人力資源管理體系診斷人力資源管理體系診斷第1頁（1）怎樣識人是基礎(chǔ)（2）怎樣選人是先導(dǎo)（3）怎樣用人是關(guān)鍵（4）怎樣育人是動力（5）怎樣留人是本質(zhì)主題思維1人力資源管理理念模型人力資源管理體系診斷第2頁1、企業(yè)可連續(xù)發(fā)展、競爭優(yōu)勢和關(guān)鍵能力企業(yè)生存和發(fā)展關(guān)鍵命題：可連續(xù)發(fā)展企業(yè)可連續(xù)成長與發(fā)展，從根本上來講取決于企業(yè)競爭優(yōu)勢。怎樣獲取競爭優(yōu)勢？企業(yè)競爭優(yōu)勢獲取有兩條完全不一樣路徑人力資源管理體系診斷第3頁第一條是外部路徑：即企業(yè)能夠經(jīng)過準(zhǔn)確行業(yè)選擇和定位，使企業(yè)成長與發(fā)展能夠依靠一個含有巨大市場空間和高速成長機會行業(yè)平臺，并經(jīng)過對外部行業(yè)機會把握和對外部威脅防御來使企業(yè)具備競爭優(yōu)勢。人力資源管理體系診斷第4頁第二條則是內(nèi)部路徑：即企業(yè)能夠依靠對組織內(nèi)部資源整合來提升企業(yè)競爭能力，經(jīng)過能力提升來建立企業(yè)競爭優(yōu)勢。在實踐中必定是外部路徑和內(nèi)部路徑統(tǒng)一，首先需要理性外部行業(yè)選擇和對行業(yè)競爭關(guān)鍵點進行準(zhǔn)確把握，另首先，又需要依靠不停苦練內(nèi)功來提升企業(yè)競爭能力。人力資源管理體系診斷第5頁2、什么是企業(yè)關(guān)鍵能力關(guān)鍵能力概念四個基礎(chǔ)特征：一、價值性價值=收益/成本，即企業(yè)獲取并連續(xù)擁有這項原因收益與成本之比必須大于1，不然企業(yè)得不償失。收益成本之比越高，它對企業(yè)關(guān)鍵能力貢獻也就越高。所以“價值”標(biāo)準(zhǔn)位列四個標(biāo)準(zhǔn)之首。二、獨特征一個企業(yè)擁有關(guān)鍵能力應(yīng)該是企業(yè)獨一無二，即其它企業(yè)所不具備（最少暫時不具備），是企業(yè)成功關(guān)鍵原因。關(guān)鍵能力獨特征決定了企業(yè)之間異質(zhì)性和效率差異性，是解釋一個企業(yè)競爭優(yōu)勢主要原因。人力資源管理體系診斷第6頁三、難模仿性關(guān)鍵能力是在企業(yè)長久生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中積累形成，深深打上了企業(yè)特殊組成、特殊經(jīng)歷烙印，其它企業(yè)難以模仿，最少在短期內(nèi)難以模仿。四、組織化關(guān)鍵能力不是組織擁有某一單一要素、資源或者技術(shù)，而是各種能力相互整合而形成組織化系統(tǒng)能力。任何一項要素要成為企業(yè)關(guān)鍵能力源泉，除了要具備前面幾個特征之外，還必須深度融入到企業(yè)組織之中，經(jīng)過與其它要素系統(tǒng)整合來發(fā)揮作用。人力資源管理體系診斷第7頁在四個關(guān)鍵特征基礎(chǔ)上，將關(guān)鍵能力界定為：組織自主擁有，能夠為用戶提供獨特價值，競爭對手在短時間內(nèi)無法模仿，各種知識、技能、技術(shù)、管理等要素組合。

問題：企業(yè)關(guān)鍵能力起源？人力資源管理體系診斷第8頁３、企業(yè)關(guān)鍵能力起源——智力資本

所謂智力資本，是指一個企業(yè)兩種無形資產(chǎn)經(jīng)濟價值；組織資本和人力資本。

怎樣定義組織資本？人力資本？人力資源管理體系診斷第9頁

組織資本是組織組員在特定組織環(huán)境下協(xié)同工作而形成、能夠為組織創(chuàng)造價值資本形式，它值根于企業(yè)價值觀體系、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、組織制度、知識管理系統(tǒng)、客戶和公共關(guān)系系統(tǒng)之中。經(jīng)典組織資本包含：個別編碼化或者全部編碼化組織共享知識、信息和數(shù)據(jù)；制造流程與方法、分銷模式與體系、研發(fā)模式與體系；組織愿景與關(guān)鍵價值觀、組織運行機制、經(jīng)典人物與案例、酬勞與激勵系統(tǒng)；與用戶、供給商、合作搭檔、小區(qū)、政府以及其它利益相關(guān)者之間關(guān)系；商標(biāo)、專利、品牌著名度、客戶關(guān)系和客戶忠誠度。

人力資源管理體系診斷第10頁

人力資本是指蘊藏于組織中，能夠產(chǎn)生價值增值人力資源所擁有知識、經(jīng)驗、技能、個性、內(nèi)驅(qū)力、團體意識等各種原因集合。經(jīng)典人力資本主要包含：個人知識、經(jīng)驗和技能；個性品質(zhì)、態(tài)度、可靠性和組織忠誠感等；內(nèi)驅(qū)力，如分享信息渴望，對團體參加和對組織目標(biāo)關(guān)注；學(xué)習(xí)力與創(chuàng)造性。

人力資源管理體系診斷第11頁企業(yè)關(guān)鍵能力起源于企業(yè)智力資本，包含：人力資本、組織資本和社會資本。而人力資本、社會資本和組織資本又起源于哪里？起源于組織中知識、技術(shù)、關(guān)系和流程四個方面資源。其中，知識主要包含：用戶知識、技術(shù)知識、運行知識和管理知識。技術(shù)主要是指企業(yè)員工所掌握，能夠在組織中進行分享、傳輸和增值關(guān)鍵技術(shù)。人力資源管理體系診斷第12頁關(guān)系是指組織所建立和維持各類社會關(guān)系所形成一個資源，比如：客戶熟悉程度、頂尖教授顧問、與供給商合作關(guān)系、員工參加等。流程指內(nèi)部運作業(yè)務(wù)流程和管理流程，主要包含：客戶細(xì)分、按時生產(chǎn)、模塊用戶化、以訂單為關(guān)鍵生產(chǎn)系統(tǒng)等。上述四個方面要素，任何一個都無法單獨形成企業(yè)關(guān)鍵能力，而必須經(jīng)過相互整合、共同支撐企業(yè)競爭優(yōu)勢。人力資源管理體系診斷第13頁４、什么是人力資源管理？

企業(yè)關(guān)鍵能力起源于企業(yè)智力資本（人力資本、組織資本、社會資本），而人力資本、社會資本和組織資本起源于組織中知識、技術(shù)、關(guān)系和客戶四個方面資源。而知識與技術(shù)更多地儲備于員工個體之中，而關(guān)系和流程更多存在于組織系統(tǒng)之中。人力資源管理體系診斷第14頁所以，企業(yè)必須經(jīng)過人與組織系統(tǒng)有機整合，形成企業(yè)人力資本、社會資本和組織資本，進而形成企業(yè)關(guān)鍵能力源泉。那么，人力資源及其管理就是企業(yè)惟一主要連續(xù)競爭優(yōu)勢源泉。許多實證研究證實，人力資源及其管理實踐與企業(yè)績效成強正相關(guān)關(guān)系。人力資源管理體系診斷第15頁那么，為何說人力資源及其管理是企業(yè)惟一主要連續(xù)競爭優(yōu)勢源泉呢？因為一個企業(yè)人力資源含有其它競爭者不可輕易模仿、不可輕易轉(zhuǎn)移和不能被完全替換知識和技能，即人力資本。所以，更確切地說，人力資本才是企業(yè)連續(xù)競爭優(yōu)勢垢真正源泉，人力資本及其管理與企業(yè)績效成強正相關(guān)關(guān)系。人力資源管理體系診斷第16頁所以：人力資源及其管理是企業(yè)唯一主要連續(xù)競爭優(yōu)勢源泉。人力資源及其管理實踐與企業(yè)績效成強正相關(guān)關(guān)系。人力資源管理體系診斷第17頁人力資源管理要求人力資本配置和利用要以員工知識、技能和能力為依據(jù)，依據(jù)企業(yè)所需要知識、技能和能力確定人力資本發(fā)展戰(zhàn)略；確定人力資本需求數(shù)量、質(zhì)量和專業(yè)方向。依據(jù)對人力資本價值量大小和專業(yè)方向確定企業(yè)人力資本價值計量；確定對人力資本全部者激勵；確定企業(yè)人力資本投資大小和專業(yè)方向；確定企業(yè)人力資本績效評價標(biāo)準(zhǔn)和詳細(xì)評價體系；確定人力資本管理自組織監(jiān)督結(jié)構(gòu)框架、監(jiān)督內(nèi)容和方法；確定企業(yè)集團跨地域經(jīng)營人力資本管理相關(guān)問題。人力資源管理體系診斷第18頁定義，什么是人力資源管理人力資源管理是依據(jù)組織和個人發(fā)展需要，對組織中人力資本這一特殊資源進行有效開發(fā)、合理利用與科學(xué)管理機制、制度、流程、技術(shù)和方法總和。人力資源管理體系診斷第19頁案例：

構(gòu)建卓越人力資源管理體系

——衡鋼集團人力資源管理診療人力資源管理體系診斷第20頁1．項目背景2．衡鋼集團人力資源管理現(xiàn)實狀況3．對衡鋼集團人力資源管理問題分析思緒4．對衡鋼集團人力資源管理改進項目標(biāo)提議5．主要工作技術(shù)路線目錄人力資源管理體系診斷第21頁1項目背景衡鋼集團始建于1958年，現(xiàn)占地200萬m2，員工6200人，其中各類專業(yè)技術(shù)人員1400人?，F(xiàn)有總資產(chǎn)62.5億元，具備年產(chǎn)100萬噸管、35萬噸鋼生產(chǎn)能力，年銷售收入38億元以上，實現(xiàn)利稅超4億元?，F(xiàn)系全國第五大無縫鋼管生產(chǎn)企業(yè)、第二大專業(yè)化無縫鋼管生產(chǎn)企業(yè)、中南地域最大鋼管生產(chǎn)基地。年，衡鋼集團在湖南省工業(yè)企業(yè)中率先組織實施管理信息工程，經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組（BPR）和企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)建設(shè)，建立了面向流程、精干高效管理模式和扁平型組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了資金流、物流、信息流集中動態(tài)一體化管理，為實現(xiàn)企業(yè)管理與國際接軌奠定了堅實基礎(chǔ)。年衡鋼集團開啟二次創(chuàng)業(yè)。二次創(chuàng)業(yè)關(guān)鍵在于加緊發(fā)展，關(guān)鍵在于結(jié)構(gòu)調(diào)整，目標(biāo)在于建成世界一流專業(yè)化無縫鋼管生產(chǎn)企業(yè)。當(dāng)前已全方面建成大無縫、大管坯、管加工三大項目衡鋼集團戰(zhàn)略目標(biāo)分為三步走：第一步是在年全方面建成大無縫、大管坯、管加工三大項目，形成“112”（100萬噸鋼管、100萬噸鋼、20萬噸管加工）世界級專業(yè)化無縫鋼管生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)能，年實現(xiàn)銷售收入達30億元，利稅3.5億元，專用管百分比50%，出口20%，這一步已經(jīng)提前超額完成。第二步是年實現(xiàn)“112”規(guī)模目標(biāo)，全方面建成世界級專業(yè)化無縫鋼管生產(chǎn)企業(yè)，專用管百分比到達50%以上，出口百分比達20%以上，年實現(xiàn)銷售收入達50億元，利稅7億元第三步是年以后向建設(shè)世界一流專業(yè)化無縫鋼管生產(chǎn)企業(yè)進軍，實現(xiàn)“綠色衡鋼集團、數(shù)字衡鋼集團、百年衡鋼集團”三大戰(zhàn)略目標(biāo)。多年來伴隨衡鋼快速發(fā)展，企業(yè)在裝備，技術(shù)上投入很大，但在人力資源投入不足，人力資源管理水平，人員結(jié)構(gòu)，人員素質(zhì)提升跟不上企業(yè)發(fā)展速度，與世界級企業(yè)差距較大，所以為有效實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，進行人力資源管理體系變革已成為衡鋼集團必定選擇！

人力資源管理體系診斷第22頁2衡鋼集團人力資源管理現(xiàn)實狀況人力資源管理模式“以包代管”二級人力資源管理模式；沒有形成統(tǒng)一人力資源管理體系，有多少個二級承包單位，就有多少種管理模式；中管層每年年底考評，尾數(shù)淘汰。人員情況平均年紀(jì)靠近40歲，年紀(jì)老化趨勢越來越顯著；管理人員百分比偏大，基層管理職數(shù)失控，造成結(jié)構(gòu)失衡；技工、技師，尤其是高級技師青黃不接；各級員工對人力資源管理現(xiàn)實狀況滿意度低，埋怨情緒普遍存在。人力資源運行機制淘汰機制缺失，人員進得來出不去；激勵機制乏力，需要人員進不來留不?。辉趰徣藛T滿意少無奈多；管控機制粗放，二級單位運行情況良莠不一。人力資源管理職能人力資源規(guī)劃職能缺失對人才引進與淘汰管理沒有科學(xué)制度缺乏系統(tǒng)培訓(xùn)體系績效管理體系不完善薪酬管理不細(xì)致，沒有實現(xiàn)統(tǒng)抓統(tǒng)管員工職業(yè)發(fā)展通道不暢，機制不健全人力資源管理體系診斷第23頁衡鋼集團現(xiàn)行人力資源管理模式衡鋼集團當(dāng)前人力資源管理模式是沿用了十年“以包代管”模式，這種模式利用早期對于增強部門和分廠員工主動性、提升人事管理效率是起到了促進作用，不過這種“以塊為主”管理模式在今天看來過于粗放，與以“戰(zhàn)略導(dǎo)向，精細(xì)管理”為特征當(dāng)代人力資源管理模式不相符合。劣勢優(yōu)勢1995伴隨衡鋼集團采取基于信息技術(shù)自動化流程，對應(yīng)管理中心必須下移，必須掌握全廠員工尤其是一線工人情況進行統(tǒng)一精細(xì)化管理，而“以包代管”模式使得集團人力資源管理無法向下滲透，集團人力資源管理從“傳統(tǒng)勞資管理”演變成了今天“人力資源統(tǒng)計”，而沒有成長為“對全廠人力資源統(tǒng)籌管理”，這一缺點大大減弱了自動化流程運行效果。人力資源管理體系診斷第24頁3對衡鋼集團人力資源管理問題分析思緒（1）怎樣界定造成這些問題原因以及怎樣確定處理問題思緒。（2）當(dāng)前存在問題很多，依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)來確定其內(nèi)在機理？（3）構(gòu)建當(dāng)代人力資源管理體系基礎(chǔ)工作是什么？人力資源管理體系診斷第25頁（1）對衡鋼集團人力資源管理問題深層次思索

衡鋼集團從傳統(tǒng)老國企發(fā)展至今，走上了快速發(fā)展道路。咱們認(rèn)為衡鋼集團當(dāng)前所面臨問題是企業(yè)發(fā)展到這一階段所必須面正確問題，是過去與未來沖突問題，是過去適用方式現(xiàn)在不再適用問題。衡鋼集團在新決議層領(lǐng)導(dǎo)下進行人力資源管理體系變革工作是開創(chuàng)未來工作，是依據(jù)未來設(shè)計現(xiàn)在和未來創(chuàng)舉。怎樣界定造成這些問題原因以及怎樣確定處理問題思緒？

…“造成問題原因是因為歷史沉淀；處理問題方法要面向未來去尋找”問題內(nèi)因分析答案人力資源管理體系診斷第26頁（2）對衡鋼集團人力資源管理問題深層次思索

如前所述，衡鋼集團人力資源問題根源是歷史沉淀，其基礎(chǔ)管理模式和管理標(biāo)準(zhǔn)不再適合用于今天企業(yè)和企業(yè)所處環(huán)境。過去那種粗放管理思想滲透到了人力資源管理各個方面，造成了今天眾多問題。那么咱們應(yīng)該分析從前思想弊端，面向未來制訂出對應(yīng)新標(biāo)準(zhǔn)以指導(dǎo)管理實踐。當(dāng)前存在問題很多，依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)來確定其內(nèi)在機理？

“統(tǒng)一規(guī)范是管理前提”“分類是管理基礎(chǔ)”“能度量什么才能改進什么”問題內(nèi)因分析答案人力資源管理體系診斷第27頁

打破原有粗放管理模式，面向未來構(gòu)建統(tǒng)一管理結(jié)構(gòu)和精細(xì)化管理模式是一項長久系統(tǒng)工程。這項工程第一步基礎(chǔ)性工作非常關(guān)鍵，必須是構(gòu)筑一個能夠完全表達上述標(biāo)準(zhǔn)和精神管理平臺。然后再以這個平臺為基礎(chǔ)發(fā)展出全套管理體系和管理制度。依據(jù)上述標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建當(dāng)代人力資源管理體系基礎(chǔ)工作是什么？

“統(tǒng)一、規(guī)范、科學(xué)崗位族和職位序列”問題內(nèi)因分析答案（3）對衡鋼集團人力資源管理問題深層次思索人力資源管理體系診斷第28頁4對衡鋼集團人力資源管理改進項目標(biāo)提議（1）項目實施標(biāo)準(zhǔn)（2）項目標(biāo)關(guān)鍵切入點（3）項目標(biāo)整體規(guī)劃（4）項目標(biāo)實施計劃人力資源管理體系診斷第29頁（1）項目實施標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向標(biāo)準(zhǔn)含義是要面向企業(yè)長久發(fā)展戰(zhàn)略進行人力資源規(guī)劃，人力資源體系要確保企業(yè)在長久發(fā)展過程中都能從中獲益，而不是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。整體規(guī)劃整體規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)第一層含義是人力資源管理體系乃至整個企業(yè)管理體系都是一個完整整體，各個個別和步驟之間存在著親密聯(lián)絡(luò)。咱們不能單獨地去對待某一些管理問題也不可能隨意拋開其它問題去處理一些特定問題。只有系統(tǒng)地對待全部問題，并科學(xué)地規(guī)劃處理問題次序才能真正有效地處理問題。整體規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)第二層含義是人力資源管理體系變革項目必須與企業(yè)戰(zhàn)略路線相適應(yīng)，人力資源規(guī)劃必須符合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃對人力資源發(fā)展要求。分步實施分步實施標(biāo)準(zhǔn)含義是項目實施必須分階段進行，不能搞一次性全盤改革，必須重視階段性結(jié)果，實施一個別就要取得該個別效果。重點突破重點突破標(biāo)準(zhǔn)含義是項目實施應(yīng)本著最基礎(chǔ)問題，最主要問題先處理方針，抓大放小，有限目標(biāo)，力爭在重點問題上取得最正確效果。連續(xù)改進連續(xù)改進標(biāo)準(zhǔn)含義是不追求完美方案和實施效果，而是追求對實施效果準(zhǔn)確評價和改進。中大暢想在項目分步實施過程中基于PDCA循環(huán)工作方法進行連續(xù)改進。人力資源管理體系診斷第30頁（2）項目標(biāo)關(guān)鍵切入點崗位族與職務(wù)序列中層管理體系培訓(xùn)體系處理人員歸類，歸位問題處理管理骨干問題也就是處理執(zhí)行力源頭問題處理人才培養(yǎng)問題即企業(yè)連續(xù)發(fā)展問題崗位價值評定處理內(nèi)部公平性問題也是處理人員主動性問題人力資源管理基礎(chǔ)平臺人力資源管理體系重點扎實管理基礎(chǔ)確保企業(yè)長久成功人力資源管理體系診斷第31頁模塊0企業(yè)戰(zhàn)略模塊1崗位體系模塊3績效管理體系模塊2素質(zhì)模型模塊4薪酬管理體系模塊5職業(yè)發(fā)展與培訓(xùn)體系薪酬策略薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平薪酬套改方法平衡計分卡績效指標(biāo)考評方法考評結(jié)果應(yīng)用崗位分析崗位族職務(wù)序列崗位價值評價崗位任職資格企業(yè)戰(zhàn)略描述關(guān)鍵價值分析關(guān)鍵流程分析人力資源戰(zhàn)略職稱評定體系晉升通道晉升淘汰機制培訓(xùn)課程體系培訓(xùn)管理方法能力標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)基于戰(zhàn)略調(diào)研崗位和能力管理平臺基于崗位和能力管理平臺管理體系（3）項目標(biāo)整體規(guī)劃：構(gòu)建基于崗位和能力卓越人力資源管理體系人力資源管理體系診斷第32頁（4）項目標(biāo)實施計劃全廠崗位調(diào)研整理

中層崗位分析全廠崗位族全廠職務(wù)序列

中層管理崗位價值評價

中層任職資格模塊1崗位體系全廠崗位分析全廠崗位族全廠職務(wù)序列全廠管理崗位價值評價全廠任職資格第一階段工作第二階段工作平衡計分卡

中層績效指標(biāo)

中層考評方法

中層考評結(jié)果應(yīng)用模塊3績效管理體系全廠員工績效指標(biāo)全廠員工考評方法全廠員工考評結(jié)果應(yīng)用第一階段工作第二階段工作企業(yè)戰(zhàn)略描述關(guān)鍵價值分析關(guān)鍵流程分析人力資源戰(zhàn)略分析模塊0企業(yè)戰(zhàn)略工作全廠薪酬策略

中層薪酬結(jié)構(gòu)

中層薪酬額度

中層薪酬套改方法模塊4薪酬管理體系全廠薪酬結(jié)構(gòu)全廠薪酬額度全廠薪酬套改方法第一階段工作第二階段工作

中層能力標(biāo)準(zhǔn)

中層行為標(biāo)準(zhǔn)模塊2素質(zhì)模型全廠員工能力標(biāo)準(zhǔn)全廠員工行為標(biāo)準(zhǔn)第一階段工作第二階段工作全廠員工晉升通道規(guī)劃

中層晉升與淘汰機制全廠課程體系規(guī)劃全廠培訓(xùn)管理方法模塊5職業(yè)發(fā)展與培訓(xùn)體系全廠員工晉升通道設(shè)計全廠員工晉升淘汰機制全廠培訓(xùn)課程體系設(shè)計第一階段工作第二階段工作人力資源管理體系診斷第33頁5、主要工作技術(shù)路線（1）崗位族與職務(wù)體系設(shè)計主要技術(shù)路線（2）崗位價值評定體系設(shè)計主要技術(shù)路線（3）績效管理體系設(shè)計主要技術(shù)路線（4）薪酬管理體系設(shè)計主要技術(shù)路線（5）培訓(xùn)體系設(shè)計主要技術(shù)路線人力資源管理體系診斷第34頁預(yù)期項目結(jié)果衡鋼集團崗位族設(shè)定與組成衡鋼集團職務(wù)序列編成表子項目設(shè)計程式崗位調(diào)研關(guān)鍵流程分析企業(yè)戰(zhàn)略探究分析衡鋼集團關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進行，初步確定崗位族劃分依據(jù)。經(jīng)過對衡鋼發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源管理要求分析，擬訂職務(wù)序列深度和寬度。對衡鋼集團現(xiàn)有崗位設(shè)定依據(jù)、職責(zé)內(nèi)容、運行情況進行全方面調(diào)研。行業(yè)經(jīng)驗借鑒參考借鑒我國外標(biāo)桿鋼鐵企業(yè)崗位族及職務(wù)序列設(shè)計思緒與結(jié)果。編制崗位族組成圖1現(xiàn)有崗位歸入４設(shè)計各崗位族職務(wù)序列２設(shè)計各級職務(wù)序列資質(zhì)及標(biāo)準(zhǔn)３子項目成果子項目實施程式子項目設(shè)計程式（1）主要工作技術(shù)路線——崗位族與職務(wù)體系設(shè)計人力資源管理體系診斷第35頁衡鋼集團崗位族管理類專業(yè)類經(jīng)營類黨群類……政工類職員類技工類研發(fā)類……集團總經(jīng)理集團常務(wù)副總集團副總……集團黨委書記集團黨副書記…………宣傳干事紀(jì)檢專員組織員……成本會計勞資員出納……矯正機調(diào)整工軋機成品工切割工……研發(fā)中心主任研究所所長研究員…………崗位族設(shè)計結(jié)果示例人力資源管理體系診斷第36頁高低經(jīng)營類黨群類政工類職員類技工類……技術(shù)類研發(fā)類管理族專業(yè)族基礎(chǔ)管理人員中級管理人員高級管理人員決議管理人員支部管理層支部決議層黨委管理層黨委決議層實習(xí)員工初級職員中級職員高級職員專員中級專員高級專員資深級專員實習(xí)工普通技工中級技工高級技工技師中級技師高級技師資深技師見習(xí)黨務(wù)人員初級黨務(wù)人員中級黨務(wù)人員高級黨務(wù)人員實習(xí)生普通技術(shù)員中級技術(shù)員高級技術(shù)員技術(shù)教授見習(xí)研究員助理研究員普通研究員中級研究員高級研究員…………………………職務(wù)序列設(shè)計結(jié)果示例人力資源管理體系診斷第37頁宣傳干事紀(jì)檢專員組織員青年干事……高級黨務(wù)人員……中級黨務(wù)人員……初級黨務(wù)人員……見習(xí)黨務(wù)人員………………研發(fā)中心主任研究所所長研究員……高級研究員……中級研究員……普通研究員……助理研究員………………電氣工程師機械工程師機修工銑工……資深技師……高級技師……中級技師……技師………………工藝工程師品管工藝員軋鋼工藝員……技術(shù)教授……高級技術(shù)員……中級技術(shù)員……普通技術(shù)員………………崗位職級對照表政工類研發(fā)類技工類技術(shù)類崗位職級對照示例人力資源管理體系診斷第38頁預(yù)期項目結(jié)果衡鋼集團崗位價值評定體系衡鋼集團崗位價值評定匯報子項目設(shè)計程式關(guān)鍵能力分析企業(yè)遠(yuǎn)景價值鏈分析提煉對衡鋼集團未來發(fā)展目標(biāo)組成影響關(guān)鍵要素。分析衡鋼集團關(guān)鍵能力，找出對企業(yè)發(fā)展起決定性主要原因。崗位組成了解衡鋼集團現(xiàn)有崗位數(shù)量、職責(zé)跨度等崗位設(shè)置特點。選擇崗位價值評定基礎(chǔ)方式1現(xiàn)有崗位評定４開發(fā)崗位價值評定模型２設(shè)計崗位價值評定項目并定義３子項目成果子項目實施程式子項目設(shè)計程式對衡鋼集團關(guān)鍵價值孕育、形成過程進行分析。工作分析進行基于流程工作分析，對各崗位工作內(nèi)容進行系統(tǒng)了解。（2）主要工作技術(shù)路線——崗位價值評定體系設(shè)計人力資源管理體系診斷第39頁價值得分領(lǐng)導(dǎo)族管理族下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理族市場策劃族專業(yè)支持族商品供給族銷售服務(wù)事務(wù)服務(wù)族以上Ⅲ1701-Ⅱ1501-1700ⅠⅢ1301-1500Ⅲ1101-1300Ⅱ901-1100ⅡⅣⅣ711-900ⅠⅣ530-710ⅢⅢⅢ350-530Ⅳ230-350ⅡⅡⅡⅣ161-230ⅠⅠⅠⅢⅢ111-160ⅡⅡ70-110ⅠⅠ專業(yè)高層次人員與中層管理者價值相同同一崗位族類，因工作難度不一樣，薪資水平也應(yīng)拉開差距崗位價值評定結(jié)果示例人力資源管理體系診斷第40頁崗位價值評定結(jié)果示例——崗位評分匯總表序號崗位名稱定員評分序號崗位名稱定員評分1銷售部經(jīng)理176541企管部人力資源主管14592財務(wù)部經(jīng)理174242軋鋼車間值班工長44483采購部經(jīng)理172343煉鋼車間值班工廠14454企管部經(jīng)理171644辦公室文秘主管14445軋鋼車間主任170545煉鋼車間冶煉班煉鋼工164446煉鋼車間主任169646公輔車間氧氣站站長14417技術(shù)部經(jīng)理168547企管部監(jiān)審主管14408機電部經(jīng)理168348質(zhì)保部化驗室主管14379公輔車間主任168349技術(shù)部運輸主管143610辦公室主任166150煉鋼車間設(shè)備班大班長243311銷售部副經(jīng)理163351軋鋼車間軋鋼班大班長142912軋鋼車間副主任159552質(zhì)保部質(zhì)檢主管142413煉鋼車間副主任159053煉鋼車間準(zhǔn)備大班長4424人力資源管理體系診斷第41頁崗位價值評定結(jié)果示例——崗位職級對照表職等等級標(biāo)準(zhǔn)分值崗位四等16502620359045605530(采購部)廢鋼采購主管、原輔料采購主管(企管部)法律顧問、(財務(wù)部)資金主管會計(煉鋼車間)設(shè)備主任工程師6500(機電部)設(shè)備主管、(技術(shù)部)調(diào)度主管、(財務(wù)部)成本主管會計、綜合主管會計、核實主管會計(企管部)運行主管、(采購部)備品備件主管、燃料主管、器材工具主管、(煉鋼車間)技術(shù)主任工程師、(軋鋼車間)設(shè)備主任工程師、技術(shù)主任工程師7470(銷售部)售后服務(wù)主管、(技術(shù)部)工藝主管、計劃主管、(企管部)企劃主管、人力資源主管、(煉鋼車間)連鑄大班長、冶煉大班長人力資源管理體系診斷第42頁預(yù)期項目結(jié)果衡鋼集團績效管理體系設(shè)計匯報子項目設(shè)計程式平衡計分卡關(guān)鍵流程分析關(guān)鍵價值分析基于關(guān)鍵價值分析企業(yè)關(guān)鍵流程，明確各部門對于創(chuàng)造關(guān)鍵價值所應(yīng)負(fù)擔(dān)責(zé)任經(jīng)過平衡計分卡將這些責(zé)任分解成各部門多個層面績效指標(biāo)崗位考評關(guān)鍵點分析不一樣崗位族和不一樣崗位考評關(guān)鍵點開發(fā)平衡計分卡體系1設(shè)計考評結(jié)果應(yīng)用４開發(fā)績效指標(biāo)２設(shè)計考評方法３子項目成果子項目實施程式子項目設(shè)計程式經(jīng)過分析衡鋼現(xiàn)今和未來賴以創(chuàng)造價值競爭優(yōu)勢明確企業(yè)關(guān)鍵價值所在結(jié)果應(yīng)用關(guān)鍵點分析考評結(jié)果在不一樣崗位族和不一樣崗位應(yīng)用關(guān)鍵點（3）主要工作技術(shù)路線——績效管理體系設(shè)計人力資源管理體系診斷第43頁平衡計分卡策略性框架財務(wù)角度銷售增加確保利潤用戶角度客戶滿意新客戶開發(fā)內(nèi)部運作產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)創(chuàng)新提升質(zhì)量降低成本財務(wù)控制安全生產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟精益生產(chǎn)績效管理塑造企業(yè)文化管理體系規(guī)范學(xué)習(xí)與成長人才貯備員工培訓(xùn)人力資源管理體系診斷第44頁企業(yè)近期戰(zhàn)略、年度經(jīng)營管理目標(biāo)關(guān)鍵點歸納確定實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與年度經(jīng)營管理目標(biāo)策略性目標(biāo)企業(yè)部門定位、職責(zé)關(guān)鍵點梳理依據(jù)企業(yè)策略性目標(biāo)、部門職責(zé)，確定部門策略目標(biāo)將部門策略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門績效指標(biāo)，形成部門績效指標(biāo)庫從與企業(yè)策略目標(biāo)相關(guān)性、部門內(nèi)工作比重、可控性、改進空間大小及考評成本或難度等五個方面對各指標(biāo)進行分析，最終確定部門關(guān)鍵績效考評指標(biāo)（KPI）確定企業(yè)年度策略性目標(biāo)建立部門績效考評指標(biāo)庫從可操作性角度確定部門績效考評指標(biāo)體系關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計思緒人力資源管理體系診斷第45頁策略性目標(biāo)說明

策略性目標(biāo)說明財務(wù)銷售增加企業(yè)民品銷售收入為萬元,較增加個百分點，軍品銷售收入為萬元確保利潤企業(yè)凈利潤目標(biāo)萬元用戶客戶滿意度工作重點在于按時交付和提升產(chǎn)品質(zhì)量新客戶開發(fā)必須加強新客戶開發(fā)工作內(nèi)部運作提升質(zhì)量經(jīng)過提升工藝研發(fā)和工藝管理水平、建立完善質(zhì)量管理體系、加強員工操作技能培訓(xùn)，提升產(chǎn)品質(zhì)量降低成本經(jīng)過提升工作效率,重點降低采購成本、生產(chǎn)成本和加班工資、辦公費用財務(wù)控制加強財務(wù)預(yù)算、成本控制和財務(wù)分析功效，建立以財務(wù)預(yù)算為關(guān)鍵財務(wù)管理體系安全生產(chǎn)各類事故控制及生產(chǎn)有序進行戰(zhàn)略聯(lián)盟尋找符合要求我國光學(xué)加工企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，主要委托聯(lián)盟企業(yè)加工企業(yè)個別業(yè)務(wù)。產(chǎn)品研發(fā)加緊正在研發(fā)產(chǎn)品研發(fā)進度，爭取新產(chǎn)品、新課題研發(fā)資格技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品技術(shù)不停改進，產(chǎn)品質(zhì)量及產(chǎn)品技術(shù)指標(biāo)不停提升精益生產(chǎn)引進精益生產(chǎn)管理模式，最大程度降低生產(chǎn)成本，提升客戶響應(yīng)速度塑造企業(yè)文化制訂企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)（精神文化、制度文化、行為文化）總規(guī)劃，并對部門規(guī)劃內(nèi)容進行實施管理體系規(guī)范導(dǎo)入當(dāng)代人力資源管理體系，規(guī)范企業(yè)各項規(guī)章管理制度績效管理重點對企業(yè)、部門業(yè)績進行管理學(xué)習(xí)人才貯備為配合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn),需要識別企業(yè)關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵員工,并對這些崗位和員工制訂專門激勵政策,確保關(guān)鍵員工發(fā)展員工培訓(xùn)加強對各級員工管理及專業(yè)技能培訓(xùn)，全方面提升員工素質(zhì)人力資源管理體系診斷第46頁示例:生產(chǎn)安全部部門負(fù)擔(dān)企業(yè)策略性目標(biāo)及部門關(guān)鍵職責(zé)部門策略性目標(biāo)對應(yīng)指標(biāo)指標(biāo)分析指標(biāo)處理提議與企業(yè)目標(biāo)相關(guān)性部門工作比重可控性考評難易程度改進空間大小部門負(fù)擔(dān)企業(yè)策略性目標(biāo)：用戶滿意、安全生產(chǎn)、績效管理、人才貯備、人員培訓(xùn)、降低成本、管理體系規(guī)范部門關(guān)鍵職責(zé)：編制生產(chǎn)計劃生產(chǎn)組織管理生產(chǎn)安全管理現(xiàn)場管理半成品庫房管理職業(yè)健康防治與環(huán)境保護管理成本控制歸口費用預(yù)算控制率較大較小可控較易普通考評管理費用預(yù)算控制率較大較小可控較易普通考評生產(chǎn)計劃管理協(xié)議計劃完成率較大較大可控較易普通考評生產(chǎn)計劃編制合理性較大普通普通可控較難普通觀察生產(chǎn)計劃調(diào)整及時性較大普通普通可控普通普通觀察生產(chǎn)組織管理生產(chǎn)單位爭議處理能力較小較小普通可控普通較小觀察生產(chǎn)單位生產(chǎn)均衡性較大較大普通可控較難普通觀察庫房管理生產(chǎn)物資供給及時性普通普通可控普通普通下一層考評產(chǎn)成品庫存周轉(zhuǎn)率較大普通可控較易普通考評安全生產(chǎn)管理安全事故處理及時性普通較小普通可控較難較小下一層考評安全事故發(fā)生次數(shù)普通較小可控普通普通考評安全事故損失金額較大普通普通可控較易普通考評安全教育培訓(xùn)時間普通普通可控較易普通考評生產(chǎn)現(xiàn)場管理6S檢驗統(tǒng)計完整率普通普通可控較易普通下一層考評6S抽查不合格項普通普通可控較易普通下一層考評環(huán)境保護管理環(huán)境保護教育培訓(xùn)時間較小較小可控較易普通考評環(huán)境保護事故處理及時、有效普通較小普通可控較難普通觀察環(huán)境保護事故次數(shù)普通較小可控普通普通下一層考評績效管理對相關(guān)部門業(yè)績評價及時性與客觀性較大普通普通可控普通普通考評部門內(nèi)部績效考評方法提交及時性較小普通可控較易普通觀察內(nèi)部績效考評投訴率較小普通普通可控普通普通觀察關(guān)鍵人員管理與開發(fā)骨干員工流失率較大較小可控較易普通考評員工培訓(xùn)員工人均培訓(xùn)時間普通普通可控較易普通考評培訓(xùn)出勤率較小較小可控較易普通下一層考評部門培訓(xùn)計劃達成率普通普通可控較易普通考評人力資源管理體系診斷第47頁（4）主要工作技術(shù)路線——薪酬管理體系設(shè)計預(yù)期項目結(jié)果衡鋼集團薪酬管理體系設(shè)計匯報子項目設(shè)計程式企業(yè)發(fā)展階段付酬原因薪酬戰(zhàn)略依據(jù)衡鋼集團價值觀確定衡鋼集團主要付酬原因。依據(jù)企業(yè)發(fā)展階段確定薪酬結(jié)構(gòu)特點。內(nèi)部薪酬情況了解衡鋼集團過去、現(xiàn)行薪酬體系情況。確定薪酬模式1設(shè)計薪酬支付方式４設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)２設(shè)計薪酬標(biāo)準(zhǔn)３衡鋼集團薪酬水平衡鋼集團薪酬總額外部薪酬情況同業(yè)薪酬情況、當(dāng)?shù)匦匠昵闆r以及社會薪酬情況。建立薪酬管理體系5項目成果項目實施程式項目設(shè)計約束條件人力資源管理體系診斷第48頁預(yù)期項目結(jié)果衡鋼集團培訓(xùn)管理制度體系衡鋼集團培訓(xùn)課程體系子項目設(shè)計程式培訓(xùn)資源整合外部培訓(xùn)結(jié)果轉(zhuǎn)化崗位職責(zé)利用與借鑒外部培訓(xùn)經(jīng)驗，消化吸收外部優(yōu)異結(jié)果，為我所用。對衡鋼集團現(xiàn)有培訓(xùn)資源進行整合，總結(jié)成功經(jīng)驗，分析微弱步驟。員工素質(zhì)盤點