企業(yè)人力資源管理師（一級(jí)）考試教材重點(diǎn)總結(jié)—圖文

企業(yè)人力資源

管理師

（一級(jí)）

教材重點(diǎn)總結(jié)

使用說明：2.紅色字體

3.其他顏色字體，大家根據(jù)實(shí)際情況，了解、熟悉即可。

1

第一章人力資源規(guī)劃

第一節(jié)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

一、戰(zhàn)略與策略

二、人力資源戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略管理素進(jìn)行全面系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)

上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所作出的

總體策劃。P1

人力資源戰(zhàn)略管理就是對(duì)人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進(jìn)行全方位的指揮、監(jiān)

督、協(xié)調(diào)和控制的過程。

三、戰(zhàn)略性人力資源管理概念的理解（選擇題）

1.戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念。

2.戰(zhàn)略性人力資源管理是對(duì)人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過程。

3.戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段，無論是在

實(shí)踐方面，還是在理論創(chuàng)新方面，都有了很大的進(jìn)步。

4.戰(zhàn)略性人力資源管理對(duì)企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了

更高更新的要求，他們不但應(yīng)當(dāng)具備戰(zhàn)略規(guī)劃管理的知識(shí)和技能，還必須具

備更高水準(zhǔn)的決策力和執(zhí)行力。戰(zhàn)略性人力資源是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展

到高級(jí)階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各項(xiàng)管理基礎(chǔ)工

作的前提下，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，實(shí)現(xiàn)了管理職能

和角色的根本性轉(zhuǎn)變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，以提高核心競(jìng)爭(zhēng)力為

主導(dǎo)的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性人力資源管理體系。

五、戰(zhàn)略性人力資源管理經(jīng)歷的重要發(fā)展時(shí)期及其主要思想

1.經(jīng)驗(yàn)管理時(shí)期

主要思想：資本主義生產(chǎn)作業(yè)方式給勞動(dòng)者的心理和生理所帶來的傷害

是無法彌補(bǔ)的。工廠主把一個(gè)人肢解成各種碎片，使其變成機(jī)器的附屬物，

工人在工作中的活力完全消失，而工作變成了令人厭惡的苦差事。

2.科學(xué)管理時(shí)期

主要思想：科學(xué)管理師對(duì)所有公司或企業(yè)員工的一種徹底性的精神革

命，即員工對(duì)待自己的工作、同事和雇主的態(tài)度，以及企業(yè)對(duì)待自己的職

責(zé)、同事和下屬員工的態(tài)度方面的一種徹底性的精神革命，如果沒有這兩個(gè)

方面徹底性的精神革命，科學(xué)管理也就不復(fù)存在了。

3.現(xiàn)代管理時(shí)期

2

主要思想：行為科學(xué)，即研究與人們的行為有關(guān)的社會(huì)學(xué)、心理學(xué)，為

人力資源管理的實(shí)踐和理論作出了貢獻(xiàn)，人力資源管理的很多知識(shí)、應(yīng)用技

能與方法都出自行為科學(xué)。

六、1.現(xiàn)代人事管理之父：羅伯特?歐文

2.科學(xué)管理之父：泰勒

3.霍桑試驗(yàn)：梅奧

4.需要層次理論：馬斯洛

5.“激勵(lì)-保健”雙因素理論：赫茨伯格

6.X-Y理論：麥格雷戈

七、研究人力資源管理實(shí)踐與理論的發(fā)展軌跡，可以看出現(xiàn)代人力資源

管理經(jīng)歷了三個(gè)具體發(fā)展階段及其各階段的特點(diǎn)：

1.傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長(zhǎng)迅速發(fā)展的階段。從20世紀(jì)20年代開始

到50年代后期，是西方傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長(zhǎng)迅速發(fā)展的時(shí)期。

特點(diǎn)：（1）人事管理活動(dòng)被納入了制度化、規(guī)范化的軌道，企業(yè)人事管

理的制度體系逐步趨于健全完善，如建立了人事檔案、員工規(guī)則（手冊(cè)）人

事統(tǒng)計(jì)和員工記錄等；（2）管理工作的范圍不斷擴(kuò)大和深入，由一般行政

性、事務(wù)性管理，擴(kuò)展到實(shí)行集中式的員工招聘、人員測(cè)試和挑選、正式員

工績(jī)效評(píng)估，以及有效激勵(lì)的薪資福利管理；（3）企業(yè)雇主的認(rèn)識(shí)發(fā)生了重

大變化，即由以工作效率為中心，強(qiáng)調(diào)采用動(dòng)作時(shí)間研究的方法，推行生產(chǎn)

工作定額；（4）出現(xiàn)專職的人事管理主管和人事管理部門。

2.現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段。從20世紀(jì)60年代開始

到70年代，是現(xiàn)代人力資源逐步替代傳統(tǒng)人事管理的轉(zhuǎn)換期。

特點(diǎn)：（1）人事管理的范圍繼續(xù)擴(kuò)大，由原有的幾項(xiàng)擴(kuò)展到幾十項(xiàng)；（2）

不但人事部門承擔(dān)著員工的責(zé)任，各級(jí)直線主管也必須對(duì)其組織中的人力資

源管理活動(dòng)及其相關(guān)資源運(yùn)作的效果全面負(fù)責(zé)；（3）企業(yè)人事管理不僅對(duì)內(nèi)

部的員工負(fù)責(zé)，也必須對(duì)外部的社會(huì)和政府負(fù)責(zé)，不斷提高員工的職業(yè)生活

質(zhì)量；（4）企業(yè)雇主開始接受了人力資源開發(fā)的新觀念：“人力資源”是一

種把人力即勞動(dòng)力當(dāng)做一種財(cái)富的價(jià)值觀。

3.現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段。

特點(diǎn)；人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中已經(jīng)上升到主導(dǎo)地位，它日益受到人

們的普遍重視，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的中心和重點(diǎn)。在人力資源規(guī)劃方面，

從狹義的人力資源供給與需求的平衡計(jì)劃，提升到廣義的人力資源規(guī)劃，即

為了提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)企業(yè)總體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略出發(fā)，

制定企業(yè)總體人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是由多方面多層次

的古話組成，它具體可以區(qū)分為：人力資源總體

3

戰(zhàn)略規(guī)劃，以及與之配套的組織發(fā)展與變革、人力資源管理制度、人力

資源培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬福利保險(xiǎn)與員工激勵(lì)、各類專門人才補(bǔ)充與選拔、勞

動(dòng)關(guān)系與職業(yè)發(fā)展等多種年度計(jì)劃或中長(zhǎng)期規(guī)劃。企業(yè)人力資源管理部門

由單一的行政性事務(wù)管理轉(zhuǎn)變?yōu)檎w的專業(yè)性職能管理，再轉(zhuǎn)變到綜合的系

統(tǒng)性戰(zhàn)略管理，反映了幾十年來現(xiàn)代人力資源管理實(shí)踐和理論，從人事管

理、人力資源管理到戰(zhàn)略性人力資源管理幾個(gè)不同發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變過程。

1.一般系統(tǒng)理論：?jiǎn)T工的知識(shí)技能是“投入”，員工的行為是“轉(zhuǎn)

換”，員工的滿意度和績(jī)效是“產(chǎn)出”。

2.行為角色理論

3.人力資本理論：西奧多?舒爾茨

4.交易成本理論

5.資源基礎(chǔ)理論：組織存在3種基本資源

1.組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變。

2.管理角色的轉(zhuǎn)變。國(guó)外專家從管理程序、管理對(duì)象、管理期限（短期

與長(zhǎng)期）管理性質(zhì)（戰(zhàn)術(shù)性與戰(zhàn)略性）四個(gè)維度

首先，從作業(yè)程序與短期的戰(zhàn)術(shù)性操作的維度上看，人事經(jīng)理是構(gòu)建人

力資源各項(xiàng)管理基礎(chǔ)工作，組織績(jī)效評(píng)估，進(jìn)行薪酬制度設(shè)計(jì)，實(shí)施員工管

理的行政管理專家；

其次，從短期的戰(zhàn)術(shù)性操作與管理的對(duì)象一一員工的維度上看，人事經(jīng)

理是了解并盡可能滿足員工的需求，使員工為企業(yè)作出貢獻(xiàn)的帶頭人即領(lǐng)跑

者；

再次，從員工與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的維度上看，人事經(jīng)理是企業(yè)員工培

訓(xùn)與技能開發(fā)的推動(dòng)者，組織發(fā)展和組織變革的設(shè)計(jì)師，企業(yè)改革的代理

人；

最后，從長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略與管理作業(yè)運(yùn)作的維度上看，人事經(jīng)理是企業(yè)經(jīng)

營(yíng)戰(zhàn)略合作伙伴，他不但要把人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合起

來，制定出適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且能夠運(yùn)用各種工具

和手段，對(duì)規(guī)劃進(jìn)行有效的實(shí)施、監(jiān)督、控制和反饋，最終保障戰(zhàn)略規(guī)劃目

標(biāo)

4

的實(shí)現(xiàn)。

3.管理者職能的轉(zhuǎn)變。現(xiàn)代人力資源管理之所以能夠不斷演進(jìn)，其根本

原因在于人力資源管理具有經(jīng)營(yíng)性和戰(zhàn)略性的雙重職能，經(jīng)營(yíng)性職能的社會(huì)

性職能。

4.管理模式的轉(zhuǎn)變。實(shí)現(xiàn)了從交易性實(shí)務(wù)管理到方向性戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)

變，強(qiáng)調(diào)“運(yùn)用正確的方式方法做正確的事情”突出了1.基礎(chǔ)工作的健全

程度

2.組織系統(tǒng)的完善程度

3.領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度

4.、綜合管理的創(chuàng)新程度

5.管理活動(dòng)的精確程度

十二、從企業(yè)戰(zhàn)略管理的不同層次上看，企業(yè)的職能戰(zhàn)略是由人力資

源、市場(chǎng)營(yíng)銷、技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)制造、供應(yīng)管理、財(cái)務(wù)管理等戰(zhàn)略構(gòu)成。在

這些戰(zhàn)略中，人力資源管理戰(zhàn)略是核心戰(zhàn)略。P13

十三、戰(zhàn)略的定義

1.戰(zhàn)略是企業(yè)運(yùn)用它所擁有的技術(shù)和資源，在最有利的情況下達(dá)成基本

目標(biāo)的科學(xué)與藝術(shù)。McNicholas

2.戰(zhàn)略是企業(yè)基本的長(zhǎng)期目標(biāo)及其為達(dá)成目標(biāo)所采取的行動(dòng)方案與配置

所需資源的決策。AlfredChandler

3.戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)

合物。MichaelPoreter

4.戰(zhàn)略是“一系列或整套的決策或行動(dòng)方式”，這套方式包括刻意安排

的，即計(jì)劃性，也包括臨時(shí)隨機(jī)決定采取的戰(zhàn)略，即非計(jì)劃性的。H.

Mintzberg十四、企業(yè)戰(zhàn)略特點(diǎn)

一般特點(diǎn)：L目標(biāo)性（第一特點(diǎn)）2.全局性3.計(jì)劃性（企業(yè)戰(zhàn)略管理

的計(jì)劃過程包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇（戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)與選擇）戰(zhàn)

略方案的實(shí)施等內(nèi)容）4.長(zhǎng)遠(yuǎn)性5.綱領(lǐng)性

6.應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性和風(fēng)險(xiǎn)性

除具有以上企業(yè)戰(zhàn)略一般屬性和特征之外，還具有兩個(gè)鮮明的特點(diǎn)：精

神性，可變性和可調(diào)性。十五、企業(yè)目標(biāo)是以下六種基本要素綜合平衡的

結(jié)果：

獲利程度、產(chǎn)出能力、競(jìng)爭(zhēng)地位、技術(shù)水平、員工發(fā)展、社會(huì)責(zé)任。

十六、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的定義：是企業(yè)在對(duì)其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部

條件以及各種相關(guān)要素進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目

標(biāo)出發(fā)，對(duì)人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預(yù)測(cè)、決策和

安排。

十七、在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略確定的情況下，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃具有

的重要意義

1.有利于使企業(yè)明確在未來相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)人力資源管理的重點(diǎn)，

即哪一項(xiàng)工作是真正值得投入，

5

需要密切關(guān)注的。

2.有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動(dòng)空間，企業(yè)的管理問題可以分

成內(nèi)、外兩個(gè)部分，對(duì)內(nèi)管理的目的是如何在現(xiàn)有的組織構(gòu)架下，獲得生產(chǎn)

和工作活動(dòng)的高效率化；對(duì)外管理的目的是如何在所處的環(huán)境下選擇和拓展

自己的生存發(fā)展空間，與外界機(jī)構(gòu)、組織以及資源提供者保持均衡的互利互

惠關(guān)系。

3.有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關(guān)政策的合理定位。企業(yè)

人力資源管理的職能包括吸引、錄用、保持、發(fā)展、評(píng)價(jià)和調(diào)整六個(gè)方面。

4.有利于保持企業(yè)人力資源長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

5.有利于增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意識(shí)，人力資源戰(zhàn)略的確定是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的

天職。

6.有利于全體員工樹立正確的奮斗目標(biāo)，鼓舞員工的斗氣，增強(qiáng)員工的

信心，努力進(jìn)行工作。將戰(zhàn)略區(qū)分為：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略

總體戰(zhàn)略：也稱為公司戰(zhàn)略，是從事多種經(jīng)營(yíng)、多元化的大中型企業(yè)、

企業(yè)集團(tuán)所制定的最高層次的戰(zhàn)略。

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：也稱為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，是公司二級(jí)戰(zhàn)略或?qū)儆谑聵I(yè)部

層次的戰(zhàn)略。

職能戰(zhàn)略：是涉及公司各個(gè)職能部門，充分發(fā)揮其功能，以推動(dòng)企業(yè)總

體發(fā)展的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的具體的分支戰(zhàn)略。

十九、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃按照不同的標(biāo)志可以作出區(qū)分

1.從時(shí)限上可區(qū)分為長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃（5年以上）中短期戰(zhàn)略（3-5年

內(nèi)），或者稱之為人力資源策略。

2.從層級(jí)和內(nèi)容可以區(qū)分為人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)

略、員工培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績(jī)效管理策

略、薪酬福利與保險(xiǎn)策略、員工激勵(lì)與發(fā)展策略、勞動(dòng)關(guān)系管理策略等。3.

性質(zhì)P19

4.按照企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)的觀點(diǎn)，企業(yè)戰(zhàn)略基本上可以區(qū)分為兩類：外部導(dǎo)向

戰(zhàn)略和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略。前者側(cè)重于適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境壓力，后者側(cè)重于內(nèi)部

資源的開發(fā)。一般來說，內(nèi)部導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略是成功企業(yè)的核心戰(zhàn)略。內(nèi)部

導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略具有兩個(gè)特點(diǎn)：一是建立在內(nèi)部資源而不是外部約束條件的

基礎(chǔ)上；二是建立在不確定性資源（如人力資源）而不是確定性資源（資

金、設(shè)備和原材料）的基礎(chǔ)上。

二十、企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況，采取以下兩類競(jìng)爭(zhēng)策略

企業(yè)要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存發(fā)展，其產(chǎn)品或服務(wù)必須就有兩個(gè)特點(diǎn)：一是

獨(dú)特性；二是受到消費(fèi)者青睞

6

廉價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略：企業(yè)憑借高科技和較為強(qiáng)大的生產(chǎn)規(guī)?；蜇?cái)務(wù)實(shí)力，大

幅度提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。適用于生產(chǎn)較為穩(wěn)定，技術(shù)變化不大，或者以擴(kuò)大市

場(chǎng)占有率為競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)的企業(yè)。

獨(dú)特性競(jìng)爭(zhēng)策略：以‘'物美"取勝，1.創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)策略：即生產(chǎn)和銷售競(jìng)

爭(zhēng)對(duì)手所不能生產(chǎn)的產(chǎn)品；2.優(yōu)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)策略：即生產(chǎn)和銷售競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不能

制造的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。其有點(diǎn)為滿足特定需要，降低價(jià)格敏感性、溢價(jià)補(bǔ)償。

當(dāng)企業(yè)采取廉價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)，宜采用科學(xué)管理模式，如泰羅制。其特點(diǎn)是：

中央集權(quán)，高度分工，嚴(yán)格控制，依靠工資、獎(jiǎng)金維持員工的積極性。

當(dāng)企業(yè)采取創(chuàng)新性產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)，宜采用IBM公司投資策略模式。其

特點(diǎn)是：重視人才儲(chǔ)備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長(zhǎng)期工作關(guān)系，重

視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用。

當(dāng)企業(yè)采取高品質(zhì)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)，宜采用日本企業(yè)管理模式。其特點(diǎn)

是：企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感；注重發(fā)揮絕大多

數(shù)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性策略與人力資源管理策略能否得到完全貫徹，取決于企業(yè)職

能性的人力資源管理的計(jì)劃性、系統(tǒng)性和有效性。

企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)通過兩個(gè)基本途能夠的作用和影響；二是企業(yè)各

種有益信息的傳遞和灌輸。

企業(yè)人力資源策略不僅對(duì)人力資源管理系統(tǒng)的運(yùn)行起決定性指導(dǎo)為的先

決條件。

(一)企業(yè)外部的環(huán)境和條件1.勞動(dòng)力市場(chǎng)的完善程度

2.政府勞動(dòng)法律法規(guī)的健全程度

3.工會(huì)組織的作用

(~)企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境和條件

1.企業(yè)文化

2.生產(chǎn)技術(shù)

3.財(cái)務(wù)實(shí)力

二十三、企業(yè)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的勞動(dòng)供給與以下因素有關(guān)

勞動(dòng)力參與率

人口的平均壽命

工作時(shí)間長(zhǎng)度

7

人員素質(zhì)和技能水平提高的程度

國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，以及增長(zhǎng)率、投資率和消費(fèi)率的影響

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整

二十四、企業(yè)文化的定義及分類

定義：企業(yè)文化就是在企業(yè)中長(zhǎng)期形成的共同思想、作風(fēng)、價(jià)值觀念和

行為準(zhǔn)則。分類關(guān)系，企業(yè)如同一個(gè)大家庭，彼此關(guān)心愛護(hù)，忠心敬業(yè)，

發(fā)揚(yáng)企業(yè)良好傳統(tǒng)）發(fā)展式企業(yè)文化（強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織比較松

散，非正規(guī)化，一切注重發(fā)展與創(chuàng)新）市場(chǎng)式企業(yè)文化（強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)為導(dǎo)向，

以產(chǎn)品為中心，強(qiáng)調(diào)員工按時(shí)按質(zhì)完成工作任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)）和官僚式企業(yè)

文化四種類型（凡事循規(guī)蹈矩，要求員工有章可循，有法可依。強(qiáng)調(diào)組織結(jié)

構(gòu)的正規(guī)化，企業(yè)管理追求穩(wěn)定性和持久性）。

二十五、企業(yè)文化以企業(yè)精神為內(nèi)核，最外層是企業(yè)物質(zhì)文化層（廠容

廠貌、技術(shù)裝備和工作地配置水平、產(chǎn)品造型、外觀、質(zhì)量等），也稱企業(yè)

硬文化；中間層是企業(yè)物質(zhì)文化與精神文化的中介，企業(yè)精神通過中介轉(zhuǎn)化

為物質(zhì)文化；最內(nèi)層是企業(yè)精神文化（行為規(guī)范、價(jià)值觀念、群體意識(shí)、員

工素質(zhì)），也稱企業(yè)軟文化。企業(yè)文化具有整體性、穩(wěn)定性、開放性、可塑

性和獨(dú)特性，獨(dú)特性又包括時(shí)代性、地域性、民族性和行業(yè)性。企業(yè)文化有

創(chuàng)新型、努力型、敬業(yè)型、過程型、風(fēng)險(xiǎn)型等。企業(yè)文化具有凝聚、規(guī)范、

激勵(lì)、滲透和革新功能，使現(xiàn)代企業(yè)生存與成功之本。企業(yè)文化實(shí)質(zhì)上是企

業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)、精神和制度諸多要素的動(dòng)態(tài)平衡和最佳組合，精髓是提高員

工的道德，文化和職業(yè)素養(yǎng)，重視員工的社會(huì)價(jià)值，尊重員工的獨(dú)立人格。

統(tǒng)一性和綜合性。

信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇

遠(yuǎn)景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍(lán)圖，即企業(yè)將在國(guó)內(nèi)或國(guó)外成為一家什么樣的

企業(yè)。

任務(wù)是企業(yè)所肩負(fù)的責(zé)任和義務(wù)，以及對(duì)社會(huì)和客戶的承諾

目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期、中期和短期目標(biāo)的定位

策略是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法

二十七、機(jī)遇包括經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，政府政策更加寬松，勞動(dòng)力市場(chǎng)機(jī)制

日臻完善，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手決策失誤，突破同業(yè)的防御進(jìn)入新的領(lǐng)域，企業(yè)全員素

質(zhì)迅速提高，集團(tuán)凝聚力明顯增強(qiáng)等。威脅包括經(jīng)濟(jì)低迷，發(fā)展速度明顯放

慢；不利的政府政策；勞動(dòng)力市場(chǎng)供求矛盾突出；勞動(dòng)力成本上漲；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

手迅速成長(zhǎng)；潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)；進(jìn)攻不利，防御失敗等。二十八、企

業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策

當(dāng)外部環(huán)境遇到良好的機(jī)遇，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比卻

處于劣勢(shì)時(shí)，宜確定扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)時(shí)，則采

取進(jìn)攻性戰(zhàn)略；當(dāng)外部環(huán)境遇到巨大的威脅，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競(jìng)爭(zhēng)

對(duì)手相比卻處于劣勢(shì)時(shí)，宜確定防御型戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強(qiáng)優(yōu)勢(shì)

時(shí)，則應(yīng)運(yùn)用多樣型戰(zhàn)略。

8

二十九、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃形成之后，應(yīng)從以下五個(gè)方面入手，對(duì)

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施進(jìn)行有效管理：

1.認(rèn)真做到組織落實(shí)

2.實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置

3.建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)

4.有效調(diào)動(dòng)全員的積極因素

5.充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實(shí)施中的核心和導(dǎo)向作用

三十、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評(píng)價(jià)與控制過程包括

確定評(píng)價(jià)的內(nèi)容

建立評(píng)價(jià)衡量標(biāo)準(zhǔn)

評(píng)估實(shí)際績(jī)效

根據(jù)分析結(jié)果采取行動(dòng)，對(duì)戰(zhàn)略決策進(jìn)行必要的修改調(diào)整。實(shí)際上是制

定戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、制定新戰(zhàn)略的循環(huán)。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略、人力資源策略與企業(yè)文化的相互關(guān)系

“宣?????

?舄■?

第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計(jì)

一、企業(yè)集團(tuán)的定義及特征

定義：企業(yè)集團(tuán)(EG\BG\IG)系和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種方式，由多個(gè)法人

企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。

基本特征

1.而企業(yè)集團(tuán)本身不是法律主體，沒有民事權(quán)利，不承擔(dān)民事責(zé)任，既

不是統(tǒng)負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也不具備總體法人地位。

2.產(chǎn)權(quán)企業(yè)集團(tuán)以母子公司為主體，這是企業(yè)集團(tuán)區(qū)別于其他企業(yè)聯(lián)合

體最基本特征。

3.公司性質(zhì)；緊密層是若干全資子公司、控股公司。

4.企業(yè)集團(tuán)具有多層次結(jié)構(gòu)。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，集團(tuán)公司依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)

系，統(tǒng)一行使出資人所有權(quán)(產(chǎn)權(quán))

9

職能，統(tǒng)一投資決策，統(tǒng)一配置資源，統(tǒng)一調(diào)整結(jié)構(gòu)。具有金字塔式垂

直控制的分層次的組織結(jié)構(gòu)。第一層次企業(yè)是集團(tuán)公司；第二層次企業(yè)包

括：控股層企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作層企業(yè)；第三層次企業(yè)是一級(jí)子公司、

關(guān)聯(lián)公司、再投資設(shè)立的二級(jí)子公司、關(guān)聯(lián)公司組成。

絕對(duì)控股：持股比例超過50%；

相對(duì)控股：指投資企業(yè)中為最大的股東，一般持股比例超過30%

協(xié)作企業(yè)之間非產(chǎn)權(quán)關(guān)系。

二、企業(yè)聯(lián)合的形式

1.卡特爾即生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)在劃分銷售市場(chǎng)、制定商品價(jià)格等方面

通過協(xié)議而形成的契約式壟斷銷售聯(lián)合體

2.辛迪加即同行業(yè)企業(yè)通過簽訂產(chǎn)品銷售和原料采購(gòu)協(xié)定而建立的供銷

聯(lián)合體，參加者保持生產(chǎn)和法律上的獨(dú)立性，供銷業(yè)務(wù)則由辛迪加本部統(tǒng)一

辦理。

3.托拉斯組成托拉斯的原各公司的法人地位被取消，以該托拉斯大公司

的分公司形式而存在，托拉斯組織由董事會(huì)掌管全部企業(yè)的生產(chǎn)、銷售和財(cái)

務(wù)活動(dòng)。

4.康采恩參加康采恩的企業(yè)在法律上是獨(dú)立的，具有法人資格，但是生

產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的方針政策方面必須服從是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的雛形，但不能代表現(xiàn)代企

業(yè)集團(tuán)，因?yàn)楹凶陨隙驴刂频囊馑?，不適用于戰(zhàn)后的企業(yè)集團(tuán)。真正意

義上的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，是二戰(zhàn)以后，獨(dú)具日本特色的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)模式。

三、企業(yè)集團(tuán)的主要作用

1.企業(yè)集團(tuán)是推動(dòng)國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的主導(dǎo)力量

2.企業(yè)集團(tuán)是國(guó)家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體

3.企業(yè)集團(tuán)是市場(chǎng)秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競(jìng)爭(zhēng)、

無序競(jìng)爭(zhēng)

4.能夠很快形成在國(guó)際市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力，具有維護(hù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)主權(quán)的戰(zhàn)

略作用。

四、企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)

1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)

2.分工協(xié)作的優(yōu)勢(shì)

3.集團(tuán)的“艦隊(duì)”優(yōu)勢(shì)

4.“壟斷”優(yōu)勢(shì)：是一切大型企業(yè)和大型企業(yè)組織追求的最高目標(biāo)。

5.無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢(shì)

6.戰(zhàn)略上的優(yōu)勢(shì)

7.迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢(shì)

8.技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的性質(zhì)由產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的性質(zhì)所決

定。產(chǎn)權(quán)是所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和分配權(quán)的總稱。企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)分為兩

個(gè)層次：法人股東和個(gè)人股東之間的結(jié)構(gòu)，法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)

設(shè)計(jì)目的：一是對(duì)公司進(jìn)行控制，二是為了選擇公司治理結(jié)構(gòu)。

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結(jié)構(gòu)是指有關(guān)公司的控制權(quán)和剩余索取權(quán)、分配權(quán)等一整套法律、文化

和制度的安排，這些制度安排決定著公司的目標(biāo)，誰在什么狀態(tài)下實(shí)施控

制，如何控制風(fēng)險(xiǎn)和收益，如何在企業(yè)不同成員之間進(jìn)行分配等一系列重大

問題。

企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)包括：、董事會(huì)（公司治理結(jié)構(gòu)的中樞和管理權(quán)力中

心）、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理班子（委托代理關(guān)系，包括法定限制和定義限制）的建

立及權(quán)力分配的制度安排；2.股東（主要是法人股東）對(duì)董事會(huì)、經(jīng)理人員

和一般員工工作績(jī)效監(jiān)督和評(píng)價(jià)的制度安排；3.對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)和約束機(jī)

制的設(shè)計(jì)及實(shí)施辦法；4.企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，法人股東的行為方式。

以現(xiàn)代企業(yè)制度為基礎(chǔ)的企業(yè)集團(tuán)，無論是在母公司還是在子公司的治

理結(jié)構(gòu)中，董事會(huì)與經(jīng)理人員之間都存在著委托代理關(guān)系。公司經(jīng)理班子作

為董事會(huì)的代理人，其權(quán)力受到董事會(huì)委托范圍的限制，包括法定限制和定

義限制，如果超越公司規(guī)定的經(jīng)理職責(zé)范圍和被公司章程或董事會(huì)定義為重

大的經(jīng)營(yíng)決策，要通報(bào)董事會(huì)決定。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)生活中，董事會(huì)的主要職能

已經(jīng)從過去的常規(guī)管理轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略決策和監(jiān)督作用，而作為董事會(huì)委托代理人

的經(jīng)理人員的實(shí)際權(quán)力要比法律上規(guī)定的大得多。因此，現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

中的重要課題是加強(qiáng)對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)和約束。

六、企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)

1.管理活動(dòng)的協(xié)商性

2.管理體制的創(chuàng)新性

3.管理內(nèi)容的復(fù)雜性

4.管理形式的多樣性

5.管理協(xié)調(diào)的綜合性

6.利益主體多元性與多層次性

經(jīng)濟(jì)利益既是集團(tuán)發(fā)展的動(dòng)力源泉和最終目標(biāo)，也是集團(tuán)中每個(gè)成員企

業(yè)的動(dòng)力源泉和最終目標(biāo)。成員企業(yè)加入集團(tuán)，其根本動(dòng)機(jī)在于企業(yè)集團(tuán)可

以為它們創(chuàng)造更為有利的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，增強(qiáng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，

期望在聯(lián)合體中能夠獲得比聯(lián)合前更好的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)集團(tuán)的利益分配是

否合理，在很大程度上決定著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性的高低和集團(tuán)凝聚力的強(qiáng)

弱。同時(shí)內(nèi)部利益關(guān)系處理得好壞，還涉及企業(yè)集團(tuán)能夠根據(jù)實(shí)際情況采取

有效方法實(shí)現(xiàn)內(nèi)部利益合理分配，并使各成員企業(yè)所獲收益能與企業(yè)集團(tuán)整

體利益同步增長(zhǎng)，必須堅(jiān)持正確處理集團(tuán)利益關(guān)系的幾個(gè)基本原則。七、

正確處理集團(tuán)利益關(guān)系的四個(gè)基本原則

1.堅(jiān)持等價(jià)交換原則

2.堅(jiān)持共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則

3.堅(jiān)持集團(tuán)整體利益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則

4.堅(jiān)持平等互利的原則

八、國(guó)外企業(yè)集團(tuán)管理體制的類型：

L歐美型歐美型企業(yè)集團(tuán)實(shí)行“母公司（集團(tuán)本部）一子公司（事業(yè)

部）一工廠”三級(jí)組織結(jié)構(gòu)形式，

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包括“母公司一子公司一工廠”和“集團(tuán)本部一事業(yè)部一工廠”兩種變

化形式。

在“母公司一子公司一工廠”形式下，母公司是企業(yè)集團(tuán)的決策權(quán)力機(jī)

構(gòu)，母公司實(shí)際上是一個(gè)控股公司。母公司的主要職能是：（1）生產(chǎn)、經(jīng)

營(yíng)、計(jì)劃的協(xié)調(diào)與控制；（2）組織管理與協(xié)調(diào)；（3）財(cái)務(wù)管理（包括稅后利潤(rùn)

分配）；（4）投資的協(xié)調(diào)與控制；（5）子公司高級(jí)職員的聘任。

在“集團(tuán)本部一事業(yè)部一工廠”形勢(shì)下，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部只有集團(tuán)本部是

獨(dú)立法人，事業(yè)部和工廠不具有獨(dú)立法人地位。實(shí)質(zhì)上還是一個(gè)“單體企

業(yè)”，而不是法人聯(lián)合體，稱不上嚴(yán)格意義上的“企業(yè)集團(tuán)”。集團(tuán)本部起

到企業(yè)集團(tuán)投資中心的作用；事業(yè)部成為企業(yè)集團(tuán)的利潤(rùn)中心；工廠則成為

企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)中心。

2.日本型該管理體制主要是指日本、韓國(guó)等國(guó)家一些大的企業(yè)集團(tuán)所

采取的一種管理模式。這一類型的企業(yè)集團(tuán)實(shí)行“經(jīng)理會(huì)一公司一工廠”三

級(jí)組織結(jié)構(gòu)形式。經(jīng)理會(huì)是事實(shí)上的大股東會(huì)，職能主要有：（1）在集團(tuán)成

員公司之間進(jìn)行調(diào)整組合；（2）決定集團(tuán)成員公司組成共同投資公司；（3）決

定集團(tuán)的對(duì)外活動(dòng)，包括與其他集團(tuán)的關(guān)系或?qū)瘓F(tuán)外企業(yè)的投資；（4）決

定成員公司領(lǐng)導(dǎo)層的人事問題。集團(tuán)成員公司作為獨(dú)立法人，自己決定公司

的發(fā)展戰(zhàn)略和投資計(jì)劃，實(shí)行統(tǒng)一的成產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。工廠是公司的生產(chǎn)單位，執(zhí)

行公司的生產(chǎn)計(jì)劃，并只對(duì)公司負(fù)責(zé)。九、國(guó)外企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)

1.組織嚴(yán)密性集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)必須包括：（1）職能化系統(tǒng)，實(shí)行專業(yè)化分

工；（2）權(quán)力系統(tǒng)，導(dǎo)致集團(tuán)成員接受管理者的決定；（3）決策系統(tǒng)，對(duì)集團(tuán)

的經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行合理決策。

2.因地制宜性

3.重視人的作用

十、國(guó)外企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)

1.母子公司型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：

母公司承擔(dān)的經(jīng)營(yíng)責(zé)任主要分為三種情況：（1）對(duì)一般控股企業(yè)，母公

司董事會(huì)成員必須遵守謹(jǐn)慎和規(guī)范經(jīng)營(yíng)原則，違反規(guī)定且給子公司造成損失

的，應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任；（2）對(duì)有控制協(xié)議的子公司的盈虧負(fù)責(zé)，子公司的年

終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤(rùn)后備金彌補(bǔ)，則必須由母公司來平衡，

但母公司不承擔(dān)子公司欠第三者的債務(wù)；（3）對(duì)有利潤(rùn)上繳協(xié)議的子公司，

母公司和子公司可以成為一個(gè)納稅單位，子公司在經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)和組織上并入

母公司，只是保留法律上的獨(dú)立地位。

2.集團(tuán)本部一事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)

集團(tuán)本部控制事業(yè)部的措施主要有：資金控制、計(jì)劃控制、分配控制、

人事控制十一、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)的定義、層次及聯(lián)結(jié)方式

定義：企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)相互發(fā)生作用

的聯(lián)系方式和關(guān)系形式，或者說企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是指集團(tuán)內(nèi)部各成員企

業(yè)和各部門的人員構(gòu)成以及這些企業(yè)、部門和人員之間的關(guān)系形式。

層次：根據(jù)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的功能特點(diǎn)，可以從核心企業(yè)、控股子公

司和協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)三個(gè)層次加以剖析。

12

（D核心企業(yè)的確定：資本參與、人事結(jié)合、提供貸款

（2）在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，就核心企業(yè)與其子公司、協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的關(guān)

系而言，可以分為垂直（縱向）水平（橫向）和混合三種形式?？毓勺庸?/p>

在集團(tuán)核心企業(yè)的決策下履行著完成任務(wù)的使命，首先是完成核心企業(yè)下達(dá)

的銷售額和利潤(rùn)額；其次是為核心企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品形成配套能力；最后是實(shí)

現(xiàn)集團(tuán)多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，從事跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)。

（3）協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)在企業(yè)集團(tuán)中的地位決定了它在很大程度上受核

心企業(yè)的制約和控制，這種制約和控制在國(guó)外的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)中尤為明

顯，主要表現(xiàn)為：企業(yè)系列化、人事參與、提高協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的素質(zhì)。

聯(lián)結(jié)方式：企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)層次功能，通過層層控股、環(huán)狀持股和資

金借貸關(guān)系加以聯(lián)結(jié)。

十二、資金借貸型聯(lián)結(jié)方式的定義及優(yōu)勢(shì)

定義：資金借貸型聯(lián)結(jié)方式是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)工商企業(yè)向棘突內(nèi)金融機(jī)構(gòu)

借貸或委托發(fā)行債券，以經(jīng)常而密切的融資關(guān)系為紐帶的聯(lián)結(jié)方式。

優(yōu)勢(shì)：1.資金借貸可以避免股權(quán)交易，確保企業(yè)相對(duì)的資產(chǎn)獨(dú)立性；2.

對(duì)于中小型企業(yè)來說，由于社會(huì)融資要求嚴(yán)格，因此只能選擇與有關(guān)也能行

建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的融資關(guān)系，進(jìn)而加入相應(yīng)的財(cái)團(tuán)；

3.債券和貸款利息可以計(jì)入成本，而股息與紅利卻只能從稅后利潤(rùn)中支

付，所以選擇資金借貸方式對(duì)其來說更有利。變化的外在因素：市場(chǎng)競(jìng)

爭(zhēng)、產(chǎn)業(yè)組織政策、反壟斷法

變化的內(nèi)在因素：共同投資、經(jīng)營(yíng)范圍、股權(quán)擁有十四、企業(yè)集團(tuán)組

織結(jié)構(gòu)模式的選擇

企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)按照結(jié)合形態(tài)的不同，可分為橫向結(jié)合和縱向結(jié)合兩

種類型，其中縱向結(jié)合又可分為企業(yè)系列和控股系列。

1.橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)股；社長(zhǎng)會(huì)形式；主銀行制度；綜合商社的核

心地位；設(shè)立共同投資公司，即合資企業(yè)；使用共同的商號(hào)和商標(biāo)。

2.縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)核心企業(yè)與其他層次企業(yè)之間在協(xié)作和所有權(quán)

的關(guān)系，縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)又可分為企業(yè)系列和控股系列。

(1)產(chǎn)品加工，所有權(quán)方面的形式是縱向多級(jí)持股。優(yōu)點(diǎn)是：管理層次

少，工作效率高；由于主體企業(yè)的特殊地位，主體企業(yè)對(duì)成員企業(yè)的協(xié)調(diào)較

為容易。缺點(diǎn)是：使高層管理者陷入日?；顒?dòng)，無法進(jìn)行長(zhǎng)期性的計(jì)劃考

慮；而且，由于高層管理者各自負(fù)責(zé)一個(gè)部門的工作，所以他們基本上是從

各自的專業(yè)和部門立場(chǎng)設(shè)計(jì)、評(píng)價(jià)整個(gè)公司的政策，結(jié)果使得公司政策制定

和計(jì)劃編制成為有利害關(guān)系的各方協(xié)商的結(jié)果，而不是

13

根據(jù)整個(gè)公司的全盤需要作出的反應(yīng)。

(2)控股系列是指以控股公司為頂點(diǎn)，由控股公司直接或間接持有下屬

公司的股權(quán)而形成的以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)系列。控股系列不以產(chǎn)品生產(chǎn)

加工為聯(lián)結(jié)紐帶，而是以控股公司作為集團(tuán)公司總部，控股公司設(shè)立專門的

企業(yè)集團(tuán)職能部門，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)

活動(dòng)。這種類型的企業(yè)集團(tuán)的主要特點(diǎn)是集團(tuán)公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完

全是一家股權(quán)管理公司，對(duì)大型跨國(guó)公司非常適應(yīng)。是指由一家實(shí)力雄厚

的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)同時(shí)作為企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)，即所謂“兩塊牌

子，一套管理人員”的管理體制。

優(yōu)勢(shì)：

(1)減少管理層次，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和人員，提高工作效率

(2)集團(tuán)公司的總經(jīng)理與各職能機(jī)構(gòu)彼此熟悉，容易開展工作，且由于

集團(tuán)公司、核心企業(yè)具有雄厚實(shí)力，可作為企業(yè)的堅(jiān)強(qiáng)后盾；具有較高的權(quán)

威，容易協(xié)調(diào)、指揮集團(tuán)和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

缺點(diǎn)：

(D集團(tuán)公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務(wù)就十分繁重，再兼任集

團(tuán)的管理工作，工作量大，容易造成失誤

(2)集團(tuán)公司的總經(jīng)理和職能部門可能由于習(xí)慣上的原因或其他原因，

容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，而

不敢果斷地處理問題。

2.獨(dú)立型的職能機(jī)構(gòu)，它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨(dú)立的、專門

的企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生

產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)是各職能部門職責(zé)明確，層次清楚，一般不會(huì)發(fā)生偏袒某

個(gè)成員企業(yè)的現(xiàn)象。缺點(diǎn)是難以在短期內(nèi)形成一個(gè)指揮靈活、效率高、強(qiáng)有

力的集團(tuán)管理系3.智囊機(jī)構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心，無論是依托型企業(yè)集

團(tuán)還是獨(dú)立型企業(yè)集團(tuán)，都可根據(jù)需要設(shè)立智囊機(jī)構(gòu)及必要的專業(yè)公司和專

業(yè)中心。企業(yè)集團(tuán)設(shè)立的專業(yè)中心主要有信心中心、人才培訓(xùn)中心、計(jì)量檢

測(cè)中心、科研開發(fā)中心等。設(shè)立的業(yè)務(wù)公司主要有進(jìn)出口貿(mào)易公司、產(chǎn)品銷

售服務(wù)公司、物資供應(yīng)公司、運(yùn)輸公司、財(cái)務(wù)公司等。十六、要使企業(yè)組

織有效運(yùn)行，必須正確處理好三種重要關(guān)系

直線主管與參謀人員的關(guān)系

組織集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系

主管與下屬的授權(quán)關(guān)系

第三節(jié)企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略管理

一、人力資本的含義及特征

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正反映人力資本實(shí)質(zhì)的是勞動(dòng)者的智慧和能力。其次，人力資本由一定

的費(fèi)用投資轉(zhuǎn)化而來，沒有費(fèi)用的投入就不會(huì)獲得。最后，勞動(dòng)者擁有的人

力資本價(jià)值，可以通過生產(chǎn)勞動(dòng)轉(zhuǎn)移和交換，并實(shí)現(xiàn)價(jià)值的增加。

(1)人力資本是一種無形資本

(2)人力資本具有時(shí)效性

(3)人力資本具有收益遞增性

(4)人力資本具有累積性

(5)人力資本具有無限創(chuàng)造性

(6)人力資本具有能動(dòng)性

(7)人力資本具有個(gè)體差異性

二、企業(yè)人力資本的含義根據(jù)人力資本的定義，將企業(yè)人力資本定義

為：企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造收益的人的知

識(shí)、技能和體能等投入量的價(jià)值。

三、人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系：

1.與人力資源管理不同的是，人力資本管理更強(qiáng)調(diào)人的價(jià)值大小的差

異，因而更重視高存量人力資本所

2.與人力資源管理的另一個(gè)差異是，人力資本管理對(duì)人力資本所有者在

企業(yè)中地位的基本看法與人力資源管理不同。人力資源管理認(rèn)為，員工是物

質(zhì)資本的被雇傭者，而人力資本管理認(rèn)為i,認(rèn)字資本所有者是企業(yè)的投資

者。將員工作為人力資本，強(qiáng)調(diào)人不是成本，而是企業(yè)的投資者，員工對(duì)企

業(yè)投入人力資本并期望他們的投資得到回報(bào)。

廣義的企業(yè)人力資本包括董事會(huì)成員一董事的人力資本、經(jīng)理班子成員

的人力資本以及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層級(jí)的技術(shù)人才、管理人才和所有員工所擁有

的人力資本。狹義的人力資本主要包括經(jīng)理班子成員、高級(jí)管理人才和高級(jí)

技術(shù)人才。

企業(yè)集團(tuán)的人力資本管理就是對(duì)企業(yè)集團(tuán)的人力資本進(jìn)行有效配置和合

理利用?；蛘呒劝▽?duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集團(tuán)公司以及各成員非企業(yè)員工的知

識(shí)、技能和體能的管理，也包括對(duì)擁有這些知識(shí)、技能和體能的人的管理。

企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的根本目的是使企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)以及他們的

人力資本自身收益最大化。內(nèi)容：1.人力資本的戰(zhàn)略管理

2.人力資本的獲得與配置

3.人力資本的價(jià)值計(jì)量

15

4.人力資本投資

5.人力資本績(jī)效評(píng)價(jià)

6.人力資本激勵(lì)與約束機(jī)制1.企業(yè)集團(tuán)人力資本的整合與協(xié)同效應(yīng)

2.集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產(chǎn)權(quán)控制為主的間接控

制

3.以母子公司之間的人力資本管理為重點(diǎn)

4.人力資本管理具有多種層次結(jié)構(gòu)

七、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的優(yōu)勢(shì)

1.它可以在更廣闊的領(lǐng)域獲得和配置人力資本

2.它可以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)和整體實(shí)力

3.它具有很強(qiáng)的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢(shì)

4.人力資本可以在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移1.適度合理

2.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合

3.權(quán)變?cè)瓌t

八、制定人力資本戰(zhàn)略常用的方法有:

1.雙向規(guī)劃過程

2.并列關(guān)聯(lián)過程

3.單獨(dú)制定過程又分三種情況：（1）人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團(tuán)總

體戰(zhàn)略制定之前單獨(dú)進(jìn)行；（2）人力資本戰(zhàn)略與企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略同時(shí)制

定；（3）人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團(tuán)總體制定之后進(jìn)行。優(yōu)點(diǎn)是：不依

賴企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略，可以針對(duì)某個(gè)具體問題或主題而獨(dú)立制定；可以在其

他方面的計(jì)劃、政策和活動(dòng)中強(qiáng)調(diào)人力資本的重要作用。不足：它會(huì)使人們

認(rèn)為這是職能部門的事情，應(yīng)由職能部門人員負(fù)責(zé)，而與自己關(guān)系不大，影

響實(shí)施效果。同時(shí)，它的實(shí)施效果也取決對(duì)企業(yè)集團(tuán)最重要問題的體現(xiàn)程

度。

九、企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的實(shí)施

1.統(tǒng)一認(rèn)識(shí)階段

2.戰(zhàn)略的計(jì)劃階段

3.戰(zhàn)略實(shí)施的階段

4.控制與評(píng)估階段1.指令型特點(diǎn)是高層領(lǐng)導(dǎo)指揮人力資本職能部門計(jì)

劃人員制定戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行

2.變革型特點(diǎn)是高層經(jīng)理重點(diǎn)考慮戰(zhàn)略的實(shí)施問題

3.合作型該模式強(qiáng)調(diào)發(fā)揮集體的智慧，采取各種手段使集團(tuán)高層管理者

參與戰(zhàn)略制定、實(shí)施和控制的各

16

個(gè)階段。

4.文化型這種模式強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，

使集團(tuán)上下、各成員企業(yè)的所有員工達(dá)成共識(shí)，形成具有共同志愿和價(jià)值觀

的企業(yè)文化，使集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施迅速，風(fēng)險(xiǎn)小，集團(tuán)發(fā)展迅速。

5.增長(zhǎng)型這種戰(zhàn)略的制定與實(shí)施過程是自下而上的過程

十一、人力資本戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制，應(yīng)當(dāng)做好以下四個(gè)方面的工作:

環(huán)境評(píng)價(jià)

問題確定

戰(zhàn)略制定

行動(dòng)計(jì)劃和資源分配

17

第二章招聘與配置

第一節(jié)崗位勝任特征模型的構(gòu)建與應(yīng)用P88

competencen.[U]alsocompetencytheabilitytodosomething

well

指確保勞動(dòng)者能順利完成任務(wù)或達(dá)到目標(biāo)，并能區(qū)分績(jī)優(yōu)者和績(jī)劣者的

潛在的、深層次的各種特質(zhì)。P88-89

首先，勝任特征含有對(duì)個(gè)體或組織的基本要求。作為個(gè)體，應(yīng)該具備完

成工作崗位任務(wù)要求的能力，而作為組織，應(yīng)該具備使組織目標(biāo)得以順利實(shí)

現(xiàn)的能力。

其次，勝任特征能夠判別績(jī)效優(yōu)異與績(jī)效平平，區(qū)分出表現(xiàn)較好和較差

的個(gè)體或組織，即具有可衡量性和可比較性。

最后，勝任特征是潛在的、深層次的，是個(gè)體或組織的卓越要求。

三、自上至下包括：知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我概念、自身特質(zhì)、動(dòng)

機(jī)P88圖2-1冰山模型

四、勝任特征模型的概念P89

是指采用科學(xué)的研究方法，以顯著區(qū)分某類人群中績(jī)效優(yōu)異與一般員工

為基礎(chǔ)來尋求鑒別性崗位勝任特征，經(jīng)過反復(fù)比較分析，最終確立起來的與

績(jī)效高度相關(guān)的勝任特征結(jié)構(gòu)模式。

五、崗位勝任特征的分類P90

1.按運(yùn)用情境的不同，分為技術(shù)勝任特征、人際勝任特征和概念勝任特

征

2.按主體的不同，分為個(gè)人勝任特征、組織勝任特征和國(guó)家勝任特征3.

內(nèi)涵

18

技術(shù)勝任特征、特殊技術(shù)勝任特征

4.按區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)的鑒別性勝任特征、基礎(chǔ)性勝任特征

1.按結(jié)構(gòu)形式的不同，分為指標(biāo)集合式模型和結(jié)構(gòu)方程式模型

2.按建立思路的不同，分為層級(jí)式模型、簇型模型（關(guān)注一個(gè)職業(yè)群

體，推廣性好）、盒型模型（主要用于績(jī)效管理）、錨型模型

七、研究崗位勝任特征的意義和作用崗位勝任特征在工作分析中的意

義

1.崗位勝任特征可以引導(dǎo)工作分析的價(jià)值導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)從任務(wù)型到結(jié)果型

的轉(zhuǎn)化，即從強(qiáng)調(diào)過程轉(zhuǎn)化為強(qiáng)調(diào)結(jié)果，其原因在于，勝任特征是以績(jī)效為

測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)的；

2.崗位勝任特征總是與企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相聯(lián)系，所以在實(shí)施工作分

析時(shí)引入勝任特征，可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)工作分析僅限于崗位短期匹配的缺陷；

3.崗位勝任特征將優(yōu)秀員工的行為作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，這使得工作更為具

體，更有目標(biāo)性。1.崗位勝任特征的出現(xiàn)，改變了傳統(tǒng)的招聘選拔模式，

扭轉(zhuǎn)了過于注重人員的知識(shí)和技能等外顯特征的情況，使得人才的核心特質(zhì)

和動(dòng)機(jī)逐步成為招聘選拔的重點(diǎn)；

2.崗位勝任特征的引用解決了測(cè)評(píng)小組或面試官擇人導(dǎo)向不一，甚至與

企業(yè)文化相沖突的問題，同時(shí)保證了甄選出的人才符合組織和崗位要求，并

能有效進(jìn)行高績(jī)效水平的工作；

3.基于崗位勝任特征的人員招聘機(jī)制建立在企業(yè)發(fā)展愿景、企業(yè)價(jià)值觀

和工作分析評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)之上，注重人員、崗位和組織三者之間的動(dòng)態(tài)匹配，

所招聘到的員工時(shí)能勝任該崗位工作的人員，員工與企業(yè)之間所確立的關(guān)

系，是兼顧勞動(dòng)契約和心理契約的雙重契約關(guān)系

（三）培訓(xùn)開發(fā)

使企業(yè)培訓(xùn)工作更具有系統(tǒng)性、科學(xué)性、規(guī)范性和實(shí)用性。

1.崗位勝任特征改變了以往知識(shí)、技能培訓(xùn)一統(tǒng)天下的格局，使得員工

潛能、品質(zhì)和個(gè)性特征也躋身于培訓(xùn)行列；

2.基于勝任特征的分析，針對(duì)崗位要求并結(jié)合現(xiàn)有人員的素質(zhì)狀況，為

員工量身制訂培訓(xùn)計(jì)劃，可幫助員工彌補(bǔ)自身“短板”的不足，有的放矢地

突出培訓(xùn)重點(diǎn)，省去分析培訓(xùn)需求的繁瑣步驟及不合理的培訓(xùn)

19

開支，提高培訓(xùn)效率，取得更好的培訓(xùn)效果，進(jìn)一步挖掘員工的潛力，

為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益；

3.勝任特征研究有利于員工職業(yè)生涯的發(fā)展。其一，勝任特征研究使得

企業(yè)管理者可以比較清晰地了解每個(gè)員工的特質(zhì)，并根據(jù)每個(gè)員工特質(zhì)的不

同對(duì)其進(jìn)行定位培養(yǎng)；其二，勝任特征研究使得員工可以根據(jù)自身特質(zhì)與崗

位勝任特征的匹配程度，對(duì)自己的職業(yè)生涯作出規(guī)劃。1.勝任特任模型的

建立為確立績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系提供了必要的前提；

2.勝任特征模型的建立完善績(jī)效考評(píng)管理體系提供了可靠的保障。

（一）定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：采用工作崗位分析和專家小組討論的辦法來確定。

（二）選取效標(biāo)分析樣本

（三）獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料：采用行為事件訪談法、

專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評(píng)價(jià)法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)和觀察法等來獲

取樣本。一般應(yīng)以行為事件訪談法為主。

行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧調(diào)查技術(shù)，一般采用問卷與面

談相結(jié)合的方式。

關(guān)鍵事例包括成功事件、不成功事件或者負(fù)面事件。

（四）建立崗位勝任特征模型

首先，進(jìn)行一系列高層訪談，了解公司的戰(zhàn)略方向、組織結(jié)構(gòu)和主要業(yè)

務(wù)流程等。組織專家小組圍繞所要研究崗位的工作職責(zé)，績(jī)效目標(biāo)和行為表

現(xiàn)等內(nèi)容進(jìn)行深入討論。

然后，通過對(duì)行為事件訪談報(bào)告內(nèi)容進(jìn)行編碼、分析、記錄各項(xiàng)勝任特

征在報(bào)告中出現(xiàn)的頻次。接下來對(duì)優(yōu)秀組和普通組的要素指標(biāo)發(fā)生頻次和相

關(guān)程度統(tǒng)計(jì)指標(biāo)進(jìn)行比較，找出兩組的共性與差異特征。根據(jù)不同的主體進(jìn)

行特征歸類，并根據(jù)頻次的集中程度，估計(jì)各類特征組的大致權(quán)重。

對(duì)上述工作進(jìn)行歸納并得出勝任特征初稿，然后針對(duì)優(yōu)秀員工的行為時(shí)

間訪談，做出進(jìn)一步修改、補(bǔ)充和完善。對(duì)所收集的數(shù)據(jù)、信息及意見等進(jìn)

行分類、歸納和整理，參考相關(guān)行業(yè)的勝任特征數(shù)據(jù)庫(kù)并基于建模經(jīng)驗(yàn)，最

后得出勝任特征模型。建立模型時(shí)既要考慮企業(yè)的特點(diǎn)和實(shí)際情況，又要

遵循勝任特征層級(jí)“不重疊、能區(qū)分、易理解”的建模原則。

（五）驗(yàn)證崗位勝任特征模型。

驗(yàn)證崗位勝任模型可以采用回歸法或其它相關(guān)方法

九、訪談的內(nèi)容主要包括三個(gè)部分：

（D被訪者的基本資料

（2）被訪談?wù)吡信e自己三件成功事件和三件不成功事件

20

(3)對(duì)被訪談?wù)叩木C合評(píng)價(jià)十、崗位勝任模型的主要方法

屬于定性研究的主要方法有編碼字典法、專家評(píng)分法、頻次選拔法

屬于定量研究的主要方法有t檢驗(yàn)分析、相關(guān)分析、聚類分析、因子分

析、回歸分析

第二節(jié)人事測(cè)評(píng)技術(shù)的應(yīng)用人事測(cè)評(píng)技術(shù)包括：沙盤推演測(cè)評(píng)法、公

文筐、職業(yè)心理測(cè)試

十一、沙盤可以分為簡(jiǎn)易沙盤和永久性沙盤

十二、瑞士榮格學(xué)派心理學(xué)家多拉?卡爾夫是沙盤的正式創(chuàng)立者。

十三、早期的沙盤游戲是用于兒童心理疾病的治療。如今沙盤被廣泛應(yīng)

用于培訓(xùn)，是一種全新的具有沙盤作為人事測(cè)評(píng)的重要手段之一，主要適用

于針對(duì)企業(yè)高級(jí)管理人員的測(cè)評(píng)和選拔，通過可以考察十四、沙盤推演測(cè)評(píng)

法的特點(diǎn)

1.場(chǎng)景能激發(fā)被試的興趣

2.被試之間可以實(shí)現(xiàn)互動(dòng)

3.直觀展示被試的真實(shí)水平

4.能使被試獲得身臨其境的體驗(yàn)

5.能考察被試的綜合能力

十五、沙盤推演測(cè)評(píng)法的操作過程：

1.被試熱身

2.考官初步講解

3.熟悉游戲規(guī)則

4.實(shí)戰(zhàn)模擬

5.階段小結(jié)

6.決戰(zhàn)勝負(fù)

7.評(píng)價(jià)階段

十六、公文筐測(cè)試的含義實(shí)際工作中管理人員掌握分析各種資料、處

理信息以及作出決策等活動(dòng)的高度集中和概括。

1.公文筐測(cè)試的對(duì)象中高層管理人員，它可以幫助組織選拔優(yōu)秀的管理

人才，考核現(xiàn)有管理人員或甄選出新的管理人員?？疾毂辉囌哂?jì)劃、組織、

協(xié)調(diào)、溝通、預(yù)測(cè)、決策能力等

2.公文筐測(cè)試從以下兩下角度對(duì)管理人員進(jìn)行測(cè)查：一是技能角度，主

要考察管理者的計(jì)劃、預(yù)測(cè)、決策和溝通力；二是業(yè)務(wù)角度，公文筐材料涉

及財(cái)務(wù)、人事、行政、市場(chǎng)等多方面業(yè)務(wù)

21

3.公文筐測(cè)試對(duì)評(píng)分者的要求較高

4.考察內(nèi)容范圍十分廣泛

5.情境性強(qiáng)

公文筐還存在著以下不足：

1.顯著缺點(diǎn)是評(píng)分比較困難

2.不夠經(jīng)濟(jì)

3.被試能力的發(fā)揮受到其書面表達(dá)能力的限制

4.試題對(duì)被試能力發(fā)揮的影響比較大

十八、試題的設(shè)計(jì)程序

公文筐測(cè)試的一項(xiàng)重要內(nèi)容是試題的設(shè)計(jì)和編寫，抓住三個(gè)環(huán)節(jié)：

1.工作崗位分析2.文件設(shè)計(jì)3.確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

十九、公文筐測(cè)試的具體操作步驟

二十、應(yīng)用公文筐時(shí)，應(yīng)注意以下兩個(gè)問題

1.被試的書面表達(dá)能力是關(guān)鍵的測(cè)試因素之一

2.被試常犯的錯(cuò)誤是不理解“模擬”的含義

二十一、心理測(cè)試及相關(guān)概念樣本。從而對(duì)個(gè)人行為作出評(píng)價(jià)。

從內(nèi)容上劃分，分為個(gè)性測(cè)試、能力測(cè)試、職業(yè)興趣測(cè)試

從形式上劃分，分為紙筆測(cè)試（一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的紙筆測(cè)試系統(tǒng)包括客觀的計(jì)

分系統(tǒng)、解釋系統(tǒng)、良好的常模、較好的信度和效度和項(xiàng)目分析數(shù)據(jù)，之所

以被廣泛采用，是具有方便性、經(jīng)濟(jì)性和客觀性）心理實(shí)驗(yàn)、投射測(cè)試、筆

跡分析測(cè)試人格也即個(gè)性，除能力以外部分總和，包括需要、動(dòng)機(jī)、興

趣、愛好、感情、態(tài)度、氣質(zhì)、價(jià)值觀、人際關(guān)系等，也可以說是與社會(huì)行

為有關(guān)的心理特質(zhì)的總和。在招聘新員工時(shí)，個(gè)性是企業(yè)重點(diǎn)考察的因素之

一。1.獨(dú)特性2.一致性3.穩(wěn)定性4.特征性指?jìng)€(gè)體順利完成某項(xiàng)體力或腦

力活動(dòng)所必需的系統(tǒng)和條件，并直接影響著績(jī)效的個(gè)性心理特征。1.代表

性2.間接性3.相對(duì)性

1.學(xué)業(yè)成就測(cè)試：適用于選拔專業(yè)技術(shù)人員、科研人員。

22

2.職業(yè)興趣測(cè)試：目前應(yīng)用于職業(yè)咨詢和職業(yè)指導(dǎo)中。sen、COPS、

KPRV

3.職業(yè)能力測(cè)試：一般能力測(cè)試（國(guó)內(nèi)外最有影響和權(quán)威的比奈-西蒙

智力量表、韋克絲勒成人智力量表、瑞文推理測(cè)試等，其中韋克絲勒成人智

力量表、瑞文推理測(cè)試在人事選拔和配置中應(yīng)用較多）和特殊能力測(cè)試（適

用于僅僅具有較少經(jīng)驗(yàn)或者缺乏經(jīng)驗(yàn)的求職者如對(duì)計(jì)算機(jī)或者其他技術(shù)人員

的選拔,GATB、DAT、MAT、CAT）

4.職業(yè)人格測(cè)試：個(gè)性測(cè)試，對(duì)于人的穩(wěn)定態(tài)度和習(xí)慣化行為方式的測(cè)

試。主要有自陳量表（最常用16PFQ、MBTI梅耶爾斯-布雷格斯人格特質(zhì)量

表、SDS）和投射技術(shù)。職業(yè)指導(dǎo)中影響最大得到最廣泛認(rèn)可的是職業(yè)人格

測(cè)試良表是霍蘭德的職業(yè)自我探索量表。

5.投射測(cè)試：只能有限地用于高級(jí)管理人員的選拔，大多數(shù)應(yīng)用于臨床

心理診斷：PRI羅夏磨子測(cè)試、TAT主題統(tǒng)覺測(cè)試1.標(biāo)準(zhǔn)化：測(cè)試題目、施

測(cè)、評(píng)分、分?jǐn)?shù)解釋的標(biāo)準(zhǔn)化

2.衡量測(cè)試有效性的指標(biāo)效度，方法主要有結(jié)構(gòu)效度、內(nèi)容效度和校標(biāo)

關(guān)聯(lián)效度。主要對(duì)應(yīng)于以下三個(gè)問題的回答：a測(cè)試測(cè)量到了所要測(cè)得心理

屬性嗎？b測(cè)試對(duì)相應(yīng)的心理屬性的測(cè)量達(dá)到了何等準(zhǔn)確程度c通過測(cè)試能

夠在多大程度上提高決策的準(zhǔn)確率？

3.信度是衡量測(cè)試結(jié)果是否穩(wěn)定、可靠的指標(biāo)，即測(cè)試結(jié)果是否反映了

受測(cè)者的穩(wěn)定的、可靠的真實(shí)特征。A重測(cè)信度高（被試者在不同時(shí)間接受

測(cè)試的結(jié)果一致）b同質(zhì)性信度高（同一測(cè)試內(nèi)部各題目所測(cè)的是同一種行

為或者行為特點(diǎn)）c評(píng)分者信度高（不評(píng)分者對(duì)同一測(cè)評(píng)結(jié)果的評(píng)分一致）

4.常模是一組具有代表性的被試樣本的測(cè)試成績(jī)的分布結(jié)構(gòu)，包括集中

趨勢(shì)（平均數(shù)）離散趨勢(shì)（標(biāo)準(zhǔn)差）。常模是用以比較不同受測(cè)者測(cè)試分?jǐn)?shù)

的標(biāo)準(zhǔn)，它能夠說明某一測(cè)試結(jié)果分?jǐn)?shù)相對(duì)于同類被測(cè)者所處的水平。1.

時(shí)間2.費(fèi)用3.實(shí)施4.表面效度5.測(cè)試結(jié)果L要對(duì)使用心理測(cè)試的人進(jìn)行

專門的訓(xùn)練

2.要將心理測(cè)試與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合。心理測(cè)試是可信的，但不能全信，

是可用的，但不能全用。

3.要妥善保管好心理測(cè)試結(jié)果

4.要做好使用心理測(cè)試方法的宣傳

第三節(jié)企業(yè)招聘規(guī)劃與人才選拔

二十九、制訂招聘規(guī)劃的原則

1.充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化

2.確保企業(yè)員工的合理使用

3.組織和員工共同長(zhǎng)期受益

23

三十、招聘規(guī)劃的分工協(xié)作

1.高層管理者一一在全局和整體上把握招聘規(guī)劃的指導(dǎo)思想和總體原則

2.部門經(jīng)理一一掌握有關(guān)用人需求的信息，向人力資源管理部門提供本

部門空缺崗位的數(shù)量、類型和要求，參加對(duì)本部門應(yīng)聘者的面試、甄選工作

3.人力資源經(jīng)理一一具體負(fù)責(zé)執(zhí)行招聘政策

首先，需要同相關(guān)部門負(fù)責(zé)人一起研究員工需求情況

其次，分析內(nèi)外部因素對(duì)招聘的影響和制約

再次，制定具體的招聘策略和招聘程序

最后，人力資源部門進(jìn)行具體的招聘工作，后期邀請(qǐng)部門經(jīng)理參與面試

和錄用決策

此外，還需對(duì)缺乏專業(yè)面試經(jīng)驗(yàn)的部門招聘人員進(jìn)行面試培訓(xùn)

三十一、企業(yè)人員招聘環(huán)境分析（簡(jiǎn)答題了解影響情況）招聘一般在

以下幾種情況發(fā)生：組織自然減員、組織業(yè)務(wù)拓展、人員配置不合理。此

外，新公司的成立、工作性質(zhì)的變化等

三十二、招聘外部環(huán)境分析

L技術(shù)的變化：這種變化表現(xiàn)為對(duì)熟練工人的負(fù)面影響更大，對(duì)受過高

等教育的人則相對(duì)有利。

2.產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)狀況：①市場(chǎng)狀況對(duì)用工量的影響：市場(chǎng)需求增長(zhǎng)，

擴(kuò)大生產(chǎn)，增加用工量，反之減少用工量。②市場(chǎng)預(yù)期對(duì)勞動(dòng)力供給的影

響：若單位所屬市場(chǎng)具有巨大發(fā)展?jié)摿?，就能吸引大量人才涌入。③市?chǎng)狀

況對(duì)工資的影響：指企業(yè)所在行業(yè)市場(chǎng)狀況，影響企業(yè)支付給員工的工資。

3.勞動(dòng)力市場(chǎng)：①市場(chǎng)的需求關(guān)系：需求約束性勞動(dòng)力市場(chǎng)勞動(dòng)力供大

于求，需求方處于有利地位，有壓低工資、降低勞動(dòng)條件的可能。資源約束

型勞動(dòng)力市場(chǎng)失業(yè)率低，勞動(dòng)者工資收入、勞動(dòng)條件相應(yīng)比較好，單位招聘

要設(shè)計(jì)周密計(jì)劃、招聘期也要相應(yīng)變得更長(zhǎng)。②市場(chǎng)的地理范圍：局部的一

般人員、區(qū)域的高技能人員、國(guó)家的專業(yè)性人員和國(guó)際的特殊性人員。

4.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：可能向求職者提供替代性的工作機(jī)會(huì)

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)包括如下信息：①競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在招聘哪些人員？招聘的條

件是什么？②采取什么樣的招聘方法③薪金水平怎樣？④有什么樣的用人政

策

三十三、招聘內(nèi)部環(huán)境分析

1.組織戰(zhàn)略：不僅提出了對(duì)應(yīng)聘者的技能要求，而且要求應(yīng)聘者的態(tài)度

和性格特征與組織文化相吻合。

2.職位的性質(zhì)：職位的挑戰(zhàn)性和職責(zé)，讓下級(jí)干上級(jí)的活，激發(fā)上進(jìn)心

發(fā)揮潛在能力，降低單位人力資本投入，增加利潤(rùn)。職位發(fā)展和晉升機(jī)會(huì)，

滿足舞臺(tái)的需求。

3.組織內(nèi)部的政策與實(shí)踐：人力資源規(guī)劃和內(nèi)部晉升政策。

三十四、優(yōu)秀企業(yè)吸引人才的優(yōu)勢(shì)

L高工資和福利（最佳方法）

2.良好的組織形象和企業(yè)文化

3.增強(qiáng)員工工作崗位的成就感

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4.提高崗位的穩(wěn)定性和安全感

5.賦予更多、大的責(zé)任或權(quán)限

6.保持工作、學(xué)習(xí)和生活的平衡

三十五、企業(yè)吸引人才其它途徑和方法

1.向應(yīng)聘者介紹企業(yè)的真實(shí)信息

2.利用廉價(jià)的廣告機(jī)會(huì)

3.與職業(yè)中介機(jī)構(gòu)保持密切聯(lián)系

4.建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)

5.營(yíng)造尊重人才的氛圍

6.巧妙獲取候選人信息(研討會(huì)、MBA班級(jí)同學(xué)通訊錄)

三十六、人才選拔的程序和方法

1.篩選申請(qǐng)材料

(D學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)和技能水平

(2)職業(yè)生涯發(fā)展趨勢(shì)

(3)履歷的真實(shí)可信度

(4)自我評(píng)價(jià)的適度性

(5)推薦人的資格審定及評(píng)價(jià)

⑹書寫格式的規(guī)范化

(7)求職者聯(lián)系方式的自由度

2.預(yù)備性面試

預(yù)備性面試關(guān)注的五個(gè)方面：

(D對(duì)簡(jiǎn)歷內(nèi)容進(jìn)行簡(jiǎn)要核對(duì)

(2)注意求職者儀表、氣質(zhì)特征是否符合崗位要求，服飾是否職業(yè)化

(3)通過談話考察求職者概括化的思維水平

(4)注意求職者的非言語行為

(5)與崗位要求符合性

(6)應(yīng)根據(jù)崗位說明書的要求選拔

3.職業(yè)心理測(cè)試

4.公文筐測(cè)試：主要考察計(jì)劃、決策能力。

5.結(jié)構(gòu)化面試：主要功能是選優(yōu)

6.評(píng)價(jià)中心測(cè)試：一種高級(jí)人才測(cè)評(píng)技術(shù)：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、情景評(píng)

價(jià)、角色扮演、演講等

7.背景調(diào)查第三方主要指應(yīng)聘者原來的雇主、同事以及其他了解應(yīng)聘者

的相關(guān)人員或者能夠驗(yàn)證應(yīng)聘提供資料準(zhǔn)確性的機(jī)構(gòu)和個(gè)人。主要采用電

話、訪談、要求提供推薦性等方式。也可以委托代理機(jī)構(gòu)進(jìn)行，但應(yīng)遵循以

下原則：

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(D只調(diào)查與工作有關(guān)的情況，并以書面形式記錄，以證明將來錄用或

者拒絕有依據(jù)

(2)重點(diǎn)調(diào)查核實(shí)客觀內(nèi)容，忽略應(yīng)聘者性格方面的主觀評(píng)價(jià)內(nèi)容

(3)慎重選擇第三方。

(4)評(píng)估調(diào)查資料的可靠程度，一般來說直接上級(jí)更可信

(5)利用結(jié)構(gòu)化表格，確保不會(huì)遺漏重要問題。

第四節(jié)人力資源流動(dòng)管理

三十七、人力資源流動(dòng)的種類

1.分為人力資源的地理流動(dòng)、職業(yè)流動(dòng)和社會(huì)流動(dòng)

2.按流動(dòng)范圍分為國(guó)內(nèi)流動(dòng)和國(guó)際流動(dòng)

3.在國(guó)內(nèi)，分為企業(yè)之間流動(dòng)和企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)

4.按流動(dòng)意愿，分為自愿流動(dòng)和非自愿流動(dòng)

5.企業(yè)層次的流動(dòng)分為流入、流出和內(nèi)部流動(dòng)

三十八、按人力資源流動(dòng)的社會(huì)方向，分為水平流動(dòng)和垂直流動(dòng)

L水平流動(dòng)指的是沒有發(fā)生社會(huì)地位變化的流動(dòng)，例如企業(yè)之間、部門

之間、行業(yè)之間

2.垂直流動(dòng)指員工在企業(yè)內(nèi)職位階梯位置上發(fā)生的變化。如晉升、降職

三十九、晉升策略

晉升是員工在組織中由低級(jí)崗位向更高級(jí)別崗位變動(dòng)的過程，體現(xiàn)了企

業(yè)對(duì)員工的忠誠(chéng)度、工作態(tài)度、工作表現(xiàn)和工作績(jī)效的認(rèn)可。

在員工晉升中，年功應(yīng)該是被考慮的一個(gè)重要因素，但不是唯一的晉升

依據(jù)。

1.以員工實(shí)際績(jī)效為依據(jù)的晉升策略，適用于以操作為主的生產(chǎn)性崗

位。

2.以員工競(jìng)爭(zhēng)能力為依據(jù)的晉升策略，適用于高新技術(shù)企業(yè)中以專業(yè)技

術(shù)員工為主的崗位。

3.以員工綜合實(shí)力為依據(jù)的晉升策略。

實(shí)施晉升策略應(yīng)采取的措施

1.管理者應(yīng)改強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部晉升政策。

2.鼓勵(lì)直線經(jīng)理和主管允許有能力的員工離開自己所負(fù)責(zé)的部門。

3.建立并完善企業(yè)工作崗位分析、評(píng)價(jià)與分類制度，通過工作干為分

析，名曲崗位的職責(zé)范圍、工作內(nèi)容、工作要求和工作標(biāo)準(zhǔn)，繪制崗位晉升

路線圖，使每個(gè)員工都清楚地知道本崗位勝任這需要具備哪些知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和

專業(yè)技能，這樣才能順利地晉升到更高一級(jí)的崗位。企業(yè)也應(yīng)當(dāng)盡可能地創(chuàng)

造條件，重視企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)體系建設(shè)，加強(qiáng)員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理，

不斷提高員工的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，激發(fā)員工為實(shí)現(xiàn)自己的理想而努力工作的積極

性。

4.企業(yè)定期公布內(nèi)部崗位空缺情況。

5.采取有效措施克服并防止員工晉升中的歧視行為。

6.企業(yè)員工晉升過程的正規(guī)化。

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四十、選拔晉升候選人的方法

(D配對(duì)比較法

(2)主管評(píng)定法

(3)評(píng)價(jià)中心法

(4)升等考試法

(5)綜合選拔法

四十一、編制員工流動(dòng)率定期調(diào)查表應(yīng)考慮因素：

(1)企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素

(2)員工家庭生活方面的影響因素

(3)員工個(gè)人發(fā)展方面

(4)其他方面同期平均人數(shù)=(期初+期末)/2

員工流失率=某時(shí)期內(nèi)流出員工數(shù)/同期期初員工總數(shù)X100%員工留存

率=某時(shí)期在職員工數(shù)/同期期初員工總數(shù)X100%員工留存率=1-員工流失率

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第三章培訓(xùn)與開發(fā)

第一節(jié)企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)體系的構(gòu)建

第一單元員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的總體設(shè)計(jì)

企業(yè)為員工提供充分的培訓(xùn)與開發(fā)的條件和機(jī)會(huì)，最終目的是為了增強(qiáng)

員工自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從根本上說，企業(yè)選擇并利用有效的培訓(xùn)開發(fā)手段，不

但給員工提供了學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，也最終滿足了企業(yè)發(fā)展的需求，使員工的培訓(xùn)

開發(fā)與實(shí)際工作緊密結(jié)合，從而不斷提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。系統(tǒng)

培訓(xùn)開發(fā)的系統(tǒng)思想包含兩方面的含義：一是將培訓(xùn)開發(fā)作為一種常態(tài)

系統(tǒng)，這一系統(tǒng)始于對(duì)培訓(xùn)開發(fā)需求的分析評(píng)價(jià)，確定培訓(xùn)目標(biāo)，選擇設(shè)計(jì)

培訓(xùn)方案，實(shí)施培訓(xùn)，最后對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行檢驗(yàn)，培訓(xùn)系統(tǒng)是各個(gè)部分相互

聯(lián)結(jié)的網(wǎng)絡(luò)；二是培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)總是與組織的其他系統(tǒng)發(fā)生相互作用，培訓(xùn)

效果是與組織其他系統(tǒng)相互作用的結(jié)果。

培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與運(yùn)行，必須回答三個(gè)問題怎樣檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否達(dá)

到？

P162圖3-1、P163圖3-2和對(duì)象的設(shè)置，培訓(xùn)方法、方式和設(shè)施、器

具、場(chǎng)地等資源的配置，培訓(xùn)師和培訓(xùn)主管的選擇，培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃的實(shí)施，

培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化及培訓(xùn)評(píng)價(jià)和反饋等多個(gè)環(huán)節(jié)和多項(xiàng)內(nèi)容。

一、員工培訓(xùn)開發(fā)需求分析系統(tǒng)

需求就是一個(gè)組織預(yù)期應(yīng)該發(fā)生的事情和實(shí)際發(fā)生的事情之間的差距，

這一差距就是“狀態(tài)缺口”。企業(yè)對(duì)員工的能力水平提出的要求就是“理想

狀態(tài)”，而員工本人目前的實(shí)際水平即為“目前狀態(tài)”，兩者之間的差距就

是“狀態(tài)缺口”。企業(yè)要努力減小這種“缺口”，就形成了培訓(xùn)需求培訓(xùn)

開發(fā)需求分析是指企業(yè)在規(guī)劃人力資源培訓(xùn)開發(fā)活動(dòng)之前，由培訓(xùn)部門及其

主管通過多種調(diào)查方法，收集企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)和要求、各級(jí)員工的素質(zhì)狀

況、職業(yè)生涯發(fā)展等方面相關(guān)信息，運(yùn)用特定的分析方法和技術(shù)，對(duì)各類各

層級(jí)人員的能力素質(zhì)和發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定企業(yè)培訓(xùn)開

發(fā)的總體目標(biāo)的活動(dòng)過程。因此，從這個(gè)意義上說，員工培訓(xùn)需求分析就是

弄清企業(yè)員工中誰最需要培訓(xùn)，培訓(xùn)什么，以及需要進(jìn)行什么樣的培訓(xùn)與開

發(fā)等問題。它的關(guān)鍵是找出產(chǎn)生培訓(xùn)需求的真正原因，并確定是否能通過培

訓(xùn)開發(fā)來解決。培訓(xùn)開發(fā)的需求分析既是確定培訓(xùn)目標(biāo)、設(shè)計(jì)培訓(xùn)規(guī)劃的前

提，也是進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估的基礎(chǔ)和企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)活動(dòng)的首要環(huán)節(jié)。

二、員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資

源戰(zhàn)略的發(fā)展目標(biāo)，對(duì)企業(yè)未來一段時(shí)間內(nèi)（至少在3-5年以上）員工的培

訓(xùn)與開發(fā)工作所做的總體設(shè)計(jì)與全面安排。

企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的設(shè)計(jì)必須滿足企業(yè)與員工兩方面的需求，兼顧

企業(yè)資源條件與員工素質(zhì)基礎(chǔ)，

28

并充分考慮企業(yè)人才培養(yǎng)的超前性及培訓(xùn)結(jié)果的不確定性。

三、員工培訓(xùn)開發(fā)實(shí)施管理系統(tǒng)

培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的貫徹實(shí)施是員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)運(yùn)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

四、員工培訓(xùn)開發(fā)評(píng)估反饋系統(tǒng)

培訓(xùn)開發(fā)評(píng)估反饋是一個(gè)系統(tǒng)地收集有關(guān)人力資源培訓(xùn)開發(fā)項(xiàng)目的描述

性和評(píng)判性信息的過程，其目的是有利于幫助企業(yè)在選擇、調(diào)整各種培訓(xùn)活

動(dòng)以及判斷其價(jià)值的時(shí)候作出更明智的決策。培訓(xùn)評(píng)估反饋體系是一個(gè)完整

的培訓(xùn)開發(fā)體系的最后環(huán)節(jié)。

第二單元培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的制訂

一、企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)的發(fā)展趨勢(shì)1.加強(qiáng)新技術(shù)在培訓(xùn)中的運(yùn)用。

2.加強(qiáng)對(duì)智力資本的存儲(chǔ)和運(yùn)用。

3.加強(qiáng)與外界的合作。

4.新型培訓(xùn)方式的實(shí)施與開發(fā)。二、企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)職能部門的組建模

式

企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)職能部門的設(shè)置可以采用學(xué)院模式、客戶模式、矩陣模

式、企業(yè)辦學(xué)模式和虛擬培訓(xùn)組織五種模式（以上五種模式的優(yōu)缺點(diǎn)詳見

P165-166）

學(xué)院模式：企業(yè)組建培訓(xùn)部門，部門負(fù)責(zé)人會(huì)同一組特定專家或特定的

技術(shù)領(lǐng)域具有專業(yè)知識(shí)的專家共同領(lǐng)導(dǎo)。

優(yōu)點(diǎn)：1.培訓(xùn)師是他們所負(fù)責(zé)培訓(xùn)領(lǐng)域的專家；2.培訓(xùn)部門計(jì)劃很容