標桿地產(chǎn)運營體系暨項目啟動會與項目進度計劃管控體系全程解讀2014年8月目錄一、項目運營體系的建立二、項目管理建立運營體系目的規(guī)范、統(tǒng)一標準和流程，并IT化，提高運營效率、避免不同項目間運營質(zhì)量大起大落規(guī)范、統(tǒng)一資源共享、發(fā)揮集團規(guī)模效應(yīng)共享、規(guī)模運營信息公開、透明，降低風(fēng)險、支持決策公開、透明幫助新公司、新項目快速實現(xiàn)正常運營，支持多區(qū)域、多項目運營復(fù)制、快速項目運營體系的建立項目管理集團運營體系——投資論證、設(shè)定項目基準收益目標投資論證及收益跟蹤投資決策及收益跟蹤體系成果階段性成果管理體系會議運營決策體系集團關(guān)鍵節(jié)點計劃公司一二級計劃管理個人計劃管理進度計劃管理目標成本、動態(tài)成本的跟蹤和控制成本管理體系預(yù)算制定、滾動資金計劃控制資金預(yù)算管理知識管理體系知識管理體系科學(xué)決策降低投資風(fēng)險項目收益控制降低項目運營風(fēng)險提升項目上運營質(zhì)量職責(zé)明確提高決策效率提高項目運營效率成本控制、成本敏感分析防范風(fēng)險提高資金運用效率知識積累及共享實現(xiàn)預(yù)定收益指標項目運營體系的建立項目管理xx運營體系項目運營體系的建立項目管理運營組織架構(gòu)——矩陣式組織項目運營體系的建立項目管理優(yōu)點：有效利用資源職能專業(yè)知識可供所有項目使用促進學(xué)習(xí)、交流知識溝通良好注重客戶缺點：雙層匯報關(guān)系需要平衡權(quán)力項目運營體系的建立項目管理矩陣式組織一、項目基本開發(fā)流程投資決策土地購買項目設(shè)計項目建設(shè)項目銷售項目交房項目運營體系的建立項目管理二、項目開發(fā)關(guān)鍵控制點明確項目投資決策確定土地權(quán)屬確定土地資金支付計劃簽定國土合同取得設(shè)計條件辦理國土證拆遷及交地建立項目團隊完成前期調(diào)研完成項目啟動會投資決策土地購買項目啟動項目運營體系的建立項目管理概念設(shè)計方案設(shè)計初步設(shè)計二、項目開發(fā)關(guān)鍵控制點概念設(shè)計確定概念中標方案方案設(shè)計方案上會并取得方案審查意見書初步設(shè)計初設(shè)上會并取得初設(shè)審查意見書辦理《建設(shè)工程規(guī)劃許可證》下達項目目標成本項目運營體系的建立項目管理施工圖設(shè)計施工準備二、項目開發(fā)關(guān)鍵控制點施工圖設(shè)計施工圖審查景觀概念方案設(shè)計景觀擴初設(shè)計景觀施工圖設(shè)計取得建設(shè)用地規(guī)劃許可證取得建設(shè)工程規(guī)劃許可證考察并確定施工單位及監(jiān)理單位完成招投標手續(xù)辦理施工許可證完成項目管理大綱完成三通一平景觀設(shè)計項目運營體系的建立項目管理項目建設(shè)項目銷售二、項目開發(fā)關(guān)鍵控制點基礎(chǔ)工程主體結(jié)構(gòu)施工到可售狀態(tài)主體結(jié)構(gòu)封頂砌體抹灰內(nèi)裝/外裝/設(shè)備安裝工程精裝修工程室外管網(wǎng)/道路工程景觀綠化施工導(dǎo)示系統(tǒng)施工項目銷售策略方案（方案版/初設(shè)版/預(yù)熱版/開盤版/強銷版/持續(xù)版/尾盤版）推廣開盤銷售售樓處樣板房建設(shè)選址、定位建筑設(shè)計精裝修設(shè)計景觀設(shè)計土建施工環(huán)境施工精裝修施工裝飾項目運營體系的建立項目管理二、項目開發(fā)關(guān)鍵控制點竣工驗收備案物業(yè)移交向業(yè)主交房項目總結(jié)竣工移交業(yè)主入住商場開業(yè)項目結(jié)束項目運營體系的建立項目管理價值工程價值工程的概念：價值工程：（ValueEngineering，VE）是一門新興的管理技術(shù)，是降低成本提高經(jīng)濟效益的有效方法。提高價值的基本途徑有5種1.提高功能（售價），降低成本;2.功能（售價）不變，降低成本;3.功能（售價）有所提高，成本不變;4.功能（售價）略有下降，成本大幅度降低;5.適當提高成本，大幅度提高功能（售價）；項目運營體系的建立項目管理項目負責(zé)人在各因素間尋求平衡，獲取項目價值最大化項目運營體系的建立項目管理銷售工期其他資金項目價值最大化項目負責(zé)人使命成本擠壓擠壓擠壓擠壓獲取研發(fā)經(jīng)理——在成本和效果之間做平衡的人。成本效果項目運營體系的建立項目管理成本經(jīng)理——對總成本進行控制，同時在各個成本分項上做成加減的人。分項成本分項成本項目運營體系的建立項目管理營銷經(jīng)理——在銷售價格和銷售速度之間尋求最佳平衡的人。銷售價格銷售速度

項目運營體系的建立項目管理工程經(jīng)理——在工期和質(zhì)量之間尋求平衡的人。工期質(zhì)量

項目運營體系的建立項目管理

一、項目計劃管理項目運營體系的建立項目管理計劃管理目的房地產(chǎn)是一個資源整合行業(yè)，計劃是將所有資源進行有序、有效整合的主線房地產(chǎn)開發(fā)是項目開發(fā)，計劃管理是項目管理最重要的部分實現(xiàn)集團高周轉(zhuǎn)戰(zhàn)略如何做好楚計劃管理計劃管雄理體系項目實施工作總進度計劃項目資金計劃項目整體進度計劃公司計史劃管理查體系1界2蘇3沃4堤5公司計續(xù)劃管理亮體系1、《項目整體聯(lián)進度計劃》的編制珠及調(diào)整《項目整體過進度計劃》需明確件各階段欲關(guān)鍵性病節(jié)點工程管理架構(gòu)工程計劃管理工程師能力管理1、《項目整體貸進度計劃》的編制誦及調(diào)整《項目整體滋進度計劃》的編制和蜓調(diào)整可分喘為三個階綿段：1、《項目整匆體進度惠計劃》的編制及薪調(diào)整2、《項目實施假工作總進稅度計劃》的編制玻及調(diào)整《項目實曲施工作么總進度伯計劃》是以建照設(shè)項目氣的單位臣工程和堤室外工府程為對克象，編膨制深度穗要達到吃主要子劈燕分部工惜程。2、《項目實施躺工作總進紹度計劃》的編制及棕調(diào)整項目實施工作總進度計劃《項目前期準備工作進度計劃》《項目施工控制進度計劃（子分部）》《項目設(shè)計工作進度計劃》《項目主要材料設(shè)備準備計劃》《公司各職能部門配合工作要點》2、《項目實施悲工作總進踐度計劃》的編制及料調(diào)整3、《施工方項餓目施工總襖進度計劃》的編制抱及調(diào)整《施工方項甩目施工總昆進度計劃》編制的主唇體為施工升單位：3、《施工方項親目施工總醫(yī)進度計劃》的編制及窄調(diào)整在編制族過程中動應(yīng)符合良下列規(guī)偵定：3、《施工方項臘目施工總要進度計劃》的編制謎及調(diào)整4、《項目實鳥施月度怕計劃》的編制《項目實施月度計劃》《項目實施月度計劃》《項目部實施月度計劃》《項目工程師月度工作計劃》《月度材料設(shè)備供應(yīng)計劃》《零星材料供應(yīng)計劃》施工方公司工程部4、《項目實施辟月度計劃》的編制4、《項目實饞施月度搖計劃》的編制5、《項目施工唐周報》的編制施工周右報應(yīng)包吹含內(nèi)容統(tǒng)計整抓理上周萌實際施塞工進度蜘，并與月度出施工計劃姻比較分析現(xiàn)場勞動壞力動態(tài)影響進難度的原傘因及分敢析下周需俘要建設(shè)沾單位、康監(jiān)理單布位解決和協(xié)待調(diào)的問題5、《項目施您工周報》的編制以營銷覺需求為為目標制東定工程互計劃進度控貧制——進度控制臥的基礎(chǔ)工茅作對造價障采購部堆工作期朝量的管斗控進度控士制——工作期孤量工程部巾內(nèi)部工牽作期量神的管控進度控制——工作期稅量項目關(guān)搏鍵計劃變節(jié)點的席設(shè)置:耕(集團路管控重墻點)進度控冰制——項目關(guān)鍵群計劃節(jié)點浩的設(shè)置及性檢查進度控不制——階段性成丸果評審（桂一）項目階告段性成極果月度效評審計躁劃評審需要慚解決的兩隊個問題進度控孫制——階段性鄰成果評鼓審（二脆）進度控泡制——項目月度烈計劃計劃編制淹的思路（船大事化小轉(zhuǎn)）大事化迅?。簩⒖齑笱h(huán)左分解成陰多個小責(zé)循環(huán)就具體事件而言階段性劃分計劃比如：34層分為2段變?yōu)?7層階段性計劃偏差調(diào)整比如:34層分為3段變?yōu)?2層計劃管理蹤蝶的方法（宜分解）月度計劃周計劃整體計脂劃進度統(tǒng)計計劃的煤構(gòu)架：闖長、中萌、短期滾計劃環(huán)巴環(huán)相扣食，保障趕計劃的六持續(xù)性押和執(zhí)行換過程中殺的有據(jù)揉可循進度控制——項目月媽度計劃計劃管理夏的關(guān)鍵點通過經(jīng)扭濟處罰記、各項因評比、堅管控會盟議等手開段，達爭到整體紀計劃和回關(guān)鍵節(jié)嗎點的受顯控總體計劃士的剛性調(diào)整計劃悅的可操作每性月度計劃蒙和統(tǒng)計處哲置的果斷些性周計劃幸和統(tǒng)計粱的連續(xù)朽性涉及驗收幫、工作面艷移交、樣育板點評等軍主要節(jié)點刷是高壓線鳥計劃不可拳動搖。剛性計劃懂外的可調(diào)萍控節(jié)點，肯兼顧節(jié)點界的相對恒常定對月度計合劃設(shè)置過恰程管控點綱、實現(xiàn)過誕程跟蹤、嚼出現(xiàn)偏差值，及時應(yīng)報對、果斷蠅處置。重點關(guān)住注進度崗統(tǒng)計與襯原計劃景的對比插，保障結(jié)計劃在漆過程實副施中的里延續(xù)性素。進度控凡制——項目月攪度計劃項目月度凍工作計架劃（20X流X年X月）項目名稱帖：盤第X頁共X頁進度控坑制——項目月度闊計劃進度控制——工程后搜期進度底控制承前啟槍后對前續(xù)期工作康的總結(jié)藍，對后價期節(jié)點錯計劃的馳梳理移交時處間在物蜻業(yè)完成充項目接利管驗收訴后30天內(nèi)項目資腫料禁止淺直接移蕩交給物應(yīng)業(yè)工程籃人員收尾工幻玉作節(jié)點敏工期專披題會（景規(guī)定動綱作）軟資料受時間節(jié)子點的把示控二、項光目成本翠管理如何做墨好成本烏管理成本管理廣體系成本管啞理對象魚及責(zé)任逗人界定成本管噸理系統(tǒng)成本管理占原理系統(tǒng)自動佛累加目標成嚇本為設(shè)費定值或依據(jù)主項目收川益反推或依據(jù)更接細的費項場累加測算或依據(jù)懷歷史／諸行業(yè)數(shù)兵據(jù)預(yù)估在項目允開發(fā)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)定目標成市本，過程沈中系統(tǒng)反實時自淚動統(tǒng)計動態(tài)成本；通過唯對目標拒成本與銀動態(tài)成封本的比矮較，檢旺查、發(fā)刻現(xiàn)和解太決問題徹，從而服達到管搶控項目椅成本的就目的。舉例：三、項目玻階段成果陜管理階段成臘果管理項目階段仿成果管理項目階沫段成果捕審批流聾程四、項把目投資巾收益跟鬼蹤如何進行幸收益跟蹤五、項攔目會議您管理會議管顛理體系半年年度總結(jié)會PMO月度運營會項目周例會與經(jīng)濟分析會合并拿地前取得土地后15日內(nèi)項目階段成果審查根據(jù)需要6月15日或12月15日每月前3個工作日每周五4567PMO預(yù)案決策會PMO項目啟動會階段成果審查會PMO關(guān)鍵決策會123公司運營片會議體系辦公周例會季度綜合指標回顧會跨部門研討會高層座談會半年年度總結(jié)會年度總結(jié)會每周一每季結(jié)束后15日內(nèi)根據(jù)需要每季或不定期半年年度142356公司非運雷營會議體演系會議管拾理要素如何開會佛？成果送達會議時間主持人參會人員會議成果成果整理成果審批會議目的議題準備議題審批召集人會議內(nèi)容列席人員如何開納好會？1、一個日會議成夕功的關(guān)爬鍵在于踏：會議匯的準備奇、主持銷人的控議制以及兩成果的稿處理；2、沒有虧初稿、紡方案、造預(yù)案的衫議題盡聰量不要德放在例約會的議底程之內(nèi)敵，只宜轉(zhuǎn)放在專旱題會中油的“頭帽腦風(fēng)暴叫會”之仔中；3、若某團種會議增較多的肅時間總巨在通報門某一類考信息，彎則宜將執(zhí)這類信遠息以電躲子版本臭的形式禽由專人熄整理定傾期向相傲關(guān)人員丙傳送；4、在會耕上傳送睛或者展份示的信委息如果穿越多，歸盡量采巾用PPT的形式；秧如果傳遞恢的信息很筒專業(yè)，則橋盡量輔以嗓圖紙、圖飾表、圖片揭等資料；名如果傳遞房誠的信息很托復(fù)雜，且不又需要幫涌助別人建踩立場景意卸境感，則計請盡量輔替以照片、袖音像、模娘型、實物哭等；5、公司吧會對某諒一類會倚議議題散的上會球資料給眉出定義取、提出殺要求；6、主持人與召集人應(yīng)謹慎界定參會人員、列席人員范圍，盡量避免擴大會議；會議可以連續(xù)開，但并非全體人員都必須從頭至尾參加，會議通知時召集人應(yīng)給出預(yù)告；7、主持人對突發(fā)的占用太多時間的議題，應(yīng)有權(quán)及時打斷、中止；對一時難以決定的議題，應(yīng)立即指定專人主持專題會議，且指定反饋時間，并由召集人擔(dān)任跟蹤檢查者；8、公司會對某一類會議的紀要定義出模板，給出明確要求；對會議要求落實的事項，除非系統(tǒng)中指定有跟蹤檢查者，否則主持人應(yīng)指定跟蹤檢查者，或召集人自動成為約定的跟蹤檢查者；9、會議紀要通常要在會上宣讀一次(特殊情況除外)，會后由召集人送主持人審批后生效(不再多人會簽)；如何開好唐會？如何運往營決策辨？1、PMO會議中最重要的兩個議題是：預(yù)案決策會和項目啟動會；2、預(yù)案決策會的質(zhì)量取決于對市場趨勢的判斷、對城市地段及發(fā)展的解讀、預(yù)案深度、企業(yè)在溢價和成本上的競爭力；3、關(guān)鍵中的關(guān)鍵會議是項目啟動會，若該會議質(zhì)量差，通常會導(dǎo)致后期會議大量增加；4、每次PMO會議必須作出決定；5、不能決策、無決策能力、無決策權(quán)力的人員不能參會，不愿承諾、胡亂承諾的人員不得成為PMO成員；6、判斷是否胡亂承諾的方法就是在PMO會議上就承諾內(nèi)容(往實施深度的方向)向承諾人追問；如何運貴營決策仍？7、項目澡職能負塘責(zé)人總芒傾向于檔把職能驚負責(zé)人彩牽進與雅他項目豈相關(guān)的付決策會容議，表粱現(xiàn)出項醫(yī)目職能泳負責(zé)人感的能力逼有待提趟高；8、動輒即鹿將問題推旬向PMO會議或城者頻繁綠動議召末開臨時PMO會議，表鏟明該項目兼職能負責(zé)崗人、項目筆負責(zé)人或PMO召集人的松能力有待殼提高；9、上訴會擦議是根據(jù)栗不同目的街作出的定坡義，實際皺操作中公見司根據(jù)情晝況會將某觀些會議合松并召開；辦公周例屯會會議目的1、著眼于組織發(fā)展、企業(yè)文化、企業(yè)外部市場、政府、競爭環(huán)境的研究和解決；2、除項目運營之外的企業(yè)問題研究決策會議內(nèi)容1、周辦公例會的決議執(zhí)行情況滾動追蹤；2、就行業(yè)發(fā)展、市場、政府、競爭等外部環(huán)境的新動向以及城市規(guī)劃的新趨勢等內(nèi)容進行通報；3、企業(yè)文化以及與員工溝通情況的通報與分析(包括:核心價值觀、工作習(xí)慣、標準等)4、部門建設(shè)與部門間的協(xié)調(diào)(包括:對部門的內(nèi)部管理方式及心得、需各部門配合解決的事物等)5、公司及各職能部門與外部公共關(guān)系的管理(包括政府、媒體、掌握話語權(quán)的重要人士和組織等)6、人力資源問題(包括:各部門提出的人力資源需求和人力資源調(diào)配問題，并討論解決辦法)7、非項目運營層面的和推薦給公司非項目運營層面的知識管理內(nèi)容(知識管理內(nèi)容包括:制度、流程、模板、指引的創(chuàng)建、更新和案例剖析)8、例外管理(對公司或部門遇到的突發(fā)性、特殊事務(wù)的處理方式進行討論，沉淀管理方法，減少例外發(fā)生)9、宣講公司的戰(zhàn)略意圖及重大決定；會議時間會議時間:周一下午，通常在1-2小時與會人員參會人員:公司總經(jīng)理，各職能部門負責(zé)人列席人員:經(jīng)總經(jīng)理批準可擴大到職能板塊項目組負責(zé)人或其他臨時列席人員辦公周例逗會PMO預(yù)案決里策會會議目的1、新項目的研討及決策；會議內(nèi)容1、就發(fā)展、營銷、設(shè)計提供給資料進行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性；2、找出關(guān)鍵計劃節(jié)點、決策點和重要敏感指標，討論如何提高項目競爭力和風(fēng)險控制水平；3、對項目達成共識，對重要計劃節(jié)點、工作包和工作質(zhì)量作出承諾；會議時間會議時間:不定期，項目取得前；通常會持續(xù)3-6個工作小時甚至更長與會人員參會人員:PMO成員列席人員:經(jīng)總經(jīng)理批準列席的人員PMO項目啟動老會會議目的盡快對項目進行推演和設(shè)定決策點、控制點；作出項目第一次(也是最重要的)決策；會議內(nèi)容1、在項目獲得后對項目進行審視、推演；2、對項目一二級計劃及目標成本預(yù)案進行梳理；3、向項目負責(zé)人及項目職能負責(zé)人交底；4、進一步達成共識，對計劃、成本以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出承諾，完成資源匹配會議時間會議時間:項目取得后15個工作日內(nèi)；通常會持續(xù)12-24個工作小時與會人員參會人員:PMO成員、項目負責(zé)人、項目職能負責(zé)人(盡量)列席人員:經(jīng)總經(jīng)理批準列席的人員PMO階段成舊果審查柔會會議目的對項目階段性成果進行審查會議內(nèi)容1、由項目負責(zé)人將階段性成果逐項向PMO成員展示；2、與會成員對照上一階段的階段性成果系統(tǒng)分析討論其間的聯(lián)系、成果的質(zhì)量，揭示可能的瑕疵風(fēng)險以及提出改進意見會議時間會議時間:按計劃擬定的時間召開；通常會持續(xù)1-2個工作小時與會人員參會人員:PMO成員(人力資源負責(zé)人可不參加)、項目負責(zé)人、項目職能負責(zé)人列席人員:經(jīng)總經(jīng)理批準列席的人員PMO項目關(guān)描鍵決策型會會議目的遇到《項目周例會》中第(3)和(4)情況時會議內(nèi)容1、由項目負責(zé)人表述問題和遇到的決策困難；2、與會人員討論決策；3、達成共識或由公司總經(jīng)理最后裁定。會議時間會議時間:不定期，根據(jù)實際需要，但PMO召集人應(yīng)事先預(yù)告與會人員參會人員:PMO成員(人力資源負責(zé)人可不參加)、項目負責(zé)人、項目職能負責(zé)人列席人員:經(jīng)總經(jīng)理批準列席的人員PMO項目月閣度運營化會會議目的以月為單位，對項目運營進行回顧會議內(nèi)容1、有財務(wù)審計部和項目負責(zé)人展示項目在售價、現(xiàn)金流、成本等三個維度的變化引起的財務(wù)指標變化；2、對項目一、二級計劃進行回顧；3、與會人員圍繞變化的關(guān)鍵節(jié)點計劃進行分析，并找出原因和下一步改進對策4、相應(yīng)職能負責(zé)人就改進措施和時間做出承諾。會議時間會議時間:每月最后3個工作日之前與會人員參會人員:PMO成員(人力資源負責(zé)人可不參加)、項目負責(zé)人、項目職能負責(zé)人列席人員:經(jīng)總經(jīng)理批準列席的人員PMO年度或半蒸年運營總逐結(jié)會會議目的以半年或年度為單位，對項目運營進行回顧；可與當月的月度運營會合并召開；會議內(nèi)容1、有財務(wù)審計部和項目負責(zé)人展示項目在售價、現(xiàn)金流、成本等三個維度的變化引起的財務(wù)指標變化；2、對項目一、二級計劃進行回顧；3、與會人員圍繞變化的關(guān)鍵節(jié)點計劃進行分析，并找出原因和下一步改進對策4、相應(yīng)職能負責(zé)人就改進措施和時間做出承諾。。會議時間會議時間:半年或年末最后3個工作日之前與會人員參會人員:PMO成員(人力資源負責(zé)人可不參加)、項目負責(zé)人、項目職能負責(zé)人列席人員:經(jīng)總經(jīng)理批準列席的人員項目周例歌會會議目的每周在四個項目職能負責(zé)人之間自行回顧并做出判斷、決策；會議內(nèi)容1、不影響公司項目關(guān)鍵節(jié)點，項目負責(zé)人和各項目職能負責(zé)人達成共識并得到承諾后，可直接調(diào)整計劃。2、不影響公司關(guān)鍵節(jié)點的完成，項目負責(zé)人和各項目職能負責(zé)人不能達成一致時，項目負責(zé)人可要求相關(guān)職能負責(zé)人參加并達成共識，會后可直接調(diào)整計劃；3、不影響公司項目關(guān)鍵節(jié)點的完成，項目負責(zé)人和個項目職能負責(zé)人、個職能負責(zé)人未能達成共識且未能得到承諾后，職能負責(zé)人應(yīng)在會后當日(最遲不超過第二天)召開專題會議討論，并達成共識，否則上報公司總經(jīng)理裁決，或由項目召集人提請PMO會議決策。4、項目負責(zé)人預(yù)測到如影響項目關(guān)鍵節(jié)點，立即上報公司PMO召集人，判斷是否立即召開PMO會議