì)動(dòng)態(tài)的管理過程中的調(diào)節(jié)作用?！保ㄋ固兀肮芾淼暮x是隨著時(shí)間的推移而有所變化，將來也將繼續(xù)變化?！保ㄌ萍{利等）第二十八頁，共一百六十六頁。第二，管理是一套機(jī)制“管理，就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。計(jì)劃，就是探索未來，制定行動(dòng)計(jì)劃；組織，就是建立企業(yè)的物質(zhì)和社會(huì)的雙重結(jié)構(gòu)，指揮，就是使人員發(fā)揮作用；協(xié)調(diào)，就是連接、聯(lián)合、調(diào)和所有的活動(dòng)及力量；控制，就是注意是否一切都按已制定的規(guī)章和下達(dá)的命令進(jìn)行?！保ǚ▏?guó)/法約爾）第二十九頁，共一百六十六頁?！肮芾硎侵竿瑒e人一起，或通過別人使活動(dòng)完成得更有效的過程。這里，過程的含義表示管理者發(fā)揮的職能或從事的主要活動(dòng)。這些職能可以概括地稱為計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制?！保_賓斯）管理有5個(gè)職能，計(jì)劃，組織，人事，領(lǐng)導(dǎo)，控制?！皩?duì)于管理的所有職能來說，平衡原則是普遍適用的?！保ü锏?孔茨等）第三十頁，共一百六十六頁。第三，管理是一種文化“管理不只是一門學(xué)問，還應(yīng)是一種文化，它有自己的價(jià)值觀、信仰、工具和語言?！保ǖ卖斂耍肮芾聿荒苊撾x文化傳統(tǒng)，也就是說，它是世界本質(zhì)的一部分。管理是一種社會(huì)職能，因此它既是社會(huì)發(fā)展的結(jié)果，又是文化發(fā)展的結(jié)果?！保ǖ卖斂耍肮芾硎且环N客觀職能，它取決于任務(wù)，也取決于文化條件，從屬于一定社會(huì)的價(jià)值觀念和生活習(xí)慣?！保ǖ卖斂耍肮芾韺W(xué)對(duì)于一種社會(huì)的傳統(tǒng)文化、價(jià)值信念和信仰的運(yùn)用愈是充分，它的作用發(fā)揮就愈大?！保ǖ卖斂耍┑谌豁?，共一百六十六頁。小結(jié)上述三個(gè)不同的視角，其實(shí)共同構(gòu)成了對(duì)管理概念的一個(gè)完整的表述。即管理不僅是一種文化，一套機(jī)制，一個(gè)過程，而且是一個(gè)“隨著時(shí)間的推移而有所變化，將來也將繼續(xù)變化”的過程。這從理論上說明，管理沒有一成不變的標(biāo)準(zhǔn)和模式，而是一個(gè)不斷整合與創(chuàng)新的進(jìn)化過程。第三十二頁，共一百六十六頁。2、“國(guó)際”國(guó)際作為一個(gè)地域概念，這是不言而喻的，也就是說，它可以超越國(guó)界，可以跨地區(qū)，可以面向全世界。但是，國(guó)際概念還包含著一個(gè)國(guó)際化概念，尤其對(duì)管理而言，這后者的含義更為重要。第三十三頁，共一百六十六頁。權(quán)威觀點(diǎn)《世界經(jīng)濟(jì)學(xué)大詞典》把國(guó)際化解釋為：“不僅包括資本、勞動(dòng)力、科學(xué)技術(shù)、信息、產(chǎn)品、服務(wù)等在全球范圍的流動(dòng)和合理配置，包括所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和經(jīng)濟(jì)關(guān)系在全球范圍內(nèi)的相互交織和融合，而且還包括思想文化在全球范圍的廣泛交流，包括政治制度、意識(shí)形態(tài)、文化藝術(shù)等在全球范圍的溝通和相互影響?！睆墓芾淼慕嵌葋砜?，國(guó)際化是指生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)超越國(guó)界，成為國(guó)際經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的一部分，以國(guó)際市場(chǎng)為舞臺(tái)，在世界范圍內(nèi)從事研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從地區(qū)性、傳統(tǒng)型、封閉型的國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)展成為全球性、創(chuàng)新型、開放型跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的過程。第三十四頁，共一百六十六頁。觀點(diǎn)：如何看待“國(guó)際化”與“全球化”全球華人競(jìng)爭(zhēng)力基金會(huì)董事長(zhǎng)石滋宜先生說，許多人常把“國(guó)際化”與“全球化”混為一談，其實(shí)它們是不同的概念。“國(guó)際化”是跨國(guó)公司以各國(guó)為不同的市場(chǎng)，依據(jù)各國(guó)家情況作調(diào)整。“全球化”則是視全球?yàn)橐粋€(gè)市場(chǎng)，依據(jù)各國(guó)核心專長(zhǎng)，選擇最合適的地方來制造。這樣一來，產(chǎn)品不僅優(yōu)質(zhì)，制造成本有大幅度降低。趨勢(shì)預(yù)測(cè)家托弗勒曾預(yù)測(cè)，全球化的趨勢(shì)會(huì)因?yàn)槊褡逯髁x及分離主義意識(shí)高漲而延緩。但是我們認(rèn)為全球化的腳步不會(huì)停歇，并且步伐將會(huì)越跨越大。第三十五頁，共一百六十六頁。由于管理總是與人相結(jié)合，人們對(duì)管理的認(rèn)識(shí)又影響著管理實(shí)踐。所以，國(guó)際化管理或管理的國(guó)際化總是處于一個(gè)不斷進(jìn)化的過程。德魯克曾說：“各大國(guó)的管理學(xué)不盡相同，它受本國(guó)傳統(tǒng)的強(qiáng)大影響：美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)系的傳統(tǒng)；歐洲大陸的重商主義的傳統(tǒng)；日本的家族傳統(tǒng)；英國(guó)的俱樂部傳統(tǒng)……”那么管理概念是否具有跨越國(guó)界的可轉(zhuǎn)移性？羅賓斯認(rèn)為，歐美的管理概念適用于絕大多數(shù)講英語的國(guó)家，但是在印度、中國(guó)、智利等東方及發(fā)展中國(guó)家則必須修正。（羅賓斯1994：《管理學(xué)》第四版，中國(guó)人民大學(xué)出版社P14-15。）第三十六頁，共一百六十六頁。資料：管理學(xué)的發(fā)展進(jìn)程，印證了管理學(xué)家們的上述論斷現(xiàn)代管理學(xué)于19世紀(jì)末20世紀(jì)初在歐美產(chǎn)生、形成和發(fā)展，對(duì)于推動(dòng)西方的工業(yè)化、現(xiàn)代化發(fā)揮了不可估量的巨大作用。傳到東方以后，它與東方的文化傳統(tǒng)相結(jié)合，在亞洲移植、落地。迄今為止，管理學(xué)在亞洲移植經(jīng)歷了5個(gè)階段：翻譯輸入階段（進(jìn)口學(xué)問）——傳播套用階段（囫圇吞棗）——驗(yàn)證疑問階段（兩張皮時(shí)代）——概念探索階段（提出新概念）——獨(dú)創(chuàng)理論階段（提出新理論）。第三十七頁，共一百六十六頁。資料：管理學(xué)在亞洲的發(fā)展歷程回顧第1代翻譯輸入階段（進(jìn)口學(xué)問）：輸入、啟蒙，言必稱歐美，具有崇拜性，表現(xiàn)為注重翻譯與演講。第2代傳播套用階段（囫圇吞棗）：吞食、消化、學(xué)科獨(dú)立，逐漸形成體系，開始具有指導(dǎo)性。表現(xiàn)為注重調(diào)查與咨詢。第3代驗(yàn)證疑問階段（兩張皮時(shí)代）：出現(xiàn)滲透與摩擦并存每開始關(guān)注共同研究。表現(xiàn)為注重研究式咨詢。第4代概念探索階段（（提出新概念）：發(fā)掘現(xiàn)場(chǎng)理論，重視本國(guó)傳統(tǒng)。第5代獨(dú)創(chuàng)理論階段（提出新理論）：由重視整體到強(qiáng)調(diào)個(gè)體，本土化理論的國(guó)際性。第三十八頁，共一百六十六頁。表1-1管理學(xué)在亞洲移植5階段階段表述特征方式例證第1階段翻譯輸入階段（進(jìn)口學(xué)問）輸入、啟蒙，言必稱歐美，崇拜性翻譯與演講書店管理學(xué)圖書的比較第2階段傳播套用階段（囫圇吞棗）吞食、消化、學(xué)科獨(dú)立，形成體系，指導(dǎo)性調(diào)查與咨詢咨詢業(yè)的興起與小咨詢公司的活躍第3階段驗(yàn)證疑問階段（兩張皮時(shí)代）共同研究研究式咨詢大學(xué)管理學(xué)院與咨詢公司的分流第4階段概念探索階段（（提出新概念）發(fā)掘現(xiàn)場(chǎng)理論，重視本國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)專題研究的興盛；在國(guó)際上出現(xiàn)亞洲管理研究熱日本-東南亞-中國(guó)第5階段獨(dú)創(chuàng)理論階段（提出新理論由重視整體到強(qiáng)調(diào)個(gè)體，本土化理論的國(guó)際性具有世界意義的本國(guó)管理學(xué)理論與管理學(xué)家的出現(xiàn)日本的野中裕次郎教授的知識(shí)創(chuàng)造企業(yè)理論；中國(guó)未來的管理學(xué)諾貝爾獎(jiǎng)第三十九頁，共一百六十六頁。在引進(jìn)西方管理理論較早的日本，其發(fā)展的具體進(jìn)程正如日本著名的管理學(xué)家金井壽宏教授所描述的那樣（見下圖）第1代：歐美理論的輸入第2代：“普遍原理”在日本的應(yīng)用與驗(yàn)證，以及日本特有概念的創(chuàng)造第3代：構(gòu)筑來自于管理第一線的理論第4代：對(duì)于個(gè)人的深入記述指導(dǎo)的對(duì)象調(diào)查的對(duì)象共同研究的伙伴組織中間的每一個(gè)人圖1-2日本管理（組織理論）研究的進(jìn)化過程

管理（組織理論）研究的步伐（實(shí)務(wù)界）先進(jìn)研究的輸入與啟蒙學(xué)科獨(dú)立與體系化知識(shí)創(chuàng)造（野中裕次郎）超擴(kuò)張（伊丹敬之）組織認(rèn)識(shí)論（加護(hù)野中男）實(shí)地研究恢復(fù)使用日語詞匯精神分析、生活史第四十頁，共一百六十六頁。特別提醒但是有一點(diǎn)我們不能忘記，那就是德魯克所指出的，“日本的管理并沒有西方化，它吸取了管理學(xué)思想，拼命抓住工具和技術(shù)，時(shí)時(shí)都在側(cè)耳細(xì)聽。但日本在使用管理學(xué)及其概念、工具和技術(shù)時(shí)都保留著日本的風(fēng)格”。管理技術(shù)與管理文化的融合引導(dǎo)管理國(guó)際化，一直是日本努力解決的管理課題，但是并不成功。盡管如此，日本管理在邁向國(guó)際化的道路上，畢竟是進(jìn)步了不少。所以，世界上并無一種通用的管理模式，盡管它們?cè)谙嗷ヅ鲎?、學(xué)習(xí)、借鑒和融合。關(guān)于這個(gè)問題，我們?cè)谝院蟮恼鹿?jié)中還要談到。第四十一頁，共一百六十六頁。（二）國(guó)際人力資源管理關(guān)于國(guó)際人力資源管理的內(nèi)涵，與管理或國(guó)際管理的概念一樣，迄今沒有一個(gè)統(tǒng)一的定義。第四十二頁，共一百六十六頁。不同說法：美國(guó)學(xué)者約翰?伊凡瑟維奇（1999）認(rèn)為，國(guó)際人力資源管理是國(guó)際化組織中人員管理的原則和實(shí)踐。約翰?B?庫倫（2000）認(rèn)為，當(dāng)今人力資源管理的功能應(yīng)用于國(guó)際環(huán)境時(shí)，就變成了國(guó)際人力資源管理。P?Morgan（1986）說，國(guó)際人力資源管理是處在人力資源活動(dòng)、員工類型和企業(yè)經(jīng)營(yíng)所在國(guó)類型這三個(gè)維度之中的互動(dòng)組合。趙曙明（2001）指出，區(qū)分國(guó)內(nèi)人力資源管理和國(guó)際人力資源管理的關(guān)鍵變量是后者在若干不同國(guó)家經(jīng)營(yíng)并招募不同國(guó)籍的員工所涉及的復(fù)雜性。第四十三頁，共一百六十六頁。我們認(rèn)為，關(guān)于“國(guó)際人力資源管理”的定義，這與研究的視角密切相關(guān)?，F(xiàn)有的定義，嚴(yán)格地說只是跨國(guó)公司人力資源管理的定義。在此首先需要對(duì)“國(guó)際”或“國(guó)際化”一詞的內(nèi)涵和外延進(jìn)行界定；其次需要對(duì)研究目的進(jìn)行明確；再次需要對(duì)各種研究視角或研究方法進(jìn)行比較。第四十四頁，共一百六十六頁。1、“國(guó)際”或“國(guó)際化”一詞的內(nèi)涵與外延研究國(guó)際化大概沿襲了這樣一種發(fā)展道路，即首先是第二次世界大戰(zhàn)后，特別是1960年以來，跨國(guó)公司的迅速發(fā)展，理論界開始對(duì)跨國(guó)公司進(jìn)行大量的研究企業(yè)國(guó)際化是1970年代中期以后，國(guó)際商務(wù)研究領(lǐng)域的重要研究課題之一。它主要研究一個(gè)國(guó)內(nèi)企業(yè)怎樣發(fā)展成為一個(gè)跨國(guó)公司。它包括企業(yè)的人、財(cái)、物，以及行業(yè)、戰(zhàn)略、組織架構(gòu)匹配等一系列問題。具體研究的重點(diǎn)包括：（1）企業(yè)國(guó)際化道路的選擇；（2）外國(guó)市場(chǎng)進(jìn)入方式比較；（3）國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。第四十五頁，共一百六十六頁。

對(duì)企業(yè)的國(guó)際化，主要有四種不同的理解：第一種：企業(yè)國(guó)際化是企業(yè)由國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展的漸進(jìn)演變過程。1970年代中期，一批北歐學(xué)者以企業(yè)行為理論研究方法為基礎(chǔ)，提出了企業(yè)國(guó)際化階段理論。也有學(xué)者稱之為“優(yōu)潑薩拉國(guó)際化模型”（簡(jiǎn)稱U-M）該模型認(rèn)為，企業(yè)國(guó)際化應(yīng)該被視為一個(gè)發(fā)展過程，這一發(fā)展過程表現(xiàn)為企業(yè)對(duì)外國(guó)市場(chǎng)逐漸提高承諾（IncrementalCommitment)的連續(xù)（Sequential)形式。第四十六頁，共一百六十六頁。第二種：企業(yè)國(guó)際化是企業(yè)有意識(shí)地追逐國(guó)際市場(chǎng)的行為體現(xiàn)。美國(guó)麻省理工學(xué)院國(guó)際商務(wù)學(xué)的著名專家理查德?羅賓遜教授在其著作《企業(yè)國(guó)際化導(dǎo)論》中提出：“國(guó)際化的過程就是在產(chǎn)品及生產(chǎn)要素流動(dòng)性逐漸增大的過程中，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)國(guó)際化而不是對(duì)某一特定的國(guó)家市場(chǎng)所作出的反應(yīng)?！钡谒氖唔摚惨话倭?。第三種，企業(yè)國(guó)際化是指企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)英國(guó)國(guó)際商務(wù)學(xué)的著名教授斯蒂芬?揚(yáng)（StephenYoung)等在《國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入與發(fā)展》一書中，認(rèn)為企業(yè)國(guó)際化是指“企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的所有方式”。這些活動(dòng)包括產(chǎn)品出口、直接投資、技術(shù)許可、管理合同、交鑰匙工程、國(guó)際分包生產(chǎn)、特許經(jīng)營(yíng)等。第四十八頁，共一百六十六頁。第四種，企業(yè)國(guó)際化是指企業(yè)走向世界的過程梁能在《國(guó)際商務(wù)》中認(rèn)為，“企業(yè)走向世界的過程可以從兩個(gè)方面來討論：其一是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際化，也就是企業(yè)產(chǎn)銷活動(dòng)的范圍怎樣從一國(guó)走向世界的問題；其二是企業(yè)自身的國(guó)際化，也就是一個(gè)原先土生土長(zhǎng)的地方性企業(yè)，如何向跨國(guó)企業(yè)演變發(fā)展的問題?！钡谒氖彭?，共一百六十六頁。由上可見，企業(yè)國(guó)際化是指企業(yè)積極參與國(guó)際分工，由國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展為跨國(guó)公司的過程。從廣義上說，國(guó)際化是一個(gè)雙向過程，它包括外向國(guó)際化（Outward)和內(nèi)向國(guó)際化（Inward)兩個(gè)方面。第五十頁，共一百六十六頁。2、“跨國(guó)公司”的概念人們對(duì)跨國(guó)公司概念的理解也有很大差別。主要有四種觀點(diǎn)：第五十一頁，共一百六十六頁。第一種觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)跨國(guó)公司具有企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)超越母國(guó)的行為特征利倫薩（DavidE.Lilenthal）認(rèn)為，跨國(guó)公司是以一國(guó)為基地，同時(shí)也在其他國(guó)家的法律和習(xí)慣下進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)的公司。第五十二頁，共一百六十六頁。第二種觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)企業(yè)在他國(guó)擁有或控制資產(chǎn)鄧寧認(rèn)為，跨國(guó)公司簡(jiǎn)單地說就是在一個(gè)以上的國(guó)家擁有或控制生產(chǎn)設(shè)備（例如工廠、礦山、煉油廠、分配機(jī)構(gòu)、辦事處等）的一個(gè)企業(yè)。第五十三頁，共一百六十六頁。第三種觀點(diǎn)主要從股權(quán)所有、管理權(quán)控制等方面規(guī)定跨國(guó)公司如梅森勞基（J.Maisonroyge）認(rèn)為：“多國(guó)公司的第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是在許多國(guó)家從事經(jīng)營(yíng)，第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是它在哪些國(guó)家從事研究、發(fā)展和制造，第三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是，管理必須是多國(guó)性的，第四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是，股票所有權(quán)必須是多國(guó)性的?！钡谖迨捻?，共一百六十六頁。第四種觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)的海外資產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)超過一定比重以后，才可稱做跨國(guó)公司美國(guó)哈佛大學(xué)教授維農(nóng)（Vernon）寫道：“跨國(guó)公司是指控制著一大群在不同國(guó)家的公司總公司。擁有一大群公司的這類公司能使用一個(gè)共同的人力和財(cái)力資源，而且似乎是根據(jù)一個(gè)共同的戰(zhàn)略行事。”羅爾夫（S.E.Rolfe）把跨國(guó)公司表述為：“有25%或者更多的國(guó)外業(yè)務(wù)份額的一個(gè)公司；‘國(guó)外份額’是指國(guó)外銷售、投資、生產(chǎn)或雇傭人數(shù)的比例?！奔幽么笳?972年的定義是，“多國(guó)公司是海外直接投資的實(shí)體，它跨越幾個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)（至少是4國(guó)或5國(guó)）而存在，它將具有世界規(guī)模的活動(dòng)分散給幾個(gè)不同的國(guó)家，以此來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的綜合目標(biāo)?！钡谖迨屙?，共一百六十六頁。聯(lián)合國(guó)1986年制定的《跨國(guó)公司行為守則》對(duì)跨國(guó)公司的定義是，“本守則中使用的跨國(guó)公司一詞系指由兩個(gè)或更多國(guó)家的實(shí)體所組成的公司、私營(yíng)或混合所有制企業(yè)，不論此等實(shí)體的法律形式和活動(dòng)領(lǐng)域如何；該企業(yè)在一個(gè)決策體系下運(yùn)營(yíng)，通過一個(gè)或一個(gè)以上的決策中心得以具有吻合的政策和共同的戰(zhàn)略；該企業(yè)中各個(gè)實(shí)體通過所有權(quán)或其他方式結(jié)合在一起，從而其中一個(gè)或更多的實(shí)體得以對(duì)其他實(shí)體的活動(dòng)施行有效的影響，特別是與別的實(shí)體分享知識(shí)、資源和責(zé)任”。第五十六頁，共一百六十六頁。

對(duì)“跨國(guó)公司”應(yīng)進(jìn)行質(zhì)和量?jī)蓚€(gè)方面的規(guī)定，跨國(guó)公司應(yīng)有如下的性質(zhì)和特征：

●

它必須是在一國(guó)以上擁有或控制資產(chǎn)，并從事價(jià)值增值活動(dòng)的企業(yè)，即母公司控制下的多國(guó)經(jīng)營(yíng)實(shí)體；●

組成這種企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)企業(yè)之間，在人員和資金方面擁有統(tǒng)一的核算體制；●

企業(yè)應(yīng)具有全球性的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；●

企業(yè)的海外資產(chǎn)和海外收益已達(dá)到相當(dāng)?shù)囊?guī)模?？傊?，企業(yè)國(guó)際化與國(guó)際化的企業(yè)或跨國(guó)公司是兩個(gè)相互聯(lián)系，但有明顯區(qū)別的概念。前者是指企業(yè)走向世界的發(fā)展過程，而跨國(guó)公司則是企業(yè)國(guó)際化的結(jié)果。第五十七頁，共一百六十六頁。2、需要對(duì)研究目的進(jìn)行明確人力資源管理國(guó)際化的直接原因，在于國(guó)際直接投資的迅速增長(zhǎng)，過去二十年間國(guó)際直接投資（FDI）的迅速增長(zhǎng)是世界經(jīng)濟(jì)的主要潮流之一。經(jīng)濟(jì)全球化使許多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大到了國(guó)際范圍，同時(shí)也使國(guó)際人力資源管理的研究成為1980年代以來人力資源管理的重要?jiǎng)?chuàng)新領(lǐng)域。第五十八頁，共一百六十六頁。隨著經(jīng)濟(jì)全球化與管理國(guó)際化的發(fā)展，各國(guó)之間以及各個(gè)國(guó)家企業(yè)之間彼此學(xué)習(xí)與借鑒的愿望愈益強(qiáng)烈，尤其是在人力資源管理領(lǐng)域。由于人力資源管理具有強(qiáng)烈的文化特質(zhì)，也就是人性化與個(gè)性化的特點(diǎn)，所以任何一個(gè)國(guó)家的人力資源管理制度或方法都不能直接在另一國(guó)照般照套，這就需要相互比較和借鑒，需要取長(zhǎng)補(bǔ)短。第五十九頁，共一百六十六頁。所以，國(guó)際人力資源管理的目的，對(duì)于說包含兩個(gè)方面的內(nèi)容：

①

作為管理科學(xué)的一個(gè)分支，國(guó)際人力資源管理必須從理論上給予一般人力資源管理以補(bǔ)充和豐富，打通各個(gè)不同國(guó)家、各種不同制度或文化背景下的人力資源管理之間的隔閡與分離，實(shí)現(xiàn)全球化條件下人力資源管理信息的共享和價(jià)值理念與操作技術(shù)的相互融合與促進(jìn)。第六十頁，共一百六十六頁。②

同時(shí)，作為一個(gè)應(yīng)用性學(xué)科，國(guó)際人力資源管理在實(shí)踐上需要幫助企業(yè)管理者在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的條件下克服異質(zhì)文化的沖突，在不同文化、不同價(jià)值觀的背景下實(shí)現(xiàn)國(guó)際人力資源的有效管理，通過在不同的情形中設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理機(jī)制，最合理地配置國(guó)際人力資源，最大限度地挖掘和利用國(guó)際人力資源潛能，實(shí)現(xiàn)全球化條件下企業(yè)管理綜合效益的最大化。（3）需要對(duì)國(guó)際人力資源管理的研究視角或研究方法進(jìn)行比較。關(guān)于這個(gè)問題，我們將在本書第三章進(jìn)行詳細(xì)的考察和分析。第六十一頁，共一百六十六頁。三、中國(guó)企業(yè)的挑戰(zhàn)與課題第六十二頁，共一百六十六頁。（一）數(shù)據(jù)與案例：1979年11月，北京市友誼商業(yè)服務(wù)總公司與日本東京丸一商事公司合資在東京設(shè)立了“京和股份公司”，成為中國(guó)對(duì)外投資創(chuàng)立的第一家合資企業(yè)。隨著對(duì)外開放的不斷擴(kuò)大，中國(guó)的對(duì)外投資從無到有，從小到大，已有相當(dāng)大的發(fā)展。截止到1999年底，中國(guó)已在130多個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立跨國(guó)企業(yè)，境外投資企業(yè)累計(jì)達(dá)5976家，中方投資金額為70.1億美元。2000年，我國(guó)外經(jīng)貿(mào)部批準(zhǔn)和備案的境外企業(yè)為320家，協(xié)議投資總額為8.05億美元，中方協(xié)議投資額為6.22億美元。第六十三頁，共一百六十六頁。但是與此同時(shí)，全球已有6.3萬家跨國(guó)公司，擁有69萬家海外分支機(jī)構(gòu)，對(duì)外直接投資金額達(dá)4.4萬億美元。我國(guó)占全球的比重分別約為0.87%和0.16%。中國(guó)境外投資總額尚不到中國(guó)當(dāng)年國(guó)民生產(chǎn)總值的2%，海外企業(yè)平均投資額不足110萬美元，大大低于發(fā)達(dá)國(guó)家平均600萬美元的投資水平，同時(shí)也低于發(fā)展中國(guó)家平均450萬美元的水平。目前，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的主體分為四大類：一是外貿(mào)專業(yè)公司和大型貿(mào)易集團(tuán)，二是生產(chǎn)性企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)，三是大型金融保險(xiǎn)、多功能服務(wù)公司，四是中小型企業(yè)。第六十四頁，共一百六十六頁。外貿(mào)專業(yè)公司和大型貿(mào)易集團(tuán)，主要包括中央政府和各級(jí)地方政府直屬的外貿(mào)專業(yè)公司和大型貿(mào)易集團(tuán)，如中國(guó)化工進(jìn)出口總公司、中國(guó)糧油進(jìn)出口總公司、中國(guó)電子進(jìn)出口總公司、中國(guó)機(jī)械設(shè)備進(jìn)出口總公司、中國(guó)技術(shù)進(jìn)出口總公司、中國(guó)輕工業(yè)品進(jìn)出口總公司等。這些貿(mào)易大公司的優(yōu)勢(shì)是長(zhǎng)期從事進(jìn)出口貿(mào)易，逐漸形成了具有一定規(guī)模的海外市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，掌握熟練的營(yíng)銷技巧，有靈通的信息系統(tǒng)、穩(wěn)定的業(yè)務(wù)渠道，融資便利，是中國(guó)企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)的先鋒和主力。第六十五頁，共一百六十六頁。生產(chǎn)性企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)，如首鋼集團(tuán)、海爾集團(tuán)、TCL集團(tuán)、深圳中興通訊公司、聯(lián)想集團(tuán)、華為技術(shù)公司、廣東科龍電器股份有限公司、塞格集團(tuán)、春蘭集團(tuán)、康佳股份公司、廣東格蘭仕集團(tuán)等著名企業(yè)。這些大型生產(chǎn)性企業(yè)從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)是：有外貿(mào)經(jīng)營(yíng)權(quán)，有相對(duì)成熟的生產(chǎn)技術(shù)和一定的研究與開發(fā)能力，在國(guó)內(nèi)有龐大的生產(chǎn)基地和銷售網(wǎng)絡(luò)。由于它們?cè)谫Y金、技術(shù)、人才、市場(chǎng)、管理等方面有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因而海外經(jīng)營(yíng)起步雖晚，但正以較快的發(fā)展速度向海外擴(kuò)張。第六十六頁，共一百六十六頁。大型金融保險(xiǎn)、多功能服務(wù)公司，包括中國(guó)銀行等五大專業(yè)銀行、中國(guó)人民保險(xiǎn)公司、中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸公司、中國(guó)建筑工程總公司、中國(guó)土木工程公司、中國(guó)水利電力公司等。這些公司資金雄厚，提供專業(yè)化服務(wù)，有良好的信譽(yù)，經(jīng)營(yíng)規(guī)模較大。中小型企業(yè)，主要是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、國(guó)有或集體所有制中小企業(yè)。這些企業(yè)數(shù)量多，投資規(guī)模小，經(jīng)營(yíng)品種單一。第六十七頁，共一百六十六頁?？傮w上看，目前我國(guó)企業(yè)在境外投資，多元化程度低、規(guī)模小、資金薄弱、人才缺乏、管理水平低，開拓能力和競(jìng)爭(zhēng)能力都比較弱，步子邁得不大，許多海外投資企業(yè)還稱不上是真正意義上的跨國(guó)企業(yè)。盡管如此，改革開放二十年來，經(jīng)過多年的探索，國(guó)內(nèi)一批大中型國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)在努力實(shí)行“引進(jìn)來”的同時(shí)，也在嘗試著“走出去”的戰(zhàn)略，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中迅速成長(zhǎng)，涌現(xiàn)了一批充滿銳氣和巨大前景的跨國(guó)公司，如海爾集團(tuán)、TCL集團(tuán)、華為公司、深圳中興通訊、聯(lián)想集團(tuán)、首鋼集團(tuán)公司、中國(guó)銀行、中國(guó)化工進(jìn)出口總公司、中國(guó)國(guó)際信托投資公司等。這些企業(yè)注重全球戰(zhàn)略投資，注重產(chǎn)品的質(zhì)量、品牌效應(yīng)和企業(yè)形象的樹立，以搶灘國(guó)際市場(chǎng)為目標(biāo)，不計(jì)較一時(shí)得失，在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中迅速成長(zhǎng)壯大。

第六十八頁，共一百六十六頁。（二）考察與分析從總體上看我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和國(guó)際化管理仍處于起步階段。而這除了與我國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力在世界經(jīng)濟(jì)格局中所占的分量有關(guān)外，與我國(guó)企業(yè)的管理水平特別是管理的國(guó)際化水平有很大的關(guān)系。第六十九頁，共一百六十六頁。在中國(guó)，雖然管理理論的發(fā)展堪稱古老，但其實(shí)又很幼稚。說它古老，是因?yàn)橹袊?guó)管理理論具有悠久的傳統(tǒng)，至今已經(jīng)有數(shù)千年的歷史了。但是，中國(guó)傳統(tǒng)的管理理論歷來以政治管理為中心，重視對(duì)人的管理，把管理視為藝術(shù)，并未形成一門科學(xué)。進(jìn)入當(dāng)代，管理仍然停留在傳統(tǒng)的陰影之中，以至有人疑問中國(guó)是否有真正的企業(yè)？至于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)不需要現(xiàn)代管理學(xué)則是眾所周知的事實(shí)。而在當(dāng)今浮躁的現(xiàn)實(shí)面前，中國(guó)管理以及管理學(xué)的幼稚化更是難以避免。從主流企業(yè)看，可以斷定中國(guó)的管理學(xué)目前正在經(jīng)歷著“第二代——傳播套用階段”，而在某些地方，中國(guó)的管理學(xué)已經(jīng)進(jìn)入了“兩張皮時(shí)代”，如此而已。第七十頁，共一百六十六頁。資料：從國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力排名看中國(guó)管理1994——34位1995——31位1996——26位1997——27位1998——24位1999——29位2000——31位2001——33位2002——31位2003——29位2004——24位第七十一頁，共一百六十六頁。顯然，從國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的角度看，公共管理與企業(yè)管理這兩個(gè)領(lǐng)域，無疑都是我的“弱項(xiàng)”和“瓶頸”。不可否認(rèn)，在改革開發(fā)二十幾年中，我國(guó)的管理水平有了很大的提高。但是，這種提高是很初步的。從國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力角度而言，我國(guó)的管理水平需要深刻的革新，即無論從管理機(jī)制上，還是從文化上，都需要全面系統(tǒng)的改革。而所有這些也恰恰表明，我國(guó)的管理正處在一個(gè)急劇整合與提升的進(jìn)化過程之中。第七十二頁，共一百六十六頁。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展和我國(guó)加入WTO，管理國(guó)際化或國(guó)際化管理已經(jīng)成為許多學(xué)者和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的流行用語。其中有幾個(gè)觀點(diǎn)值得注意：其一，認(rèn)為只要引進(jìn)了國(guó)際管理模式（包括制度、程序、方法、技術(shù)等等）就是管理國(guó)際化了。比如華為公司以IBM為藍(lán)本，提出“先僵化，再固化，后優(yōu)化”的管理國(guó)際化戰(zhàn)略，全面引進(jìn)國(guó)際先進(jìn)管理模式。有很多企業(yè)正在忙于高價(jià)請(qǐng)外國(guó)管理咨詢公司做診斷，今天說用了一個(gè)流程再造，明天說用了一個(gè)全面質(zhì)量管理或什么新的管理方法，以為這樣一來自己的管理就是國(guó)際化的了。第七十三頁，共一百六十六頁。其二，認(rèn)為管理的國(guó)際化不是管理模式的國(guó)際化，而是人的國(guó)際化。張瑞敏說：“我們認(rèn)為管理的國(guó)際化不是一個(gè)管理模式，而是人，是人的國(guó)際化?！蹦敲慈说膰?guó)際化是什么呢？張瑞敏認(rèn)為主要有三條：把人變成企業(yè)有價(jià)值的資產(chǎn)，使人能夠成為創(chuàng)新的資源；員工的創(chuàng)新是企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)；管理的本質(zhì)不在于控制員工的行為，而在于給員工提供創(chuàng)新的空間。此外，“企業(yè)每一個(gè)人應(yīng)該在開放的系統(tǒng)中創(chuàng)新?！钡谄呤捻摚惨话倭?。其三，認(rèn)為只要模仿美國(guó)企業(yè)管理去做，那就是管理國(guó)際化。于是我國(guó)的管理學(xué)界現(xiàn)在正在熱衷于推銷美國(guó)的管理學(xué)著作和案例，生吞活剝美國(guó)式跨國(guó)企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)和做法，快速地引進(jìn)美國(guó)式的MBA制度和方法，以致出現(xiàn)了美國(guó)式管理理論與中國(guó)式管理實(shí)踐相互吸引又相互摩擦和排斥的所謂“兩張皮”現(xiàn)象。第七十五頁，共一百六十六頁。上述種種觀點(diǎn)和做法都有其道理，但也都有片面性。比如說管理模式，并未存在一種國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)模式；相反，國(guó)際流行的管理模式數(shù)不勝數(shù)，而且每天都在變，每年都在流行。你用了一個(gè)先進(jìn)國(guó)家或企業(yè)的某一種管理模式，那只是一種手段，并不說明你的管理就是變成國(guó)際化的了。但是，若是把管理國(guó)際化定為人的國(guó)際化，完全擺脫了對(duì)先進(jìn)管理模式和制度的引進(jìn)借鑒，那也容易走向另一個(gè)極端，就是回到了一種過于靈活和抽象的境地。第七十六頁，共一百六十六頁。其實(shí)，管理的國(guó)際化與其說是一種管理模式的引進(jìn)和消化，或是一種文化的開放和融合即人的國(guó)際化，毋寧說是一個(gè)有關(guān)管理的不斷整合提升與動(dòng)態(tài)的進(jìn)化過程。國(guó)際上對(duì)于跨國(guó)管理和管理國(guó)際化的研究很多。首先對(duì)于企業(yè)所處的事業(yè)領(lǐng)域的分析有一個(gè)模型，稱為“國(guó)際化潛力”研究模型。該模型研究的重點(diǎn)主要在國(guó)家層面和行業(yè)層面，但以行業(yè)分析為主。研究結(jié)果表明，某一行業(yè)國(guó)際化潛力的特點(diǎn)在很大程度上決定了行業(yè)中企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的地域范圍，即如果一個(gè)行業(yè)或者行業(yè)的一個(gè)細(xì)分部分是具有國(guó)際化潛力的，那么就意味著該行業(yè)是一個(gè)全球化的行業(yè)，其競(jìng)爭(zhēng)的范圍也會(huì)是全球化的。第七十七頁，共一百六十六頁。在行業(yè)國(guó)際化潛力的分析方面，較有影響力的分析模型還有美國(guó)麻省理工學(xué)院斯隆商學(xué)院提出的“四要素驅(qū)動(dòng)模型”。該模型顯示，有四種主要驅(qū)動(dòng)因素驅(qū)使一個(gè)行業(yè)趨向國(guó)際化。這四種驅(qū)動(dòng)因素分別是：市場(chǎng)的類似性、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、國(guó)家管制以及國(guó)家的比較優(yōu)勢(shì)或企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。據(jù)研究，國(guó)際化給企業(yè)帶來的真正壓力可以從兩個(gè)方面來理解，即國(guó)際化壓力的來源和國(guó)際化壓力的強(qiáng)度。第七十八頁，共一百六十六頁。所謂國(guó)際化壓力的來源，是指在開放的條件下，究竟什么樣的因素會(huì)形成國(guó)際化的壓力。所謂國(guó)際化壓力的強(qiáng)度是指，由于不同的行業(yè)或企業(yè)特點(diǎn)不同，所面臨的國(guó)際化的壓力也可能不同。只有切實(shí)地理解了壓力的來源，企業(yè)才能判別是否會(huì)真正面臨壓力；只有深入地了解壓力的強(qiáng)度，才有助于理解競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)和有效應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略的選擇。第七十九頁，共一百六十六頁。與跨國(guó)公司大舉入境中國(guó)已打開一片局面相比，中國(guó)的企業(yè)國(guó)際化的進(jìn)程卻舉步維艱。中國(guó)雖然已經(jīng)加入WTO，但大多數(shù)企業(yè)并未真正理解加入WTO的含義，或者說感到其壓力。許多企業(yè)僅僅將國(guó)際化停留在嘴邊，表面是意識(shí)到了國(guó)際化的壓力，但由于企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作并沒有受到現(xiàn)實(shí)的沖擊，因而也沒有切實(shí)去尋求應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略，這說明實(shí)質(zhì)上他們對(duì)國(guó)際化壓力的理解還是非常模糊的。第八十頁，共一百六十六頁。在對(duì)國(guó)際化壓力理解模糊的企業(yè)中，有相當(dāng)一部分是目前在國(guó)內(nèi)已占據(jù)一定市場(chǎng)份額的本地企業(yè)。此外，還有一部分企業(yè)雖然已忙于尋找并購對(duì)象，期望通過擴(kuò)大規(guī)模增強(qiáng)實(shí)力來應(yīng)對(duì)未來的挑戰(zhàn)，但當(dāng)問及國(guó)際化對(duì)企業(yè)的真正壓力所在以及是否有針對(duì)性的戰(zhàn)略考慮時(shí)，相當(dāng)一部分企業(yè)仍然感到茫然。第八十一頁，共一百六十六頁。從人力資源管理的角度來看,我國(guó)的人力資源盡管相對(duì)豐富，但是人才特別是具有國(guó)際性視野的高級(jí)管理人才卻不多。我國(guó)人力資源有一個(gè)致命的弊端就是由于傳統(tǒng)的教育體制，專業(yè)分割得非常厲害。工程師的知識(shí)集中在非常狹窄的科技領(lǐng)域，由于這種職業(yè)的偏好，使得他們更有興趣做一些技術(shù)水平高的工程項(xiàng)目，而對(duì)主流經(jīng)濟(jì)存在的特點(diǎn)以及對(duì)主流經(jīng)濟(jì)進(jìn)行體制改革的要求似乎不重視，也不理解，這就導(dǎo)致了技術(shù)與市場(chǎng)需求兩張皮的現(xiàn)象。第八十二頁，共一百六十六頁。2003年3月7日上午，北大國(guó)際MBA與世界最大的獵頭公司之一光輝國(guó)際聯(lián)合舉行最新《中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖調(diào)查》結(jié)果發(fā)布會(huì)。該調(diào)查是針對(duì)中國(guó)企業(yè)的150名首席執(zhí)行官和企業(yè)高層管理人員進(jìn)行的，被調(diào)查對(duì)象來自高科技、金融、工業(yè)、消費(fèi)品等行業(yè)，涉及多個(gè)所有制企業(yè)的董事長(zhǎng)、總裁。第八十三頁，共一百六十六頁。該調(diào)查得出的八大結(jié)論如下：當(dāng)今中國(guó)極度缺乏具有全球視野的職業(yè)經(jīng)理人；中國(guó)企業(yè)急需建立專業(yè)化人才發(fā)展計(jì)劃和工作表現(xiàn)評(píng)估系統(tǒng)，以此來培養(yǎng)未來發(fā)展所需的企業(yè)領(lǐng)袖；85%的調(diào)查對(duì)象認(rèn)為CEO的首要職責(zé)是為企業(yè)制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；市場(chǎng)營(yíng)銷被認(rèn)為通向CEO的最佳途徑；90%的企業(yè)認(rèn)為其今后三年不具備足夠的管理人才儲(chǔ)備以應(yīng)對(duì)加入WTO后的機(jī)遇和挑戰(zhàn)；加入WTO給中國(guó)企業(yè)帶來的機(jī)遇大于挑戰(zhàn)；中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在面臨高層管理人才的短缺和現(xiàn)有管理人才流失的雙重危機(jī)；中國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀對(duì)企業(yè)CEO、人力資源部、商學(xué)院等管理人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)和人力資源咨詢公司提供了商機(jī)和挑戰(zhàn)。第八十四頁，共一百六十六頁。在這種特殊的背景下，中國(guó)非常需要產(chǎn)生一批具有國(guó)際化管理能力和創(chuàng)新精神的企業(yè)家，。這些企業(yè)家對(duì)市場(chǎng)理解，對(duì)技術(shù)也理解，把兩者的行為可以對(duì)接起來。而企業(yè)家產(chǎn)生于好的公司治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)之上，目前我們的治理結(jié)構(gòu)無論從理論、政策和實(shí)踐來說，都處于初級(jí)的發(fā)展階段。我國(guó)的多數(shù)跨國(guó)投資企業(yè)，一般從自己企業(yè)選派經(jīng)營(yíng)管理人員，有不少管理人員不具備跨國(guó)經(jīng)營(yíng)具有的素質(zhì)，缺乏國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)，不懂國(guó)際貿(mào)易慣例與法律法規(guī)。可以說，高素質(zhì)人才匱乏是我國(guó)擴(kuò)大跨國(guó)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，提高跨國(guó)經(jīng)營(yíng)水平的最主要制約因素。第八十五頁，共一百六十六頁。發(fā)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)不僅需要金融人才、法律人才、財(cái)務(wù)人才、技術(shù)人才、廣告人才，更需要有戰(zhàn)略頭腦、懂現(xiàn)代企業(yè)管理、懂國(guó)際營(yíng)銷的一批跨國(guó)經(jīng)理階層。我們應(yīng)該借鑒西方國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)，跨國(guó)公司境外投資普遍采用人員本土化戰(zhàn)略。公司把少量管理人員派往東道國(guó)，多數(shù)雇傭當(dāng)?shù)厝藖砉芾砗徒?jīng)營(yíng)。而這些派出的少量管理人員則必須是高素質(zhì)的復(fù)合型人才，除了精通外語外，還必須懂經(jīng)濟(jì)和法律、懂技術(shù)、懂管理。要發(fā)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，必須重視和加強(qiáng)對(duì)跨國(guó)人才的培養(yǎng)。第八十六頁，共一百六十六頁。可以通過送往國(guó)外培訓(xùn)，高薪聘請(qǐng)國(guó)外專家，吸收高校、海外學(xué)子等多種渠道來廣泛吸納高素質(zhì)的復(fù)合人才，也可以建立人才儲(chǔ)備庫，采取有效措施留住現(xiàn)有的人才，充分發(fā)揮國(guó)內(nèi)人才在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的作用。同時(shí)也要善于利用東道國(guó)的人才資源，從而更好地適應(yīng)東道國(guó)的情況。第八十七頁，共一百六十六頁。三、人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)和特點(diǎn)第八十八頁，共一百六十六頁。1、人力資源管理的發(fā)展歷程及其階段劃分在管理學(xué)上，一般把管理的發(fā)展進(jìn)程劃分為經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)管理、人本管理和文化管理（或知識(shí)管理）等四個(gè)階段。而這四個(gè)發(fā)展階段的劃分，其實(shí)是以對(duì)人的管理的種種變化為其劃分的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)的。所以，對(duì)管理發(fā)展的四個(gè)階段的概括，顯然是適用于對(duì)人力資源管理的發(fā)展歷程的考察和分析的。第八十九頁，共一百六十六頁。2、有關(guān)人力資源管理發(fā)展趨勢(shì)的一些研究觀點(diǎn)第九十頁，共一百六十六頁。（1）“人力資源”概念的由來與發(fā)展第九十一頁，共一百六十六頁。（2）傳統(tǒng)勞動(dòng)人事管理與人力資源管理的區(qū)別第九十二頁，共一百六十六頁。（3）人力資本理論第九十三頁，共一百六十六頁。（4）德魯克的觀點(diǎn)彼得?德魯克（PeterF.Drucker）于1954年在其著名的《管理的實(shí)踐》一書中引入了“人力資源”的概念，指出人力資源與其他所有資源相比較，唯一的區(qū)別就是它是人，并且是管理者們必須考慮的具有“特殊資產(chǎn)”的資源。彼得?德魯克把管理者分為企業(yè)家型管理者與受托人型管理者。他認(rèn)為企業(yè)家型管理者對(duì)自己的能力充滿信心，不放過創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，不僅追求新奇而且要使創(chuàng)新資本化；而受托型管理者把變革看作威脅，被不確定性所困擾，寧愿穩(wěn)定，傾向保守。斯蒂芬?P?羅賓斯評(píng)價(jià)說：德魯克使用的企業(yè)家型管理者的術(shù)語容易產(chǎn)生誤解，目前更普遍使用的術(shù)語是內(nèi)企業(yè)家（Intrapreneurship），它用來描述在大型組織中激發(fā)企業(yè)家精神的管理者?！拔覀儼哑髽I(yè)家(Entrepreneurship)定義為個(gè)人追求機(jī)會(huì)，通過創(chuàng)新滿足需要，而不顧手中現(xiàn)有資源的活動(dòng)過程”。第九十四頁，共一百六十六頁。彼得?德魯克其實(shí)繼承了巴納德的觀點(diǎn)。巴納德認(rèn)為?！盁o論協(xié)作還是組織，都是對(duì)立的各種事實(shí)的具體的統(tǒng)一物，是人類對(duì)立的思想感情的具體的統(tǒng)一物。促進(jìn)矛盾著的各種力量在具體的行為中統(tǒng)一，將對(duì)立著的各種力量、本能、利害、條件、立場(chǎng)、理想等加以調(diào)和，只有這，才是管理者的真正的作用”。也就是說，無論是具有創(chuàng)新的企業(yè)家還是試圖在大型組織中激發(fā)企業(yè)家精神的內(nèi)企業(yè)家(Intrapreneurship)，他們都必須善于調(diào)和矛盾，促進(jìn)對(duì)立的各種力量與行為的統(tǒng)一，一句話，也就是解決危機(jī)。只有這樣，才能成為一個(gè)真正的管理者。第九十五頁，共一百六十六頁。關(guān)于21世紀(jì)的人力資源管理，彼得?德魯克首先做了如下一些預(yù)測(cè)：（1）彼得?德魯克首先提出了知識(shí)管理的思想，預(yù)測(cè)了“新型組織的出現(xiàn)”，認(rèn)為21世紀(jì)的管理特別是人力資源管理將進(jìn)入知識(shí)管理的時(shí)代。他說，“20年后的典型大企業(yè)，其管理層級(jí)將不及今天的一半，管理人員也不及今天的1/3。在組織結(jié)構(gòu)、管理對(duì)象和控制范圍上，這些企業(yè)將和50年代以后崛起的、今天仍被教科書奉為經(jīng)典的大制造業(yè)公司沒有絲毫相似之處，而更可能接近與那些被現(xiàn)在的經(jīng)理人和管理學(xué)家所忽視的組織。在我的腦海中，未來的典型企業(yè)應(yīng)該被稱為信息組織。它以知識(shí)為基礎(chǔ)，由各種各樣的專家組成。這些專家根據(jù)來自同事、客戶和上級(jí)的大量信息，自主決策、自我管理”。第九十六頁，共一百六十六頁。彼得?德魯克還分析了21世紀(jì)之所以出現(xiàn)新型組織，進(jìn)入知識(shí)管理時(shí)代的原因。他說，“企業(yè)，尤其是大型企業(yè)，將無可選擇地要以信息為基礎(chǔ)。導(dǎo)致這種變化的原因有很多，其中一個(gè)是人口統(tǒng)計(jì)學(xué)意義上的，即雇員隊(duì)伍的重心從體力員工和文案員工迅速轉(zhuǎn)向知識(shí)型員工。知識(shí)型員工削弱‘命令——支配型’管理模式存在的基礎(chǔ)，這種模式從100多年前軍隊(duì)的管理衍生而來。導(dǎo)致這種變化的另一個(gè)原因是經(jīng)濟(jì)方面的，即大企業(yè)需要勇冒風(fēng)險(xiǎn)、不斷創(chuàng)新。不過，在眾多的原因當(dāng)中，最根本的還是信息技術(shù)”。

第九十七頁，共一百六十六頁。（2）彼得?德魯克認(rèn)為，經(jīng)理人是企業(yè)中最寶貴的資源，也是折舊最快，最需要經(jīng)常補(bǔ)充的一種資源。建立一支管理隊(duì)伍需要多年的時(shí)間和極大的投入，但徹底搞跨它可能不用費(fèi)太大的力氣。21世紀(jì)，經(jīng)理人的人數(shù)將不斷增加；培養(yǎng)一位經(jīng)理人所需的投資也必將不斷增加。與此同時(shí)，企業(yè)對(duì)經(jīng)理人的要求也將不斷提高。第九十八頁，共一百六十六頁。（3）彼得?德魯克在書中提出：面對(duì)“新經(jīng)濟(jì)”的挑戰(zhàn)，有必要重新審視或定義“人的管理”，提高“知識(shí)工作者的生產(chǎn)率”應(yīng)該成為管理的重心——正如100年前（泰勒開始）“提高體力勞動(dòng)者的生產(chǎn)率”是當(dāng)時(shí)管理的重心一樣；無論是在理論上或?qū)崉?wù)上，管理的出發(fā)點(diǎn)可能都將是“管理績(jī)效”而不是“管理人”，其目標(biāo)則是讓每一個(gè)人的長(zhǎng)處和知識(shí)得到發(fā)揮。所以，管理工作越來越像“推銷”的工作。第九十九頁，共一百六十六頁。

此外，在涉及組織和人力資源管理的許多問題上，彼得?德魯克進(jìn)行了具體的預(yù)測(cè)。比如：

（1）勞動(dòng)分工原則。傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，分工有利于提高生產(chǎn)率，有利于提高人工作熟程度。而現(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為，分工過細(xì)所產(chǎn)生的非經(jīng)濟(jì)性（如厭倦、疲勞、低效、壓力、礦工等）便會(huì)超過分專業(yè)化所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。解決的辦法是工作團(tuán)隊(duì)、職務(wù)輪換、職務(wù)擴(kuò)大化、職務(wù)豐富化等等。第一百頁，共一百六十六頁。（2）統(tǒng)一指揮的原則。傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，下屬只對(duì)一位上司報(bào)告工作，防止多頭領(lǐng)導(dǎo)問題的出現(xiàn)。而現(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為，多數(shù)情況下仍適用統(tǒng)一指揮原則，但有些情況下會(huì)妨礙良好的績(jī)效，因此可適當(dāng)實(shí)行多重指揮，比如矩陣型結(jié)構(gòu)。（3）職權(quán)與職責(zé)的原則。傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，組織職位中所固有的權(quán)力是影響力的唯一源泉，職位越高，影響力越大。因此員工應(yīng)當(dāng)服從職權(quán)。而現(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為，權(quán)力并非一定與職位相關(guān)，組織中有強(qiáng)制權(quán)力、獎(jiǎng)賞權(quán)力、合法權(quán)力、專家權(quán)力和感召權(quán)力，員工服從的應(yīng)當(dāng)是權(quán)力，而不是職權(quán)。

第一百零一頁，共一百六十六頁。（4）管理跨度原則。傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，窄小的管理跨度（不超過6人）便于對(duì)下屬保持緊密控制，同時(shí)認(rèn)為，組織層次越高，管理跨度應(yīng)越小。而現(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)擴(kuò)大管理跨度，提倡組織的扁平化。同時(shí)認(rèn)為，影響管理跨度大小的因素包括：下屬的素質(zhì)、管理者的管理風(fēng)格、工作任務(wù)的相似性和復(fù)雜性、工作地點(diǎn)的相近性等。（5）部門化原則。傳統(tǒng)觀點(diǎn)不主張單一的劃分部門方法，選擇部門化的方法需要反映最有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和各單位目標(biāo)的要求，包括產(chǎn)品部門化、顧客部門化、職能部門化、地區(qū)部門化、過程部門化。而現(xiàn)代觀點(diǎn)雖也承認(rèn)上述五種部門化方法，但更強(qiáng)調(diào)顧客部門化和團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)的方法。

第一百零二頁，共一百六十六頁。（5）戰(zhàn)略性人力資源管理觀點(diǎn)1981年M.Devanna,C.Fombru,N.Tichy發(fā)表的“人力資源管理：一個(gè)戰(zhàn)略觀”一文據(jù)說是戰(zhàn)略性人力資源管理研究領(lǐng)域誕生的標(biāo)志。20多年來，戰(zhàn)略性人力資源成為人力資源管理研究的一個(gè)熱點(diǎn)和一面旗幟。

所謂戰(zhàn)略性人力資源管理，是指為了使組織能夠達(dá)到目標(biāo)，對(duì)人力資源各種部署和活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃的模式。戰(zhàn)略性人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略不可或缺的有機(jī)組成部分，包括了企業(yè)通過人來達(dá)到目標(biāo)的各個(gè)方面。由于人力資本是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來源，戰(zhàn)略也需要人來執(zhí)行，所以最高管理層在開發(fā)戰(zhàn)略時(shí)必須認(rèn)真考慮人的因素。

第一百零三頁，共一百六十六頁。戰(zhàn)略性人力資源管理的目的是通過確保組織獲取具有特殊技能和良好激勵(lì)的員工從而形成組織的持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略能力；換句話說，戰(zhàn)略性人力資源管理的目的是依靠核心人力資源以建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。第一百零四頁，共一百六十六頁。其主要內(nèi)容是促使組織將注意力集中于如下方面，這與傳統(tǒng)的人力資源管理具有重要的不同：

●改變組織結(jié)構(gòu)和組織文化；●

提高組織效率和業(yè)績(jī)；●

重視對(duì)核心能力的開發(fā)；

●推進(jìn)管理變革與技術(shù)創(chuàng)新。第一百零五頁，共一百六十六頁。為此，戰(zhàn)略性人力資源管理提出下列活動(dòng)要求：

●

為達(dá)成組織的戰(zhàn)略目標(biāo)提供支持，確保所有的人力資源活動(dòng)都產(chǎn)生附加值；●

加強(qiáng)組織文化管理，，釋放并開發(fā)員工的潛能；●

開發(fā)流程使員工的貢獻(xiàn)達(dá)到最大化，比如對(duì)那些具有潛力的員工，在其職業(yè)生涯早期就應(yīng)給與組織和管理上的遠(yuǎn)景規(guī)劃；●

在全企業(yè)范圍內(nèi)，使每個(gè)員工的持續(xù)學(xué)習(xí)和發(fā)展成為其工作生活的重要內(nèi)容；●

設(shè)計(jì)、執(zhí)行和管理各種人力資源開發(fā)系統(tǒng)，提供特殊的技能培訓(xùn)，確保員工學(xué)到相關(guān)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)；●

通過專家來招聘、開發(fā)和培訓(xùn)員工，使他們具有應(yīng)付市場(chǎng)變化的廣泛的技能和良好的態(tài)度；●管理一個(gè)不斷增長(zhǎng)的多種職業(yè)生涯模式、多種紙業(yè)追求的員工隊(duì)伍。第一百零六頁，共一百六十六頁。（6）資源基礎(chǔ)理論資源基礎(chǔ)理論（Resource_basedTheory）認(rèn)為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自于有效運(yùn)用資源的能力，即企業(yè)如果能夠有效運(yùn)用自身所擁有的構(gòu)成戰(zhàn)略資產(chǎn)的資源和能力，去從事其他競(jìng)爭(zhēng)者所無法執(zhí)行的附加值活動(dòng)，就能夠建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種基于企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)劣勢(shì)分析的戰(zhàn)略研究被稱之為“資源基礎(chǔ)模式”的戰(zhàn)略分析取向（Barney,1986，1991）。Grant（1991）認(rèn)為，企業(yè)外部的分析難以把握，所以，基于資源與能力的內(nèi)部分析，較適合作為企業(yè)定位與成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。第一百零七頁，共一百六十六頁。（7）流程再造理論根據(jù)Hammer（1990）的定義，所謂流程再造，是對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行根本性思考和廣泛的再設(shè)計(jì)，以使得關(guān)鍵性的績(jī)效衡量指標(biāo)，比成本、服務(wù)、顧客滿意度等能夠獲得大幅度的改善。它重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)的核心流程，認(rèn)為可以合并一些不必要的流程甚至整個(gè)部門，通過跨功能的流程重新設(shè)計(jì)而降低原有的協(xié)調(diào)成本；以客戶為中心重新設(shè)計(jì)程序，充分授權(quán)第一線員工，實(shí)行由下而上的管理方式，減少控制與檢查，建立回饋機(jī)制，節(jié)省檢查時(shí)間，作到組織內(nèi)、組織間價(jià)值鏈的結(jié)合，等等。第一百零八頁，共一百六十六頁。（8）組織學(xué)習(xí)理論

組織學(xué)習(xí)理論認(rèn)為，所謂學(xué)習(xí)是指創(chuàng)造或建立過去所不具備的能力，學(xué)習(xí)型組織就是能不斷增強(qiáng)創(chuàng)新能力的組織。PeterSenge(1995)在其所著的《第五項(xiàng)修煉》等書中，論述了學(xué)習(xí)型組織建立的基本步驟和內(nèi)容，包括：第一，自我超越（PersonalMastery）；第二，改善心智模式（ImprovingMentalModels）；第三，建立共同原景（BuildingSharedVision）；第四，團(tuán)體學(xué)習(xí)（TeamLearning）；第五，系統(tǒng)思考（SystemsThinking），等等。而核心內(nèi)容則是系統(tǒng)思考。第一百零九頁，共一百六十六頁。學(xué)習(xí)型組織大師彼得?圣吉引述荷蘭皇家殼牌石油公司企劃主任德格的話說，企業(yè)“唯一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或許是具備比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快的能力?！北说?圣吉認(rèn)為，“在日常用語上，學(xué)習(xí)已經(jīng)變成吸收知識(shí)，或者是獲得信息，然而這和真正的學(xué)習(xí)還有好長(zhǎng)一段距離（對(duì)于學(xué)習(xí)型組織而言），單是適應(yīng)與生存是不能滿足它的。組織為適應(yīng)與生存而學(xué)習(xí)，雖然是基本而必要的，但必須與開創(chuàng)性的學(xué)習(xí)結(jié)合起來，才能讓大家在組織內(nèi)由工作中活出生命的意義?！钡谝话僖皇?，共一百六十六頁。如何進(jìn)行開創(chuàng)性的學(xué)習(xí)？彼得?圣吉認(rèn)為心靈的轉(zhuǎn)變，即心靈意念的根本轉(zhuǎn)變是最為重要的。因?yàn)樗菍?duì)企業(yè)文化建設(shè)、團(tuán)隊(duì)工作、組織學(xué)習(xí)等的重視，特別是對(duì)形成遠(yuǎn)景的不懈努力，以及如何從制度上保證知識(shí)共享等問題進(jìn)行探討的核心。這也是學(xué)習(xí)型組織的精神所在?！邦I(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值是以他們對(duì)別人心智模式的貢獻(xiàn)來衡量的。”同時(shí)，彼得?圣吉認(rèn)為，感性與理性的轉(zhuǎn)換對(duì)于知識(shí)創(chuàng)新而言，其重要性是不言而喻的。他舉愛因斯坦為例，說明愛因斯坦如何以想象自己跟著光束旅行，而發(fā)現(xiàn)了相對(duì)論。愛因斯坦說：“我從來沒有以理性的心發(fā)現(xiàn)過任何事物?！睈垡蛩固箶⑹龈匾氖牵軌?qū)⒅庇X轉(zhuǎn)換成明確而且可以理性驗(yàn)證的定理。（彼得?圣吉《第五項(xiàng)修煉》219頁）第一百一十一頁，共一百六十六頁。（9）核心競(jìng)爭(zhēng)力觀點(diǎn)第一百一十二頁，共一百六十六頁。核心競(jìng)爭(zhēng)力（CoreCompetence)又稱核心能力，通常被描述為“獨(dú)一無二”、“與眾不同”、“難以模仿”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念1990年由普拉哈拉德（C.K.Prahlad)和加里?哈梅爾（CaryHamel)發(fā)表于哈佛商業(yè)評(píng)論的一篇論文所首先提出的，從此開始為世界各國(guó)研究者所重視。至今研究核心競(jìng)爭(zhēng)力或核心能力的成果已很多。第一百一十三頁，共一百六十六頁。普拉哈拉德（C.K.Prahlad)和加里?哈梅爾（CaryHamel)認(rèn)為，在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在是培育專屬于自己的、不易被對(duì)手仿效、也沒有現(xiàn)成替代物的可取而代之的資源、技能或競(jìng)爭(zhēng)力。這種資源、技能或競(jìng)爭(zhēng)力的效用在公司內(nèi)部的傳播和延伸是支撐公司在動(dòng)蕩不定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中持續(xù)發(fā)展的魂魄所在。第一百一十四頁，共一百六十六頁。這種核心能力的內(nèi)涵可由以下9個(gè)要素加以定義：核心能力不是零碎的、分割的、間斷的或單一的技能，而是一個(gè)完整的技藝與能力系統(tǒng)；核心能力不是靜態(tài)的資產(chǎn)，而是一種活動(dòng)累計(jì)性的學(xué)習(xí)及有形無形兼?zhèn)涞闹R(shí)；通過核心能力所展現(xiàn)的產(chǎn)品或服務(wù)必須充分彰現(xiàn)顧客使用后之價(jià)值；核心能力必須是企業(yè)所獨(dú)有的，并且這種獨(dú)特性是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在短時(shí)間內(nèi)難以模仿的；核心能力的最終目的在于能夠順利激活進(jìn)入市場(chǎng)的通道；第一百一十五頁，共一百六十六頁。核心能力并不會(huì)隨著它的使用而降低其價(jià)值，相反會(huì)隨著被利用與分享而不斷提升其價(jià)值；核心能力無論從技術(shù)層次或市場(chǎng)顧客方面來說，其最終表現(xiàn)在于使顧客知道組織所創(chuàng)造出來的產(chǎn)品與眾不同，并且符合顧客的真正需要；通過核心能力的表現(xiàn)才能創(chuàng)造出企業(yè)的核心產(chǎn)品，而核心產(chǎn)品就是企業(yè)利潤(rùn)與績(jī)效最主要的源泉；高層管理者的責(zé)任在于以前瞻性的做法引導(dǎo)和建構(gòu)企業(yè)的核心能力，并加以固守。第一百一十六頁，共一百六十六頁。核心能力具有許多特性，主要的有：高價(jià)值性、稀缺性、不可替代性、難以模仿性、完整性、互補(bǔ)性、可持續(xù)性、廣泛性等等。普拉哈拉德和哈梅爾（1998）認(rèn)為，核心能力是企業(yè)“在一系列產(chǎn)品或是服務(wù)中必須依賴的那些能力”。這種能力不局限于個(gè)別產(chǎn)品，而是對(duì)一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都有促進(jìn)作用。從這個(gè)意義上說，核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅超越任何產(chǎn)品或服務(wù)，而且有可能超越公司內(nèi)任何業(yè)務(wù)部門。核心能力的生命力要比任何產(chǎn)品或服務(wù)都長(zhǎng)。第一百一十七頁，共一百六十六頁。他們認(rèn)為，由于核心能力可以促進(jìn)一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所以能否建立比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手領(lǐng)先的核心競(jìng)爭(zhēng)能力會(huì)對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展產(chǎn)生根本性的影響?！爸挥薪⒉⒕S護(hù)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，高級(jí)管理部門才能保證公司的長(zhǎng)期存續(xù)。核心競(jìng)爭(zhēng)能力是未來產(chǎn)品開發(fā)的源泉，是競(jìng)爭(zhēng)能力的根，單個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)則是果。高層管理者不僅要努力維護(hù)企業(yè)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的地位，還要努力爭(zhēng)取企業(yè)在未來市場(chǎng)上的份額”。（普拉哈拉德、哈梅爾《競(jìng)爭(zhēng)大未來》，昆侖出版社1998年P(guān)215-216）第一百一十八頁，共一百六十六頁。那么如何具體判別企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？普拉哈拉德哈梅爾認(rèn)為主要有以下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：核心競(jìng)爭(zhēng)力必須具備充分的用戶價(jià)值，即能夠給用戶提供根本的好處和效用；核心競(jìng)爭(zhēng)力必須具備獨(dú)特性，即如果某項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)能力能被行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)普遍掌握，或能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很容易地模仿，那么它就很難為某個(gè)企業(yè)提供持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)具有相當(dāng)程度的延伸性，即能為企業(yè)提供比較廣泛的產(chǎn)品或市場(chǎng)支持，對(duì)企業(yè)一系列產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力都有促進(jìn)作用。（見上書P217-219）第一百一十九頁，共一百六十六頁。研究者認(rèn)為，不論企業(yè)具體的核心競(jìng)爭(zhēng)力為何，它一定具有某種載體。而這種載體無非包括企業(yè)的人力資本和作為非人力資本的企業(yè)無形資產(chǎn)和企業(yè)有形資產(chǎn)。SONY使人想起電器；COCACOLA（可口可樂）使人想起飲料；耐克使人想起運(yùn)動(dòng)鞋；而IBM則更多地使人想起電腦。如果COCACOLA去開發(fā)電器，SONY去生產(chǎn)飲料，而IBM去做運(yùn)動(dòng)鞋，耐克去制造電腦，不僅這些企業(yè)將失去其名牌價(jià)值，而消費(fèi)者可能也很難適應(yīng)。這種現(xiàn)象不僅表現(xiàn)于非人力資本，而且人力資本也表現(xiàn)出類似的特征，即某個(gè)領(lǐng)域的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)實(shí)踐使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)作業(yè)人員以及市場(chǎng)營(yíng)銷人員形成了與特定領(lǐng)域相關(guān)的知識(shí)與技能，這種知識(shí)和技能（Know-how)可能固化為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分，在很長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)是不會(huì)容易改變的。第一百二十頁，共一百六十六頁。

一般而言，構(gòu)成這種核心競(jìng)爭(zhēng)能力的知識(shí)技能體系主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：公司員工的知識(shí)和技能；公司的技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新能力；公司的管理和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力；公司創(chuàng)造品牌和運(yùn)用品牌的能力。這四個(gè)方面共同反映了企業(yè)的基本素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿?。第一百二十一頁，共一百六十六頁。美?guó)康乃爾大學(xué)的SottA.Snell教授也總結(jié)了核心競(jìng)爭(zhēng)力的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，他們是：價(jià)值性、稀缺性]可擴(kuò)展性和學(xué)習(xí)力。Snell教授對(duì)這四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)作了詳細(xì)的解釋，最終的結(jié)論是，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力來源于人與系統(tǒng)的整合，也就是說，包含在人與系統(tǒng)中的各種資本，即人力資本、社會(huì)資本和組織資本等以知識(shí)為基礎(chǔ)的資本構(gòu)架組成了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)核心人力資本是核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要源泉。第一百二十二頁，共一百六十六頁。人力資源活動(dòng)轉(zhuǎn)化流程資本動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化能力升級(jí)核心競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)值性不可模仿性稀缺性組織化學(xué)習(xí)與創(chuàng)新知識(shí)整合知識(shí)轉(zhuǎn)化知識(shí)創(chuàng)造智力資本系統(tǒng)人員人力資本社會(huì)資本組織資本圖為人力資源與核心競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)系模型第一百二十三頁，共一百六十六頁。在對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析的基礎(chǔ)上，Snell教授通過唯一性和價(jià)值性這兩個(gè)維度，從人力資本對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的貢獻(xiàn)入手，對(duì)人力資本的構(gòu)成進(jìn)行了分解和細(xì)化，具體分為核心人力資本、通用人力資本、獨(dú)特人力資本和輔助人力資本四種類型，而核心人力資本與其他三種類型的人力資本相比，在工作設(shè)計(jì)、員工供給、培訓(xùn)、評(píng)價(jià)和報(bào)酬等方面都有著截然不同的做法和要求。Snell教授根據(jù)二維模型將人力資本劃分成四種類型，并提出了核心人力資本概念，為把人力資本與核心競(jìng)爭(zhēng)力結(jié)合起來進(jìn)行研究開辟了一條嶄新的思路。這四種人力資本類型的劃分，要求企業(yè)針對(duì)不同特點(diǎn)的人力資本，采取不同的管理模式和管理手段，在未來人力資源管理實(shí)踐和具體操作上具有較強(qiáng)的指導(dǎo)意義。第一百二十四頁，共一百六十六頁。高低低高稀缺性獨(dú)特人力資本核心人力資本輔助人力資本通用人力資本價(jià)值Snell教授的人力資本類型第一百二十五頁，共一百六十六頁。3、我國(guó)學(xué)者提出的21世紀(jì)人力資源管理發(fā)展趨勢(shì)的觀點(diǎn)中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院院長(zhǎng)曾湘泉教授認(rèn)為，對(duì)于中國(guó)而言，21世紀(jì)的人力資源開發(fā)與管理，“必須走三條道路：第一條道路就是市場(chǎng)化的道路；第二條道路就是規(guī)范化的道路；第三條道路就是國(guó)際化的道路。”第一百二十六頁，共一百六十六頁。中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院彭劍鋒教授討論了21世紀(jì)人力資源管理未來發(fā)展的趨勢(shì)：（1）策略導(dǎo)向型的人力資源規(guī)劃成為企業(yè)戰(zhàn)略不可分割的一部分。（2）人力資源管理狀況成為識(shí)別企業(yè)優(yōu)勢(shì)的重要指標(biāo)。（3）人力資源管理人員要具備人力資源管理專業(yè)知識(shí)和經(jīng)營(yíng)管理通才，人力資源管理職位成為通向CEO的途徑。（4）以人為本的業(yè)績(jī)輔導(dǎo)流程管理方式成為主流。（5）人力資源管理的某些服務(wù)活動(dòng)開始外包。第一百二十七頁，共一百六十六頁。（6）注重企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)的規(guī)劃和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。（7）動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立成為人力資源管理核心課題。（8）激勵(lì)導(dǎo)向的薪資制度與自助餐失的福利制度（9）實(shí)行開放式的管理，企業(yè)內(nèi)部股份由高級(jí)經(jīng)理人、中層管理者及員工持有。（10）充分開發(fā)利用人力資本，使之成為企業(yè)巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第一百二十八頁，共一百六十六頁。思考題國(guó)際人力資源管理興起的背景是什么？什么是全球化？什么是國(guó)際化？現(xiàn)代世界是如何走向全球化的？中國(guó)加入WTO意味著什么？全球化條件下人力資源管理具有什么樣的新特點(diǎn)？人力資源管理100多年來表現(xiàn)出一個(gè)什么樣的趨勢(shì)？21世紀(jì)國(guó)際人力資源管理存在哪些新問題？如何理解國(guó)際人力資源管理的基本概念？研究國(guó)際人力資源管理具有什么樣的意義？第一百二十九頁，共一百六十六頁。四、國(guó)際人力資源管理所具有的新的特點(diǎn)1、國(guó)際人力資源管理需要有效管理環(huán)境復(fù)雜性經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、自然環(huán)境的不同，造成跨國(guó)公司面對(duì)的環(huán)境更加不確定?？鐕?guó)公司在充分了解當(dāng)?shù)丨h(huán)境的基礎(chǔ)上，有針對(duì)性地調(diào)整管理思想和實(shí)踐，提供差異化的人力資源管理。如跨國(guó)公司往往在政治環(huán)境不是很穩(wěn)定，但市場(chǎng)前景看好的國(guó)家中選擇建立合資企業(yè)，并根據(jù)當(dāng)?shù)亓?xí)慣提供諸如招聘、培訓(xùn)、考核等不同做法。第一百三十頁，共一百六十六頁。2、國(guó)際人力資源管理需要巧妙處理文化多元性

文化多元性是跨國(guó)公司國(guó)際經(jīng)營(yíng)中面對(duì)的重大問題，因此有必要進(jìn)行多元文化管理。這時(shí)跨國(guó)公司處理的主要問題是如何在使用原有的、已經(jīng)證明有效的人力資源管理實(shí)踐以保證公司績(jī)效的基礎(chǔ)上，適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕?，減少文化沖突的風(fēng)險(xiǎn)。比如，跨國(guó)公司對(duì)于女性任職、雇員民族化等問題必須遵守當(dāng)?shù)氐牧?xí)俗傳統(tǒng)。第一百三十一頁，共一百六十六頁。3、國(guó)際人力資源管理需要謹(jǐn)慎權(quán)衡目標(biāo)多重性雖然跨國(guó)公司只不過是一般企業(yè)的特例，從人力資源管理職能來看，都執(zhí)行人力資源計(jì)劃、招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核和報(bào)酬管理等職能，但其環(huán)境復(fù)雜性和文化多樣性會(huì)影響到人力資源管理的目標(biāo)。比如，有些跨國(guó)公司的培訓(xùn)目標(biāo)不是單純提高雇員技能、增強(qiáng)崗位適應(yīng)性，也可能是對(duì)東道國(guó)征收工資稅的一種回應(yīng)。第一百三十二頁，共一百六十六頁。4、國(guó)際人力資源管理需要明智應(yīng)對(duì)雇員多樣性跨國(guó)公司的雇員可能來自母國(guó)、東道國(guó)、第三國(guó)，其種族構(gòu)成也多種多樣，這就使跨國(guó)公司人力資源管理涉及一系列的新問題。如外派經(jīng)理的選拔與培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬設(shè)計(jì)、跨國(guó)調(diào)動(dòng)及海外遣返等問題，這對(duì)跨國(guó)公司人力資源管理是一個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。第一百三十三頁，共一百六十六頁。五、人力資源管理的產(chǎn)生和發(fā)展

按照人力資源管理在企業(yè)管理中的作用，從西方國(guó)家的情況來看，可以劃分為四個(gè)階段：第一階段（1930年以前的），屬于人事管理。工作的主要內(nèi)容是確保員工按企業(yè)規(guī)定的生產(chǎn)程序進(jìn)行工作。在測(cè)試和面談等方面的技術(shù)出現(xiàn)后，人事管理開始在員工的甄選、培訓(xùn)和晉升等員工管理方面發(fā)揮積極的作用。

第一百三十四頁，共一百六十六頁。第二階段（1930—1960年）隨著工會(huì)運(yùn)動(dòng)的蓬勃發(fā)展，企業(yè)迫切需要人事部門與不斷壯大的工會(huì)運(yùn)動(dòng)相抗衡并能有效地對(duì)付工會(huì)。這就使得人事管理的作用得到擴(kuò)大，成為處理勞資關(guān)系的工具。第一百三十五頁，共一百六十六頁。第三階段（1960—1980年），這一時(shí)期企業(yè)對(duì)員工的各種歧視受到法律訴訟和嚴(yán)重的處罰。因此，有效而合法的人事管理活動(dòng)開始變得越來越重要。人事管理在企業(yè)管理中的作用愈發(fā)顯得重要，它使企業(yè)免受了許多問題的困擾，并直接對(duì)企業(yè)效率的提高做出了積極貢獻(xiàn)。為此，人力資源在企業(yè)管理中的地位變得不可替代。第一百三十六頁，共一百六十六頁。1980年以后，“人事管理”進(jìn)入一個(gè)新的階段—第四階段，開始轉(zhuǎn)變成為人力資源管理。其在企業(yè)管理中的作用也發(fā)生了很大的變化，人力資源管理工作開始從企業(yè)員工的“保護(hù)者”和“甄選者”向企業(yè)發(fā)展的“規(guī)劃者”和“變革者”轉(zhuǎn)變。人力資源管理等方面的職能發(fā)生了重要的變化，其在企業(yè)管理中的作用的提高從三個(gè)方面得到明顯的體現(xiàn)：一是參謀和咨詢功能不斷擴(kuò)展；二是直線功能得到加強(qiáng)；三是在制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用將越來越大。第一百三十七頁，共一百六十六頁。六、人力資源管理的內(nèi)涵人力資源管理是指用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，將組織中的人力資源進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織與調(diào)配，同時(shí)對(duì)其心理及行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)乜刂婆c協(xié)調(diào)，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。就其職能與過程而言，人力資源管理就是依據(jù)組織事先在戰(zhàn)略層次上確立的人力資源規(guī)劃，從外部勞動(dòng)力市場(chǎng)招聘引進(jìn)企業(yè)所需的特定人力資源后，通過制定和實(shí)施適合本企業(yè)情況的績(jī)效考評(píng)、薪酬分配和教育培訓(xùn)及民主參與制度，激勵(lì)使用、有效開發(fā)和控制調(diào)動(dòng)企業(yè)人力資源，以最大限度實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的活動(dòng)。第一百三十八頁，共一百六十六頁。七、現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別

傳統(tǒng)人事管理的內(nèi)容主要包括行政管理和事務(wù)管理兩個(gè)方面。與傳統(tǒng)人事管理不同，現(xiàn)代人力資源管理不僅包含了原有的管理內(nèi)容，而且其工作最顯著的一個(gè)變化就是它已成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要組成部分，并且其主要特性表現(xiàn)在“戰(zhàn)略性”層面上：一是在戰(zhàn)略指導(dǎo)思想上，現(xiàn)代人力資源管理是“以人為本”的人本管理；二是在戰(zhàn)略目標(biāo)上，現(xiàn)代人力資源管理是為了“獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”的目標(biāo)管理；三是在戰(zhàn)略范圍上，現(xiàn)代人力資源管理是“全員參與”的民主管理；四是在戰(zhàn)略措施上，現(xiàn)代人力資源管理是運(yùn)用“系統(tǒng)化科學(xué)方法和人文藝術(shù)”的權(quán)變管理。第一百三十九頁，共一百六十六頁。

當(dāng)將人力資源管理的功能應(yīng)用于國(guó)際環(huán)境時(shí)，傳統(tǒng)意義上的人力資源管理就變成了國(guó)際企業(yè)人力資源（InternationalHumanResourcesManagement，IHRM）。當(dāng)一個(gè)公司進(jìn)入國(guó)際舞臺(tái)時(shí)，盡管所有人力資源管理的基本活動(dòng)仍然保留，但它們卻以更復(fù)雜、更多變的形式出現(xiàn)。對(duì)國(guó)際企業(yè)而言，導(dǎo)致這種復(fù)雜性的因素主要有兩個(gè)：首先，國(guó)際企業(yè)的雇員包括不同國(guó)籍的雇員組合；其次，國(guó)際企業(yè)必須決定調(diào)整公司的人力資源管理政策，以適應(yīng)公司經(jīng)營(yíng)所在國(guó)的國(guó)家文化、商業(yè)文化和社會(huì)制度等多元化環(huán)境。第一百四十頁，共一百六十六頁。八、國(guó)際企業(yè)人力資源管理的概念美國(guó)著名的國(guó)際企業(yè)管理專家約翰·丹尼爾斯和李·貝德鮑在合著的《國(guó)際企業(yè)：環(huán)境與經(jīng)營(yíng)》一書中指出：國(guó)際企業(yè)（InternationalBusiness）是從