6S管理體系——從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理主講：唐勇李書文6S是什么6S的運行6S的發(fā)展與透視6S帶來的酸甜苦辣……

6S管理體系是華潤公司從自身實際出發(fā)探索出的管理多元化集團企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。6S管理體系是6個體系的簡稱，具體是指：利潤中心編碼體系(ProfitCenternumbersystem)、利潤中心管理報告體系(Profitcentermanagementaccountsystem)、利潤中心預(yù)算體系(Profitcenterbudgetsystem)、利潤中心評價體系

(Profitcentermeasurementsystem)、利潤中心審計體系

(Profitcenterauditsystem)、利潤中心經(jīng)理人考核體系

(Profitcentermanagerevaluationsystem)等。6S管理體系是將集團內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責任單位并作為利潤中心進行專業(yè)化管理的一種體系，其組織領(lǐng)導(dǎo)及監(jiān)督實施機構(gòu)是集團董事會下設(shè)的6S委員會。6S既是一個全面預(yù)算管理體系，也是一個多元化的信息管理系統(tǒng)。它以管理會計理論為基礎(chǔ)，以全面預(yù)算為切入點，其目的不僅僅是解決財務(wù)管理方面的問題，還要解決集團的系統(tǒng)管理問題，如以往經(jīng)營中存在的管理重點不突出、約束機制不健全、管理信息反饋不及時、財務(wù)及經(jīng)營風險控制不到位、企業(yè)發(fā)展方向不明確、人才激勵機制不科學等問題。6S是什么6S是什么

6S管理體系的系統(tǒng)化構(gòu)想是：以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點，突破財務(wù)會計上的股權(quán)架構(gòu)，首先把集團及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個利潤中心，并逐一編制號碼；每個利潤中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會計報告，并匯總成為集團總體管理報告；在利潤中心推行全面預(yù)算管理，將經(jīng)營目標層層分解，落實到每個責任人每個月的經(jīng)營上；根據(jù)不同利潤中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營現(xiàn)狀，建立切實可行的業(yè)務(wù)評價體系，按評價結(jié)果確定獎懲；對利潤中心經(jīng)營及預(yù)算執(zhí)行情況進行審計，確保管理信息的真實性；最后對利潤中心負責人進行每年一次的考核，并兌現(xiàn)獎懲，拉開薪酬檔次，同時通過實行利潤中心負責人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學程序。6S管理體系的基本思路之一——利潤中心編碼體系

在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心(稱為一級利潤中心)，每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心(稱為二級利潤中心等)，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地包括集團絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理也有清楚的界定，便于對每項業(yè)務(wù)實行監(jiān)控。

利潤中心編碼體系在華潤集團的運行五年前，當華潤的多元化業(yè)務(wù)還顯得有些雜亂無序的時候，寧總提出了6個體系即6S的管理框架。6S的系統(tǒng)化構(gòu)想是，在專業(yè)化的基礎(chǔ)上，將集團及所屬公司分為業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心，每個利潤中心再劃分為更小的利潤點，并逐一編制號碼，使管理排列清晰，進而推行預(yù)算管理，編制管理報表，相應(yīng)進行審計和評價考核。1999年，這一看似簡單而普通的制度組合的背后，卻蘊含著深刻而深遠的影響，它逐步演繹了現(xiàn)在華潤集團平衡于集權(quán)與分權(quán)之間、多元化控股下專業(yè)化管理的組織架構(gòu)。今天看來，集團的業(yè)務(wù)調(diào)整和資產(chǎn)重組成了一種管理常態(tài)，不說波瀾不驚，但也稱不上什么淘沙大浪，而且不僅是集團推動，利潤中心也主動參與。然而，當初在管理層次不清和管理信息不暢的情況下，打破股權(quán)關(guān)系并按業(yè)務(wù)歸類以及將業(yè)務(wù)細化，簡直就是一場利益格局的調(diào)整，不說業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型遇到的困難，僅觀念轉(zhuǎn)變就不是一件易事。利潤中心編碼體系在華潤集團的運行

比如在確定一級利潤中心時，廣告展覽公司作為集團二級法人企業(yè)，與其他二級公司處在同一個管理層面，只不過是盈利貢獻及資產(chǎn)規(guī)模相比起來較小而已，但要是按業(yè)務(wù)性質(zhì)和資產(chǎn)構(gòu)成來劃分，將其并入華潤物業(yè)屬下管理可能更為精簡高效，同時也符合專業(yè)化和重要性原則；再比如華潤超市原在五豐行屬下，而要重點發(fā)展超市零售就要將其脫離食品加工分銷業(yè)務(wù)，提升為專業(yè)化的一級利潤中心，轉(zhuǎn)由集團直接管理顯然更為扁平化；還比如在細化一級利潤中心業(yè)務(wù)時，集團財務(wù)部要與每一家利潤中心協(xié)商劃分利潤點并設(shè)計管理報表，不僅要做大量的分析研究工作，甚至還要加上“連蒙帶騙”才達成管理線條的清晰和管理報表的深入。不過這并不表明華潤的經(jīng)理人缺乏覺悟，而是在當時多元化經(jīng)營慣性和業(yè)績文化模糊的大環(huán)境下，推行一種全新的管理制度和運行模式無異于一場革命。.

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在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表，具體由集團財務(wù)部統(tǒng)一制定并不斷完善。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業(yè)額、損益、資產(chǎn)負債、現(xiàn)金流量、成本費用、盈利能力、應(yīng)收賬款、不良資產(chǎn)等情況，并附有公司簡評。每個利潤中心報表最終匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務(wù)綜合報表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。6S管理體系的基本思路之二——利潤中心管理報告體系

管理報告體系的在華潤集團的運行實例華潤勵致洋行家私（珠海）有限公司管理報告（2004年7月）重慶分行一、公司簡評1、銷售收入分析2、費用分析3、應(yīng)收帳款分析4、庫存分析二、市場分析（由總經(jīng)理匯報）三、主要業(yè)績明細備注：所有分析須細化到每個明細科目。

在利潤中心分類的基礎(chǔ)上，全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經(jīng)營上，這樣不僅使管理者對自身業(yè)務(wù)有較長遠和透徹的認識，還能從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題，并及時加以解決。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個集團的全面預(yù)算報告。需要強調(diào)的是，預(yù)算管理對于一個多元化集團企業(yè)尤顯重要，如果沒有預(yù)算，集團將難以預(yù)計下一個年度乃至今后幾年能夠達到什么樣的目標，也就不可能在資金安排、投資決策、人力資源等方面進行總體規(guī)劃。6S管理體系的基本思路之三——利潤中心預(yù)算體系

預(yù)算體系的在華潤集團的運行實例備注：預(yù)算在每年的9月開始編制。

預(yù)算執(zhí)行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經(jīng)營目標的實現(xiàn)。根據(jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，度身訂造一個評價體系，但總體上主要是通過獲利能力、過程及綜合能力指標進行評價。每一個指標項下再根據(jù)各業(yè)務(wù)點的不同情況細分為能反映該利潤點經(jīng)營業(yè)績及整體表現(xiàn)的許多明細指標，目的是要做到公平合理，既可以兼顧到不同業(yè)務(wù)點的經(jīng)營情況，又可以促進業(yè)務(wù)改進提高，加強管理。其中有些是定量指標，有些是定性指標，而對不確定部分集團則有最終決定權(quán)。集團根據(jù)各利潤中心業(yè)務(wù)好壞及其前景，決定資金的支持重點，同時對下屬企業(yè)的資金使用和派息政策，將根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展方向統(tǒng)一決定，不實行包干式資金管理。而對利潤中心非經(jīng)營性的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓或會計調(diào)整的盈虧，則不能與經(jīng)營性業(yè)績混在一起評價，但可視具體情況給予獎懲。6S管理體系的基本思路之四——利潤中心評價體系

6S評價體系與綜合計分卡(BalancedScorecard)綜合記分卡（BSC）也稱平衡計分卡，是近年來較流行且較有代表性的一套績效評價方法。它著眼于企業(yè)長遠的發(fā)展戰(zhàn)略，通過四個方面即財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營程序和學習成長的能力來考核企業(yè)績效。具體講就是從這四個方面著手：財務(wù)（EVA、ROE等）、顧客（如何增加能給公司帶來真正收益的顧客、提高顧客的滿意度和忠誠度）、學習（學習能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力等）和過程（內(nèi)部管理、控制）。根據(jù)這四個方面的要求，確定具體要做的事，定出很細的計劃，也就是把行動方案變成評價指標，這種評價指標應(yīng)該是定性定量的財務(wù)及非財務(wù)的包含各個方面的指標。根據(jù)發(fā)展的戰(zhàn)略，不一定只看重財務(wù)的指標，比如公司為了占領(lǐng)市場而進行兼并收購，我們就會從收購什么對象、收購代價是什么、PE是什么樣的等方面考慮，這些目標都可以轉(zhuǎn)換成評價的指標，這些指標可以細化到每道工序、每個人，而這些指標才是整個評價體系中最重要的。6S評價體系與綜合計分卡(BalancedScorecard)

華潤集團6S評價體系就是以綜合記分卡的評價理念為基礎(chǔ)制定的，該體系不僅包括財務(wù)和預(yù)算指標，還包括了內(nèi)部經(jīng)營情況、領(lǐng)導(dǎo)班子基本素質(zhì)、基礎(chǔ)管理水平、企業(yè)經(jīng)營發(fā)展策略、長期發(fā)展能力和創(chuàng)新能力等方面的評價指標，這些非財務(wù)指標實際上涵蓋了綜合記分卡客戶、內(nèi)部經(jīng)營程序和學習成長能力三個方面的考核內(nèi)容。另外，針對集團業(yè)務(wù)多元化，涉及行業(yè)較多，每一個行業(yè)都有各自不同的特色，而且不同利潤中心又有不同資本結(jié)構(gòu)等因素，集團6S評價體系中引入了經(jīng)濟附加值(EVA)的概念，便于評價比較各利潤中心創(chuàng)造股東價值的大小，這在實踐中應(yīng)該說是對綜合記分卡理論的一個發(fā)展。.

....平衡計分卡在東莞華潤水泥廠

首先對公司做一個愿景描述，為了實現(xiàn)這個遠景制定出公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在公司的發(fā)展戰(zhàn)略框架下，通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學習與成長等四個角度對戰(zhàn)略進行分解，形成若干績效指標，每個績效目標再化解成可量化的績效指標。這些績效指標的分數(shù)經(jīng)過層層加權(quán)匯總，最后得出整個公司的分數(shù)，從而直觀地反映出公司的總體績效表現(xiàn)，及各個戰(zhàn)略、績效目標表現(xiàn)和完成情況。

清楚平衡計分卡的原理后，建立各項績效指標，也相對容易，也不感覺有多大困難，但在實際操作中就并非如此，它的“平衡”原理是非常的深奧。最傷腦筋的是具體的績效指標的確立和計分方法，在確立好的績效目標下，究竟選擇什么樣的績效指標，是否具有代表性？這些指標是否能夠量化？以及如何去量化？什么樣的狀態(tài)算80分，怎么算100分，分數(shù)是否合理，與之參照的數(shù)據(jù)是跟經(jīng)驗數(shù)據(jù)比、預(yù)算比，還是跟去年同期數(shù)據(jù)比？這些都是需要仔細斟酌的事情。例如在降低營運成本目標下其中一個績效指標--噸水泥電耗，目前我們的噸水泥電耗由于每月產(chǎn)量不同，有高有低，從33.14度到40度都有，問題出來了，就粉磨綜合電耗指標而言，如何確立這100分，50分又該是多少？于是我們選擇了前年運行最好的一個月為最佳狀態(tài),是水泥產(chǎn)量最高的一個月，其電耗最低33.14度/噸，如果都象這個月的電耗指標這么低，在現(xiàn)有的工藝條件下已經(jīng)發(fā)揮了極致，我們把這個最佳狀態(tài)定為100分，依據(jù)歷年波動幅度，每升高10%,降10分。還有建立人力資源管理體系績效目標下的人均工資，多少能達到滿意，恐怕多少也不會滿足，分數(shù)如何定？是多好還是少好？象這樣需要斟酌的績效指標還有很多，為了使計分更合理，有些與去年同期比，有些與公司原有的考核方案指標比，在計算公式上以相對增減量百分數(shù)為計分額度，避免絕對值波動較大造成分數(shù)的大起大落！平衡計分卡在東莞華潤水泥廠實施半年多來，以強有力地顯現(xiàn)出它作為戰(zhàn)略執(zhí)行工作的重要作用。例如，我司發(fā)電車間，2004年3月“降低單位可變成本”在平衡計分卡上反映“情況一般”，公司領(lǐng)導(dǎo)要求發(fā)電車間查找原因，經(jīng)仔細檢查是“單位水泥電力成本”指標不合格，主管領(lǐng)導(dǎo)馬上要求采取措施并在計分卡上做出簡評。據(jù)此可以看出，上級領(lǐng)導(dǎo)進入計分卡后，可查看整張計分卡，并對顯現(xiàn)出的數(shù)據(jù)進行簡評，對今后的工作做出批示。這樣就形成了一種即時的、動態(tài)的管理，可以隨時發(fā)現(xiàn)和解決問題，保證企業(yè)戰(zhàn)略的最終實現(xiàn)。

還有，我們做人力資源工作的，過去不大注意離職率，反正缺了人手，再到人才市場招聘，現(xiàn)在不同了，這個月離職了5個人，平衡計分卡馬上顯視分數(shù)不及格，可能要影響戰(zhàn)略，于是我們要即刻找原因，加快招聘進度，以彌補本月人數(shù)的不足。

有了平衡計分卡，可以讓公司管理團隊從公司整體到具體，從部門到個人都能看的清清楚楚，一目了然。記得鳳凰衛(wèi)視中文臺董嘉耀有一句廣告詞“將事件攤在陽光下接受檢驗”,平衡計分卡正是這樣一個工具，把你的工作攤在“陽光下接受檢驗”。6S管理體系的基本思路之五——利潤中心審計體系

管理報告的真實性、預(yù)算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進行再認定。集團內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團通過審計來強化全面預(yù)算管理的推行，提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量。利潤中心審計體系在華潤集團的運行1、監(jiān)測戰(zhàn)略管理的細化及執(zhí)行。審計按6S管理要求，檢查有關(guān)利潤中心在集團宏觀戰(zhàn)略的框架下，細化了的產(chǎn)品、地域、營銷、人才等戰(zhàn)略情況，并監(jiān)測有關(guān)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況及進度，促進集團的宏觀戰(zhàn)略在微觀得到落實，避免大的偏差。2、維護6S管理報告數(shù)據(jù)的真實性。審計以審閱、抽查、復(fù)算、分析等方法，對財務(wù)原始數(shù)據(jù)、6S管理報告編制過程及相關(guān)資料進行檢查，披露其中的問題及不合理之處，提出具建設(shè)性的改進意見，維護6S管理報告數(shù)據(jù)的真實完整性。3、促進預(yù)算管理的層層落實。有的利潤中心特別是有的基層利潤點及新并購單位，對預(yù)算重視程度不足；另外由于考核激勵與預(yù)算完成情況掛鉤，預(yù)算管理中的人為因素對預(yù)算的客觀合理性帶來影響。而從審計角度對預(yù)算管理過程的檢查審閱，可以起到幫助預(yù)算的推行的良好作用。4、引導(dǎo)考核評價體系與理念落實到基層。審計在這方面首先是通過審核，向利潤中心、利潤點推行集團的考評理念，促使利潤中心、利潤點充分重視考評工作；其次審計通過檢查經(jīng)營成果、管理機制，揭示經(jīng)營中出現(xiàn)的一些主觀或非主觀的問題，并促使有關(guān)方面加以改進、完善，力求考評更加公平、公正、合理。6S管理體艙系的基堅本思路刻之六——利潤中倘心經(jīng)理盼人考核支體系預(yù)算的喪責任具唱體落實曠到各級獵責任人球，從而晶考核也商要落實秘到利潤杜中心經(jīng)味理人。未利潤中壯心經(jīng)理還人考核丘體系主舌要從業(yè)科績評價魂、管理詢素質(zhì)、坊職業(yè)操洲守三方協(xié)面對經(jīng)桌理人進塞行評價吳，得出延利潤中蜘心經(jīng)理箭人目前再的工作睬表現(xiàn)、追今后的普發(fā)展?jié)摮柿?、能茅夠勝任傭的職?wù)之和工作鉆建議。命根據(jù)以乳上三部齡分的考睛核結(jié)果國，進一鍋步?jīng)Q定摧對經(jīng)理溉人的獎繪懲和使街用。6S戰(zhàn)略管理陣體系6S管理體栽系的作利用從最常初的僅映僅是一冤套集團餡預(yù)算管事理的報株表工具學，發(fā)展先到今天都成為華潤潤集團筑管理多幕元化控巾股企業(yè)抱的戰(zhàn)略砌管理工吃具，它秀把華潤相管理多滅元化企濤業(yè)的理籃念與實評踐融為沾一體。6S是華潤悼的核心戒管理系瓜統(tǒng)，其憲目的是餃使華潤危的管理威模式與拖集團股顏權(quán)復(fù)雜慘和業(yè)務(wù)莫繁多等優(yōu)具體情年況相適舉應(yīng)，由姨管理法孝人企業(yè)前轉(zhuǎn)到管暈理主要沒業(yè)務(wù)與反資產(chǎn)上叮來；由惕分別多乘元化管符理，轉(zhuǎn)侄變到各糠自專業(yè)召化管理惑上來，稠最終通僅過行業(yè)稱整合，宴推進集后團和利望潤中心災(zāi)發(fā)展戰(zhàn)咽略的實吹施。6S是6個Syst萄em的遞進鴨組合，撈按內(nèi)在印邏輯不危妨可以鋤重新表爺述為：利潤中拒心業(yè)務(wù)橋戰(zhàn)略體鞏系（Pro男fit寇ce封nte閑rb譯usi靠nes慢ss士tra恰teg橡ys恭yst休em）利潤中心凡全面預(yù)算作體系（Prof荒itc曲ente訓rma遙ster葡bud累get閘syst佩em）利潤中頁心管理鬧報告體逗系（Pro挖fit找ce塊nte沙rm劑ana魯gem星ent念re逃por獨tin到gs邪yst述em）利潤中心釣內(nèi)部審計動體系（Prof賠itc既ente絨rin督tern眨ala女udit桶sys汁tem）利潤中心溉業(yè)績評價戒體系（Prof裹itc紗ente妙rpe御rfor勁manc收eme叔asur端emen旺tsy淚stem）利潤中籌心經(jīng)理柏人考核常體系（Prof狗itc凈ente丙rma霞nage耳rev虹alua勝tion神sys城tem）6S是將華風潤多元制化業(yè)務(wù)延與資產(chǎn)醋劃分為極戰(zhàn)略業(yè)下務(wù)單元越，并將騾其作為頂利潤中叮心進行切專業(yè)化克管理，烤同時不撫斷推進領(lǐng)行業(yè)整抬合的一包種體系拳。6S涵蓋戰(zhàn)略階管理的基翼本思想，鄙既是一個站行業(yè)分類能組合體系尖，也是一負個全面預(yù)估算管理體嚇系，是一夢個綜合信概息管理體饒系，也是罵一個業(yè)務(wù)翼監(jiān)測體系聽，還是一亮個評價與犧考核體系斃。它建立病在戰(zhàn)略管療理理論的團基礎(chǔ)之上麻，以戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)單元建為出發(fā)點協(xié)，以全面議預(yù)算為切煮入點，以算管理信息斑為關(guān)注點役，以內(nèi)部妥審計為支犁持點，以巖評價考核繩為落腳點現(xiàn)，其目的塔不僅是解片決會計管命理方面的瓶問題，而納是要解決淹集團的系塞統(tǒng)管理問山題，最終訪確立以戰(zhàn)樂略為中心井的管理系墻統(tǒng)。6S的戰(zhàn)略性搬思維（1）以多元喝化控股下飽的專業(yè)化雁管理為基暫本框架，駕突破股權(quán)偽與財務(wù)架方構(gòu)，首先挪將集團所磨有業(yè)務(wù)與紹資產(chǎn)按行宏業(yè)劃分為窮多個利潤焦中心及利含潤點，逐僑一編制號凱碼，并通翁過確定發(fā)違展戰(zhàn)略引筒導(dǎo)業(yè)務(wù)整創(chuàng)合；（2）在利祖潤中心胃行業(yè)分母類和發(fā)羞展戰(zhàn)略竊的基礎(chǔ)巷上，推側(cè)行全面熟預(yù)算管專理，將逃發(fā)展戰(zhàn)弄略細化襪為年度姑經(jīng)營目量標，并案層層分默解，落踏實到每鄉(xiāng)豐個業(yè)務(wù)饞單元的驕日常經(jīng)喪營上，派借以進騰行過程匆控制；（3）在戰(zhàn)斤略執(zhí)行洋過程中塵，每個碑利潤中較心定期宰進行管鋼理分析品和編制采管理報渠告，并得匯總成煉為集團悼總體管沾理報告綱，作為委戰(zhàn)略執(zhí)燙行的檢遲討和重爹大決策飯的依據(jù)淚；（4）對利潤艇中心全面雄預(yù)算及戰(zhàn)窮略執(zhí)行情辛況進行審第計，監(jiān)測評管理信息亦的真實性芝和戰(zhàn)略的酷執(zhí)行力；（5）根據(jù)交利潤中騾心不同央的行業(yè)興性質(zhì)和都發(fā)展戰(zhàn)軋略，建勵立戰(zhàn)略處導(dǎo)向的撒業(yè)績評沙價體系貿(mào)，以業(yè)藝績評價輩引導(dǎo)戰(zhàn)駕略執(zhí)行疾，按評裹價結(jié)果沸確定利石潤中心范獎懲；（6）最后畢結(jié)合戰(zhàn)星略性的朱業(yè)績評南價結(jié)果推，同時輛按設(shè)定潛的經(jīng)理抱人標準務(wù)對利潤細中心負貿(mào)責人進你行年度棉考核，唐并與其娛薪酬與磚任免掛復(fù)鉤，以樣考核促哪進戰(zhàn)略惑執(zhí)行。6S管理體系攔透視9、靜夜傾四無鄰澤，荒居巾舊業(yè)貧份。。4月-包234月-2宣3Wedn陪esda宋y,A盾pril糧26,益202饒310、雨中鋪黃葉樹屠，燈下薯白頭人慈。。04:亦34:華5904:3妙4:5904:3民44/2粗6/2簽023巖4:辭34:釣59可AM11、以我獨昆沈久，愧賭君相見頻酬。。4月-2油304:3湖4:5904:3炊4Apr護-2326-A脹pr-2訊312、故人麗江海別傲，幾度當隔山川臘。。04:雨34:蕉5904:述34:奧5904:才34Wed優(yōu)nes息day魯,A還pri瓜l2亦6,敬202慢313、乍見絡(luò)翻疑夢個，相悲現(xiàn)各問年詠。。4月-研234月-2輝304:耍34:示5904:瘦34:冷59Apr葡il錯26,蔬20滲2314、他鄉(xiāng)批生白發(fā)嘴，舊國違見青山濤。。26斑四月麻202串34:34假:59妨上午04:3屠4:594月-2蟻315、比不了娛得就不比茶，得不到裹的就不要猜。。。四月設(shè)234:3剩4上抽午4月-秘2304:嘗34Apr幣il勾26,富20奧2316、行動乓出成果桶，工作蒼出財富此。。2023湯/4/2動64:冬34:5平904:呆34:燥5926A取pril石202嘗317、做前，夜能夠環(huán)視椒四周；做鉗時，你只宴能或者最錯好沿著以像腳為起點柏的射線向燦前。。4:3榜4:5筐9上摧午4:3答4上莖午04:轉(zhuǎn)34:夸594月-撒239、沒有抬失敗，靈只有暫言時停止喚成功！逝。4月-2羅34月-杠23Wed揮nes慣day拐,A楚pri指l2需6,便202診310、很多事目情努力了撓未必有結(jié)揚果，但是卸不努力卻陪什么改變獵也沒有。隔。04:3融5:0004:3頌5:0004:窮354/26羊/202物34:背35:0構(gòu)0AM11、成功就沈是日復(fù)一骨日那一點顫點小小努購力的積累騙。。4月-評2304:3膛5:0004:蛛35Apr震-2326-A賞pr-2時312、世間翼成事，半不求其胡絕對圓漲滿，留冬一份不帽足，可逗得無限民完美。級。04:損35:話0004:生35:謙0004:3鈴5Wedn藝esda牽y,A考pril伶26,陪202哲313、不知香迎積寺，數(shù)商里入云峰桐。。4月-2駁34月-2鋒304:3景5:0004:裝35:績00Apri怎l26郵,20支2314、意志數(shù)堅強的逝人能把啄世界放亮在手中欠像泥塊刊一樣任拖意揉捏隙。26四睛月20俗234:35愉:00曬上午04:3鄉(xiāng)豐5:004月-貼2315、楚塞牛三湘接輔，荊門爽九派通侍。。。四月凱234:35悶上午4月-2膀304:字35Apri坑l26拋,20侍2316、少年十臥五二十時典，步行奪禮得胡馬騎叼。。202賞3/4怨/26賄4:工35:造0004:愚35:引0026恐Apr圈il況202撓317、空山新萌雨后，天