屬于誰的時(shí)代

據(jù)《中國統(tǒng)計(jì)年鑒》顯示，在1980至1989年之間出生的年輕人約為2.04億，我們按照22歲大學(xué)畢業(yè)計(jì)算，“80后”都已經(jīng)完成了高等教育，并走上工作崗位。與此同時(shí)，第一批“80后”也已經(jīng)正式步入“而立之年”，據(jù)一項(xiàng)調(diào)查表明，步入“而立之年”的“80后”中，有三成已經(jīng)擔(dān)任主管以上管理崗位，并發(fā)揮著越來越重要的作用，而“80后”教師也已漸漸成為教師隊(duì)伍中的主力軍。然而，大部分學(xué)校的核心領(lǐng)導(dǎo)仍然是“50后”和“60后”，多數(shù)學(xué)校的校長也都是“60后”，他們?nèi)匀蛔裱鴤鹘y(tǒng)的管理哲學(xué)，并采取著傳統(tǒng)的管理方式來管這些新生代的“80后”們。在他們眼中，這群新生代教師卻都表現(xiàn)出了一系列職業(yè)道德缺失的現(xiàn)象，例如缺乏責(zé)任心、不夠敬業(yè)等等。那么，這究竟是管理者的管理理念問題，還是“80后”教師真的就喪失了職業(yè)道德呢？難管的“80后”？“60后”員工是“頭低頭”，他們現(xiàn)在大多已成為商業(yè)領(lǐng)域的核心領(lǐng)導(dǎo)，講理想、講責(zé)任、講激情；“70后”員工是“背靠背”，他們現(xiàn)在是社會的主力軍，他們面臨的壓力是養(yǎng)家、房貸和晉升空間，有較強(qiáng)的職業(yè)焦慮感；“80后”員工則是“臉貼臉”，他們以快樂為導(dǎo)向，做著他們喜歡做的新新人類，他們熱愛的是旅游、聚會、消費(fèi)以及自我實(shí)現(xiàn)。(流傳在網(wǎng)絡(luò)上對三代人的描述)特立獨(dú)行的一代——是缺點(diǎn)，也是優(yōu)點(diǎn)有專家認(rèn)為，“80后”之所以難管，就是因?yàn)樗麄兪仟?dú)生子女，又恰好成長在改革開放的時(shí)期，而互聯(lián)網(wǎng)的快速普及讓這一代接觸到了大量的來自于不同社會的文化和知識，所以新生代“80后”就是一個(gè)特立獨(dú)行的一代。他們認(rèn)為，“80后”的基本特質(zhì)就是：注重追求個(gè)人興趣目標(biāo)和價(jià)值實(shí)現(xiàn)，維護(hù)自我權(quán)利，淡化權(quán)威和權(quán)力，厭惡規(guī)則約束自我意識強(qiáng)；而另外一方面，更為靈活、心態(tài)開放。海信集團(tuán)副總裁王志浩先生，曾這樣評價(jià)“80后”：自我意識很強(qiáng)，以我為中心或者有獨(dú)立思考能力；知識面寬；很討厭虛偽、說教，喜歡真實(shí)的東西；生活優(yōu)越，缺乏耐心和韌性。是的，這些都是“80后”進(jìn)入社會所表現(xiàn)出來的特質(zhì)，但如果我們僅僅看到這些，恐怕并不能解決內(nèi)在的問題。我們同時(shí)也要看到時(shí)代賦予“80后”的優(yōu)越特點(diǎn)“更為靈活，心態(tài)開放”。歐萊雅中國區(qū)總裁蓋保羅先生，就給予“80后”很高的評價(jià)：非常有創(chuàng)造力，直接、開誠布公，如果他們能真正負(fù)起責(zé)任做一件工作時(shí)，也許會做得非常好。從蓋保羅先生的話中，我們既要看到“80后”身上的閃光點(diǎn)，更值得深思的是如何讓“80后”們真正的負(fù)起責(zé)任做事。我想這也是時(shí)代交予當(dāng)前管理者們的一個(gè)管理命題，作為一所學(xué)校的管理者，校長也必須解答好這個(gè)“管理命題”，只有解決好這個(gè)問題，才能讓我們的教師隊(duì)伍永葆活力。價(jià)值觀念的差異——是問題，更是答案不少專家認(rèn)為，新生代“80后”們，將自身與工作單位的關(guān)系看作純粹的雇傭關(guān)系，注重的是工作是否能幫助自我成長，是否能夠?qū)崿F(xiàn)自我價(jià)值；對于領(lǐng)導(dǎo)吝嗇授權(quán)，凡是自己說了算，員工只負(fù)責(zé)執(zhí)行的做法，“80后”們會認(rèn)為是束縛了自己的才華發(fā)揮。然而，有專業(yè)機(jī)構(gòu)對國內(nèi)多家企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)做了一項(xiàng)調(diào)查，在調(diào)查中這些高層回答“哪些人對你的管理理念形成的影響最大？”這個(gè)問題時(shí)，提及最多的是曾國藩、胡雪巖、康熙和柳傳志等。由此，我們可以發(fā)現(xiàn)以“60后”為代表的核心管理層，他們是以“英雄式領(lǐng)導(dǎo)”為主流，他們的領(lǐng)導(dǎo)行為表現(xiàn)為依賴高度集權(quán)和超凡的個(gè)人能力進(jìn)行管理。眾所周知，在過去的時(shí)代里，“英雄式領(lǐng)導(dǎo)”的確是管理的主流方式，但如何在全球化時(shí)代的今天，對“80后”新生代進(jìn)行有效的管理，已經(jīng)成為目前管理者們所必須面臨的一大難題。華為的“床墊文化”、富士康的“半軍事化管理”在面對“80后”員工時(shí)就出現(xiàn)了眾多從未出現(xiàn)的問題，回過頭來，我們可以發(fā)現(xiàn)這其中一個(gè)很大的原因就是“華為”和“富士康”的管理方式強(qiáng)調(diào)對組織規(guī)則的遵守，忽略了員工個(gè)體的需求和個(gè)性發(fā)展，但“80后”員工更在乎自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。由此，“80后”新生代與“60后”管理層價(jià)值觀念的巨大差異必然導(dǎo)致矛盾的不斷產(chǎn)生和惡化。海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏，就曾發(fā)出這樣的感慨：我感覺越來越不會做企業(yè)了，以前那些有效的方法，甚至成功的方法，今天看來，都必須拋棄了，要采取新的策略……張瑞敏的這個(gè)感慨是不無道理的，如果我們的校長至今還用幾十年前的管理思維來管理這群“80后”教師們，又怎能不出問題呢？這樣引導(dǎo)“80后”當(dāng)我們讀小學(xué)的時(shí)候，讀大學(xué)不要錢；當(dāng)我們讀大學(xué)的時(shí)候，讀小學(xué)不要錢；我們還沒能工作的時(shí)候，工作是分配的；我們可以工作的時(shí)候，撞得頭破血流才能勉強(qiáng)找份不死人的工作；當(dāng)我們不能掙錢的時(shí)候，房子是分配的；當(dāng)我們能掙錢的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)房子已經(jīng)買不起了……(流傳在“80后”之間的自嘲)從某種程度上講，“80后”在步入社會的初期，所承受的社會壓力是相當(dāng)大的，正如他們在自嘲中所描述的時(shí)代變遷帶給他們內(nèi)心深處的不平。有人說，“80后”就像一臺筆記本電腦，能創(chuàng)造無限的價(jià)值，但一定要輕拿輕放，因?yàn)樗麄儭耙姿椤?；因此，作為一個(gè)新型的管理者應(yīng)該幫助他們緩解壓力，改善工作情緒，提高工作積極性和抗壓能力。對于學(xué)校而言，要更好的管理“80后”教師，校長必然需要調(diào)整傳統(tǒng)的管理方式，在管理制度的制定上既不要帶有過強(qiáng)的個(gè)人色彩，更應(yīng)該避免英雄式、權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，多采用參與式的、授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，努力做一個(gè)具有號召力的引導(dǎo)者。只要引導(dǎo)得法，這群“80后”教師們所發(fā)揮的作用將是不可估量的！設(shè)計(jì)激勵(lì)制度——有激勵(lì)，才有成長很多管理者在聽到“激勵(lì)制度”時(shí)，總會以為就是高額的薪資報(bào)酬和獎勵(lì)制度，甚至還認(rèn)為但凡涉及激勵(lì)均需花費(fèi)大筆資金。對于學(xué)校而言，很多校長便會認(rèn)為這個(gè)辦法行不通。其實(shí)，他們并不清楚，激勵(lì)不僅僅是薪酬，還應(yīng)該包含以下幾個(gè)層面：成就層面激勵(lì)：“80后”的自尊心與成就感相對來說都特別強(qiáng)，因此要讓他們能夠感覺到管理層的高度重視，并使他們?yōu)樵谶@樣的一所學(xué)校工作而自豪；機(jī)會層面激勵(lì)：在“用人所長、人崗匹配”的前提下，為每一位教師創(chuàng)造機(jī)會、為特殊人才創(chuàng)造發(fā)揮才能的條件；文化層面激勵(lì)：容忍“80后”多元化的價(jià)值觀，創(chuàng)造超越物質(zhì)利益至上的學(xué)校文化認(rèn)同和信仰，創(chuàng)造“制度留人”的文化魅力。施行彈性管理——有彈性，才更科學(xué)所謂之彈性管理，即指管理的原則性和靈活性的統(tǒng)一，通過一定的管理手段，使管理對象在一定條件的約束下，具有一定的自我調(diào)整、自我選擇、自我管理的余地和適應(yīng)環(huán)境變化的余地，以實(shí)現(xiàn)動態(tài)管理的目的。這種管理方式，一方面可以讓“80后”在教師團(tuán)隊(duì)中重塑個(gè)性、實(shí)現(xiàn)自我；另一方面可以使生活在以交互性、平等性為標(biāo)志的網(wǎng)絡(luò)世界中的“80后”積極發(fā)表自己的見解，充分實(shí)現(xiàn)他們的民主意識、權(quán)利意識、參與意識，進(jìn)而能夠因勢利導(dǎo)地發(fā)揮“80后”教師的主觀能動性。我們知道，作為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代代表企業(yè)的Google，其工程師的彈性工作時(shí)間、小團(tuán)隊(duì)合作方式、將娛樂與工作結(jié)合在一起的組織氛圍，就更符合“80后”員工的需求。進(jìn)行細(xì)分管理——有細(xì)分，才夠精準(zhǔn)“80后”們的性格都具有相對較大的差異性，對不同性格的“80后”要分別采取不同的管理方式。例如，當(dāng)校長面對的是狂妄的“80后”教師時(shí)，可以適當(dāng)?shù)靥岣吖ぷ麟y度使其更謙虛；當(dāng)校長面對的是自我、特立獨(dú)行的“80后”教師時(shí)，就要設(shè)法將其融入到團(tuán)隊(duì)中來；當(dāng)校長面對的是有創(chuàng)新性的“80后”教師時(shí)，我們應(yīng)該適時(shí)進(jìn)行獎勵(lì)，并委以更大責(zé)任；當(dāng)校長面對的是責(zé)任心不強(qiáng)的“80后”教師時(shí)，便要加強(qiáng)其責(zé)任感，使其能夠自我施壓……不同的原因需要采取不同的對策，讓每一名“80后”教師都成為學(xué)校這個(gè)大家庭中的一顆有用的“螺絲釘”?，F(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克曾預(yù)言2030年當(dāng)今社會將轉(zhuǎn)變成“下一個(gè)社會”，并為管理者們提出忠告：“社會變化對于組織和管理者的成敗而言，可能比經(jīng)濟(jì)事件還要重要?！庇袑＜已芯恐赋?，“80后”占主流的社會特征已經(jīng)越來越接近德魯克所指的“下一個(gè)社會”，在這樣一個(gè)社會中，工作的人們將越來越多地不是全職員工和終身員工，而是扮演著兼職、臨時(shí)人員或者顧問和承