組織診療和設(shè)計(jì)工具年6月13日產(chǎn)品研究開發(fā)院任愛民最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第1頁組織診療和設(shè)計(jì)工具框架圖戰(zhàn)略導(dǎo)向管控模式關(guān)鍵職能機(jī)構(gòu)設(shè)置運(yùn)行機(jī)制組織文化組織變革管理組織有效性

評價(jià)組織匹配性

檢驗(yàn)組織狀態(tài)組織狀態(tài)注：當(dāng)前僅初步完成組織狀態(tài)、戰(zhàn)略導(dǎo)向、管控模式和關(guān)鍵職能四部分。最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第2頁目錄組織狀態(tài)戰(zhàn)略導(dǎo)向管控模式關(guān)鍵職能機(jī)構(gòu)設(shè)置運(yùn)行機(jī)制企業(yè)文化組織變革最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第3頁目錄組織狀態(tài)組織有效性評價(jià)組織匹配性評價(jià)戰(zhàn)略導(dǎo)向管控模式關(guān)鍵職能機(jī)構(gòu)設(shè)置運(yùn)行機(jī)制企業(yè)文化組織變革最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第4頁組織有效性評價(jià)工具－方法匯總衡量組織有效性傳統(tǒng)方法組織內(nèi)部活動及過程資源投入產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)出外部環(huán)境系統(tǒng)資源評價(jià)法內(nèi)部過程評價(jià)法目標(biāo)評價(jià)法利益相關(guān)者評價(jià)法2314最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第5頁組織有效性評價(jià)工具－名詞解釋組織有效性組織有效性是組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)程度，有效性是一個(gè)廣義概念，在組織和部門層級之間可認(rèn)為存在一個(gè)改變范圍，有效性也評價(jià)多重目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度，不論是政府還是企業(yè)目標(biāo)。組織效率組織效率是指組織產(chǎn)出一個(gè)單位所耗資源數(shù)量，它能夠用投入產(chǎn)出率來衡量。假如一個(gè)組織用比其它組織更少資源到達(dá)了預(yù)定產(chǎn)出水平，它就可被稱為更有效率，效率經(jīng)常會產(chǎn)生有效性。有效性與效率

區(qū)分效率和有效性有時(shí)是不相關(guān)。一個(gè)組織可能含有較高效率但不能實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，因?yàn)樗a(chǎn)產(chǎn)品可能是不需要；同時(shí)，一個(gè)組織可能實(shí)現(xiàn)了其利潤目標(biāo)，不過可能缺乏效率。最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第6頁組織有效性評價(jià)工具－注意問題組織有效性評價(jià)不足對組織有效性全方面衡量是困難。組織是巨大、多樣和分散，它們同時(shí)從事各種活動，追求多重目標(biāo)，產(chǎn)生許多結(jié)果，一些是意料之中而有些則是意料之外。然而，當(dāng)管理者將業(yè)績衡量與戰(zhàn)略實(shí)施相聯(lián)絡(luò)時(shí)，它對幫助組織到達(dá)其目標(biāo)就是一個(gè)有價(jià)值工具。組織有效性評價(jià)傳統(tǒng)方法傳統(tǒng)上，有效性衡量集中于組織不一樣部分，組織從環(huán)境中將資源投入，這些資源又被轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出回到環(huán)境中。組織有效性目標(biāo)評價(jià)法是關(guān)于組織是否按照期望產(chǎn)出水平完成目標(biāo)。資源評價(jià)法經(jīng)過觀察過程開始和評價(jià)組織是否為較高業(yè)績而有效地取得必要資源來預(yù)計(jì)有效性。內(nèi)部過程評價(jià)法則考查內(nèi)部活動而且經(jīng)過內(nèi)部效率指標(biāo)來預(yù)計(jì)有效性。組織有效性評價(jià)局部性傳統(tǒng)評價(jià)組織有效性方法提供了全方面情況，不過其中每種方法都只說到了一部分。另外，最近利益相關(guān)者方法認(rèn)可每個(gè)組織都有許多關(guān)心組織結(jié)果區(qū)域，利益相關(guān)者方法經(jīng)過集中組織外部和內(nèi)部利益相關(guān)者來使簡單框架中有效性指標(biāo)愈加完整。。最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第7頁組織有效性評價(jià)工具－目標(biāo)評價(jià)法方法解釋目標(biāo)評價(jià)法包含確認(rèn)組織產(chǎn)出目標(biāo)和預(yù)計(jì)組織怎樣更加好地到達(dá)目標(biāo)。這是一個(gè)邏輯方法，因?yàn)榻M織試圖努力到達(dá)一定產(chǎn)出、利潤和客戶滿足水平，目標(biāo)評價(jià)法衡量這些目標(biāo)完成進(jìn)展情況。衡量指標(biāo)需要考慮主要目標(biāo)是經(jīng)營目標(biāo)，經(jīng)營目標(biāo)反應(yīng)組織實(shí)際執(zhí)行活動情況，如盈利指標(biāo)、成長指標(biāo)、市場指標(biāo)等。目標(biāo)企業(yè)(%)盈利89成長82市場份額66社會責(zé)任65雇員福利62產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)60研究與開發(fā)54多樣性51效率50財(cái)務(wù)穩(wěn)定49資源保護(hù)39管理開發(fā)35美國企業(yè)通用性目標(biāo)一個(gè)多重目標(biāo)例子是對美國商用企業(yè)調(diào)查匯報(bào)（見下表）。作為這些企業(yè)主要目標(biāo)共有12項(xiàng)，這12項(xiàng)目標(biāo)反應(yīng)了不能同時(shí)實(shí)現(xiàn)結(jié)果，它們顯示是組織試圖到達(dá)一系列結(jié)果。應(yīng)用舉例最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第8頁組織有效性評價(jià)工具－目標(biāo)評價(jià)法缺點(diǎn)確認(rèn)組織經(jīng)營目標(biāo)和衡量組織業(yè)績并不輕易，必須處理兩個(gè)問題是多重目標(biāo)和完成目標(biāo)主觀指標(biāo)。因?yàn)榻M織含有多重和相互沖突目標(biāo)，所以，有效性通常不能用單一指標(biāo)來評價(jià)。對一個(gè)目標(biāo)來說是較高業(yè)績可能對另一個(gè)目標(biāo)來說是低業(yè)績，所以有效性全方面評價(jià)應(yīng)該同時(shí)考慮幾個(gè)目標(biāo)。有些目標(biāo)不能進(jìn)行客觀衡量。比如，在企業(yè)組織中，對于像雇員福利或社會責(zé)任等目標(biāo)都需要主觀預(yù)計(jì)。許多非盈利組織和一些企業(yè)也依賴于對目標(biāo)主觀預(yù)計(jì)。你必須深入組織并了解實(shí)際目標(biāo)，因?yàn)槟繕?biāo)反應(yīng)了高層管理者價(jià)值觀，提供信息人是高層管理者同盟組員。這些管理者能夠匯報(bào)組織實(shí)際目標(biāo)，一旦目標(biāo)被確定，假如不能取得定量指標(biāo)，那么能夠取得目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況主觀認(rèn)識。在考慮這些目標(biāo)時(shí)，高層管理者依賴于來自用戶、競爭對手、供給商以及雇員信息，也依賴于他們直覺。有效性實(shí)際衡量是一個(gè)復(fù)雜問題。有些目標(biāo)是主觀而且必須由組織管理者去確認(rèn)，用目標(biāo)評價(jià)法對組織有效性評價(jià)要求評價(jià)者必須清楚這些問題而且在有效性評價(jià)中考慮它們。

優(yōu)點(diǎn)產(chǎn)出目標(biāo)輕易衡量。企業(yè)普通都是依據(jù)利潤率、成長、市場份額、投資回報(bào)等來衡量業(yè)績。用目標(biāo)評價(jià)法處理另一個(gè)問題是怎樣為組織確認(rèn)經(jīng)營目標(biāo)以及怎樣衡量這些目標(biāo)完成情況，因?yàn)槠髽I(yè)組織通常存在一定目標(biāo)客觀性指標(biāo)。高層管理者設(shè)定目標(biāo)以及諸如對利潤或成長評價(jià)都能夠從公開匯報(bào)中取得。目標(biāo)評價(jià)法似乎是評價(jià)組織有效性最好邏輯方法，這里有效性被定義為組織完成其目標(biāo)能力。最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第9頁組織有效性評價(jià)工具－資源評價(jià)法方法解釋資源評價(jià)法考查是轉(zhuǎn)換過程中投入一面。它假定組織必須成功地取得投入資源才能確保組織系統(tǒng)有效性，組織必須從其它組織取得稀缺和珍貴資源。從系統(tǒng)觀點(diǎn)看，資源評價(jià)法中組織有效性被定義為組織開發(fā)環(huán)境取得稀缺和有價(jià)值資源能力。衡量指標(biāo)取得資源以維持組織系統(tǒng)是評價(jià)組織有效性標(biāo)準(zhǔn)。廣義上講，資源有效性指標(biāo)包含以下四個(gè)方面：討價(jià)還價(jià)能力—組織開發(fā)環(huán)境獲取稀缺和珍貴資源資源獲取能力。系統(tǒng)決議者覺察并準(zhǔn)確解釋外部環(huán)境真實(shí)特點(diǎn)環(huán)境把握能力。維持組織內(nèi)部日?；顒咏M織運(yùn)行能力。組織對環(huán)境改變作出反應(yīng)組織應(yīng)變能力。最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第10頁組織有效性評價(jià)工具－資源評價(jià)法當(dāng)其它業(yè)績指標(biāo)難以取得時(shí)，資源評價(jià)法是有價(jià)值。許多非盈利組織和社會福利組織極難衡量產(chǎn)出目標(biāo)和內(nèi)部效率。舉例：GeorgeMason大學(xué)，最近因?yàn)槠鋵W(xué)術(shù)聲譽(yù)上升而引發(fā)關(guān)注，用以評價(jià)GeorgeMason有效性指標(biāo)也是它取得稀缺和珍貴資源能力。吸引優(yōu)異學(xué)生、較高學(xué)術(shù)能力再加上從企業(yè)或基金取得巨大資助，這些是被GeorgeMason管理者們用來表示其有效性業(yè)績。高水平教授。曾經(jīng)一度它學(xué)術(shù)水平被認(rèn)為是二流，不過，GeorgeMason從此開始雇傭高水平教授并充實(shí)到各系。取得資助能力。在四年中，GeorgeMason從不足100萬美元捐贈和無教授情況發(fā)展到萬美元資助和29個(gè)教授職位。優(yōu)異學(xué)生數(shù)量。GeorgeMason能夠使學(xué)生整體上含有多樣性和吸引那些含有很高學(xué)術(shù)能力測試成績學(xué)生。優(yōu)點(diǎn)盡管在沒有有效性衡量其它方法時(shí)，資源評價(jià)法是有價(jià)值，但它確實(shí)也有缺點(diǎn)，通常取得資源能力似乎不如這些資源使用主要。舉例：大學(xué)足球項(xiàng)目假如不能提升隊(duì)員水平并在比賽中獲勝，那么，即使吸收了許多球星也不能被認(rèn)為是有效率。這種方法在不能取得衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)其它方法時(shí)，才是最有價(jià)值。缺點(diǎn)最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第11頁組織有效性評價(jià)工具－內(nèi)部過程評價(jià)法方法解釋在內(nèi)部過程評價(jià)法中，有效性由內(nèi)部組織健康和效率來衡量。一個(gè)有效組織含有平滑內(nèi)部過程，雇員是高興和滿意，部門活動相互交織以確保較高生產(chǎn)率。這種方法沒有考慮外部環(huán)境，有效性主要原因是組織利用其擁有資源來反應(yīng)內(nèi)部健康和效率。衡量指標(biāo)組織人力資源和組織有效性之間含有親密關(guān)系，最近對近200所中學(xué)研究結(jié)果表明，人力資源和雇員導(dǎo)向過程在解釋和提升組織有效性方面是主要。從組織內(nèi)部過程評價(jià)法看，組織有效性第一類指標(biāo)是對人力資源活動衡量：濃厚企業(yè)文化和主動工作氣氛。團(tuán)體精神、群體、忠誠度與團(tuán)體工作。工人與管理者之間信心、信任和溝通。決議靠近信息資源，而不論這些資源處于組織圖什么位置。非扭曲橫向和縱向溝通；共享相關(guān)資料和知識。管理者因業(yè)績、成長和子企業(yè)發(fā)展以及創(chuàng)造了有效工作團(tuán)體而受到獎賞。組織與其各部分之間相互作用，按照組織利益處理因超越計(jì)劃而引發(fā)沖突。內(nèi)部過程有效性第二類指標(biāo)是對經(jīng)濟(jì)效率衡量：第一步，確定投入財(cái)務(wù)成本(I)、交易(T)、產(chǎn)出(O)；第二步，用這三個(gè)變量組成比率來評價(jià)組織業(yè)績各個(gè)方面，最慣用效率評價(jià)指標(biāo)是O/I。對一家汽車制造商而言，O/I可能是每個(gè)雇員生產(chǎn)汽車數(shù)量；對一家醫(yī)院而言，O/I就是每年度預(yù)算費(fèi)用負(fù)擔(dān)病人數(shù)量；對一所大學(xué)而言，O/I就是畢業(yè)學(xué)生除以投入資源。O/I比率表示一個(gè)組織總財(cái)務(wù)效率。最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第12頁組織有效性評價(jià)工具－內(nèi)部過程評價(jià)法內(nèi)部過程評價(jià)法經(jīng)過對組織資源利用效率和組織內(nèi)部功效協(xié)調(diào)性進(jìn)行綜合評價(jià)，能夠很好地反應(yīng)組織有效性。管理最新趨勢是將人力資源授權(quán)作為一個(gè)競爭性優(yōu)勢源泉，大多數(shù)管理者都認(rèn)為參加性管理方法和主動企業(yè)文化是組織有效性最主要原因。組織效率財(cái)務(wù)方法對衡量相關(guān)效率部門業(yè)績也是有用。如制造業(yè)，Chrysler制造效率能夠使它成為汽車行業(yè)中低成本制造者，裝配線得到重組而且機(jī)器人數(shù)量從300個(gè)增加到1242個(gè)，其產(chǎn)出率從天天4500輛增加到8000輛汽車和卡車，同時(shí)，生產(chǎn)一輛車工時(shí)也由175小時(shí)縮短到102小時(shí)。優(yōu)點(diǎn)內(nèi)部過程評價(jià)法無法預(yù)計(jì)總產(chǎn)出量和組織與外部環(huán)境關(guān)系，同時(shí)，對組織內(nèi)部健康和功效預(yù)計(jì)也常帶有主觀性。因?yàn)橥度爰皟?nèi)部過程許多方面也不含有定量性，所以管理者應(yīng)該認(rèn)識到單憑效率來反應(yīng)組織有效性是有限。缺點(diǎn)最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第13頁組織有效性評價(jià)工具－利益相關(guān)者評價(jià)法方法解釋利益相關(guān)者是組織內(nèi)部或外部關(guān)心組織一個(gè)集團(tuán)。債權(quán)人、供給商、雇員和全部者都是利益相關(guān)者。在利益相關(guān)者方法中，這些集團(tuán)滿意程度能夠作為評價(jià)組織業(yè)績指標(biāo)。每個(gè)利益相關(guān)者都有不一樣有效性標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樗诮M織中有不一樣利益，每個(gè)利益相關(guān)集團(tuán)都必須考慮了解組織是否按他們觀點(diǎn)完成得更加好。衡量指標(biāo)利益相關(guān)調(diào)查表明，企業(yè)要同時(shí)滿足全部集團(tuán)要求是困難。一個(gè)企業(yè)可能有較高雇員滿意程度，但其它利益集團(tuán)滿意程度可能較低。衡量全部7個(gè)方面利益相關(guān)者（全部者、員工、用戶、債權(quán)人、小區(qū)、供給商和政府部門）比衡量其中單方面有效性更為準(zhǔn)確，評價(jià)組織怎樣面對每個(gè)集團(tuán)而行動，為組織提供了一個(gè)全方面有效性評價(jià)。最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第14頁組織有效性評價(jià)工具－利益相關(guān)者評價(jià)法利益相關(guān)者方法正變得普遍。它基于這么觀點(diǎn)，即有效性是復(fù)雜、多方位概念，沒有單一衡量方法。最近研究表明，多重利益相關(guān)者集團(tuán)評價(jià)是對有效性準(zhǔn)確反應(yīng)，尤其是關(guān)于組織適應(yīng)性方面。另外，研究表明，企業(yè)也確實(shí)關(guān)心自己聲譽(yù)情況從而努力去改變利益相關(guān)者對其業(yè)績評價(jià)。假如一個(gè)組織不能按照幾個(gè)利益集團(tuán)要求去行動，它就很可能不符合有效性目標(biāo)。然而，使一些利益相關(guān)者滿意又可能使另一些利益相關(guān)者不滿意。比如在Safeway企業(yè)，在最高執(zhí)行官SteveBurd開始主動地削減成本和提升服務(wù)之后，其股票價(jià)格攀升，然而，當(dāng)股東和用戶滿意時(shí)，供給商開始埋怨成本急劇削減往往意味著將更多費(fèi)用轉(zhuǎn)移給了賣方。優(yōu)點(diǎn)應(yīng)用舉例利益相關(guān)者效果評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)1.全部者財(cái)務(wù)回報(bào)2.員工工作滿足感、薪金、監(jiān)督3.用戶產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量4.債權(quán)人信用可靠性5.小區(qū)對小區(qū)事務(wù)貢獻(xiàn)6.供給商滿意交易7.政府部門恪遵法律和條例注：最初依據(jù)利益相關(guān)者進(jìn)行有效性評價(jià)包含德克薩斯97個(gè)小企業(yè)。調(diào)查了7個(gè)與這些企業(yè)相關(guān)利益集團(tuán)并按其各自觀點(diǎn)確定組織有效性情況，每個(gè)利益相關(guān)者及其有效性標(biāo)準(zhǔn)如上表所表示。使一些利益相關(guān)者滿意又可能使另一些利益相關(guān)者不滿意。舉例：在Safeway企業(yè)，在最高執(zhí)行官SteveBurd開始主動地削減成本和提升服務(wù)之后，其股票價(jià)格攀升，然而，當(dāng)股東和用戶滿意時(shí)，供給商開始埋怨成本急劇削減往往意味著將更多費(fèi)用轉(zhuǎn)移給了賣方。缺點(diǎn)最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第15頁目錄組織狀態(tài)組織有效性評價(jià)組織匹配性評價(jià)戰(zhàn)略導(dǎo)向管控模式關(guān)鍵職能機(jī)構(gòu)設(shè)置運(yùn)行機(jī)制企業(yè)文化組織變革最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第16頁組織匹配性評價(jià)工具組織匹配性評價(jià)工具組織結(jié)構(gòu)原因特征評分機(jī)械性12345有機(jī)性整個(gè)組織系統(tǒng)組織重點(diǎn)以績效為重以處理問題為重行動預(yù)知性相當(dāng)確定相當(dāng)不確定決議程序化決議非程序化決議目標(biāo)與價(jià)值目標(biāo)設(shè)置自上而下為主高度參加（包含高層及基層人員）目標(biāo)重點(diǎn)短期、偏重效率長久，偏重發(fā)展績效、適應(yīng)力價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)效率、預(yù)知性、安全防止風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)性，冒一定風(fēng)險(xiǎn)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)類型正規(guī)化結(jié)構(gòu)彈性結(jié)構(gòu)規(guī)章和程序甚多，常為正式書面形態(tài)甚少，常為非正式及非書面形態(tài)組織層級多少職權(quán)威信與起源來自在組織中地位與職務(wù)來自當(dāng)事人知識與能力責(zé)任與地位相關(guān)由個(gè)人自行擔(dān)當(dāng)最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第17頁組織匹配性評價(jià)工具（續(xù)1）組織匹配性評價(jià)工具組織結(jié)構(gòu)原因特征評分機(jī)械性12345有機(jī)性管理系統(tǒng)溝通內(nèi)容垂直指示和命令橫向和垂直意見、勸說和信息控制程序運(yùn)使用方法令規(guī)章方法經(jīng)由人際接觸、說服、提議等處理沖突方法由上級處理并常列入統(tǒng)計(jì)由相互作用、由團(tuán)體視情況來處理

績效標(biāo)準(zhǔn)績效重點(diǎn)著重結(jié)果著重活動和結(jié)果時(shí)間作用和結(jié)果之間時(shí)間較短作用和結(jié)果之間時(shí)間較長衡量客觀衡量客觀和主觀衡量社會及心理系統(tǒng)人際關(guān)系正式關(guān)系非正式關(guān)系個(gè)人參加低高激勵(lì)原因著重較低層次需要（X理論）著重較高層次需要（Y理論）領(lǐng)導(dǎo)集權(quán)式民主式忠誠心對組織系統(tǒng)對團(tuán)體和事業(yè)最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第18頁目錄組織狀態(tài)戰(zhàn)略導(dǎo)向發(fā)展階段導(dǎo)向目標(biāo)市場導(dǎo)向競爭能力導(dǎo)向戰(zhàn)略辦法導(dǎo)向管控模式關(guān)鍵職能機(jī)構(gòu)設(shè)置運(yùn)行機(jī)制企業(yè)文化組織變革最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第19頁組織發(fā)展階段模型－模型展示規(guī)模1創(chuàng)業(yè)階段2集體化階段3規(guī)范化階段4精細(xì)階段小大創(chuàng)造性提供明確方向內(nèi)部系統(tǒng)增加提升團(tuán)體工作危機(jī)：需要領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)：需要委派代表控制危機(jī)：需要處理太重官僚習(xí)氣危機(jī)：需要恢復(fù)活力提升效率，小企業(yè)思維繼續(xù)成熟衰退組織發(fā)展階段模型最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第20頁組織發(fā)展階段模型－名詞解釋發(fā)展階段特點(diǎn)1創(chuàng)業(yè)階段起初，組織是小規(guī)模、非官僚制和個(gè)人表現(xiàn)(one-personshow)。高層管理者提供結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)，組織精力側(cè)重于生存和單一產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)2集體化階段這是組織青年期。組織成長快速，雇員受到激勵(lì)并服從組織使命，但結(jié)構(gòu)依然是非規(guī)范，盡管一些程序正在出現(xiàn)。得力英雄式領(lǐng)導(dǎo)如MicrosoftBillGats為組織提供了目標(biāo)和方向。繼續(xù)成長是組織主要目標(biāo)。3規(guī)范化階段組織進(jìn)入中年期并出現(xiàn)官僚制特征。組織增加了集團(tuán)人員、規(guī)范化程序和建立清楚層級制和勞動分工。創(chuàng)新可能經(jīng)過建立獨(dú)立研究和開發(fā)部門來實(shí)現(xiàn)。主要目標(biāo)是內(nèi)部穩(wěn)定性和擴(kuò)大市場。高層管理者必須實(shí)施委派，但也實(shí)施規(guī)范控制程序。比如在Dell計(jì)算機(jī)企業(yè)，天才企業(yè)家MickaelDell雇傭了有經(jīng)驗(yàn)管理者，包含一些從Apple退伍人員來幫助他開發(fā)和實(shí)施規(guī)范計(jì)劃、管理和預(yù)算系統(tǒng)。31歲Dell比他最年輕高級管理者還年輕14歲。他說：“我很愿意去雇傭和委任”。在規(guī)范化階段，組織也能夠開發(fā)輔助性產(chǎn)品以提供一個(gè)完全產(chǎn)品生產(chǎn)線。4精細(xì)階段成熟組織是巨大和官僚化，并擁有廣泛控制系統(tǒng)、規(guī)章和程序。組織管理者試圖在官僚制中發(fā)展團(tuán)體導(dǎo)向制以阻止深入官僚化。高層管理者也忙于建立一個(gè)完全組織。組織形象和聲譽(yù)是主要。創(chuàng)新經(jīng)過使研究與開發(fā)部門機(jī)構(gòu)化來實(shí)現(xiàn)。管理層可能批評官僚制和提升其效率。最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第21頁組織發(fā)展階段模型－發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系1發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系表發(fā)展階段經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營特征組織結(jié)構(gòu)1.初創(chuàng)時(shí)期數(shù)量擴(kuò)大在同一地域內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)品種單一經(jīng)營功效組織結(jié)構(gòu)（例一個(gè)辦公室）2.擴(kuò)展時(shí)期地域擴(kuò)大要求將企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)品種擴(kuò)散到其它地域去單一辦公室分解為帶有數(shù)個(gè)職能科室3.成熟時(shí)期縱向一體化發(fā)展產(chǎn)、供、銷一體化中心辦公機(jī)構(gòu)加眾多職能部門4.發(fā)展時(shí)期橫向聯(lián)合化發(fā)展產(chǎn)品多樣化、跨行業(yè)經(jīng)營分權(quán)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第22頁組織發(fā)展階段模型－發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系2企業(yè)生命周期各個(gè)階段組織特征組織結(jié)構(gòu)原因創(chuàng)業(yè)階段聚合階段規(guī)范化階段成熟階段重點(diǎn)目標(biāo)生存成長聲望、穩(wěn)定性、擴(kuò)大市場獨(dú)特征，完善組織正規(guī)化程度非正規(guī)化初步正規(guī)化正規(guī)化正規(guī)化組織形式直線制職能制職能制或事業(yè)部制職能制加矩陣結(jié)構(gòu)集權(quán)程度個(gè)人集權(quán)上層集權(quán)有控制分權(quán)有控制分權(quán)高層領(lǐng)導(dǎo)格調(diào)家長式有權(quán)威指令分權(quán)參加獎勵(lì)方式憑個(gè)人印象和情感個(gè)人印象和制度各半有正規(guī)考評和獎勵(lì)制度，不靠個(gè)人印象和情感系統(tǒng)考評按小組獎勵(lì)最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第23頁組織發(fā)展階段模型－應(yīng)用舉例1項(xiàng)目變革特征背景面臨

危機(jī)處理思緒經(jīng)典

案例對中國企業(yè)啟示第一次

變革從個(gè)人化到職能化組織處于創(chuàng)始階段。因?yàn)橐?guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實(shí)際管理者）感覺不到管理壓力，但伴隨組織成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)適度分權(quán)；職能部門規(guī)范化杜邦企業(yè)處于這一階段中國企業(yè)成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個(gè)人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)。此時(shí)企業(yè)面臨主要任務(wù)是設(shè)置真正起作用職能部門并適度分權(quán)第二次

變革從職能化到功效分層20世紀(jì)代左右，美國消費(fèi)者出現(xiàn)分層，造成企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不一樣利潤中心組織危機(jī)（包含集權(quán)危機(jī)和分權(quán)危機(jī)）企業(yè)內(nèi)部功效分化和整合Sloan對GM改造；中國國有企業(yè)大多存在分權(quán)危機(jī)，而私企普通存在集權(quán)危機(jī)。因而，中國國企和私企都存在組織危機(jī)，都需要在一個(gè)新體系下完成功效性分層組織變革階段及特征最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第24頁組織發(fā)展階段模型－應(yīng)用舉例1項(xiàng)目變革特征背景面臨

危機(jī)處理思緒經(jīng)典

案例對中國企業(yè)啟示第三次變革從功效分層到產(chǎn)業(yè)決議二戰(zhàn)后投資多元化和大量吞并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提升，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題決議危機(jī)戰(zhàn)略研究、財(cái)務(wù)革命、全方面質(zhì)量管理導(dǎo)入和發(fā)展可口可樂中國企業(yè)現(xiàn)在正處于決議危機(jī)時(shí)期，因而戰(zhàn)略研究和控制研究（包含信用控制）是中國企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨重大課題第四次變革從產(chǎn)業(yè)決議到組織再造為了應(yīng)對瞬息萬變市場和日趨激烈競爭，企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)兩項(xiàng)變革：一是由以產(chǎn)品為中心事業(yè)部向以客戶為中心事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進(jìn)行全方位組織再造官僚危機(jī)組織和流程再造；組織內(nèi)高效團(tuán)體形成郭士納對IBM改造；韋爾奇對GE改造這是企業(yè)組織不停創(chuàng)新階段。為了迎接中國加入WTO挑戰(zhàn)，增強(qiáng)中國企業(yè)國際競爭力，中國企業(yè)組織必須盡快步入這一階段組織變革階段及特征（續(xù)）最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第25頁組織發(fā)展階段模型－應(yīng)用舉例3：伴隨企業(yè)發(fā)展壯大，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也需要進(jìn)行對應(yīng)改變和調(diào)整(1)簡單組織渙散不規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)內(nèi)部秩序危機(jī)企業(yè)戰(zhàn)略改變經(jīng)營環(huán)境改變(2)功效型組織規(guī)范集權(quán)(3)事業(yè)部型組織授權(quán)、協(xié)調(diào)(4)創(chuàng)新部型組織優(yōu)化、協(xié)作專制危機(jī)/控制危機(jī)失去活力危機(jī)單一產(chǎn)品/區(qū)域市場多元產(chǎn)品/跨地域市場跨領(lǐng)域(行業(yè))跨地域(國家)幼小成長成熟再興企業(yè)成長模型最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第26頁穩(wěn)定增加階段初步形成服務(wù)線確保服務(wù)質(zhì)量建立基礎(chǔ)客戶群成功關(guān)鍵形成規(guī)范管理體系服務(wù)線重心轉(zhuǎn)移地域擴(kuò)張?zhí)峁└哔|(zhì)量高附加值服務(wù)維護(hù)并發(fā)展關(guān)鍵能力研發(fā)開發(fā)新服務(wù)投入必要資源確保企業(yè)增加市場環(huán)境和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)改變給企業(yè)管理結(jié)構(gòu)帶來影響同時(shí)企業(yè)效率受到困擾無法維持早期在業(yè)務(wù)上取得成功設(shè)計(jì)并實(shí)施新管理體系以適應(yīng)環(huán)境改變和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)競爭焦點(diǎn)逐步集中于成本、質(zhì)量和服務(wù)水平未能建立有效管理體系以鞏固早期成功組織發(fā)展階段模型－應(yīng)用舉例4：企業(yè)在不一樣成長階段組織結(jié)構(gòu)變革組織轉(zhuǎn)型階段快速增加階段最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第27頁目錄組織狀態(tài)戰(zhàn)略導(dǎo)向發(fā)展階段導(dǎo)向目標(biāo)市場導(dǎo)向競爭能力導(dǎo)向戰(zhàn)略辦法導(dǎo)向管控模式關(guān)鍵職能機(jī)構(gòu)設(shè)置運(yùn)行機(jī)制企業(yè)文化組織變革最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第28頁細(xì)分市場選擇模型－模型展示：目標(biāo)市場選擇五種模式展示M1M2M3P1P2P3密集單一市場M1M2M3P1P2P3有選擇專門化M1M2M3P1P2P3產(chǎn)品專門化M1M2M3P1P2P3市場專門化M1M2M3P1P2P3完全覆蓋市場目標(biāo)市場選擇5種模式P=產(chǎn)品M=市場最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第29頁細(xì)分市場選擇模型－名詞解釋：目標(biāo)市場選擇五種模式市場

專門化完全

覆蓋市場專門為滿足某個(gè)用戶群體各種需要而服務(wù)。比如，企業(yè)可為大學(xué)試驗(yàn)室提供一系列產(chǎn)品，包含顯微鏡、化學(xué)燒瓶、試管等。企業(yè)專門為這個(gè)用戶群體服務(wù)，而取得良好聲譽(yù)，并成為這個(gè)用戶群體所需各種新產(chǎn)品銷售代理商。假如大學(xué)試驗(yàn)室突然經(jīng)費(fèi)預(yù)算削減，這就會產(chǎn)生危機(jī)。企業(yè)在某一領(lǐng)域想用各種產(chǎn)品滿足各種用戶群體需求。只有大企業(yè)才能采取完全市場覆蓋戰(zhàn)略，比如像IBM（計(jì)算機(jī)市場）、GM（汽車市場）。有選擇

專門化產(chǎn)品

專門化選擇若干個(gè)細(xì)分市場，其中每個(gè)細(xì)分市場在客觀上都有吸引力，而且符合企業(yè)目標(biāo)和資源。但在各細(xì)分市場之間極少有或者根本沒有任何聯(lián)絡(luò)，然而每個(gè)細(xì)分市場都有可能盈利。多細(xì)分市場目標(biāo)優(yōu)于單細(xì)分市場目標(biāo)，這么能夠分散企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，即使某個(gè)細(xì)分市場失去吸引力，企業(yè)仍可繼續(xù)在其它細(xì)分市場贏利。集中生產(chǎn)一類產(chǎn)品，企業(yè)向各類用戶銷售這類產(chǎn)品。比如顯微鏡生產(chǎn)商向大學(xué)試驗(yàn)室、政府試驗(yàn)室和工商企業(yè)試驗(yàn)室銷售顯微鏡。企業(yè)向不一樣用戶群體銷售不一樣種類顯微鏡，而不去生產(chǎn)試驗(yàn)室可能需要其它儀器。企業(yè)經(jīng)過這種戰(zhàn)略，在某個(gè)產(chǎn)品方面樹立起很高聲譽(yù)。密集

單一市場最簡單方式是企業(yè)選擇一個(gè)細(xì)分市場集中營銷。企業(yè)經(jīng)過密集營銷，更能了解本細(xì)分市場需要，與目標(biāo)客戶群連續(xù)發(fā)展穩(wěn)固、有利可圖客戶關(guān)系，所以有可能在該細(xì)分市場建立鞏固市場地位。密集市場營銷比普通情況風(fēng)險(xiǎn)更大。個(gè)別細(xì)分市場可能出現(xiàn)不景氣情況。比如，某個(gè)強(qiáng)有力競爭者決定進(jìn)入同一個(gè)細(xì)分市場。所以許多企業(yè)進(jìn)行分散營銷。最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第30頁定義目標(biāo)市場組織范圍比較企業(yè)總組織結(jié)構(gòu)企業(yè)事業(yè)部或子企業(yè)定義方法使用一些寬泛定義來描述企業(yè)所服務(wù)眾多目標(biāo)市場使用更為狹隘定義，能夠?qū)⒃敿?xì)服務(wù)項(xiàng)目和詳細(xì)地理范圍結(jié)合起來共同描述該單位目標(biāo)細(xì)分市場以通用電氣企業(yè)（GE）為例飛機(jī)發(fā)動機(jī)行業(yè)或廣播行業(yè)歐洲飛機(jī)租賃業(yè)務(wù)或墨西哥應(yīng)收賬款融資服務(wù)最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第31頁進(jìn)行目標(biāo)市場導(dǎo)向驗(yàn)證：每個(gè)細(xì)分市場是否得到足夠重視目標(biāo)市場業(yè)務(wù)部門目標(biāo)市場A目標(biāo)市場B目標(biāo)市場C目標(biāo)市場D業(yè)務(wù)部門1業(yè)務(wù)部門2業(yè)務(wù)部門3業(yè)務(wù)部門4業(yè)務(wù)部門5業(yè)務(wù)部門6假如沒有任何一個(gè)部門對某細(xì)分市場負(fù)責(zé)，這個(gè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)就有致命缺點(diǎn)。但一個(gè)部門可能對多個(gè)細(xì)分市場（尤其是哪些規(guī)模小，但發(fā)展速度快速細(xì)分市場）負(fù)責(zé)組織目標(biāo)市場對應(yīng)表最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第32頁目錄組織狀態(tài)戰(zhàn)略導(dǎo)向發(fā)展階段導(dǎo)向目標(biāo)市場導(dǎo)向競爭能力導(dǎo)向戰(zhàn)略辦法導(dǎo)向管控模式關(guān)鍵職能機(jī)構(gòu)設(shè)置運(yùn)行機(jī)制企業(yè)文化組織變革最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第33頁關(guān)鍵競爭和運(yùn)行能力分析模型－模型展示技術(shù)銷售市場推廣品牌物流售后服務(wù)采購產(chǎn)品成本產(chǎn)品質(zhì)量資金政策關(guān)系生產(chǎn)能力人力資源總分技術(shù)銷售市場推廣品牌物流售后服務(wù)采購產(chǎn)品成本產(chǎn)品質(zhì)量資金政策關(guān)系生產(chǎn)能力人力資源關(guān)鍵競爭和運(yùn)行能力和判別矩陣最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第34頁關(guān)鍵競爭和運(yùn)行能力對比模型－模型展示客戶企業(yè)競爭對手示意競爭原因?qū)Ρ确种底顝?qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第35頁進(jìn)行目標(biāo)市場導(dǎo)向驗(yàn)證：每個(gè)細(xì)分市場是否得到足夠重視部門關(guān)鍵競爭

和運(yùn)行能力部門A部門B部門C部門D部門E部門F部門G部門H關(guān)鍵能力1關(guān)鍵能力2關(guān)鍵能力3關(guān)鍵能力4關(guān)鍵能力5業(yè)務(wù)部門6假如沒有任何一個(gè)部門對某項(xiàng)關(guān)鍵能力負(fù)責(zé)，這個(gè)組織就有缺點(diǎn)。關(guān)鍵競爭能力：比如快速推出新產(chǎn)品能力，低成本生產(chǎn)能力；相關(guān)運(yùn)行能力：比如產(chǎn)品投放上市能力，企業(yè)自動化水平任何需要跨部門協(xié)作競爭能力（尤其是哪些復(fù)雜能力）均應(yīng)被重點(diǎn)關(guān)注組織關(guān)鍵能力匹配表最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第36頁目錄組織狀態(tài)戰(zhàn)略導(dǎo)向發(fā)展階段導(dǎo)向目標(biāo)市場導(dǎo)向競爭能力導(dǎo)向戰(zhàn)略辦法導(dǎo)向管控模式關(guān)鍵職能機(jī)構(gòu)設(shè)置運(yùn)行機(jī)制企業(yè)文化組織變革最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第37頁戰(zhàn)略辦法導(dǎo)向工具：發(fā)展模式與組織結(jié)構(gòu)對應(yīng)表發(fā)展模式與組織結(jié)構(gòu)對應(yīng)表發(fā)展模式組織結(jié)構(gòu)專業(yè)化職能制主副業(yè)多元化附有單獨(dú)核實(shí)單位職能制限制性相關(guān)多元化（縱向一體化）混合結(jié)構(gòu)非限制性相關(guān)多元化（共享價(jià)值鏈某一步驟）事業(yè)部制無關(guān)多元化母子企業(yè)制采取專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)通常采取集權(quán)職能制，其原因是因?yàn)榻?jīng)營產(chǎn)品品種單一，管理比較簡單，管理人員較少，有利于加強(qiáng)控制，降低成本，提升質(zhì)量。采取主副業(yè)多元化戰(zhàn)略企業(yè)主業(yè)通常采取直線職能制，理由同上，對于共享相關(guān)資源副業(yè)通常采取單獨(dú)核實(shí)組織形式，以免給主業(yè)增加負(fù)擔(dān)。對于實(shí)施縱向一體化企業(yè)，因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上各步驟同時(shí)對外對內(nèi)經(jīng)營，依據(jù)各步驟之間關(guān)系實(shí)施靈活混合制結(jié)構(gòu)有利于保持各部分活力，同時(shí)便于控制。對于為共享價(jià)值鏈某步驟橫向一體化企業(yè)多采取事業(yè)部制，有利于共享資源統(tǒng)一控制和充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)模塊主動性。采取無關(guān)多元化經(jīng)營企業(yè)因?yàn)橹饕蚕砥髽I(yè)無形資源，所以采取母子企業(yè)制有利于降低總部對相關(guān)業(yè)務(wù)過分干預(yù)。最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第38頁戰(zhàn)略辦法導(dǎo)向工具：三種發(fā)展戰(zhàn)略及其對應(yīng)組織結(jié)構(gòu)特征三種發(fā)展戰(zhàn)略及其對應(yīng)組織結(jié)構(gòu)特征結(jié)構(gòu)特征保守型戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略主要結(jié)構(gòu)形式集權(quán)與分權(quán)計(jì)劃管理高層管理人員組成信息溝通職能制集權(quán)為主嚴(yán)格工程師、成本教授縱向?yàn)橹魇聵I(yè)部制分權(quán)為主粗泛營銷、研究開發(fā)教授橫向?yàn)橹骶仃囍七m當(dāng)結(jié)合有嚴(yán)格也有粗泛聯(lián)合組成有縱向、也有橫向最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第39頁戰(zhàn)略辦法導(dǎo)向工具：三種經(jīng)營戰(zhàn)略與組織特征對應(yīng)表三種經(jīng)營戰(zhàn)略與組織特征對應(yīng)表經(jīng)營戰(zhàn)略組織特征低成本戰(zhàn)略明確職責(zé)分工和責(zé)任、高度中央集權(quán)、嚴(yán)格成本控制標(biāo)準(zhǔn)操作程序、高效資源獲取和分銷系統(tǒng)以滿足嚴(yán)格定量目標(biāo)為基礎(chǔ)激勵(lì)親密監(jiān)督、有限員工授權(quán)經(jīng)常和詳細(xì)控制性匯報(bào)差異化戰(zhàn)略有機(jī)、寬松方式行動，部門間較強(qiáng)協(xié)調(diào)性在研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷部門之間親密協(xié)作重視主觀評價(jià)和激勵(lì)，而不是定量指標(biāo)輕松愉快工作氣氛，勉勵(lì)創(chuàng)造性強(qiáng)、思維開闊、創(chuàng)新員工較多授權(quán)聚焦戰(zhàn)略高層指導(dǎo)與下屬決議在特定戰(zhàn)略目標(biāo)上結(jié)合獎勵(lì)和酬勞制度靈活，與客戶關(guān)系親密衡量提供服務(wù)和維護(hù)成本強(qiáng)調(diào)客戶忠誠加強(qiáng)員工與客戶接觸授權(quán)最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第40頁戰(zhàn)略辦法導(dǎo)向工具：戰(zhàn)略驅(qū)動類型與關(guān)鍵職能對應(yīng)表戰(zhàn)略驅(qū)動類型與關(guān)鍵職能對應(yīng)表戰(zhàn)略驅(qū)動類型關(guān)鍵職能產(chǎn)品驅(qū)動型戰(zhàn)略產(chǎn)品改進(jìn)、銷售/服務(wù)客戶/市場驅(qū)動型戰(zhàn)略市場調(diào)研、提升客戶忠誠度技術(shù)驅(qū)動型戰(zhàn)略研發(fā)、應(yīng)用推廣生產(chǎn)驅(qū)動型戰(zhàn)略生產(chǎn)效率、營銷銷售/營銷驅(qū)動型戰(zhàn)略招聘銷售人員、銷售物流驅(qū)動型戰(zhàn)略系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)效率改進(jìn)資源驅(qū)動型戰(zhàn)略開采、加工成長驅(qū)動型戰(zhàn)略資產(chǎn)管理、投資利潤驅(qū)動型戰(zhàn)略投資組合管理、信息系統(tǒng)最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第41頁戰(zhàn)略辦法導(dǎo)向工具：戰(zhàn)略辦法組織對應(yīng)表關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措成功要素組織要素調(diào)整提議關(guān)鍵戰(zhàn)略方法1關(guān)鍵戰(zhàn)略方法2關(guān)鍵戰(zhàn)略方法3關(guān)鍵戰(zhàn)略方法4關(guān)鍵戰(zhàn)略方法5關(guān)鍵戰(zhàn)略方法6戰(zhàn)略辦法組織對應(yīng)表最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第42頁戰(zhàn)略辦法組織對應(yīng)表－應(yīng)用舉例：企業(yè)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)及管理流程有更高要求戰(zhàn)略舉措加強(qiáng)OEM業(yè)務(wù)成功要素精益生產(chǎn)到達(dá)國際標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理有競爭力采購成本有效客戶獲取及客戶管理有效配送及存貨管理組織要素高效、精簡生產(chǎn)機(jī)構(gòu)及制造流程一流質(zhì)量管理體系有規(guī)模采購OEM營銷能力，尤其是國際市場開發(fā)能力合格物流管理體系加強(qiáng)品牌終端產(chǎn)品業(yè)務(wù)加強(qiáng)終端產(chǎn)品開發(fā)快速加強(qiáng)品牌營銷與銷售能力良好服務(wù)，物流及貨款管理成功市場營銷能力高效銷售網(wǎng)絡(luò)及銷售隊(duì)伍對應(yīng)組織支持加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品研發(fā)發(fā)展與建立穩(wěn)定客戶關(guān)系加強(qiáng)產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)之間協(xié)調(diào)配合以產(chǎn)品為業(yè)務(wù)單元高度獨(dú)立管理體制，吸引人才及培養(yǎng)創(chuàng)造力產(chǎn)品之間以及產(chǎn)品與服務(wù)之間協(xié)調(diào)最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第43頁戰(zhàn)略辦法組織對應(yīng)表－應(yīng)用舉例：新發(fā)展策略對于管控架構(gòu)要求統(tǒng)一渠道管理建立專業(yè)零售管理能力對銷售組織有力支持銷售和營銷整合性跨產(chǎn)品價(jià)值鏈有效管理重視市場擁有率，在年實(shí)現(xiàn)銷售額20個(gè)億品牌是LN集團(tuán)關(guān)鍵競爭力，是專業(yè)綜合性運(yùn)動品牌在近期將資源主要集中在通路建設(shè)上，在中遠(yuǎn)期加大對研發(fā)和營銷投入

強(qiáng)化市場與研發(fā)結(jié)合通路建設(shè)服務(wù)于LN品牌支持，而非進(jìn)行多品牌經(jīng)營

加強(qiáng)零售管理和經(jīng)銷商管理能力

LN關(guān)鍵戰(zhàn)略對管控架構(gòu)要求最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第44頁戰(zhàn)略辦法組織對應(yīng)表－應(yīng)用舉例：LN集團(tuán)發(fā)展策略要求管控架構(gòu)有一個(gè)逐步演進(jìn)過程組織架構(gòu)以專業(yè)能力集中為指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)銷售組織按照地域進(jìn)行整合在銷售部門設(shè)置產(chǎn)品支持和渠道支持職能產(chǎn)品經(jīng)理原職能按照價(jià)值鏈合理拆分管控架構(gòu)出發(fā)點(diǎn)職能型產(chǎn)品類別品牌集團(tuán)總部負(fù)擔(dān)多品牌管理和協(xié)調(diào)共享服務(wù)職能強(qiáng)化重視價(jià)值管理品牌統(tǒng)一管理建立完善集團(tuán)管控體系和流程運(yùn)作業(yè)務(wù)企業(yè)組織架構(gòu)完全轉(zhuǎn)為面向產(chǎn)品組織形式加強(qiáng)中心管理力度，逐步合并分企業(yè)并建立大區(qū)式管理特征產(chǎn)品類別銷售額較??；專業(yè)職能力量較弱企業(yè)規(guī)模較大；產(chǎn)品類別區(qū)分度大多品牌經(jīng)營當(dāng)前管控架構(gòu)近期管控架構(gòu)中期管控架構(gòu)遠(yuǎn)期管控架構(gòu)最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第45頁目錄組織狀態(tài)戰(zhàn)略導(dǎo)向管控模式治理結(jié)構(gòu)總部定位管控方式管控流程關(guān)鍵職能機(jī)構(gòu)設(shè)置運(yùn)行機(jī)制企業(yè)文化組織變革最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第46頁中國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)目錄董事會不一樣模式董事會設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)董事會工作職責(zé)董事會管理流程董事會工作年歷董事會信息傳遞參見附件1－中國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第47頁目錄組織狀態(tài)戰(zhàn)略導(dǎo)向管控模式治理結(jié)構(gòu)總部定位管控方式管控流程關(guān)鍵職能機(jī)構(gòu)設(shè)置運(yùn)行機(jī)制企業(yè)文化組織變革最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第48頁企業(yè)總部主要進(jìn)行三個(gè)層次活動和服務(wù)….活動分類目標(biāo)詳細(xì)內(nèi)容關(guān)鍵活動（Core）滿足和實(shí)現(xiàn)對政府和利益相關(guān)者責(zé)任關(guān)鍵活動：稅務(wù)恪遵法律與股東關(guān)系對外財(cái)務(wù)匯報(bào)增加價(jià)值活動（Addedvalue）經(jīng)過對業(yè)務(wù)單元指導(dǎo)和幫助抵達(dá)增加顯著價(jià)值目標(biāo)增加價(jià)值活動(提議,指導(dǎo)和幫助下屬企業(yè))：企業(yè)文化創(chuàng)造國際拓展資源共享品牌創(chuàng)造和分享推廣先進(jìn)管理操作管理人才培訓(xùn)共享服務(wù)活動（

Sharedservices

）集中類似活動提升規(guī)模效益和技能,為多個(gè)業(yè)務(wù)單元服務(wù)共享服務(wù)活動(總部統(tǒng)一進(jìn)行非關(guān)鍵活動,創(chuàng)造規(guī)模效益)：人力資源信息技術(shù)行銷管理非關(guān)鍵采購中央會計(jì)最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第49頁企業(yè)總部能夠經(jīng)過五種方式來創(chuàng)造價(jià)值企業(yè)總部創(chuàng)造價(jià)值五種方式創(chuàng)建幫助企業(yè)成長并提升其市場定位,收購或擴(kuò)大市場份額，開拓新市場和產(chǎn)品。范例:企業(yè)總部幫助企業(yè)開拓國際市場,經(jīng)過收購競爭對手,決定工作在全球進(jìn)行集中管理或在區(qū)域進(jìn)行分散管理。1伸展不停勉勵(lì)企業(yè)提升營運(yùn)績效。幫助企業(yè)改進(jìn)當(dāng)前營運(yùn)情況,包含降低成本,提升品質(zhì)和提升贏利空間。2連接經(jīng)過企業(yè)間連接產(chǎn)生協(xié)同效益。進(jìn)行:關(guān)鍵知識分享；聚合討價(jià)還價(jià)能力；垂直整合和戰(zhàn)略性協(xié)同；提供機(jī)動和國際化經(jīng)理人隊(duì)伍等。3利用創(chuàng)建并有效利用企業(yè)總部資源,包含品牌,專利,資產(chǎn),證照,和其它企業(yè)關(guān)系等。4選擇收購和出售企業(yè)；對新興企業(yè)進(jìn)行投資；為企業(yè)發(fā)展和挑選優(yōu)異管理人；在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)新企業(yè)；建立創(chuàng)業(yè)投資部門等。5最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第50頁集團(tuán)總部創(chuàng)造價(jià)值五種來源深入示意15432控制發(fā)展銜接杠桿選擇側(cè)重于最為主要成本/價(jià)值驅(qū)動原因強(qiáng)化對現(xiàn)有業(yè)務(wù)改進(jìn)例子:TYCO,Hanson,GeneralElectric擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模或市場份額全球化,吞并,結(jié)盟例子:ABB,DaimlerChrysler,GeneralElectric創(chuàng)建能夠在一個(gè)組織內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)不一樣業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)模式組織內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)(如：產(chǎn)品,區(qū)域,市場例子:3M,ABB，海爾發(fā)揮總部尤其能力/技能在不一樣業(yè)務(wù)中應(yīng)用有特殊價(jià)值專有能力例子:VirginGroup(PRskills),3M(patents)業(yè)務(wù)/資產(chǎn)買賣“專業(yè)從事企業(yè)買賣"例子:Hoechst(demerger),KKR最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第51頁企業(yè)總部高層管理人表現(xiàn)為工業(yè)家建立并推進(jìn)崇尚績效企業(yè)文化管理和發(fā)揮企業(yè)間關(guān)聯(lián)效應(yīng)支持企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展發(fā)揮企業(yè)整體資源企業(yè)總部組織技能發(fā)展趨勢-AA全球最新研究發(fā)覺傳統(tǒng)企業(yè)總部技能企業(yè)總部高層管理人表現(xiàn)為創(chuàng)業(yè)家對新興技術(shù)知識對戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行管理風(fēng)險(xiǎn)投資于新業(yè)務(wù)快速決議在不確定環(huán)境中尋找和創(chuàng)造價(jià)值企業(yè)總部需要新技能最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第52頁新技能總部和傳統(tǒng)技能企業(yè)總部對比-AA全球最新研究發(fā)覺特征傳統(tǒng)企業(yè)總部風(fēng)險(xiǎn)投資總部新機(jī)會被動并進(jìn)行考慮主動而且饑渴創(chuàng)造價(jià)值增加利潤經(jīng)過上市來實(shí)現(xiàn)對風(fēng)險(xiǎn)承受低在業(yè)務(wù)單元中得到平衡對失敗態(tài)度試圖防止預(yù)計(jì)成功百分比大于失敗決議慢并多加考慮快速并把握機(jī)會個(gè)人回報(bào)中等-以營運(yùn)績效來定與創(chuàng)造高價(jià)值相聯(lián)絡(luò)對其它人獎勵(lì)中等,普通以現(xiàn)金形式高,普通以期權(quán)形式對時(shí)間跨度認(rèn)識2～5年最多3年?投入分權(quán)主動進(jìn)行影響最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第53頁企業(yè)總部對業(yè)務(wù)單元管理模型總部業(yè)務(wù)單元

A1.獨(dú)立影響Stand-aloneinfluence4.企業(yè)發(fā)展Corporatedevelopment3.協(xié)調(diào)影響Linkageinfluence2.中央職能和服務(wù)Centralfunctionsandservices業(yè)務(wù)單元

B業(yè)務(wù)單元

C業(yè)務(wù)單元

A業(yè)務(wù)單元

B總部總部

業(yè)務(wù)職能總部總部業(yè)務(wù)單元

A業(yè)務(wù)單元

B業(yè)務(wù)單元

B業(yè)務(wù)單元

A新業(yè)務(wù)

單元C最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第54頁 通用電氣企業(yè)(GeneralElectricCorp.) 愛立信企業(yè)(Ericsson) 西門子企業(yè)(Siemens) 上海廣電集團(tuán)(SGEG) 軟銀風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)(SoftbankVC)

國內(nèi)外著名企業(yè)企業(yè)總部(CorporateCenter)組織結(jié)構(gòu)介紹最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第55頁行業(yè)和規(guī)模發(fā)展,制造和行銷大范圍產(chǎn)品,包含電氣生產(chǎn),傳輸,發(fā)送,控制和利用.同時(shí)也提供一系列服務(wù),包含產(chǎn)品支持,工程和電腦相關(guān)信息服務(wù)在全球范圍內(nèi)100多個(gè)國家共有員工超出340,000人,并擁有250家工廠年全球銷售額為1294億美元,其中凈利潤為127億美元通用電氣（GE）戰(zhàn)略全球化重視產(chǎn)品服務(wù)不停追求SixSigma品質(zhì)在金融服務(wù)業(yè)發(fā)展組織設(shè)計(jì)無邊界-分散權(quán)力給各業(yè)務(wù)單元帶來更大能力和勉勵(lì)來支持其它業(yè)務(wù)單元高度分權(quán)-許多小企業(yè)總部12個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù),并各有不一樣大小管理隊(duì)伍向共享服務(wù)發(fā)展,比如工資支付面向經(jīng)理人全球培訓(xùn)中心增加價(jià)值路徑全球整合高效帶來了低成本制造對地域商業(yè)環(huán)境和全球趨勢發(fā)展有非常強(qiáng)適應(yīng)能力重視快速反應(yīng),而非細(xì)致計(jì)劃程序?qū)θ騿栴}在各個(gè)地域分享由企業(yè)總部統(tǒng)一進(jìn)行管理技能發(fā)展培訓(xùn)對文化非常敏感最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第56頁通用電氣（GE）工程商業(yè)工程軍事工程發(fā)動機(jī)服務(wù)人力資源市場和銷售財(cái)務(wù)和信息技術(shù)法務(wù)生產(chǎn)和采購市場亞洲銷售公共關(guān)系人力資源技術(shù)財(cái)務(wù)采購和生產(chǎn)GE資本企業(yè)全球風(fēng)險(xiǎn)管理自動財(cái)務(wù)服務(wù)航空服務(wù)結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)集團(tuán)房地產(chǎn)零售財(cái)務(wù)服務(wù)雇員再保險(xiǎn)企業(yè)法務(wù)財(cái)務(wù)保險(xiǎn)GEC歐洲企業(yè)房屋按揭企業(yè)全球消費(fèi)者服務(wù)技術(shù)北美技術(shù)亞太法務(wù)財(cái)務(wù)全球產(chǎn)品管理GE石英歐洲全球技術(shù)美洲服務(wù)亞洲全球制造歐洲美洲銷售和市場法務(wù)財(cái)務(wù)CNBC電視網(wǎng)絡(luò)法務(wù)l體育廣播和網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行財(cái)務(wù)新聞NBC-西岸有線及業(yè)務(wù)發(fā)展電視臺員工關(guān)系美國太平洋全球技術(shù)財(cái)務(wù)硅膠人力資源歐洲Superbrasives全球部件和服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展能源制造人力資源能源制造技術(shù)全球能源制造廠財(cái)務(wù)核電S&S能源全球銷售能源控制能源設(shè)備銷售工程服務(wù)Fanuc自動化生產(chǎn)和采購系統(tǒng)集合印度德國東南亞法務(wù)首席執(zhí)行官CEO企業(yè)總部CorporateCentre航空工程設(shè)備資本服務(wù)照明醫(yī)療設(shè)備全美

廣播企業(yè)塑料能源系統(tǒng)電子控制工業(yè)控制系統(tǒng)信息服務(wù)運(yùn)輸系統(tǒng)國際發(fā)展供給財(cái)務(wù)消費(fèi)者項(xiàng)目人力資源日本拉丁美洲中東非洲,歐洲授權(quán)衡貿(mào)易行銷和銷售最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第57頁通用電氣(GE)企業(yè)總部組織企業(yè)總部CorporateCentre資深副總裁商業(yè)發(fā)展資深副總裁人力資源首席財(cái)務(wù)官CFO首席法律顧問&秘書SixSigma品質(zhì)Honeywell整合戰(zhàn)略發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展管理人員發(fā)展財(cái)務(wù)控制審計(jì)會計(jì)GE基金資產(chǎn)管理財(cái)務(wù)規(guī)劃和分析稅務(wù)聯(lián)絡(luò)交易法律政策國際法務(wù)反壟斷稅務(wù)問題投資人通訊政府關(guān)系首席技術(shù)官CIO資深副總裁研發(fā)最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第58頁愛立信企業(yè)(Ericsson)行業(yè)和規(guī)模為公共和個(gè)人網(wǎng)絡(luò)制造先進(jìn)有線和無線系統(tǒng)和產(chǎn)品.在超出130個(gè)國家擁有雇員超出105,100人年銷售額約為SEK270億,凈利潤約SEK28億戰(zhàn)略專注在關(guān)鍵產(chǎn)品行技術(shù)并將非關(guān)鍵部件和產(chǎn)品外包給合作搭檔擴(kuò)大技術(shù)重點(diǎn)至-多媒體和數(shù)據(jù)傳輸增加合資合作搭檔關(guān)系加強(qiáng)對品牌管理對資源進(jìn)行戰(zhàn)略性規(guī)劃以應(yīng)對行業(yè)間邊界含糊和行業(yè)集合(通信,計(jì)算技術(shù)和內(nèi)容服務(wù))組織設(shè)計(jì)圍繞不一樣產(chǎn)品群將組織劃分為三個(gè)主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域和主要地理分布行銷組織業(yè)務(wù)領(lǐng)域分享共同關(guān)鍵技術(shù)和戰(zhàn)略經(jīng)過建立五個(gè)全球性區(qū)域供給中心和將物流外包來朝共享服務(wù)方向發(fā)展增加價(jià)值路徑促進(jìn)技術(shù)和知識轉(zhuǎn)移不停將業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)彈性,達(dá)成低成本效率和培訓(xùn)靈活性同主要競爭對手比較企業(yè)品牌和采購渠道強(qiáng)大最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第59頁愛立信(Ericsson)企業(yè)總部組織首席執(zhí)行官CEO財(cái)務(wù)控制人力資源信息技術(shù)研究&發(fā)展業(yè)務(wù)發(fā)展

BusinessDevelopment企業(yè)聯(lián)絡(luò)CorporateCommunications其它(審計(jì),法務(wù)等)移動系統(tǒng)MobileSystems信息通信系統(tǒng)Infocom

Systems手機(jī)&終端MobilePhones&Terminals工業(yè)設(shè)備IndustrialInstruments主要地域行銷企業(yè)MajorLocalMarketingCompanies管理層團(tuán)體ExecutiveTeam企業(yè)總部Corporate最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第60頁西門子企業(yè)(Siemens)行業(yè)和規(guī)模擁有廣泛產(chǎn)品技術(shù)硬件制造商,產(chǎn)品涵蓋微處理器,計(jì)算機(jī),手機(jī),能源生產(chǎn)設(shè)備,傳輸設(shè)備和醫(yī)療設(shè)備在190多個(gè)國家有雇員460,000人,并在45個(gè)國家有400處制造工廠銷售額784歐元,凈利潤79億歐元戰(zhàn)略經(jīng)過產(chǎn)品開發(fā),降低成本和國家擴(kuò)張來取得快速增加重視關(guān)鍵業(yè)務(wù)專長培養(yǎng)專注于小業(yè)務(wù),客戶和市場高度放權(quán)決議機(jī)制組織設(shè)計(jì)以產(chǎn)品為中心設(shè)計(jì)分散式分布于全球能力中心業(yè)務(wù)單元有高度自主權(quán)企業(yè)總部提供人力資源和技術(shù)戰(zhàn)略增加價(jià)值路徑擁有強(qiáng)大市場和客戶基礎(chǔ)不停改進(jìn)生產(chǎn)周期,產(chǎn)品上市時(shí)間,成本,勞動生產(chǎn)率和客戶服務(wù)加緊技術(shù)創(chuàng)新步伐能力中心允許最正確流程內(nèi)部轉(zhuǎn)移能力中心勉勵(lì)內(nèi)部標(biāo)竿和競爭最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第61頁西門子(Siemens)企業(yè)總部組織信息能源工業(yè)醫(yī)療服務(wù)照明和家用部件人力資源規(guī)劃&發(fā)展企業(yè)采購和物流信息和通信基礎(chǔ)西門子不動產(chǎn)管理企業(yè)聯(lián)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)關(guān)系財(cái)務(wù)技術(shù)企業(yè)總部CorporateCentre能源生產(chǎn)能源傳

輸和分銷工業(yè)&建筑

系統(tǒng)傳動&標(biāo)

準(zhǔn)產(chǎn)品自動公共

通信網(wǎng)絡(luò)個(gè)人

通信系統(tǒng)國防電子醫(yī)療工程運(yùn)輸系統(tǒng)自動系統(tǒng)西門子Nixdorf信息系統(tǒng)OsramGmBH半導(dǎo)體電子機(jī)

械部件被動部件

和電子管運(yùn)輸通信最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第62頁上海廣電(集團(tuán))有限企業(yè)(SGEG)行業(yè)和規(guī)模制造較為廣泛電子通信類產(chǎn)品,涵蓋汽車電子,數(shù)字高新技術(shù)產(chǎn)品,通信終端類產(chǎn)品,照顯著示產(chǎn)品,音視頻產(chǎn)品和白色家電產(chǎn)品企業(yè)員工超出20,000人,總資產(chǎn)達(dá)248億元人民幣(至底)銷售額達(dá)270億元人民幣,凈利潤為20億元人民幣戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)鍵數(shù)字化信息產(chǎn)業(yè)和高新技術(shù)產(chǎn)品繼續(xù)當(dāng)代企業(yè)制度完善開辟國際市場組織設(shè)計(jì)分權(quán)式組織模式下屬7家控股企業(yè),12家參股企業(yè)和兩家上市企業(yè)控股和參股企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營總部主要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃管理增加價(jià)值路徑優(yōu)化資源配置開拓海外市場集團(tuán)內(nèi)部管理精英培養(yǎng)規(guī)范考評激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮總部金融運(yùn)行能力為業(yè)務(wù)單元服務(wù)最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第63頁廣電集團(tuán)總裁總裁辦公室行政/秘書公共關(guān)系/外事總務(wù)后勤財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)計(jì)劃會計(jì)/稅務(wù)資金管理人力資源部招聘與人才培養(yǎng)激勵(lì)與酬勞勞感人事戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略規(guī)劃投資發(fā)展資產(chǎn)清理科技部科技發(fā)展美國試驗(yàn)室信息技術(shù)部管理信息系統(tǒng)系統(tǒng)維護(hù)與支持審計(jì)部財(cái)務(wù)審計(jì)流程審計(jì)法律部上廣電(SGEG)企業(yè)總部組織最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第64頁對國內(nèi)外著名企業(yè)總部組織對比分析包括項(xiàng)目細(xì)分項(xiàng)目通用電氣通用電氣西門子上廣電企業(yè)總部三個(gè)層次活動關(guān)鍵活動增加價(jià)值活動共享服務(wù)活動企業(yè)總部對業(yè)務(wù)單元管理模式獨(dú)立影響中央職能和服務(wù)協(xié)調(diào)影響企業(yè)發(fā)展企業(yè)總體控股管理模式財(cái)務(wù)控股管理為主戰(zhàn)略控股管理為主運(yùn)行控股管理為主最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第65頁總部定位工具－模型展示：為了實(shí)現(xiàn)價(jià)值潛力，集團(tuán)總部能夠有四種能夠選擇定位，但其中只有三種是含有長久增值潛力經(jīng)典企業(yè)發(fā)展過程價(jià)值提升模式價(jià)值增長潛力價(jià)值倍增模式價(jià)值煉金模式“重量級”模式經(jīng)過行為整合來增加各個(gè)事業(yè)部對外財(cái)務(wù)和談判能力(如：銀行、政府部門、供給商等)難以發(fā)揮長久效果經(jīng)過發(fā)揮總部含有，各個(gè)事業(yè)部所不具備高水平管理能力和工具或?qū)κ袌霭l(fā)展認(rèn)識與把握來改進(jìn)下屬事業(yè)部管理水平經(jīng)過發(fā)揮各個(gè)事業(yè)部協(xié)同效應(yīng)(業(yè)務(wù)規(guī)模、關(guān)鍵能力等)來強(qiáng)化每個(gè)相關(guān)事業(yè)部競爭地位經(jīng)過對各個(gè)事業(yè)部和總部資產(chǎn)/能力進(jìn)行有機(jī)組合進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域總部定位四種模式最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第66頁價(jià)值提升戰(zhàn)略模式：“廉價(jià)收購企業(yè)，管理運(yùn)作好它”戰(zhàn)略邏輯思緒案例業(yè)務(wù)組合標(biāo)準(zhǔn)：擴(kuò)張和收購購置被低估價(jià)值企業(yè)經(jīng)過重組收購企業(yè)釋放其潛在價(jià)值以更高價(jià)格出售該企業(yè)給其它買家價(jià)值杠桿：突出總部管理水平:財(cái)務(wù)控制預(yù)算與計(jì)劃遠(yuǎn)距離但嚴(yán)格監(jiān)督企業(yè)價(jià)值評定;判別業(yè)績低下子企業(yè)或事業(yè)部作為一個(gè)含有較強(qiáng)股東價(jià)值導(dǎo)向企業(yè)，CGIP總部主要職能是嚴(yán)格控制事業(yè)部戰(zhàn)略定位，財(cái)務(wù)目標(biāo)并為事業(yè)部提供融資服務(wù)最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第67頁價(jià)值倍增戰(zhàn)略模式：“假如能做得最好就多做一些”戰(zhàn)略邏輯思緒案例業(yè)務(wù)組合標(biāo)準(zhǔn)：擴(kuò)張和收購收購符合市場/運(yùn)作需求競爭對手基于現(xiàn)有關(guān)鍵能力和商業(yè)機(jī)會投資（新細(xì)分市場，新地理區(qū)域或上下游產(chǎn)業(yè)）價(jià)值杠桿:利用規(guī)模效應(yīng)和集團(tuán)采購能力向相關(guān)或新業(yè)務(wù)輸入原有關(guān)鍵能力德國大眾汽車企業(yè)經(jīng)過收購?qiáng)W迪，SEAT，Skoda實(shí)施擴(kuò)張將協(xié)同效應(yīng)最大化（研發(fā)，銷售）聯(lián)合采購道達(dá)爾進(jìn)入價(jià)值鏈，進(jìn)行上游大規(guī)模碳?xì)漤?xiàng)目擴(kuò)張最大化利用本身技術(shù)和風(fēng)險(xiǎn)評定能力最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第68頁價(jià)值煉金戰(zhàn)略模式：“集中手中王牌贏得新牌局”戰(zhàn)略邏輯思緒案例業(yè)務(wù)組合標(biāo)準(zhǔn)：擴(kuò)張和收購收購含有資產(chǎn)互補(bǔ)性企業(yè)進(jìn)入新市場（有形資產(chǎn)：工廠，設(shè)備或無形資產(chǎn)：客戶資料，品牌）向盈利新業(yè)務(wù)投資，利用原有資產(chǎn)和能力將取得很強(qiáng)競爭優(yōu)勢價(jià)值杠桿關(guān)鍵資產(chǎn):品牌地理位置客戶基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)新思維發(fā)展業(yè)務(wù)關(guān)鍵能力Veba進(jìn)入電信行業(yè)后收購E-plus，與o-tel-o合資建立其本身新網(wǎng)絡(luò)最大程度利用其現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)資源建立復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和管理長久投資項(xiàng)目標(biāo)關(guān)鍵能力收購

Degussa后與其本身Hüls化工業(yè)務(wù)整合，在其關(guān)鍵業(yè)務(wù)到達(dá)臨界規(guī)模將房地產(chǎn)開發(fā)與服務(wù)業(yè)務(wù)合并以成為市場領(lǐng)先物業(yè)管理提供商與

Viaggroup(E.ON)集團(tuán)合并最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第69頁不一樣集團(tuán)總部組織模式適應(yīng)不一樣企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施文化戰(zhàn)略吞并收購總部功效總部與事業(yè)部基于價(jià)值普通企業(yè)管理文化主動尋求吞并收購機(jī)會精益型總部架構(gòu)經(jīng)過對事業(yè)部施加壓力到達(dá)其財(cái)務(wù)績效目標(biāo)但允許事業(yè)部業(yè)務(wù)操作相對獨(dú)立價(jià)值釋放價(jià)值倍增價(jià)值煉金專注于市場和創(chuàng)新企業(yè)文化經(jīng)過吞并收購鞏固本身價(jià)值鏈定位基于關(guān)鍵能力專業(yè)管理主動提倡推進(jìn)事業(yè)部之間價(jià)值共享對事業(yè)部管理層進(jìn)行操作指導(dǎo)提倡普通意義統(tǒng)一企業(yè)文化機(jī)會主義強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈主導(dǎo)地位鞏固提倡全球化和創(chuàng)新企業(yè)文化經(jīng)過吞并收購進(jìn)入新市場突出戰(zhàn)略及人力資源管理能力管理事業(yè)部之間合作

總部能夠不介入最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第70頁總部定位工具－應(yīng)用舉例：在對AA集團(tuán)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)該綜合考慮三個(gè)方面要素創(chuàng)造價(jià)值潛力業(yè)務(wù)組合組織結(jié)構(gòu)與流程匹配某集團(tuán)集團(tuán)總部應(yīng)該怎樣才能創(chuàng)造出更高價(jià)值？某集團(tuán)集團(tuán)應(yīng)該怎樣發(fā)展現(xiàn)有業(yè)務(wù)？某集團(tuán)集團(tuán)總部應(yīng)該含有怎樣組織機(jī)構(gòu)和管理模式？最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第71頁依據(jù)AA集團(tuán)現(xiàn)有房地產(chǎn)和市場體系業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)狀況，提議在未來2～3年內(nèi)，總部關(guān)鍵職能應(yīng)定位于價(jià)值提升模式企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值潛力利用某集團(tuán)現(xiàn)有資產(chǎn)能夠進(jìn)入到其它有吸引力新業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理能力不一樣業(yè)務(wù)/事業(yè)部之間協(xié)同效應(yīng)企業(yè)知識/

經(jīng)驗(yàn)價(jià)值潛力某集團(tuán)現(xiàn)有知識和經(jīng)驗(yàn)使得在進(jìn)入新有吸引力業(yè)務(wù)時(shí)含有戰(zhàn)略性優(yōu)勢集中與關(guān)鍵業(yè)務(wù)，不要多元化yesyesyesyesyesyesyesyesnononononononono某集團(tuán)現(xiàn)有房地產(chǎn)和市場兩個(gè)業(yè)務(wù)在市場中是表現(xiàn)最好某集團(tuán)有能力確定并重組價(jià)值被低估資產(chǎn)/企業(yè)對事業(yè)部資產(chǎn)和知識合并能夠帶來顯著收入?yún)f(xié)同效應(yīng)某集團(tuán)總部能夠確保在事業(yè)部之間建立起有效聯(lián)絡(luò)某集團(tuán)總部能夠確保在事業(yè)部之間建立起有效知識和經(jīng)驗(yàn)傳遞對兩個(gè)事業(yè)部資產(chǎn)合并能夠帶來顯著成本協(xié)同效應(yīng)價(jià)值煉金價(jià)值倍增價(jià)值提升最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第72頁對成功多元化企業(yè)集團(tuán)總部組織特征研究，為AA集團(tuán)集團(tuán)總部組織設(shè)計(jì)帶來主要啟示文化和愿景對總部附加價(jià)值清楚認(rèn)識和界定培養(yǎng)勉勵(lì)創(chuàng)新企業(yè)文化實(shí)干，而非僅僅鼓吹股東價(jià)值論調(diào)管理流程連續(xù)地對資產(chǎn)和能力未實(shí)現(xiàn)價(jià)值和進(jìn)行評定和挖掘出眾吞并收購和業(yè)務(wù)組合管理能力極具挑戰(zhàn)性目標(biāo)和嚴(yán)格財(cái)務(wù)控制組織結(jié)構(gòu)精益型總部組織結(jié)構(gòu)但有足夠資源執(zhí)行與總部戰(zhàn)略相關(guān)功效企業(yè)致力于人力資源管理最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第73頁在價(jià)值提升總體定位下，AA集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該符合精益標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值提升定位下集團(tuán)總部特點(diǎn)集團(tuán)總部職能

角色：管理工具和方法：集團(tuán)總部結(jié)構(gòu)：

監(jiān)控下屬事業(yè)部對股東價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)“激活”集團(tuán)總部對最為主要已設(shè)定管理目標(biāo)和財(cái)務(wù)進(jìn)行中央控制對各個(gè)管理層次實(shí)施以價(jià)值為導(dǎo)向評價(jià)(如：全方面預(yù)算管理)各個(gè)事業(yè)部應(yīng)該含有完善職能設(shè)置，含有很強(qiáng)獨(dú)立性(象一座孤島)

精益集團(tuán)總部設(shè)置，財(cái)務(wù)控制是最強(qiáng)、最關(guān)鍵功效具備搜索新市場機(jī)會職能最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第74頁依據(jù)對兩個(gè)事業(yè)部管理和新業(yè)務(wù)發(fā)展需要，AA集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)置應(yīng)遵照五大標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)總部是戰(zhàn)略導(dǎo)向組織，其主要職責(zé)是戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置、制度設(shè)定、人才培養(yǎng)和服務(wù)功效，為整個(gè)企業(yè)發(fā)展不停創(chuàng)造條件總部與事業(yè)部之間權(quán)責(zé)劃分明確，并擴(kuò)大各個(gè)事業(yè)部運(yùn)行自主權(quán)總部職能設(shè)置必須有能力對事業(yè)部關(guān)鍵活動(業(yè)務(wù)運(yùn)作，項(xiàng)目投資、融資)進(jìn)行管理和監(jiān)控總部機(jī)構(gòu)精干、高效、靈活有力總部管理流程清楚簡練，管理幅度適當(dāng)資料來源：羅蘭?貝格訪談最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第75頁我們提議AA集團(tuán)總部設(shè)置戰(zhàn)略發(fā)展部、財(cái)務(wù)中心、人力資源本部和總裁辦公室四個(gè)基本職能部門資料來源：羅蘭?貝格訪談某集團(tuán)集團(tuán)總部職能結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)董事會總經(jīng)理職能部門戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)中心人力資源本部總裁辦公室事業(yè)部事業(yè)部最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第76頁戰(zhàn)略發(fā)展部使命是確立和保持集團(tuán)未來發(fā)展方向，同時(shí)保持集團(tuán)對各事業(yè)部戰(zhàn)略監(jiān)控和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略發(fā)展部部門結(jié)構(gòu)與職能使命確立某集團(tuán)集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略確保集團(tuán)各事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略與集團(tuán)總體戰(zhàn)略保持一致保持集團(tuán)對各事業(yè)部有效監(jiān)控與協(xié)調(diào)某集團(tuán)集團(tuán)當(dāng)前總體實(shí)施是建立在對各事業(yè)部有效控制基礎(chǔ)上經(jīng)過加強(qiáng)行業(yè)研究和資產(chǎn)運(yùn)作基礎(chǔ)研究對現(xiàn)有戰(zhàn)略加以明晰和調(diào)整，以躲避風(fēng)險(xiǎn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)想中對事業(yè)部進(jìn)行財(cái)務(wù)管理和戰(zhàn)略管理管理模式對集團(tuán)總部規(guī)劃和協(xié)調(diào)監(jiān)控功效提出較高要求，將這兩個(gè)功效列入戰(zhàn)略發(fā)展部中有利于這兩個(gè)功效協(xié)同和到達(dá)機(jī)構(gòu)精簡目標(biāo)新業(yè)務(wù)拓展往往基于準(zhǔn)確、全方面把握其行業(yè)趨勢和運(yùn)作模式，所以將新業(yè)務(wù)研究職能歸入行業(yè)研究這一職能之中設(shè)計(jì)思緒戰(zhàn)略發(fā)展部信息分析行業(yè)研究戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)調(diào)控制建立企業(yè)內(nèi)部信息分析和研究系統(tǒng)對影響事業(yè)部所處行業(yè)政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等原因進(jìn)行研究和跟蹤對集團(tuán)今后可能涉足行業(yè)進(jìn)行分析研究建立建全集團(tuán)主導(dǎo)業(yè)務(wù)行業(yè)信息數(shù)據(jù)庫對市場重大改變和競爭對手情況進(jìn)行分析和跟蹤建立集團(tuán)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)新業(yè)務(wù)研究和戰(zhàn)略可能性、適用性分析制訂集團(tuán)中長久發(fā)展戰(zhàn)略和年度規(guī)劃制訂集團(tuán)年度規(guī)劃與實(shí)施辦法對集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施效果進(jìn)行監(jiān)控，對發(fā)展偏差進(jìn)行分析并提出改進(jìn)辦法集團(tuán)總體經(jīng)營情況及業(yè)務(wù)組合分析與評定對集團(tuán)今后上市、合資、股份化、收購、出售等資產(chǎn)運(yùn)作做可行性分析，提出方案提議，評定風(fēng)險(xiǎn)審核事業(yè)部戰(zhàn)略，提出戰(zhàn)略調(diào)整方案提議審核事業(yè)部年度計(jì)劃對各事業(yè)部業(yè)務(wù)信息匯總、編制建立健全事業(yè)部評價(jià)體系，定時(shí)進(jìn)行評定和分析對事業(yè)部信息進(jìn)行匯總對集團(tuán)與事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)和主要流程定時(shí)進(jìn)行評定，提出調(diào)整方案提議最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第77頁人力資源本部使命是為集團(tuán)提供和培養(yǎng)一支高素質(zhì)人才隊(duì)伍，創(chuàng)造含有主動意義企業(yè)文化人力資源本部部門結(jié)構(gòu)與職能使命為集團(tuán)提供和培養(yǎng)高素質(zhì)人力資源，滿足集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展需要培養(yǎng)和創(chuàng)造含有主動意義企業(yè)文化，加強(qiáng)員工歸屬感和凝聚力，激勵(lì)員工與企業(yè)共同發(fā)展為盡快提升員工經(jīng)營管理水平，人力資源本部應(yīng)盡快制訂、完善集團(tuán)總體人力資源發(fā)展規(guī)劃(含明確量化目標(biāo)及預(yù)算)，并專注于總部和事業(yè)部中層以上管理層人事工作在職管理能力與業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)將組成人力資源管理本部主要工作內(nèi)容，所以經(jīng)過設(shè)置培訓(xùn)中心逐步完善其功效，同時(shí)指導(dǎo)各事業(yè)部內(nèi)部培訓(xùn)工作開展設(shè)計(jì)思緒人力資源本部人事培訓(xùn)中心集團(tuán)人力資源發(fā)展規(guī)劃制訂集團(tuán)總體人事管理政策制訂集團(tuán)總部高層管理人員和總部職能崗位招聘集團(tuán)總部高層管理人員、事業(yè)部管理委員會組員、事業(yè)部高層業(yè)績評價(jià)和薪酬管理(輔助董事會進(jìn)行考評)，并有彈劾權(quán)力輔助董事會招聘事業(yè)部高層領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)總部職能人員業(yè)績考評和薪酬福利管理高級人才庫建立人才市場薪酬水平跟蹤調(diào)研事業(yè)部職能人員招聘支持及變更審核人事行政事務(wù)管理(總部檔案管理，勞動協(xié)議管理，人員調(diào)動以及事業(yè)部中層及職能人員檔案及薪酬立案)參加事業(yè)部薪酬體系設(shè)計(jì)，并進(jìn)行監(jiān)督制訂集團(tuán)人才培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)機(jī)構(gòu)調(diào)研培訓(xùn)需求分析集團(tuán)總部及事業(yè)部中層以上干部培訓(xùn)實(shí)施指導(dǎo)和支持事業(yè)部基層員工培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和指導(dǎo)最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第78頁總經(jīng)理辦公室使命是經(jīng)過強(qiáng)化其公共服務(wù)、行政管理職能，保持集團(tuán)總部正常運(yùn)轉(zhuǎn)總經(jīng)理辦公室部門結(jié)構(gòu)與職能使命強(qiáng)化集團(tuán)總部服務(wù)職能代行董事會秘書處職能推進(jìn)企業(yè)文化和信息中心建設(shè)負(fù)責(zé)對內(nèi)/對外協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)推進(jìn)各種規(guī)章制度實(shí)施對董事會及總經(jīng)理負(fù)責(zé)對總部各職能部門及下屬各事業(yè)部起支持和輔助作用各職能按需要可設(shè)職能組或僅設(shè)單個(gè)人員以使總部人員更為精簡注：總經(jīng)理辦公室主任負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部規(guī)章制度

監(jiān)督(對違規(guī)者給予現(xiàn)金處罰或從工資中

扣除)，該職責(zé)行使由總經(jīng)理抽查監(jiān)督設(shè)計(jì)思緒總經(jīng)理辦公室法律公關(guān)行政管理企業(yè)文化為集團(tuán)總部投資決議提供法律意見，咨詢和文件審核，辦理相關(guān)法律事務(wù)為集團(tuán)下屬經(jīng)營單位提供法律服務(wù)搜集與集團(tuán)業(yè)務(wù)相關(guān)法律法規(guī)，分析政策動向及影響負(fù)責(zé)處理集團(tuán)知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)事宜處理對外法律糾紛集團(tuán)公共關(guān)系拓展企業(yè)形象策劃外事接待會議安排，統(tǒng)計(jì)接待，協(xié)調(diào)文案起草，分發(fā)，歸檔總部后勤，車輛管理文秘匯總編制總部行政費(fèi)用預(yù)算，并進(jìn)行預(yù)算控制，辦公用具采購、保管、分發(fā)實(shí)物形態(tài)資產(chǎn)管理，分級管理、對口匯總行政規(guī)章制度制訂組織各種規(guī)章制度匯總和匯編各項(xiàng)決議執(zhí)行情況跟蹤和督促企業(yè)形象統(tǒng)籌對內(nèi)/對外宣傳理念提煉和推廣組織各種活動內(nèi)部刊物編輯，分發(fā)內(nèi)部檔案管理圖書借閱建立和維護(hù)企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)，負(fù)責(zé)管理微機(jī)中心最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第79頁財(cái)務(wù)中心使命是經(jīng)過及時(shí)準(zhǔn)確反應(yīng)和分析集團(tuán)經(jīng)營情況，支持集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略和投資活動，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)中心部門結(jié)構(gòu)與職能使命及時(shí)準(zhǔn)確地反應(yīng)和分析集團(tuán)經(jīng)營情況評價(jià)和控制集團(tuán)和事業(yè)部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對事業(yè)部決議和運(yùn)作提供財(cái)務(wù)支持按照企業(yè)財(cái)務(wù)管理中會計(jì)帳務(wù)，分析監(jiān)管和融資資產(chǎn)管理三大基本功效來劃分財(cái)務(wù)中心職能，設(shè)置對應(yīng)組別事業(yè)部財(cái)務(wù)主管、總帳會計(jì)、出納由總部財(cái)務(wù)中心委派分析監(jiān)管是集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后重點(diǎn)需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)功效，以更加好支撐今后事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作考慮集團(tuán)當(dāng)前總體規(guī)模和實(shí)際審計(jì)工作量，提議將審計(jì)職能歸入分析監(jiān)管之中，使部門更為精簡，今后可依據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)際需要單列一個(gè)審計(jì)部門設(shè)計(jì)思緒財(cái)務(wù)中心(財(cái)務(wù)總監(jiān))會計(jì)分析監(jiān)管融資與資產(chǎn)管理各事業(yè)部財(cái)務(wù)部門主管集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理和會計(jì)核實(shí)工作出納明細(xì)帳總帳納稅財(cái)務(wù)、會計(jì)、稅務(wù)數(shù)據(jù)庫管理、更新工作事業(yè)部財(cái)務(wù)會計(jì)信息匯總及管理會計(jì)報(bào)表合并編制集團(tuán)財(cái)務(wù)情況說明書編制會計(jì)管理對事業(yè)部會計(jì)核實(shí)與管理指導(dǎo)配合企業(yè)預(yù)算管理工作及編制相關(guān)決議所需專題匯報(bào)集團(tuán)企業(yè)全方面預(yù)算工作實(shí)施控制及預(yù)算調(diào)整提議各事業(yè)部投資項(xiàng)目預(yù)決算財(cái)務(wù)審核，評定，提出提議專題問題調(diào)研與提出分析匯報(bào)跟蹤，分析全方面經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃以監(jiān)控集團(tuán)整體及事業(yè)部運(yùn)行情況，向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)顯著業(yè)績差異(月度，季度，年度)事業(yè)部及總部投資項(xiàng)目標(biāo)方案財(cái)務(wù)論證(重點(diǎn)經(jīng)濟(jì)評價(jià))及后期評定審計(jì)籌資方案總體優(yōu)化和平衡，并指導(dǎo)事業(yè)部詳細(xì)實(shí)施包括企業(yè)資產(chǎn)變動及擔(dān)保抵押等事務(wù)監(jiān)控及實(shí)施幫助財(cái)務(wù)總監(jiān)保持與銀行等金融機(jī)構(gòu)良好關(guān)系集團(tuán)資金計(jì)劃，跟蹤、分析、協(xié)調(diào)(現(xiàn)金流入流出預(yù)算)參加投資項(xiàng)目標(biāo)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評定資產(chǎn)保全和管理最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第80頁目錄組織狀態(tài)戰(zhàn)略導(dǎo)向管控模式治理結(jié)構(gòu)總部定位管控方式管控流程關(guān)鍵職能機(jī)構(gòu)設(shè)置運(yùn)行機(jī)制企業(yè)文化組織變革最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第81頁集團(tuán)與下屬企業(yè)管控模式－模型展示關(guān)鍵功效財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、吞并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型管理模式功效和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、吞并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、吞并+總部組織機(jī)構(gòu)管理主要功效總部功效+總部組織機(jī)構(gòu)管理集團(tuán)與下屬企業(yè)管控模式模型最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第82頁集團(tuán)與下屬企業(yè)管控模式－名詞解釋：集團(tuán)與下屬企業(yè)三種主要管控模式財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型經(jīng)營目標(biāo)以追求投資回報(bào)、資本增值為唯一目標(biāo)，無明確產(chǎn)業(yè)選擇，經(jīng)過投資業(yè)務(wù)組合結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求企業(yè)價(jià)值最大化追求關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確產(chǎn)業(yè)選擇，追求企業(yè)投資業(yè)務(wù)戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營思緒嚴(yán)格執(zhí)行，有明確主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，強(qiáng)調(diào)各子企業(yè)經(jīng)營行為統(tǒng)一，企業(yè)整體協(xié)調(diào)成長集團(tuán)與下屬企業(yè)

關(guān)系以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考評，總部無業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，總部詳細(xì)業(yè)務(wù)管理部門職能較弱經(jīng)過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理管理伎倆關(guān)鍵功效是資產(chǎn)管理。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)控制上，經(jīng)過控制股權(quán)，支配被控股企業(yè)重大產(chǎn)權(quán)決議，以抵達(dá)資本控制目標(biāo)。財(cái)務(wù)管理型控股企業(yè)總部人員精簡，主要是高級財(cái)務(wù)管理人才，經(jīng)過資本營運(yùn)伎倆對被控股子企業(yè)進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不停捕捉資本市場信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)吞并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓關(guān)鍵功效為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功效。母企業(yè)在區(qū)分戰(zhàn)略單位前提下，追求戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置。與控股子企業(yè)關(guān)系經(jīng)過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)、人事控制和服務(wù)而建立。母企業(yè)不從事詳細(xì)日常經(jīng)營，經(jīng)過掌握子企業(yè)股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制企業(yè)重大決議和經(jīng)營活動關(guān)鍵功效為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功效。經(jīng)過母企業(yè)業(yè)務(wù)管理部門對控股子企業(yè)營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理。強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營行為統(tǒng)一、企業(yè)整體協(xié)調(diào)成長應(yīng)用企業(yè)母企業(yè)不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財(cái)務(wù)管理型控股企業(yè)也沒有一個(gè)特定關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)，也不對子企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略方向上要求，普通適適用于沒有顯著主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)無關(guān)多元化企業(yè)母企業(yè)經(jīng)過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母企業(yè)依據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制訂企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)過掌握子企業(yè)控制權(quán)，使子企業(yè)業(yè)務(wù)活動服從于控股企業(yè)整體戰(zhàn)略活動，普通適適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部發(fā)展母企業(yè)直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，母子企業(yè)關(guān)系親密，人員配置較多。普通適適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化早期分權(quán)集權(quán)集團(tuán)與下屬企業(yè)管控模式分類最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第83頁集團(tuán)與下屬企業(yè)管控模式－名詞解釋：兩個(gè)中間類型管控模式財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型戰(zhàn)略操作型經(jīng)營目標(biāo)追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，但多元化產(chǎn)業(yè)處于選擇和嘗試階段，投資產(chǎn)業(yè)選擇不明確，主要經(jīng)過長短期投資、股權(quán)百分比來平衡單純資產(chǎn)增值目標(biāo)和戰(zhàn)略協(xié)同、嘗試目標(biāo)之間關(guān)系追求多元產(chǎn)業(yè)按照總體戰(zhàn)略發(fā)展，不偏離方向，同時(shí)控制業(yè)務(wù)拓展和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)集團(tuán)與下屬企業(yè)關(guān)系以財(cái)務(wù)指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)雙重考評以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，并對業(yè)務(wù)關(guān)鍵步驟進(jìn)行控制、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)管理伎倆關(guān)鍵功效是資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略探索。將注意力即放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)上，也放在戰(zhàn)略控制上，不停對嘗試性產(chǎn)業(yè)進(jìn)行詳細(xì)動態(tài)跟蹤研究。在經(jīng)過吞并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓等資本運(yùn)行伎倆或投資收益同時(shí)，經(jīng)過股東會、董事會支配子企業(yè)重大經(jīng)營戰(zhàn)略決議，方便為企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同和嘗試提供契機(jī)關(guān)鍵功效為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和經(jīng)營控制功效。母企業(yè)在區(qū)分戰(zhàn)略單位前提下，與控股子企業(yè)關(guān)系經(jīng)過戰(zhàn)略管理部門和業(yè)務(wù)主管部門進(jìn)行直接管理，但母企業(yè)不從事詳細(xì)常規(guī)經(jīng)營，只對被控制企業(yè)重大決議和經(jīng)營活動以及行業(yè)成功原因進(jìn)行集中控制與管理應(yīng)用企業(yè)母企業(yè)有明確主業(yè)和較明確新產(chǎn)業(yè)拓展方向，但對新產(chǎn)業(yè)了解程度欠缺，總部對子企業(yè)在戰(zhàn)略方向上有所要求，普通適適用于圍繞主業(yè)進(jìn)行邊緣多元化嘗試拓展企業(yè)母企業(yè)依據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制訂企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)過掌握子企業(yè)戰(zhàn)略和重大經(jīng)營控制權(quán)，使子企業(yè)業(yè)務(wù)活動服從于控股企業(yè)整體經(jīng)營，普通適適用于相關(guān)相關(guān)度比較高又需要靈活經(jīng)營大力拓展企業(yè)集團(tuán)與下屬企業(yè)管控模式兩個(gè)派生模式財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型最強(qiáng)咨詢之XX組織診斷和設(shè)計(jì)工具第84頁集團(tuán)與下屬企業(yè)管控模式－注意問題：集團(tuán)與下屬企業(yè)各類管控模式優(yōu)缺點(diǎn)財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型優(yōu)點(diǎn)母子企業(yè)之間產(chǎn)權(quán)清楚，子企業(yè)成為完全獨(dú)立經(jīng)濟(jì)實(shí)體母企業(yè)投資機(jī)制靈活有效。子企業(yè)發(fā)展得好，母企業(yè)可增持；子企業(yè)發(fā)展不好，母企業(yè)也可退出，可有效地控制母企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)母企業(yè)能夠完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，降低了母子企業(yè)之間矛盾母子企業(yè)機(jī)制是決議和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子企業(yè)目標(biāo)明確，能夠?qū)崿F(xiàn)子企業(yè)激勵(lì)母企業(yè)與子企業(yè)資產(chǎn)關(guān)系明晰,母企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)局限在對子企業(yè)出資額內(nèi)母企業(yè)專注于戰(zhàn)略決議和資源布署，經(jīng)過決議控制確保母子企業(yè)整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢相對扁平組織架構(gòu)，能夠降低決議步驟，大大提升決議效率和企業(yè)應(yīng)變能力，而且有利于單一產(chǎn)業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速復(fù)制式規(guī)模擴(kuò)張這種管理模式用于進(jìn)入成熟期、管理體系相對健全，含有明確戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，而且需要對市場改變作出快速反應(yīng)子企業(yè)進(jìn)行管理子企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展受到母企業(yè)充分重視因?yàn)槟钙髽I(yè)職能部門與子企業(yè)對應(yīng)職能部門控制關(guān)系，控制距離短，母企業(yè)能夠及時(shí)得到子企業(yè)經(jīng)營活動信息，并及時(shí)進(jìn)行反饋控制，控制力度大子企業(yè)經(jīng)營活動得到母企業(yè)直