第二章

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

及營銷管理過程戰(zhàn)略事術(shù)語，“戰(zhàn)〞指戰(zhàn)爭，略指“謀略〞英文“strategy〞一詞源于希臘語“strategos〞，意為將。對應(yīng)的詞：戰(zhàn)術(shù)。名言：人無遠(yuǎn)慮，必有近憂；志當(dāng)存高遠(yuǎn)；企業(yè)戰(zhàn)略管理模式制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析實(shí)施戰(zhàn)略評價(jià)與控制外部環(huán)境因素組織、資源、文化、管理任務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略政策規(guī)劃預(yù)算程序執(zhí)行業(yè)績反饋系統(tǒng)本章結(jié)構(gòu)第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的含義與特點(diǎn)第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程第三節(jié)企業(yè)的營銷管理過程學(xué)習(xí)目標(biāo)了解企業(yè)戰(zhàn)略的含義與特點(diǎn)明確企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的程序與內(nèi)容認(rèn)識(shí)市場營銷的管理過程掌握市場營銷組合的內(nèi)涵及特點(diǎn)能夠運(yùn)用ＳＷＯＴ分析法第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的含義與特點(diǎn)

一、基本概念二、特點(diǎn)

戰(zhàn)略用來描述一個(gè)組織如何實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)和使命安德魯斯：戰(zhàn)略是一種決策模式，決定和揭示企業(yè)的目的和目標(biāo)……

奎因：戰(zhàn)略是一種模式或方案，它將一個(gè)組織的主要目的、政策與活動(dòng)，按照一定順序結(jié)合成一個(gè)緊密整體。安紹夫：總體戰(zhàn)略考慮企業(yè)應(yīng)該選擇進(jìn)入哪類經(jīng)營業(yè)務(wù)，經(jīng)營戰(zhàn)略考慮的是，選定經(jīng)營業(yè)務(wù)后，企業(yè)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位應(yīng)該如何在這一領(lǐng)域進(jìn)行競爭。

企業(yè)為實(shí)現(xiàn)各種特定目標(biāo)以求自身開展而設(shè)計(jì)的行動(dòng)綱領(lǐng)或方案。它涉及到企業(yè)開展中帶有全局性、長遠(yuǎn)性和根本性的問題。

一、基本概念平型關(guān)之戰(zhàn).二、特點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略特點(diǎn)

長遠(yuǎn)性

全局性

抗?fàn)幮?/p>

指導(dǎo)性

適應(yīng)性

客觀性1、全局性戰(zhàn)略以企業(yè)大局為對象，根據(jù)開展的需要制定，它規(guī)定企業(yè)的整體行動(dòng)，追求的是整體效果。企業(yè)的局部活動(dòng)都是為整體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)而服務(wù)。

2、長遠(yuǎn)性〔謀求企業(yè)的長期開展〕

戰(zhàn)略既是一家企業(yè)謀求長遠(yuǎn)開展的反映，也是它對未來較長時(shí)期內(nèi)怎么樣生存和開展的通盤考慮。制定戰(zhàn)略以內(nèi)部條件和外部環(huán)境的當(dāng)前狀況為出發(fā)點(diǎn)，并對企業(yè)更長遠(yuǎn)開展起指導(dǎo)作用。

10000臺(tái)，50美圓

20000臺(tái)，40美圓

30000臺(tái)，60美圓

40000臺(tái)，80美圓

3、抗?fàn)幮浴裁鎸Υ驂旱挠職狻?/p>

比亞迪09年銷售目標(biāo)40萬輛，各車型的具體銷售目標(biāo)如下：F3—18萬輛；F6—5萬輛；F0—9萬輛；F3R—2萬輛，其他新車F8、F4、F5、M6、S6加起來完成6萬輛銷量，其中，中國首款硬頂敞篷轎跑車F8將于明年的一季度上市，該車吸收了大量國際流行元素，雙門雙排座，外形時(shí)尚，運(yùn)動(dòng)感強(qiáng)，勢必引起一股轎跑車潮流。

4、指導(dǎo)性〔開展方向和重點(diǎn)〕

2008年第四季度，中國電信設(shè)備制造商華為與中興通訊在全球電信設(shè)備市場的份額同比幾乎全部翻番。其中，華為以12%的市場份額成為全球第四大電信設(shè)備制造商。愛立信仍然是全球電信設(shè)備制造市場的龍頭，去年第四季度，該公司的市場份額為32%。諾基亞-西門子排名第二，但其市場份額從上年同期的27%滑落至23%。阿爾卡特-朗訊排名第三，其市場份額從上年同期的16%滑落至14%。中國電信設(shè)備制造商華為排名第四，市場份額到達(dá)12%，較上年同期增長一倍以上。在整個(gè)2008年，華為在移動(dòng)通信設(shè)備市場的份額幾乎增長了兩倍。企業(yè)總體戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略企業(yè)最高層次戰(zhàn)略。任務(wù)、目標(biāo)、發(fā)展領(lǐng)域、資源配置、組織模式、發(fā)展規(guī)模、投資決策等等職能部門戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營銷、研發(fā)、技術(shù)、采購、物流、人力資源配備、服務(wù)等等經(jīng)營單位戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、事業(yè)部、子公司、目標(biāo)、任務(wù)、特色、戰(zhàn)略點(diǎn)、組合方案等三、戰(zhàn)略層次劃分〔1〕總體經(jīng)營戰(zhàn)略——第一層總體戰(zhàn)略：指對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行深入調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，對市場需求，競爭狀況，資源供給，企業(yè)實(shí)力，國家政策，社會(huì)需求等主要因素進(jìn)行綜合分析后，所確定的統(tǒng)率和指導(dǎo)企業(yè)全局和長遠(yuǎn)開展的謀劃和方略。分類：A.企業(yè)所處的經(jīng)營態(tài)勢〔開展型；穩(wěn)定型；緊縮型〕B.企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域〔專業(yè)化；多元化〕C.企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略的主客觀條件不同〔保守型；可靠型；風(fēng)險(xiǎn)型〕D.企業(yè)資源配置和增長方式不同〔粗放型；集約化〕〔2〕經(jīng)營戰(zhàn)略——第二層次經(jīng)營戰(zhàn)略：經(jīng)營單位在總公司或集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，為實(shí)現(xiàn)總公司開展目標(biāo)，對所從事的某一經(jīng)營事業(yè)的開展作出的長遠(yuǎn)性謀劃和方略。〔3〕職能戰(zhàn)略——第三層次職能戰(zhàn)略：也叫分戰(zhàn)略，指為了保證企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，運(yùn)用各種專業(yè)的職能，使企業(yè)開展經(jīng)營活動(dòng)更加有效地適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的要求所制定的長遠(yuǎn)性謀劃和方略。第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程認(rèn)識(shí)和界定企業(yè)使命確定企業(yè)目標(biāo)規(guī)劃投資組合規(guī)劃成長戰(zhàn)略企業(yè)規(guī)劃總體戰(zhàn)略的步驟企業(yè)任務(wù)〔使命〕：企業(yè)觀念與企業(yè)宗旨。規(guī)定企業(yè)任務(wù)時(shí)需考慮因素：企業(yè)歷史和突出文化特征企業(yè)的業(yè)主和最高管理層的意圖企業(yè)周圍環(huán)境的開展變化企業(yè)的資源情況企業(yè)的核心能力和優(yōu)勢一、規(guī)定企業(yè)任務(wù)規(guī)定企業(yè)的經(jīng)營范圍，包括產(chǎn)品范圍和顧客范圍。具有鼓勵(lì)性強(qiáng)調(diào)企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)和共同價(jià)值觀符合實(shí)際，具體明確，切實(shí)可行一個(gè)有效的任務(wù)書應(yīng)具備的條件

石油公司：“石油公司是一個(gè)在全世界使煉油到化工一體化的公司。我們尋找和開發(fā)石油資源，并向我們的顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)。我們的業(yè)務(wù)責(zé)任是獲得優(yōu)秀的財(cái)務(wù)收益，平衡我們的長期成長方案，使股東利益和履行對社會(huì)和環(huán)境的義務(wù)。〞摩托羅拉：“摩托羅拉的目標(biāo)是為社會(huì)的需要提供好的服務(wù)，我們?yōu)轭櫩陀霉胶侠淼膬r(jià)格供給優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)；為企業(yè)的整體開展，我們必須作到這一點(diǎn)和贏得適當(dāng)?shù)睦麧?。我們也為我們的員工和股東提供時(shí)機(jī)以到達(dá)他們個(gè)人的合理的目標(biāo)。〞認(rèn)識(shí)和界定公司使命知名企業(yè)的使命1、微軟：讓每一張桌子上、每一個(gè)家庭中都有一臺(tái)計(jì)算機(jī)，都使用微軟的軟件2、寶潔：提供名優(yōu)產(chǎn)品，真正改變客戶的日常生活。這是寶潔的使命3、福特公司愿景〔使命〕：汽車要進(jìn)入家庭4、蘋果電腦公司愿景——讓每人擁有一臺(tái)計(jì)算機(jī)

5、蒙牛乳業(yè)：6、青島海爾：7、萬科〔宗旨〕

使命強(qiáng)乳興農(nóng)，愿每一個(gè)中國人身心健康。創(chuàng)中國的世界名牌。建筑無限生活認(rèn)識(shí)和界定公司使命8、麥當(dāng)勞公司麥當(dāng)勞公司的目標(biāo)是占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè)。在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意度標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，通過執(zhí)行我們“服務(wù)便利·增加價(jià)值·履行承諾〞的戰(zhàn)略，提高我們的市場占有率和盈利率。9、長虹集團(tuán)的使命

公司最高目標(biāo)：長虹以產(chǎn)業(yè)報(bào)國，振興民族工業(yè)為己任。公司產(chǎn)品目標(biāo)：創(chuàng)世界名牌。公司開展目標(biāo)：成為世界現(xiàn)代跨國公司。立足四川、占領(lǐng)西南、走向全國、進(jìn)世界。二、確定企業(yè)的目標(biāo)

企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)任務(wù)的具體化。它是企業(yè)在分析內(nèi)外諸方面因素基礎(chǔ)上作出的較長時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的預(yù)期結(jié)果。企業(yè)的常用目標(biāo)有：投資效益率〔ＲＯＩ＝利潤額／投資總額〕、銷售增長率、市場占有率提高、產(chǎn)品創(chuàng)新等。企業(yè)確定目標(biāo)的方法目標(biāo)管理〔MBO，managementbyobjectives〕

——彼得·德魯克MBO的核心是企業(yè)所要到達(dá)的目標(biāo)不只是由其上級(jí)決定，而是由企業(yè)的相關(guān)人員，甚至基層員工參與共同制定并提出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體措施。三、產(chǎn)品投資組合戰(zhàn)略方案1.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位〔SBU〕的特征〔1〕它是單獨(dú)的業(yè)務(wù)或一組有關(guān)的業(yè)務(wù)〔2〕它有不同的任務(wù)〔3〕它有其競爭者〔4〕它有認(rèn)真負(fù)責(zé)的經(jīng)理〔5〕它掌握一定的資源〔6〕它能從戰(zhàn)略方案中得到好處〔7〕它可以獨(dú)立方案其他業(yè)務(wù)公司企業(yè)戰(zhàn)略SBU－1戰(zhàn)略SBU－2戰(zhàn)略SBU－3戰(zhàn)略財(cái)會(huì)政策人事政策生產(chǎn)經(jīng)營管理政策R＆D政策2.劃分戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位〔StrategicBusinessUnits，SBUs〕就是企業(yè)值得為其專門制定一種經(jīng)營戰(zhàn)略的最小經(jīng)營單位。區(qū)分SBU的主要依據(jù)是各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間是否存在共同的經(jīng)營主線，注意貫徹市場導(dǎo)向，保證切實(shí)可行3.經(jīng)營單位戰(zhàn)略規(guī)劃的過程內(nèi)部環(huán)境分析確定目標(biāo)經(jīng)營單位任務(wù)分析外部環(huán)境分析形成戰(zhàn)略制定方案執(zhí)行方案反響和控制SWOT分析４.規(guī)劃投資組合進(jìn)行業(yè)務(wù)組合分析的第一步是鑒定企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，即戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位〔SBU—strategicbusinessunit〕業(yè)務(wù)組合分析的第二步是管理部門評估企業(yè)各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營效果，以便做出資源配置決策。評價(jià)企業(yè)業(yè)務(wù)單位的方法有BCG〔市場增長率/市場占有率矩陣〕和GE〔多因素投資組合矩陣〕?！玻薄巢ㄊ款D咨詢集團(tuán)矩陣

波士頓咨詢集團(tuán)矩陣〔ＢＣＧ矩陣〕該分析矩陣用相對市場份額和產(chǎn)業(yè)銷售增長率兩個(gè)指標(biāo)來分析企業(yè)的各個(gè)分部的差異。相對市場份額〔Relativemarketshareposition〕為企業(yè)的某個(gè)產(chǎn)品的銷售額與該產(chǎn)業(yè)最大競爭公司的銷售額之比。其以1.0為分界線：1.0以上為高相對占有率，1.0以下為低相對占有率。產(chǎn)業(yè)銷售增長率以銷售額增長百分比表示，以10％為分界線，10％以上為高增長率，10％以下為低增長率。市場增長率相對市場占有率BCG-－波士頓矩陣高低高低明星類瘦狗類金牛類問題類1.問題產(chǎn)品：高的銷售增長率和低的相對市場份額。對于這種產(chǎn)品，應(yīng)采取加強(qiáng)型戰(zhàn)略如市場滲透、市場開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā)，或考慮將其售出。2.明星產(chǎn)品：高的銷售增長率和高的相對市場份額。對這種產(chǎn)品，應(yīng)通過大量投資以保持和加強(qiáng)其主導(dǎo)地位。3.金牛產(chǎn)品：市場增長率低、相對市場占有率高。這種產(chǎn)品應(yīng)盡可能長期地保持其優(yōu)勢地位。4.瘦狗產(chǎn)品：這種產(chǎn)品應(yīng)采取收縮戰(zhàn)略。如結(jié)業(yè)清算、剝離、削減等。ＢＣＧ矩陣戰(zhàn)略選擇在產(chǎn)業(yè)中的相對市場份額1010.1產(chǎn)業(yè)銷售增長率(百分比)10200明星產(chǎn)品

Ⅱ現(xiàn)金牛產(chǎn)品

Ⅲ瘦狗產(chǎn)品

Ⅳ問題產(chǎn)品

Ⅰ？拓展戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略維持/收割戰(zhàn)略密集式成長多角化成長一體化成長

規(guī)劃成長戰(zhàn)略四、制定企業(yè)成長戰(zhàn)略首先，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)尋找進(jìn)一步開展的時(shí)機(jī)；然后，分析建立和從事某些與目前業(yè)務(wù)有關(guān)的新業(yè)務(wù)的可能性；最后，考慮開發(fā)與目前業(yè)務(wù)無關(guān)、但是有較強(qiáng)吸引力的業(yè)務(wù)。設(shè)計(jì)成長戰(zhàn)略的思路市場原有新原有新產(chǎn)品市場滲透Market-penetration產(chǎn)品開發(fā)Product-development市場開發(fā)Market-development多角化Diversification密集式成長〔IntensiveGrowth〕〔1〕密集化增長戰(zhàn)略——是在一個(gè)特定市場的全部需求購置潛力尚未到達(dá)極限時(shí)所存在的市場時(shí)機(jī)。a.市場滲透——通過采取.更加積極有效、更富進(jìn)取精神的市場營銷措施，努力在現(xiàn)有市場上擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售量，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)的增長。b.市場開發(fā)——通過努力開拓新市場來擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品銷售量，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)的增長。c.產(chǎn)品開發(fā)——通過向現(xiàn)有市場提供多種改型變異產(chǎn)品，滿足不同顧客需求，從而擴(kuò)大銷售，實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)的增長。競爭者供應(yīng)商企業(yè)批發(fā)商零售商顧客后向一體化前向一體化水平一體化前向一體化一體化成長〔IntegrativeGrowth〕〔2〕一體化增長戰(zhàn)略——一個(gè)企業(yè)把自己的業(yè)務(wù)經(jīng)營擴(kuò)展到供、產(chǎn)、銷不同環(huán)節(jié)，以尋求更多的市場時(shí)機(jī)。a.后向一體化b.前向一體化c.水平一體化——公司向后控制供給系統(tǒng)，具體可以通過自辦、契約、聯(lián)營或兼并等形式，最終實(shí)現(xiàn)對它的供給來源取得控制權(quán)。——公司向前控制銷售系統(tǒng)，可通過一定形式對其產(chǎn)品的加工和銷售取得控制權(quán)至所有權(quán)?！髽I(yè)通過收買或兼并同類企業(yè)，以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，或與同類企業(yè)實(shí)行合資經(jīng)營。技術(shù)現(xiàn)有新現(xiàn)有新市場同心多角化Concentricdiversification水平多角化Horizontaldiversification綜合多角化Conglomeratediversification多角化成長〔DiversificationGrowth〕〔3〕多角化增長戰(zhàn)略——也叫多元化，是企業(yè)所屬的行業(yè)缺乏有利的營銷時(shí)機(jī)，而其他的行業(yè)又富有吸引力，企業(yè)又具備相應(yīng)的條件時(shí)就可以向行業(yè)以外開展，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，實(shí)行跨行業(yè)經(jīng)營。a.同心多角化——以現(xiàn)有產(chǎn)品為核心向外擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，可充分利用企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)和營銷人員。b.橫向多角化——又叫水平多角化，企業(yè)針對現(xiàn)有市場的其他需求增加新的物質(zhì)技術(shù)力量，開發(fā)新產(chǎn)品，擴(kuò)大經(jīng)營范圍，尋求新的增長。c.綜合多角化——企業(yè)開展與現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場無關(guān)的新產(chǎn)品、新技術(shù)，把業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍擴(kuò)展到本行業(yè)以外的具有開展前途的部門和領(lǐng)域。一體化專業(yè)化多元化單一業(yè)務(wù)組合多業(yè)務(wù)組合資源關(guān)聯(lián)組合市場關(guān)聯(lián)組合多角化組合組合規(guī)模決策組合結(jié)構(gòu)決策實(shí)際上，以上的幾種戰(zhàn)略都是屬于進(jìn)攻型的開展戰(zhàn)略。而有時(shí)企業(yè)需要采取的是防御型的戰(zhàn)略。防御型戰(zhàn)略有：合資經(jīng)營〔jointventure〕合作經(jīng)營〔cooperativearrangements〕：合作研究與開發(fā)、相互產(chǎn)品、樸素特許經(jīng)營、交叉生產(chǎn)收縮〔retrenchment〕：出售土地、建筑物以換取現(xiàn)金，壓縮產(chǎn)品系列，停止不賺錢業(yè)務(wù)，削減雇員等。剝離〔divestiture〕：企業(yè)擺脫那些不營利、需要太多資金或與企業(yè)其他活動(dòng)不相適宜的業(yè)務(wù)。以集中企業(yè)的核心優(yōu)勢。它可以是收縮戰(zhàn)略的一局部。清算〔liquidation〕：為實(shí)現(xiàn)其有形資產(chǎn)價(jià)值而將企業(yè)全部資產(chǎn)分塊售出。又稱結(jié)業(yè)清理。五、制定職能方案關(guān)于市場營銷部門在企業(yè)中的地位和作用，歸納為五種類型。營銷部門與財(cái)務(wù)、人事、生產(chǎn)等其他部門處于同等地位；突出營銷部門；營銷為核心部門；顧客中心，各部門地位平等；營銷為綜合職能部門。第三節(jié)企業(yè)的營銷管理過程企業(yè)營銷管理的目的，在于使企業(yè)的營銷活動(dòng)與復(fù)雜多變的市場營銷環(huán)境相適應(yīng)，這是企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。所謂營銷管理過程，就是識(shí)別、分析、選擇和開掘市場營銷時(shí)機(jī)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和目標(biāo)的管理過程，亦即企業(yè)與它最正確的市場時(shí)機(jī)相適應(yīng)的過程。分析市場時(shí)機(jī)管理營銷力量設(shè)計(jì)營銷組合研究和選擇市場一、分析市場時(shí)機(jī)企業(yè)市場時(shí)機(jī)＝顧客沒有被滿足的需求①ＳＷＴＯ矩陣〔strengths-weaknesses-opportunities-threats,優(yōu)勢－劣勢－時(shí)機(jī)－威脅〕，利用這個(gè)匹配工具，可以幫助管理者制定如下四類戰(zhàn)略：ＳＯ〔優(yōu)勢－時(shí)機(jī)〕戰(zhàn)略ＷＯ〔劣勢－時(shí)機(jī)〕戰(zhàn)略ＳＴ〔優(yōu)勢－威脅〕戰(zhàn)略ＷＴ〔劣勢－威脅〕戰(zhàn)略ＳＷＯＴ矩陣ＳＯ〔優(yōu)勢－時(shí)機(jī)〕戰(zhàn)略這個(gè)戰(zhàn)略的目標(biāo)就是通過發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢而充分利用外部時(shí)機(jī)的戰(zhàn)略。這是一種最理想的戰(zhàn)略狀況，實(shí)行這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵是把企業(yè)的劣勢變?yōu)閮?yōu)勢，努力回避外部的威脅以充分利用各種有利的時(shí)機(jī)。ＷＯ〔劣勢－時(shí)機(jī)〕戰(zhàn)略這個(gè)戰(zhàn)略的目標(biāo)就是通過利用外部時(shí)機(jī)來彌補(bǔ)內(nèi)部的劣勢。適用這種戰(zhàn)略的條件是存在有利的市場時(shí)機(jī)，但企業(yè)的劣勢卻阻礙著這種時(shí)機(jī)的利用。因此，關(guān)鍵在于如何消除這種劣勢來利用這種有利的時(shí)機(jī)。ＳＴ〔優(yōu)勢－威脅〕戰(zhàn)略就是利用本企業(yè)的優(yōu)勢回避或減輕外部威脅影響的戰(zhàn)略。ＷＴ〔劣勢－威脅〕戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部劣勢同時(shí)回避外部環(huán)境威脅的防御性戰(zhàn)略。ＳＷＴＯ矩陣圖機(jī)會(huì)－Ｏ威脅－Ｔ列出機(jī)會(huì)列出威脅優(yōu)勢－Ｓ劣勢－Ｗ列出優(yōu)勢列出劣勢ＳＯ戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢，利用機(jī)會(huì)ＷＯ戰(zhàn)略利用機(jī)會(huì)，克服劣勢ＳＴ戰(zhàn)略利用優(yōu)勢，回避威脅ＷＴ戰(zhàn)略減少劣勢，回避威脅二、選擇目標(biāo)市場市場細(xì)分化〔marketsegmentation〕市場目標(biāo)化〔markettargeting〕市場定位〔marketpositioning〕三、開展市場營銷組合營銷組合〔Marketingmix〕是企業(yè)為了進(jìn)占目標(biāo)市場、滿足顧客需求，可以整合、協(xié)調(diào)、使用的可控制因素。包括：產(chǎn)品Product整體產(chǎn)品概念，品牌，產(chǎn)品生命周期價(jià)格Price定價(jià)方式心理定價(jià)，尾數(shù)定價(jià)等渠道Place直銷或經(jīng)銷促銷Promotion廣告，報(bào)紙，短信〔華憶〕，地產(chǎn)市場營銷組合的構(gòu)成營銷組合可控性——企業(yè)可以調(diào)節(jié)、控制和運(yùn)用的各種因素。動(dòng)態(tài)性——不是固定不變、靜態(tài)組合，變化無窮。受內(nèi)部、外部變化影響，能動(dòng)做出相應(yīng)反響。復(fù)合性——四類因素各自包括多個(gè)次一級(jí)或更次一級(jí)手段，都必須協(xié)調(diào)配合。整體性——各種手段及組成元素不是簡單相加或拼湊，應(yīng)為有機(jī)整體。在統(tǒng)一的目標(biāo)指導(dǎo)下，相互補(bǔ)充，求得大于局部功能之和的整體效應(yīng)。4P’s轉(zhuǎn)向4C’s多想想顧客需要與欲望〔ConsumerWantsandNeeds〕，而不只是“產(chǎn)品〞〔Product〕；多想想顧客滿足所愿支付的成本〔CosttoSatisfyWantsandNeeds〕，而不只是“價(jià)格〞〔Price〕；多想想顧客獲得滿足的便利性〔ConveniencestoBuy〕，而不只是在什么“地點(diǎn)〞〔Place〕銷售產(chǎn)品；多想想如何與顧客溝通〔munication〕，而不只是“促銷〞〔Promotion〕。四、管理營銷力量企業(yè)的營銷戰(zhàn)略和策略必須從自己的競爭實(shí)力地位出發(fā)，并根據(jù)自己同競爭者實(shí)力比照的變化，隨時(shí)加以調(diào)整，使之與自己的競爭地位相匹配。這種根據(jù)