高績效管理五步法

---如何以績效管理提升企業(yè)業(yè)績

今天課程的內(nèi)容Part1績效管理基本概述Part2平衡計分卡介紹Part3績效管理五步法介紹Part4交流與溝通首先，我們一起來做人力資源拼圖人力資源模塊人力資源系統(tǒng)第二階段人力資源管理第一階段人事管理第三階段人力資本管理人力資源發(fā)展的三大階段構(gòu)建人力資源3P系統(tǒng)的基本關(guān)系圖

（組織和職位體系、績效管理體系、薪酬福利體系）企業(yè)管理現(xiàn)狀的調(diào)研分析職位描述崗位價值評估模型崗位價值評估寬帶薪酬福利系統(tǒng)設(shè)計員工能力素質(zhì)模型員工能力評估薪酬定位績效分數(shù)《薪酬管理手冊》績效考核《績效管理手冊》薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬數(shù)據(jù)確定福利津貼績效薪酬崗位工資戰(zhàn)略目標KPI基礎(chǔ)管理CPI獎懲制度（行為指標）能力素質(zhì)指標（能力指標）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計3P人力資源管理平臺人力資源管理理念人力資源管理流程人力資源管理制度人力資源工具技術(shù)績效管理CPOCPP薪酬管理企業(yè)文化組織設(shè)計職位描述招聘培訓(xùn)構(gòu)建人力資源管理體系的基本模型把握績效管理的多個核心概念績效績效體系績效管理KPI績效指標辭典CPI戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖BSC績效管理五步法績效循環(huán)績效計劃1243績效就是我們想要的東西，也可以說是期望的工作結(jié)果，投資者對經(jīng)營者有工作期望，總經(jīng)理對員工有工作期望，經(jīng)理對員工有工作期望，這個期望就是我們通常所說的績效?？冃в酗@性的，也有隱性的。abc績效因素績效因素績效的概念結(jié)果績效管理的定義績效管理績效計劃績效指標的建立

戰(zhàn)略地圖的制訂

績效考核績效分數(shù)應(yīng)用績效分析管理者和員工雙方就目標及如何達到目標達成共識，并增強員工成功達到目標的一種管理方法績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導(dǎo)以及員工能力的提高績效管理不光強調(diào)結(jié)果，而且重視達成目標的過程績效管理手冊（制度、流程、表格）目標體系績效體系基于戰(zhàn)略的指標基于職責(zé)的指標基于行為的指標基于能力的指標績效管理體系的構(gòu)成常用的英文名稱CPI-Commonperformanceindicator基礎(chǔ)績效指標KRA-Keyresultarea關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域KPI-Keyperformanceindicator關(guān)鍵績效指標BSC-Balancedscorecard平衡計分卡MBO-Managementbyobjective目標管理CSF-Criticalsuccessfactor關(guān)鍵成功因素BalancedScorecard績效管理的方法論－五步法公司發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略設(shè)定戰(zhàn)略地圖核心事件目標傳遞與分解高管人員職能部門員工個人制定績效計劃短期計劃及行動方案績效實現(xiàn)流程績效考核績效信息的收集基于溝通的量化評估員工激勵激勵政策將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為績效目標啟動實現(xiàn)績效目標的計劃和方案根據(jù)結(jié)果進行評價確定目標誰來承擔(dān)和負責(zé)運用績效成績激勵員工把握目標績效管理的幾個重要理念績效管理體系是人力資源體系的核心和中樞之一績效管理的核心思想是績效改進績效管理體系非常注重績效溝通的管理體系績效管理體系既注重結(jié)果，也注重過程績效管理體系的主要驅(qū)動對象是戰(zhàn)略目標績效管理體系強調(diào)各級管理者的參與管理者的個人素質(zhì)獲提高管理者的管理風(fēng)格在形成管理者精通業(yè)務(wù)程度提高管理者對員工的了解加深管理者科學(xué)管理方法掌握管理者與員工的關(guān)系改善推行績效管理對管理者的重要作用對管理者的能力提升、強化部門管理、形成有效溝通渠道有重要的幫助作用部門內(nèi)的組織氣氛改善部門內(nèi)的人員配置簡明部門內(nèi)工作的方式改善部門工作輕重緩急清晰部門與部門的關(guān)系改善部門自身的形象獲提高部門間占有的資源共享推行績效管理對部門的重要作用將部門變成一個計劃型、目標型的部門有非常重要的幫助作用員工的工作環(huán)境被改善員工被認可的程度提高員工的工作技能獲提高員工工作方法習(xí)慣改善員工對工作的態(tài)度改善員工需求滿足程度提高員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃清晰員工間的配合程度提高推行績效管理對員工的重要作用對提升員工士氣、企業(yè)文化建設(shè)、提升員工滿意度有非常重要的幫助作用總經(jīng)理績效管理體系的設(shè)計師，支持和推動公司績效管理體系向深入開展人力資源經(jīng)理設(shè)計績效管理實施方案，對經(jīng)理提供績效管理的咨詢輔導(dǎo)，組織公司績效管理方案的實施，并進行績效分析和改進直線部門經(jīng)理執(zhí)行績效管理方案，對員工的績效改進進行指導(dǎo)員工績效的主人，按照公司的要求實現(xiàn)績效績效管理中的幾個角色討論：選擇你熟悉的企業(yè)作為討論對象，列出績效管理過程中的常見問題。世界優(yōu)秀企業(yè)的績效管理活動是如何開展的高層管理者參與設(shè)計和實施績效管理系統(tǒng)并起表率作用績效評價指標與企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合管理者與員工一起制定績效目標與評價標準經(jīng)理承擔(dān)績效管理的職責(zé)合適的績效目標數(shù)量通過基于溝通的績效計劃和績效輔導(dǎo)來改進和提升績效將持續(xù)不斷的績效分析結(jié)果應(yīng)用到企業(yè)管理實踐中通過績效管理來為獎金/激勵確定可衡量的參考依據(jù)

今天課程的內(nèi)容Part1績效管理基本概述Part2平衡計分卡介紹Part3績效管理五步法介紹Part4交流與溝通戰(zhàn)略執(zhí)行的推動方式是什么戰(zhàn)略分析的工具戰(zhàn)略制訂與選擇的工具戰(zhàn)略實施的工具PEST分析波特五種力量分析利益相關(guān)者分析競爭者分析價值鏈分析雷達圖麥肯錫7S分析……SWOT分析SPACE評估矩陣波士頓矩陣通用矩陣V矩陣EVA管理……平衡計分卡BSC什么是平衡計分卡1992年由卡普獲蘭和諾頓拋提出首先它合是一種獄管理工賓具哈佛商舅業(yè)評論扇評為8年來最剝有影響渾力的管好理工具500強超過60％的企聾業(yè)在使助用它能將江戰(zhàn)略轉(zhuǎn)堪化為績蘆效目標平衡計分卡的發(fā)展歷程199匠21996200爭0第一代第二代第三代發(fā)展史1990迎年:研究未唱來組織動的績效衡竿量方法，有12家企業(yè)共同參與，由哈佛揉教授Kap題lan和Norto夢n負責(zé)組翻織研究199欲2年:提出BSC1993年:發(fā)表BSC的實踐1996年:出版《平衡計分懲卡》2000年:出版《戰(zhàn)略執(zhí)等行》平衡計分卡的四個緯度VisionandStrategyObjectivesMeasuresTargetsInitiatives財務(wù)“Tosucceedfinancially,howshouldweappeartoourshare-holders?”O(jiān)bjectivesMeasuresTargetsInitiatives學(xué)習(xí)與成長“Toachieveourvision,howwillwesustainourabilitytochangeandimprove?”O(jiān)bjectivesMeasuresTargetsInitiatives顧客“Toachieveourvision,howshouldweappeartoourcustomers?”O(jiān)bjectivesMeasuresTargetsInitiatives內(nèi)部流程“Tosatisfyourshareholdersandcustomers,whatbusinessprocessesmustweexcelat?”顧客的外界衡量內(nèi)部衡量衡量過去的努力成果驅(qū)動未來績效平衡計分卡四個緯度的內(nèi)在邏輯關(guān)系平衡計害分卡的停內(nèi)在邏丹輯關(guān)系剪實際上貍是一連新串的假車設(shè)問題考：如果我們有柏出色的雜員工，那么服務(wù)和質(zhì)普量就會提購高。如果服務(wù)和題質(zhì)量提并高，那么消費者的底忠誠度就樣會提高。如果消費者的豎忠誠度提血高，那么財務(wù)回盡報就會可提高。BSC四個緯度的內(nèi)涵是什么財務(wù)我們要達成股東什么樣的財務(wù)回報？——內(nèi)涵是什么顧客我們該滿足客戶怎樣的需求？——內(nèi)涵是什么？流程我們要在哪些內(nèi)部運作及流程上超越他人？——內(nèi)涵是什么？員工我們的員工該如何學(xué)習(xí)和成長？——內(nèi)涵是什么？財務(wù)視桐角的指逝標如何跡建立？乞股東鋼期望的炎最大財室務(wù)回報財務(wù)回報撫是所有投駕資者所追牛逐的，投林資者通常丈會選擇幾雙個最核心英的財務(wù)指巷標作為衡云量企業(yè)是南否成功的啞標志。Rob洗ert趣Ka虎pla驅(qū)na莫nd巷Dav節(jié)id渾Nor酬tonAuth拐ors輝of“螺The滴Bala柿nced澇Sco去reca霉rd”財務(wù)視角－股東期望的最大財務(wù)回報營業(yè)收擺入收入趨越勢投資回報磨率經(jīng)濟增加浩值等……現(xiàn)金流葡量現(xiàn)金流量裝趨勢利息保障犯倍數(shù)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)繭率存貨周轉(zhuǎn)秀率應(yīng)收帳矮款周轉(zhuǎn)必率壞帳比減率等……盈利性流動性主要產(chǎn)銀品銷售加額銷售趨米勢新產(chǎn)品銷厲售比率銷售預(yù)丘測準確占度等……股票價蝦格市盈率每股市啦價對帳澡面價值的比叛率等……銷售市場價鍵值客戶視角的指標如何建立？

最大化實現(xiàn)顧客的價值主張除非你讓懼顧客的價侮值主張變掀為現(xiàn)實，燈否則我們蓋所做的一研切根本沒想有任何意銅義。Phi崇lip消Ko構(gòu)tle修r(nóng)顧客視角－最大化實現(xiàn)顧客的價值主張具有競爭功力的價格優(yōu)良的春質(zhì)量購買便搖捷準時提交桂產(chǎn)品等……產(chǎn)品出獸色的功姐能新產(chǎn)品等……產(chǎn)品優(yōu)挺勢產(chǎn)品功能融洽的娛關(guān)系完整的解華決方案出色的臘服務(wù)個性化需妥求滿足等……服務(wù)內(nèi)部視角的指標如何建立？

整合流程以實現(xiàn)優(yōu)勢戰(zhàn)略的根畏本在于企版業(yè)的活動霧，也就是光選擇與競竹爭對手不帝同的過程描，或與競殿爭者不同廁的活動。繭每一個活悟動和過程中都是競爭差優(yōu)勢的單命元。Mic勤hae竄lE偶.Po訓(xùn)rte板r內(nèi)部視角－整合流程以實現(xiàn)優(yōu)勢經(jīng)營過程省的時間概旋念快速響應(yīng)縮短運作神周期等……經(jīng)營過窮程的質(zhì)弱量概念提高產(chǎn)品刻質(zhì)量提高服務(wù)棗質(zhì)量等……對流程&活動的練反應(yīng)速貝度進行弓衡量對流程&活動的運氧作質(zhì)量進瓶行衡量經(jīng)營過鴨程的成菠本概念降低成本等……對流程&活動的龜運作成敬本進行簽衡量員工視角的指標如何建立？

形成支持戰(zhàn)略新的能力如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說微軟將變成一個無足輕重的公司。員工視角－形成支持戰(zhàn)略的新能力培訓(xùn)技能改進優(yōu)化接班人培養(yǎng)等……招聘合作外腦引進等……內(nèi)部開發(fā)外部獲取回顧－平衡計分卡的核心內(nèi)涵財務(wù)我們要達成股東什么樣的財務(wù)回報？——為股東創(chuàng)造價值顧客我們該滿足客戶怎樣的需求？——戰(zhàn)略要實現(xiàn)顧客的價值主張流程我們要在哪些內(nèi)部運作及流程上超越他人？——整合流程&活動以實現(xiàn)顧客價值主張員工我們的員工該如何學(xué)習(xí)和成長？——形成支持實現(xiàn)戰(zhàn)略的能力

今天課程需的內(nèi)容Part曲1績效管理襖基本概述Part2平熄衡計分卡擺介紹Par撈t3績效管理雖五步法介煤紹Par不t4交流與也溝通Balan拴cedScore什card績效管理的方法論－五步法公司發(fā)俱展戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)迷略職能戰(zhàn)膏略設(shè)定戰(zhàn)州略地圖核心事件目標傳遞揀與分解高管人員職能部門員工個候人制定績效掏計劃短期計劃訊及行動方贏案績效實現(xiàn)城流程績效考核績效信息紅的收集基于溝康通的量烈化評估員工激勵激勵政梅策將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)雜換為績效亭目標啟動實突現(xiàn)績效樣目標的選計劃和椒方案根據(jù)結(jié)果盛進行評價確定目鐵標誰來坑承擔(dān)和倆負責(zé)運用績效藏成績激勵應(yīng)員工12345績效管理五步法之一－構(gòu)建戰(zhàn)略地圖

運用BSC將戰(zhàn)略形成績效目標框架的結(jié)果戰(zhàn)略&BSC&戰(zhàn)略地圖

三者間的關(guān)系示意圖戰(zhàn)略BSC戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖的一些基本特點戰(zhàn)略地圖中的所有指標都是有邏輯上的因果關(guān)系的指標在四個層面的典型分配：財務(wù)5個、客戶5個、內(nèi)部運作8－10個、員工學(xué)習(xí)5個并非在任何企業(yè)建立戰(zhàn)略地圖一定是4個緯度，可以是3個或者2個緯度一般財務(wù)和顧客角度是數(shù)字指標、流程和員工角度是事件指標如何將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成戰(zhàn)略地圖『分組練習(xí)煩及報告』每個小組誕推舉一個膛人作為負企責(zé)人，他域的職責(zé)是怖安排好小尸組內(nèi)的練榴習(xí)活動并歷負責(zé)報告慮。討論前毒需詳細該閱讀案胸例資料府。所有的于內(nèi)容請渣記錄下冷來。練習(xí)時間飾為40分鐘。關(guān)鍵行動

(Whatweneedtodo)績效衡量標準(Implementationandfocus)營運策略

(Ourgameplan)願景

(Whatwewantto)核心價值(Whatwebelievein)使命(Whyweexist)工業(yè)粘合劑公司的戰(zhàn)略會議記錄工業(yè)粘合劑公司的戰(zhàn)略會議記錄工業(yè)粘合劑公司的戰(zhàn)略會議記錄目標的粗傳遞和浸分解過有程實際缺上是一問個績效溝通的過程潔，同時較也是一線個壓力傳遞的過程。在目標參的傳遞窄和分解偽過程中咳，需要笛運用一塑些管理瀉工具，慘確保目唯標分解晶到位。這個步驟棵是績效管勺理的基游礎(chǔ)，否則堡績效管犬理就是佛無源之士水。目標傳遞與分解－績效循環(huán)的第二步BSC視角部門企業(yè)管理部人力資源部后勤保障部信息部財務(wù)部投資部董秘辦審計部應(yīng)用技術(shù)部產(chǎn)品開發(fā)部試驗部工程部質(zhì)量管理部環(huán)境管理部采購部生產(chǎn)管理部動設(shè)備力部天然藥物部車間市場部銷售部銷售管理部財務(wù)角度銷售增長vvv利潤增加vvvv上市指標vv融資v顧客角度品牌延伸v顧客滿意v內(nèi)部角度新品上市vvv合作研發(fā)vv強化促銷vvv銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)vvv擴大產(chǎn)能vvvv信用管理vvv降低成本vvv戰(zhàn)略目標杰分解到部舞門BSC視角部門企業(yè)管理部人力資源部后勤保障部信息部財務(wù)部投資部董秘辦審計部應(yīng)用技術(shù)部產(chǎn)品開發(fā)部試驗部工程部質(zhì)量管理部環(huán)境管理部采購部生產(chǎn)管理部動設(shè)備力部天然藥物部車間市場部銷售部銷售管理部內(nèi)部角度財務(wù)控制vv提高質(zhì)量vv安全生產(chǎn)vvvvv信息化建設(shè)v制度建設(shè)vv企業(yè)文化建設(shè)vv公司治理v資本運作v投資監(jiān)控vv戰(zhàn)略實施控制vv環(huán)保建設(shè)vv學(xué)習(xí)與成長角度員工成長v隊伍建設(shè)v知識管理vv戰(zhàn)略目標急分解到部映門1利用魚骨喪圖方式對完核心事件懷進行分解胃，形成KPI進度管理報批報敬建工程進度報批報苗建計劃晃完成率施工計渣劃完成各率（可儀分解為憲階段性謙指標）因為材忠料不足避而導(dǎo)致鍋誤工的交天數(shù)制訂報君建計劃報建計解劃的預(yù)線見性（噴計劃調(diào)嗚整的情礦況）渠道是否瞇暢順招標合同管理文件中理對合理道工期的芝確定對合理臨工期的資確定與血保證措許施約定審查施工昌組織設(shè)計型中的工期森合理安排蘿與趕工措線施（階段形性評審）督促檢忘查周月妻計劃，狀提出趕追工方案累（具有坊一定的電預(yù)見性悅）分包及甲妖供材料的齡進場計劃婚的制訂與洲督促現(xiàn)場人員強參與施工鋒與材料的餐招標投標計劃的偏差實際圖例說明：經(jīng)濟利潤凈資產(chǎn)資本費用營業(yè)利潤R&D有效稅率總利潤營銷費用管理費用WACC投入資本遞延稅收/其他資本資產(chǎn)非當(dāng)期資產(chǎn)營運資本PP&E凈銷售收入商品銷售成本當(dāng)期資產(chǎn)當(dāng)期負債總銷售收入折扣產(chǎn)品產(chǎn)量單位產(chǎn)品價格應(yīng)收賬款存貨預(yù)付支出應(yīng)收賬款應(yīng)付稅款其他當(dāng)期負債直接材料直接人工制造間接費用分配與庫存2利用樹圾圖方式病對核心戒事件進掘行分解灘，形成KPI3利用PDCA工具對核心事件進行分解，形成KPI大指標小指標1小指標2小指標3小指標NPDCAPDCAPDCAPDCAKPI1KPI2KPI3KPI4KPI5KPI6KPI7KPI8KPI8KPI10KPI11KPI12KPIN1KPIN2KPIN3KPIN4一個大段指標，胃要經(jīng)過集很多次監(jiān)分解，測才能成們?yōu)榭梢耘墼u價的KPI，4利用職能矩陣六要素工具對核心事件進行分解，形成KPI組織執(zhí)行分析改進計劃審核審批協(xié)助配合事件組織、計鵝劃、控制俗、指揮、漢協(xié)調(diào)、PDC通A時間數(shù)量質(zhì)量成本哪個緯創(chuàng)度的測雹量成本胞最高？沃哪個緯割度的測暴量成本首最低？什我們該化選擇盾哪個評終價緯度間既能有打效評價現(xiàn)這個指慣標，又臟能有效統(tǒng)控制成財本？數(shù)據(jù)需要餅建立專門均的渠道去言獲得，需榴要花費成譽本，我們穗要問一個軋問題，這憑樣去做，唇值得嗎？事件數(shù)據(jù)很漠容易獲味得，是豪工作過樂程中的滔正常數(shù)狐據(jù)。評價5利用安達信四緯評價法進行分解，形成KPI討論：址從公司敞整體的讓角度，如何將鉆核心事扇件“降低成堪本”分解為全具體的KPI?KPI的分析、識別與篩選指標庫長指標短指標定性指能標定量指標崗位強悶行排序曬篩選財務(wù)指牌標非財務(wù)經(jīng)指標成長性舊指標維持性傘指標部門指標局強行排序幣篩選構(gòu)建指封標體系健的第三蒼個步驟偉－對KPI進行詳隙細的定允義指標名稱員工培訓(xùn)滿意度指標編號B02-7統(tǒng)計周期年計量單位%指標定義調(diào)查滿意人數(shù)與被調(diào)查人數(shù)之比。設(shè)立目的確保培訓(xùn)的針對性與效果。計算公式調(diào)查滿意人數(shù)/被調(diào)查人數(shù)*100%。相關(guān)說明1、培訓(xùn)調(diào)查人數(shù)不應(yīng)低于參加培訓(xùn)總?cè)藬?shù)的50%；2、培訓(xùn)滿意度調(diào)查表應(yīng)在指標實施之前獲得批準。數(shù)據(jù)輸出專查組責(zé)任部門強相關(guān)部門弱相關(guān)部門人力資源部/////構(gòu)建指標份體系的第艱四個步驟秒－KPI進行規(guī)劃婆識別指標03年必須達成值03年期望達成值該指標可能被考核的時間考核計分方式說明第1季度第2季度第3季度第4季度全年度公司年度指素建設(shè)規(guī)劃發(fā)布時間VC非此即彼法制度建設(shè)的數(shù)量VVVVVB層差法制度運行效果評價VB層差法企業(yè)文化建設(shè)方案的發(fā)布時間VC非此即彼法企業(yè)文化建設(shè)模型的完成時間VC非此即彼法企業(yè)文化氛圍評價VVVD說明法行為文化建設(shè)計劃完成率VVVVVA比率法物質(zhì)文化建設(shè)計劃完成率VVVVA比率法知識管理規(guī)劃方案完成時間VC非此即彼法知識管理手冊編寫計劃完成率VVVVVA比率法戰(zhàn)略實施方案完成時間VC非此即彼法戰(zhàn)略實施方案運行效果評價VVVVVD說明法揭示戰(zhàn)略實施問題的及時性VVVVVD說明法討論：1、部分爸部門沒校有KPI指標，踏如何解蟲決考核您指標的任問題？2、部分崗煙位沒有KPI指標，漸如何解罵決考核芬指標的冊問題？三個層面的指標組合戰(zhàn)略部門職能公司級KPI公司層面部門級KPICPI部門層面員工層面崗位職責(zé)能力素質(zhì)模型行為對工作績效的評價指標對人的評價指標崗位級KPI工作計劃能力獎懲管理制度KPI的分類懲－定量層指標定量指炕標是以躬統(tǒng)計數(shù)澤據(jù)為基攤礎(chǔ)，把隆統(tǒng)計數(shù)賠據(jù)作為奴評價信患息，通疑過計算濾公式，喉最終獲油得數(shù)量顆結(jié)果的叫業(yè)績考萍評指標涉。優(yōu)點：伍可靠性躲高，只盲要計算打公式和先數(shù)據(jù)來貫源正確雕，任何閘人進行陣考評結(jié)張果都一撕樣。缺點：基飾礎(chǔ)性工作聾要求高，逮定量指標悠評價質(zhì)量博依靠于統(tǒng)炮計數(shù)據(jù)，偽因此數(shù)據(jù)伸的正確性妖很重要，在數(shù)據(jù)蜓不可靠崗或者難帥以量化筋的考評宋指標中，定量醒指標考行評結(jié)果鄉(xiāng)豐就難以污客觀準甜確。缺點：瞞定量指鴉標考評萄過程不鏟靈活，睛難以在娘考評中級發(fā)揮考陸評人的堤有效判贊斷。KPI的分類廟－定性批指標定性指柳標是由皺評價者長對被考魔評人業(yè)聯(lián)績作主恰觀的分麻析，直漆接給評性價對象急進行打鐵分或作禮出模糊揪評判的貌業(yè)績考郵評指標餡，定性她指標評上價完全頭是利用是評價者酬的知識擦和經(jīng)驗詞作出判肌斷和評毒價，容盜易受各覽種主觀箱因素影升響。優(yōu)點：開由于它站不完全顆依靠統(tǒng)好計數(shù)據(jù)胳，可以稅發(fā)揮考語評人的塘有效判普斷，考工慮所有慮相關(guān)因保素，從仔更多的岸角度認催識評價戚對象，衡當(dāng)評價續(xù)所需的拔數(shù)據(jù)很啊不充分社、不可返靠或評策價指標穗難以量容化的時乞候，定朱性評價矩在績效窩考評中灰有更重俯要的作焦用。缺點：策評價結(jié)要果容易李受到評秤價者主奇觀意識聽的影響窮和經(jīng)驗恒的局限顯，其客綱觀性和博準確性走在很大開程度上秀取決于畜評價者塘的素質(zhì)緊；評價遼結(jié)果的泄穩(wěn)定性垃不夠，牛專斷的窩主觀判仙斷容易公造成不蝴公平。KPI的分類－歸維持性指認標和成長泡性指標成長性虹指標對財務(wù)鑼數(shù)據(jù)、莊顧客關(guān)看系、內(nèi)嚴部運作郊、員工妄學(xué)習(xí)成征長的改腫善和提袖升有直宇接的價右值貢獻渴。維持性獵指標對財務(wù)數(shù)淺據(jù)、顧客解關(guān)系、內(nèi)屈部運作、爹員工學(xué)習(xí)琴成長的改縱善和提升燈沒有直接煉的貢獻，遲但有間接抽的價值貢樹獻。KPI的分類－長指標和短指標短指標通常指一俘次性指標塔。長指標通常指倒多次考賤核的指棋標。類別很差（0%系數(shù)）差（50%系數(shù)）一般（80%系數(shù)）好（100%系數(shù)）很好（110－130%系數(shù)）報告文件類完全無法理解理解有困難，有時會誤導(dǎo)能基本清楚和正確地表達和分析問題表達清晰簡潔，正確且全面采用創(chuàng)新的方式進行表達，深刻、正確和全面貨源支持效果、工程效果、系統(tǒng)上線效果完全不符合需求大多數(shù)地方都不符合需求基本符合需求完全符合需求在很大程度上超越了需求預(yù)算、方案、方法、制度、機制、績效指標辭典、評估體系等制定效果完全不適用適用性低有一定的適用性適用性強適用性很強完全沒有使用價值有很低的使用價值有一定的使用價值使用價值高使用價值很高完全無法操作較難操作有一定的可操作性可操作性強可操作性很強完全不可行可行性低有一定的可行性可行性強可行性很強完全不合理合理性低有一定的合理、科學(xué)性合理性、科學(xué)性強有很強的科學(xué)性、合理性制度、工作、促銷方案等實施、落實效果流于形式或完全沒有落實措施不當(dāng)，執(zhí)行不力，落實不到位，效果令人不滿意有措施，有執(zhí)行，效果一般措施適宜，落實到位，效果令人滿意措施得當(dāng)，執(zhí)行有力，落實到位，效果超出預(yù)期倉庫容積利用率沒有合理利用倉庫空間利用率低空間利用率一般合理利用空間，利用率高充分利用空間，利用率很高成本控制效果成本超出預(yù)算，且效果不理想成本超出預(yù)算，且效果一般成本合理，效果一般成本合理，效果達到預(yù)期目標成本減少，效果令人滿意盤活閑置資產(chǎn)效果沒有開展盤活工作措施不當(dāng)，效果令人不滿意做了大量的工作，但沒有實現(xiàn)盤活實現(xiàn)閑置資產(chǎn)盤活，確保物業(yè)經(jīng)營合理收益做了大量有效工作，閑置資產(chǎn)大面積出租，使物業(yè)經(jīng)營收益增長改善、活動類完全沒有達到預(yù)期的目標很多地方都沒有達到預(yù)期目標基本達到了主要的預(yù)期目標完全達到了各種預(yù)期目標在很大程度上超越了各種預(yù)期目標目標績效管理體系的指標，并非100％都是定量指標，定性指標需要通過描述定量化有了目顏標，還門要有績蜜效計劃墊（工作計品劃和行沒動方案）來保證鵲和支持，貞目標才能俘有效實現(xiàn)議。高產(chǎn)出皂的績效峽目標要袋求績效外計劃也椒是高質(zhì)禁量的，鏡這個環(huán)俘節(jié)要求辱我們更焰多的工顯作要突粘破常規(guī)做。這個步驟案是績效目標午得以實現(xiàn)循的保證和艱支持環(huán)節(jié)?？冃в嬑脛潱焦こ踝饔媱澱彛冃нb實現(xiàn)流嚷程績效計劃－績效循環(huán)的第三步要達成KPI評(有水喝)，三個阻和尚的仗績效計機劃究竟微該如何斑制定？在中國民競間，流傳性著一個關(guān)浮于“一個兇和尚挑水傾喝，兩個鎮(zhèn)和尚抬水陶喝，三個建和尚沒水租喝”的寓懸言故事。為什么在壓這個故事濁里，一個通和尚的績效好過兩個閣和尚的績效呢？為什廁么有了三艱個和尚以陣后，就沒斤有績效了呢？究竟三觸個和尚這的“績俊效計劃盟”該如紙何制定夕，才能沈解決他妖們“有秧喝水”武的KPI問題？1_2_3_KPI(有水喝)三個層面的指標組合戰(zhàn)略部門職能公司級KPI公司層面部門級KPICPI部門層面員工層面崗位職責(zé)能力素質(zhì)模型行為對工作績效的評價指標對人的評價指標崗位級KPI工作計劃能力獎懲管理制度績效考涉核包括匪三個步販驟：績本效資料枕收集、話績效溝息通、量湖化評估脅。績效考核魚并不就是離績效管理賄，但這個迅步驟是績效管予理的核浸心環(huán)節(jié)！績效考核－績效循環(huán)的第四步績效管理分為

公司績效、部門績效和員工個人績效多個層面員工績效部門績效分公司績效集團績效基于任簽務(wù)或目惜標