全面預(yù)算管理操作實務(wù)二O一三年三月山東能源肥礦集團李成海第一頁，共五十四頁。本講解希望揭示以下內(nèi)容預(yù)算環(huán)境中有哪些關(guān)鍵影響因素如何理解全面預(yù)算管理貴礦預(yù)算環(huán)境對預(yù)算的影響全面預(yù)算管理流程框架第二頁，共五十四頁。Ⅰ、理解全面預(yù)算管理Ⅱ、預(yù)算管理設(shè)計思路Ⅳ、預(yù)算體系基本設(shè)計Ⅴ、預(yù)算管理方案實施Ⅲ、預(yù)算管理環(huán)境評估第三頁，共五十四頁。插頁：分標題（粗宋體/36號/居中）Ⅰ、理解全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理的概念全面預(yù)算管理不同于計劃管理預(yù)算管理是支持企業(yè)戰(zhàn)略的重要工具推行全面預(yù)算管理的價值第四頁，共五十四頁。理解全面預(yù)算管理一、全面預(yù)算管理的概念“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”預(yù)算是經(jīng)營計劃的數(shù)字化表述，是“管理計劃正式的量化表現(xiàn)”。公司可獲得的資源限制，是公司進行計劃與預(yù)算的根本原因。是企業(yè)預(yù)算實施的集計劃、控制為一體的全員、全過程的管理活動。全面預(yù)算管理產(chǎn)生原因預(yù)算定義第五頁，共五十四頁。理解全面預(yù)算管理二、全面預(yù)算管理不同于計劃管理鏈接戰(zhàn)略目標和預(yù)算系統(tǒng)，處于預(yù)算上游計劃指標的確定主要采取自上而下的方式，沒有充分考慮到各方面的因素傳統(tǒng)計劃指標單一，不能覆蓋整體經(jīng)營活動以定性預(yù)測為主，兼顧定量分析主要為文字描述，沒有嚴格統(tǒng)一的格式界定業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算分別進行，兩者的關(guān)聯(lián)度不高經(jīng)營計劃、投資計劃、資金計劃三項計劃的編制相互獨立，關(guān)聯(lián)不夠只有部分管理人員參與計劃的編制工作鏈接計劃和績效系統(tǒng)，處于計劃下游預(yù)算目標的確定與下達采取上下結(jié)合的方式，充分反映企業(yè)的實際情況和多層面的意見和建議預(yù)算管理全面系統(tǒng)，覆蓋企業(yè)全面經(jīng)營活動基于計劃全面以定量形式反映，以數(shù)字為主，有標準、精確的方案，存在嚴謹?shù)墓椿P(guān)系在企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算之間實現(xiàn)無縫連接業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算有機的結(jié)合在一起企業(yè)各級經(jīng)營管理人員共同參與預(yù)算的制定、執(zhí)行、分析和考核等全過程全面預(yù)算管理計劃管理第六頁，共五十四頁。理解全面預(yù)算管理三、預(yù)算管理是支撐企業(yè)戰(zhàn)略的重要工具第七頁，共五十四頁。理解全面預(yù)算管理四、推行全面預(yù)算管理的價值不能為了預(yù)算而預(yù)算；企業(yè)應(yīng)搞清楚推行預(yù)算管理的目的：成本控制？資金控制？

績效考核？業(yè)務(wù)指導(dǎo)？資源分配？戰(zhàn)略支撐？

戰(zhàn)略支撐資源配置過程控制授權(quán)基礎(chǔ)考評工具量化的預(yù)測和計劃系統(tǒng)高級功能一般功能基本功能第八頁，共五十四頁。插頁：分標題（粗宋體/36號/居中）Ⅱ、預(yù)算管理框架預(yù)算體系框架實施路線圖實施思路闡述第九頁，共五十四頁。預(yù)算管理設(shè)計思路一、預(yù)算體系設(shè)計實施路線圖預(yù)算管理環(huán)境評估預(yù)算管理現(xiàn)狀分析預(yù)算管理基本設(shè)計組織建設(shè)預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考核預(yù)算管理詳細設(shè)計預(yù)算實施制度設(shè)計流程設(shè)計持續(xù)改進表格設(shè)計第十頁，共五十四頁。預(yù)算管理設(shè)計思路預(yù)算體系設(shè)計是通過對新峪煤業(yè)預(yù)算環(huán)境和管理現(xiàn)狀進行評估分析，在綜合考慮各項因素對預(yù)算產(chǎn)生影響的基礎(chǔ)上進行的預(yù)算體系設(shè)計；預(yù)算體系基本設(shè)計內(nèi)容包括預(yù)算主題的選擇、預(yù)算組織的建設(shè)、預(yù)算流程說明、預(yù)算編制的流程、預(yù)算執(zhí)行的內(nèi)容、預(yù)算考核方法設(shè)計等方面，主要目的是向管理者闡述新峪煤業(yè)預(yù)算體系建立的方法和主要內(nèi)容；制定具體的詳細設(shè)計方案，包括預(yù)算制度、預(yù)算流程、預(yù)算表格、編制方法、考核指標等系列資料；在預(yù)算實施階段，我們將根據(jù)設(shè)計內(nèi)容進行輔導(dǎo)，并選擇參與某些預(yù)算關(guān)鍵環(huán)節(jié)，確保預(yù)算技術(shù)轉(zhuǎn)移。二、實施思路闡述第十一頁，共五十四頁。插頁：分標題（粗宋體/36號/居中）Ⅲ、預(yù)算管理環(huán)境評估環(huán)境影響分析環(huán)境評估結(jié)論第十二頁，共五十四頁。預(yù)算管理環(huán)境評估一、宏觀環(huán)境

考量因素

特征描述發(fā)展階段通過近幾年穩(wěn)步發(fā)展，總體處于成長階段走向穩(wěn)定階段的過程中；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)通過最近幾年的調(diào)整，基本穩(wěn)定和成熟；在今后相當長的一段時間內(nèi)，都將保持續(xù)高位運行的態(tài)勢。

影響分析預(yù)算管理應(yīng)以實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展為主要方向，強調(diào)成本費用控制和內(nèi)部風險控制，兼顧資本（資金）結(jié)構(gòu)的優(yōu)化；強調(diào)管理基礎(chǔ)影響預(yù)算的實現(xiàn)，對預(yù)算的初期期望值不能太高，需要逐步達到；強調(diào)預(yù)算過程控制，結(jié)合預(yù)算結(jié)果考核；預(yù)算考核循序漸進，逐步加大力度。發(fā)展目標需要全面預(yù)算管理來支撐發(fā)展目標的實現(xiàn)；明確的目標易于建立年度經(jīng)營計劃和預(yù)算之間關(guān)系；預(yù)算目標設(shè)置應(yīng)充分考慮發(fā)展目標并兼顧生產(chǎn)能力、可持續(xù)發(fā)展。若目標過高，會影響員工參與預(yù)算管理的積極性，過低則會失去較好的發(fā)展時機；預(yù)算在考慮新的產(chǎn)能擴張的同時也應(yīng)兼顧正常生產(chǎn)過程中的設(shè)備維修費，爭取長期成本投入最優(yōu)。制定了明確中長期發(fā)展目標；根據(jù)中長期發(fā)展目標，制定分年度生產(chǎn)及經(jīng)營目標。第十三頁，共五十四頁。預(yù)算管理環(huán)境評估二、運營管理分析

考量因素

特征描述采購系統(tǒng)大宗材料由集團公司統(tǒng)一采購，價格新峪煤業(yè)無法自主；部分物資由礦自行采購，受資金影響，采購物資的種類不固定；供應(yīng)科負責自行采購物資的采購；供應(yīng)部門根據(jù)使用單位物資需求計劃編制采購計劃，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審批后進行采購；財務(wù)科負責根據(jù)資金狀況安排物資款的支付。

影響分析原材料占用資金納入考核范圍，有利于采購預(yù)算考核。礦自行采購物資的種類和數(shù)量不固定，采購預(yù)算難以編制；原材料價格波動大，影響預(yù)算編制的準確性；內(nèi)部物資采購權(quán)分散，不利于統(tǒng)一管理，增加預(yù)算管理的復(fù)雜性；受資金統(tǒng)管影響，采購資金預(yù)算與執(zhí)行可能產(chǎn)生差異。生產(chǎn)系統(tǒng)產(chǎn)量和成本受地質(zhì)條件變化影響，有時，不利于準確預(yù)測，成本預(yù)算可采取月度動態(tài)編制；成本費用類預(yù)算指標審批控制協(xié)調(diào)、平衡效率降低；全年產(chǎn)銷量基本保持均衡，有利于年度生產(chǎn)預(yù)算的編制和控制；考評體系運行多年，但存在一定不足。全年產(chǎn)量依據(jù)設(shè)計能力制定，產(chǎn)量平衡，地質(zhì)條件影響變化較小；生產(chǎn)技術(shù)部門根據(jù)地質(zhì)結(jié)構(gòu)設(shè)計采掘方案，審批后，調(diào)度室按方案組織生產(chǎn)；成本費用指標考核嚴格，但指標制定缺乏科學(xué)性，多頭審批；有較細的工時定額；原材料領(lǐng)用實行嚴格的歸口授權(quán)審批制度。第十四頁，共五十四頁。預(yù)算管理環(huán)境評估二、運營管理分析（續(xù)）

考量因素

特征描述計劃與考核計劃系統(tǒng)實行多年，有較好的基礎(chǔ)；年度經(jīng)營計劃的指標測算主要由財務(wù)科及歸口管理部門負責；集團公司下達年度經(jīng)營目標，分解由財務(wù)科和專業(yè)共同完成，考核工作主要由企管科負責；績效考核以單位生產(chǎn)完成情況和重要性為中心，費用超標事后平衡確認較多；資金計劃較嚴密，包括年度和月度計劃，并由財務(wù)部門統(tǒng)一控制執(zhí)行。

影響分析預(yù)算編制應(yīng)充分與經(jīng)營計劃結(jié)合；經(jīng)營計劃是預(yù)算編制的基礎(chǔ)和依據(jù)；計劃平衡充當了預(yù)算資源的初步平衡；預(yù)算考核作為現(xiàn)有綜合考評體系的一部分，重點對現(xiàn)有關(guān)鍵財務(wù)指標考核進行改進，并于各責任中心工資總額掛鉤；資金預(yù)算控制作為預(yù)算控制中的主要手段之一，嚴格執(zhí)行。銷售系統(tǒng)礦的銷售不直接面對市場，銷售預(yù)算與集團公司煤炭運銷處的采購預(yù)算相對應(yīng)；煤質(zhì)管理科發(fā)生費用編制銷售費用預(yù)算；產(chǎn)品單一，結(jié)構(gòu)簡單，銷售預(yù)算易于編制。煤炭產(chǎn)品銷售，由上級公司統(tǒng)一銷售；礦設(shè)運銷站，負責煤質(zhì)管理的同時，監(jiān)管煤炭的儲裝運等工作；主要產(chǎn)品為精煤、原煤、中煤、煤泥；投融資活動對外投融資權(quán)由集團公司控制，礦沒有對外投融資權(quán)限。預(yù)算編制不考慮對外投融資，但內(nèi)部投融資仍需編制預(yù)算。第十五頁，共五十四頁。預(yù)算管理環(huán)境評估三、財務(wù)管理分析

考量因素

特征描述資金管理集團公司實行資金集中管理，礦在集團設(shè)有內(nèi)部資金賬戶；財務(wù)科是資金管理的主要部門；資金采取計劃管理，財務(wù)按計劃統(tǒng)一付款；資金支付計劃會受到集團外部資金流影響。

影響分析資金計劃的執(zhí)行，有利于預(yù)算執(zhí)行有效控制；資金預(yù)算的執(zhí)行與集團外部資金流狀況關(guān)系密切，也會影響到其他預(yù)算的執(zhí)行；無外部投融資項目，資金預(yù)算編制不復(fù)雜。成本管理產(chǎn)品單一，成本核算簡單，成本預(yù)算編制難度不大；成本核算粗放，未分步、分到單位，分項成本預(yù)算執(zhí)行結(jié)果不能從財務(wù)數(shù)據(jù)獲取，預(yù)算要求細化成本核算或建立詳細成本管理臺賬；材料領(lǐng)用流程規(guī)范，經(jīng)考辦參與材料管理，有利于預(yù)算的控制；可控成本組成主要包括原輔材料、人工工資、電力消耗等；成本采用計劃價核算，月底分攤差價；成本指標由財務(wù)分解測算，計劃部門下達考核指標，以月度＋年度方式考核；歸口管理部門參與井下材料的管理，登記臺賬。會計核算執(zhí)行集團公司財務(wù)政策，財務(wù)核算規(guī)范；執(zhí)行集團公司的的《企業(yè)會計核算辦法》；會計核算實施電算化，與集團進行數(shù)據(jù)共享。財務(wù)制度健全，會計政策穩(wěn)定，有利于預(yù)算編制和執(zhí)行控制；預(yù)算表格應(yīng)符合會計核算要求；電算化程度不高影響預(yù)算信息傳遞。第十六頁，共五十四頁。預(yù)算管理環(huán)境評估四、基礎(chǔ)管理分析

考量因素

特征描述人力資源員工隊伍基本穩(wěn)定，對企業(yè)依賴性大；部分職工傳統(tǒng)思維、傳統(tǒng)觀念較重；干部主要是內(nèi)部提拔，他們熟悉企業(yè)情況，執(zhí)行力較強；工資由基本工資和安全獎勵工資兩部分組成，安全獎勵工資與個人和部門工作完成情況掛鉤；激勵政策向生產(chǎn)一線崗位傾斜。

影響分析員工忠誠度高，執(zhí)行力較強，有利于預(yù)算管理項目推行；績效工資在工資總額中比例不大，不利于調(diào)動員工積極性，不利于預(yù)算目標的實現(xiàn)；預(yù)算考核補充和完善綜合績效考評體系的不足。組織制度管理制度流程較為規(guī)范，有利于預(yù)算執(zhí)行；機構(gòu)龐雜，業(yè)務(wù)分置，增加管理成本，同時增加預(yù)算管理復(fù)雜程度。組織機構(gòu)設(shè)置有較濃的行政體制色彩，機構(gòu)眾多；各部門分工明確，但部分職能未集中（如多部門控制材料消耗），增加管理監(jiān)督復(fù)雜程度；各項業(yè)務(wù)流程規(guī)范嚴謹，各部門協(xié)同管理功能發(fā)揮較好；內(nèi)部制度較健全，但制度落實仍需加強。企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)風格務(wù)實穩(wěn)健，創(chuàng)新意識強，注重實效，領(lǐng)導(dǎo)力強；團隊意識強，能吃苦、能戰(zhàn)斗、能奉獻；推行“安全、優(yōu)質(zhì)、高效、和諧”生產(chǎn)建設(shè)目標和“人至愛、謀則先、行必實”核心文化，企業(yè)文化特色鮮明；溝通以從上到下方式為主，從下到上的溝通不足。領(lǐng)導(dǎo)力強，執(zhí)行力較好，員工忠誠度較高，有利于預(yù)算項目順利推行；由下到上溝通不足，可能導(dǎo)致資源配置博弈不充分，不利于預(yù)算資源優(yōu)化；預(yù)算方案應(yīng)充分結(jié)合內(nèi)部經(jīng)營市場化的特點。第十七頁，共五十四頁。預(yù)算管理環(huán)境評估企業(yè)管理基礎(chǔ)較好，有利于預(yù)算的深入開展；成本控制是預(yù)算管理的主題；預(yù)算管理應(yīng)以過程控制為主,結(jié)果控制為輔；預(yù)算的編制和控制要結(jié)合煤礦的生產(chǎn)管理特點進行設(shè)計；預(yù)算目標的設(shè)計應(yīng)結(jié)合各責任中心的權(quán)責定位；預(yù)算設(shè)計充分結(jié)合企業(yè)“經(jīng)營市場化”的管理特點。五、環(huán)境評估結(jié)論第十八頁，共五十四頁。插頁：分標題（粗宋體/36號/居中）Ⅳ、預(yù)算管理體系基本框架預(yù)算管理主題建立預(yù)算組織預(yù)算管理流程預(yù)算管理制度第十九頁，共五十四頁。預(yù)算體系基本框架一、預(yù)算管理主題結(jié)合精細化管理，預(yù)算管理以成本控制為重點；通過預(yù)算配置資源，保障煤礦安全生產(chǎn)投入。1、預(yù)算主題選擇2、主題選擇依據(jù)煤炭市場價格波動、并有持續(xù)下降趨勢，隨著國家經(jīng)濟調(diào)控政策陸續(xù)出臺和原材料價格上漲，將導(dǎo)致煤炭企業(yè)成本進一步上升，利潤空間減??；

公司經(jīng)過多年發(fā)展，已進入成熟階段，產(chǎn)能擴張空間小，為保持資產(chǎn)利潤率水平，控制成本需求凸顯；公司在控制成本方面仍有較大空間；煤礦企業(yè)屬高危行業(yè)，安全是企業(yè)經(jīng)營管理的重中之重。第二十頁，共五十四頁。預(yù)算管理委員會預(yù)算管理中心投資中心成本中心利潤中心費用中心預(yù)算考核機構(gòu)預(yù)算監(jiān)督機構(gòu)一級：決策機構(gòu)二級：專職機構(gòu)三級：責任中心四級：信息網(wǎng)絡(luò)預(yù)算員預(yù)算員預(yù)算員預(yù)算員1、預(yù)算管理首先要設(shè)置預(yù)算組織，明確預(yù)算責任，組織預(yù)算工作的開展。完整的預(yù)算組織體系包括預(yù)算決策機構(gòu)、專職機構(gòu)、責任中心和信息網(wǎng)絡(luò)。預(yù)算體系基本框架二、建立預(yù)算組織第二十一頁，共五十四頁。2、按照實質(zhì)重于形式原則設(shè)置預(yù)算機構(gòu)，由于預(yù)算管理涉及企業(yè)各環(huán)節(jié)，應(yīng)當專業(yè)性較強的獨立機構(gòu)-預(yù)算管理中心，以增加預(yù)算推進和協(xié)調(diào)力度。預(yù)算管理委員會：其成員構(gòu)成建議在黨政班子成員基礎(chǔ)上吸收有關(guān)專業(yè)負責人預(yù)算管理中心：建議由企管、計劃、定額等專業(yè)人員構(gòu)成預(yù)算審計機構(gòu)：建議由審計科履行職能預(yù)算體系基本框架預(yù)算考評機構(gòu)：建議由預(yù)算管理中心履行考評職責，預(yù)算考評結(jié)果由勞人科負責執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)：包括企業(yè)內(nèi)部各職能部門和生產(chǎn)單位二、建立預(yù)算組織第二十二頁，共五十四頁。3、責任中心劃分預(yù)算體系基本框架財務(wù)科供應(yīng)科運銷站防治水區(qū)準備一隊機電區(qū)機修廠供電維修部工會宣傳部黨委辦公室組織部（干部）行政班計劃科企管科審計科調(diào)度室勞人科生產(chǎn)科信息中紀委信訪辦武裝保衛(wèi)科監(jiān)察科團委退休管理中心運搬區(qū)運轉(zhuǎn)區(qū)通防區(qū)巷修區(qū)綜掘二隊開掘一隊開掘二隊井下采掘開隊組綜采一隊綜采二隊采煤四隊綜掘一隊新峪煤業(yè)費用中心成本中心二、建立預(yù)算組織第二十三頁，共五十四頁。4、信息組織預(yù)算體系基本框架費用中心設(shè)置兼職預(yù)算員一名

成本中心可由成本核算員擔任預(yù)算員預(yù)算員由預(yù)算管理中心統(tǒng)一管理，負責本責任中心預(yù)算編制、基礎(chǔ)管理、執(zhí)行協(xié)調(diào)、考核支持等工作二、建立預(yù)算組織第二十四頁，共五十四頁。5、職責安排預(yù)算體系基本框架責任部門預(yù)算職責預(yù)算管理委員會確定預(yù)算邊界、修訂責任中心，審批預(yù)算管理制度的修訂；分解年度預(yù)算目標；綜合平衡年度預(yù)算（草案）；組織預(yù)算分析會議（納入礦長辦公會或經(jīng)濟運行分析會）；預(yù)算追加、預(yù)算調(diào)整的審批及預(yù)算矛盾仲裁；確定預(yù)算考核方案；制定預(yù)算管理制度預(yù)算管理中心擬訂和修訂預(yù)算管理制度；各責任中心預(yù)算項目推進與指導(dǎo)；預(yù)算匯總分析；預(yù)算追加、預(yù)算仲裁的受理；預(yù)算調(diào)整評估和申請預(yù)算考核機構(gòu)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考評和落實預(yù)算審計機構(gòu)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果審計預(yù)算責任中心預(yù)算執(zhí)行；預(yù)算信息歸集與傳遞二、建立預(yù)算組織第二十五頁，共五十四頁。預(yù)算體系基本框架三、預(yù)算管理流程是否否是預(yù)算管理中心下達預(yù)算目標年度預(yù)算依據(jù)年度目標初審匯總年度預(yù)算審批修改意見編制修改審批下達執(zhí)行確定下達組織執(zhí)行預(yù)算管理委員會集團公司預(yù)算考核機構(gòu)責任中心審批是是否預(yù)算調(diào)整申請預(yù)算調(diào)整申請審核調(diào)整（不是必經(jīng)程序，滿足調(diào)整前提條件，才能申請）執(zhí)行調(diào)整報告匯總分析預(yù)算調(diào)整結(jié)果組織執(zhí)行審批修改建議是否考評分析管理改進預(yù)算考評聽取結(jié)果匯報考核兌現(xiàn)預(yù)算分析(月/季/年)預(yù)算執(zhí)行匯總分析預(yù)算審計審計兌現(xiàn)預(yù)算目標年度經(jīng)營計劃預(yù)算管理總體流程第二十六頁，共五十四頁。預(yù)算體系基本框架1、年度預(yù)算目標三、預(yù)算管理流程集團公司下達年度經(jīng)營目標每年10月，集團公司下達下一年度經(jīng)營目標，年度目標包括：產(chǎn)量、收入、成本、利潤等指標；公司預(yù)算管理委員會接收到集團公司下達下一年度經(jīng)營目標后，組織相關(guān)部門進行評估，測算企業(yè)資源與此目標是否匹配。如果資源不能支持目標的，可向集團申請調(diào)整目標，或匹配資源，一旦目標確立，即作為制定經(jīng)營計劃和預(yù)算的基本依據(jù)；年度經(jīng)營目標的評估應(yīng)充分考慮企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、內(nèi)部資源狀況、外部市場環(huán)境等因素；目標確定后，公司預(yù)算管理中心組織年度經(jīng)營目標的分解工作；預(yù)算管理中心負責具體目標分解，采取由上至下層層分解的方法；預(yù)算管理中心負責將目標分解到各分管領(lǐng)導(dǎo)；各分管領(lǐng)導(dǎo)負責組織下屬各責任單位制定責任中心分項預(yù)算目標，報預(yù)算管理審核；審核通過的目標分解方案，作為公司年度全面預(yù)算的編制依據(jù)。分解制定公司年度預(yù)算目標編制年度預(yù)算方案第二十七頁，共五十四頁。預(yù)算體系基本框架2、預(yù)算編制與平衡三、預(yù)算管理流程年度經(jīng)營計劃預(yù)算目標預(yù)算編制與平衡流程每年11月，年度經(jīng)營計劃編制完成后，預(yù)算管理中心負責編制預(yù)算編制大綱，并報預(yù)算管理委員會審議批準；預(yù)算編制大綱主要包括年度預(yù)算目標、預(yù)算主題、預(yù)算編制方法、預(yù)算編制要求、預(yù)算審批程序、信息溝通方式等內(nèi)容；預(yù)算管理中心下發(fā)預(yù)算編制大綱，布置年度預(yù)算編制工作；各責任中心根據(jù)預(yù)算編制大綱要求，以年度經(jīng)營計劃和預(yù)算目標為依據(jù)，組織編制本中心年度預(yù)算草案，報預(yù)算管理中心審核平衡；預(yù)算管理中心組織各歸口管理部門審核平衡各責任中心預(yù)算草案；各責任中心預(yù)算草案通過審核和平衡后，由預(yù)算管理中心匯總編制公司年度預(yù)算草案，確保與年度總目標一致；預(yù)算管理委員會負責審議公司年度預(yù)算草案，或提出修改意見，預(yù)算管理中心組織修改落實，審議通過后，上報集團公司審核批準。預(yù)算編制與平衡預(yù)算方案下達第二十八頁，共五十四頁。預(yù)算體系基本框架2、預(yù)算編制與平衡三、預(yù)算管理流程年度經(jīng)營計劃預(yù)算目標預(yù)算編制與平衡預(yù)算方案下達預(yù)算編制方法預(yù)算編制起點：以生產(chǎn)預(yù)算為編制的起點，組織成本消耗、材料采購、維簡大修、產(chǎn)品銷售、費用支出等預(yù)算編制；編制期間：年初編制年度總預(yù)算，分解到季度；在每季度末時編制下一季度的月度分解預(yù)算，但保持年度總目標不變；具體編制方法：成本預(yù)算：季度成本預(yù)算的編制主要依據(jù)年度產(chǎn)量和成本目標確定；編制月度分解成本預(yù)算時，各生產(chǎn)區(qū)隊根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)科制定的工作面開采方案，測算成本消耗數(shù)據(jù)，作為月度成本預(yù)算編制依據(jù)；收入預(yù)算：銷量根據(jù)產(chǎn)量和產(chǎn)銷率目標確定，銷價根據(jù)市場趨勢預(yù)測；費用預(yù)算：各責任中心以零基預(yù)算方法為主，結(jié)合增量預(yù)算方法；投資預(yù)算：根據(jù)公司的目標產(chǎn)量和現(xiàn)有產(chǎn)能以及設(shè)備更新計劃確定；資金預(yù)算：以經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算為基礎(chǔ)，測算企業(yè)現(xiàn)金流預(yù)算。第二十九頁，共五十四頁。預(yù)算體系基本框架2、預(yù)算編制與平衡三、預(yù)算管理流程年度經(jīng)營計劃預(yù)算目標預(yù)算編制與平衡預(yù)算方案下達預(yù)算編制表格采用三級表格體系；一級主表：采用財務(wù)三張主表樣式，是對二級明細表的匯總，由財務(wù)科編制，預(yù)算管理中心綜合平衡；二級明細表：包括經(jīng)營預(yù)算表、資本預(yù)算表、資金預(yù)算表，是對三級明細表的提煉和匯總，由預(yù)算管理中心、財務(wù)科配合編制；三級明細表：責任中心業(yè)務(wù)預(yù)算明細表，體現(xiàn)預(yù)算與業(yè)務(wù)的結(jié)合，由各責任中心編制；一級表格包括主要指標表、資產(chǎn)負債預(yù)算表、

損益預(yù)算表、

現(xiàn)金流量預(yù)算表；二級表格主要有主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算表、主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算表、期間費用預(yù)算表、稅金預(yù)算表、生產(chǎn)成本預(yù)算表、材料預(yù)算表、工資性支出預(yù)算表、折舊費用預(yù)算表、基建工程預(yù)算表、維簡大修預(yù)算表、資金預(yù)算表等；一、二級表格由集團公司下發(fā)統(tǒng)一格式，三級表格由預(yù)算管理中心根據(jù)公司管理需要統(tǒng)一設(shè)計。第三十頁，共五十四頁。預(yù)算體系基本框架2、預(yù)算編制與平衡三、預(yù)算管理流程年度經(jīng)營計劃預(yù)算目標預(yù)算編制與平衡預(yù)算方案下達預(yù)算編制表格（續(xù)）責任中心編制表格明細：基建科——基建工程預(yù)算供應(yīng)科——采購預(yù)算勞人科——工資性支出預(yù)算采煤單位、掘進單位——生產(chǎn)成本預(yù)算、材料消耗預(yù)算、制造費用預(yù)算、安全費預(yù)算、維簡預(yù)算、大修理費預(yù)算輔助生產(chǎn)單位——制造費用預(yù)算、安全費支出、維簡支出、大修理費預(yù)算機修廠——材料消耗預(yù)算、維修費用預(yù)算運銷站——銷售收入預(yù)算、營業(yè)費用預(yù)算、油料采購預(yù)算財務(wù)科——固定資產(chǎn)折舊預(yù)算、稅金預(yù)算、利潤分配預(yù)算、資金預(yù)算、主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算、資產(chǎn)負債預(yù)算表、損益預(yù)算表、現(xiàn)金流量預(yù)算表等職能部門——部門費用預(yù)算第三十一頁，共五十四頁。預(yù)算體系基本框架2、預(yù)算編制與平衡三、預(yù)算管理流程年度經(jīng)營計劃預(yù)算目標預(yù)算編制與平衡預(yù)算方案下達預(yù)算草案審核和平衡預(yù)算草案審核：預(yù)算管理中心組織相關(guān)歸口管理部門參加，對預(yù)算草案的形式、目標和內(nèi)容進行審核，要點如下：形式的審核是否按照統(tǒng)一要求的格式；是否提供了支持性附件；相關(guān)人員的簽字（最后書面確認）是否齊全。目標的審核審核各責任中心是否突破了預(yù)算指標；審核匯總后的預(yù)算數(shù)是否達到預(yù)算總目標。確定費用和定額是否需要調(diào)整。內(nèi)容的審核具體項目是否符合經(jīng)營計劃；資金及時間安排是否合理。第三十二頁，共五十四頁。預(yù)算體系基本框架2、預(yù)算編制與平衡三、預(yù)算管理流程年度經(jīng)營計劃預(yù)算目標預(yù)算編制與平衡預(yù)算方案下達預(yù)算草案審核和平衡（續(xù)）預(yù)算草案平衡對發(fā)現(xiàn)的問題和偏差，預(yù)算管理中心協(xié)同相關(guān)歸口管理部門提出初步調(diào)整意見，反饋相關(guān)責任中心予以修正；對經(jīng)過多次協(xié)調(diào)仍達不成一致的，應(yīng)在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上向預(yù)算管理委員會匯報，以確定是否調(diào)整相關(guān)責任中心的預(yù)算目標，并最終達到綜合平衡。參與預(yù)算草案審核和平衡的歸口管理部門分工：辦公費、電話費、招待費、差旅費預(yù)算：預(yù)算管理中心、財務(wù)科工資性支出預(yù)算：勞人科車輛費預(yù)算：汽運部培訓(xùn)費預(yù)算：培訓(xùn)部門動能費、修理費預(yù)算：機電區(qū)安全費支出、維簡支出、大修理費預(yù)算：器材供應(yīng)科、機電區(qū)、生產(chǎn)技術(shù)科、安全監(jiān)察處材料成本預(yù)算：供應(yīng)科、專業(yè)管理科室科（公司根據(jù)部門歸口管理職能調(diào)整）第三十三頁，共五十四頁。預(yù)算體系基本框架3、預(yù)算方案下達三、預(yù)算管理流程預(yù)算編制與平衡預(yù)算方案下達預(yù)算執(zhí)行預(yù)算方案下達預(yù)算管理中心將審批后的全面預(yù)算方案報經(jīng)預(yù)算管理委員會批準；預(yù)算管理中心將批準后的預(yù)算方案正式下達各責任中心執(zhí)行；預(yù)算方案應(yīng)以文件形式下發(fā)。預(yù)算目標責任書為將預(yù)算管理的責權(quán)利落到實處，預(yù)算管理委員會與各責任中心負責人簽訂《××年度預(yù)算目標責任書》；預(yù)算目標責任書主要包括：主要年度預(yù)算目標預(yù)算考核指標制約條件第三十四頁，共五十四頁。預(yù)算體系基本框架4、預(yù)算執(zhí)行三、預(yù)算管理流程預(yù)算方案下達預(yù)算執(zhí)行預(yù)算審計與考核預(yù)算執(zhí)行責任體系各責任中心負責人：根據(jù)本責任中心的預(yù)算目標，負責本責任中心具體業(yè)務(wù)活動的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，按照預(yù)算目標控制資金及成本費用的支出，完成指定的工作目標；

財務(wù)科：依據(jù)預(yù)算目標對責任中心的各種經(jīng)濟行為，實施事中審核，確保預(yù)算執(zhí)行部門在預(yù)算目標框架下運行；預(yù)算管理中心：組織協(xié)調(diào)預(yù)算執(zhí)行過程中各責任中心、預(yù)算管理部門、預(yù)算管理委員會之間的關(guān)系，對預(yù)算執(zhí)行信息進行綜合管理，保障預(yù)算管理工作順利進行；預(yù)算管理委員會：預(yù)算管理委員會對各責任中心預(yù)算外事項進行審批控制，對于重大支出項目，還需報送集團公司審批；預(yù)算內(nèi)項目根據(jù)公司授權(quán)分工按程序辦理。第三十五頁，共五十四頁。預(yù)算體系基本框架4、預(yù)算執(zhí)行三、預(yù)算管理流程預(yù)算方案下達預(yù)算執(zhí)行預(yù)算審計與考核預(yù)算執(zhí)行控制手段日常預(yù)算執(zhí)行控制建立預(yù)算執(zhí)行控制審批權(quán)限；各責任中心根據(jù)當期預(yù)算目標，控制各項業(yè)務(wù)的開展，有預(yù)算指標的執(zhí)行，沒有預(yù)算指標的考慮該項業(yè)務(wù)是否能為企業(yè)帶來增值或減少損失，以此確定業(yè)務(wù)開展的必要性，決定是否申請預(yù)算追加；財務(wù)科對各責任中心資金預(yù)算執(zhí)行進行過程審核，當超出預(yù)算目標時，拒絕支付；各歸口管理部門對歸口管理業(yè)務(wù)進行事前審批，控制預(yù)算目標（如車輛使用費的事前審批）；重點項目預(yù)算執(zhí)行控制監(jiān)控重大投資活動：投資金額在規(guī)定限額以上的投資項目需由預(yù)算管理委員會核準；參與重大交易事項：交易金額在規(guī)定限額以上的采購或銷售事項需由預(yù)算管理委員會核準。第三十六頁，共五十四頁。預(yù)算體系基本框架4、預(yù)算執(zhí)行三、預(yù)算管理流程預(yù)算方案下達預(yù)算執(zhí)行預(yù)算審計與考核預(yù)算執(zhí)行控制手段（續(xù)）資金預(yù)算控制各責任中心定期向財務(wù)科提交下月資金計劃；財務(wù)科組織初審和初步平衡，提出建議提交預(yù)算委員會審議；預(yù)算委員會平衡批準后下發(fā)執(zhí)行。建立預(yù)算預(yù)警機制預(yù)算內(nèi)的事項，通過財務(wù)報告或統(tǒng)計數(shù)據(jù)，對實際發(fā)生額與預(yù)算進行比較，在接近預(yù)算時發(fā)出預(yù)警；對期初已納入預(yù)算方案考慮，但實際發(fā)生數(shù)超出預(yù)算額度的個項超支和總額超支事項應(yīng)及時預(yù)警；對預(yù)算方案中沒有預(yù)計，而實際即將發(fā)生的事項，歸口管理部門應(yīng)提出警示；對某些反常的經(jīng)濟現(xiàn)象（如指標異常、超出安全范圍等）應(yīng)及時預(yù)警。第三十七頁，共五十四頁。預(yù)算體系基本框架4、預(yù)算執(zhí)行三、預(yù)算管理流程預(yù)算方案下達預(yù)算執(zhí)行預(yù)算審計與考核預(yù)算執(zhí)行分析預(yù)算分析流程各責任中心是預(yù)算執(zhí)行分析的第一責任人，每月4日前完成本責任中心的預(yù)算分析，并向預(yù)算管理中心提交書面分析報告；預(yù)算管理中心是企業(yè)預(yù)算匯總分析的責任單位，每月7日前完成匯總分析，并向預(yù)算委員會提交書面分析報告；預(yù)算委員會每月10日左右，組織召開預(yù)算分析會，討論預(yù)算情況，提出改進意見和建議；各責任中心根據(jù)會議要求落實改進措施。預(yù)算分析方法比較分析法比率分析法因果分析法趨勢分析法等第三十八頁，共五十四頁。預(yù)算體系基本框架4、預(yù)算執(zhí)行三、預(yù)算管理流程預(yù)算方案下達預(yù)算執(zhí)行預(yù)算審計與考核預(yù)算執(zhí)行分析（續(xù)）預(yù)算分析會主要內(nèi)容總體運營情況討論，重點放在目標是否達成沒有達成目標的原因影響目標達成的主要因素對下一步運營有何影響各責任中心運營情況討論，重點放在：問題在哪里關(guān)鍵影響因素有哪些問題可以解決嗎有何改進舉措，如何保證實施到位總結(jié)與改進，重點放在：主要改進舉措任務(wù)內(nèi)容責任人時間節(jié)點預(yù)算分析會參與部門：預(yù)算管理委員會成員、預(yù)算管理中心、職能歸口管理部門、各責任中心負責人及相關(guān)人員第三十九頁，共五十四頁。預(yù)算體系基本框架4、預(yù)算執(zhí)行三、預(yù)算管理流程預(yù)算方案下達預(yù)算執(zhí)行預(yù)算審計與考核預(yù)算追加各責任中心預(yù)算開支原則上不得超過預(yù)算額度，超預(yù)算的項目支出，必須履行追加報批手續(xù)；預(yù)算追加程序各責任中心發(fā)生預(yù)算外費用時，應(yīng)向預(yù)算管理中心提出書面申請，詳細說明申請追加的事由及額度，并提供相關(guān)支持性附件；預(yù)算管理中心對預(yù)算追加申請進行初步審核，評估預(yù)算追加的必要性，提出意見和建議，按不同審批權(quán)限和程序報批；對日常經(jīng)營活動發(fā)生的一般性開支項目，逐級報批后由預(yù)算管理委員會主任審批；對重大的技改技措項目，按公司審批程序進行審批。

追加的預(yù)算原則上通過各責任中心的預(yù)算節(jié)約進行彌補，無法彌補的，對各責任中心按追加后的額度進行考核。第四十頁，共五十四頁。預(yù)算體系基本框架4、預(yù)算執(zhí)行三、預(yù)算管理流程預(yù)算方案下達預(yù)算執(zhí)行預(yù)算審計與考核預(yù)算調(diào)整當發(fā)生下述事件或預(yù)算環(huán)境出現(xiàn)下述變化時調(diào)整預(yù)算目標國家相關(guān)政策發(fā)生重大變化國家相關(guān)稅收政策、宏觀調(diào)控政策等發(fā)生變化，公司相應(yīng)增加或縮減業(yè)務(wù)范圍；經(jīng)濟環(huán)境的變化（煤炭銷售價格波動、采購波動等）；企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生重大變化公司組織、戰(zhàn)略發(fā)生調(diào)整公司業(yè)務(wù)狀況發(fā)重大變化，其變動幅度超過20%；公司出于整體戰(zhàn)略發(fā)展的需要，部門之間進行整合，導(dǎo)致預(yù)算主體發(fā)生變動預(yù)算委員會認為應(yīng)該調(diào)整的事項集團公司追加任務(wù)；出現(xiàn)突發(fā)事件，包括自然災(zāi)害和意外事故等其他調(diào)整事項預(yù)算管理中心提出并經(jīng)預(yù)算管理委員會同意的應(yīng)進行調(diào)整的事項第四十一頁，共五十四頁。預(yù)算體系基本框架4、預(yù)算執(zhí)行三、預(yù)算管理流程預(yù)算方案下達預(yù)算執(zhí)行預(yù)算審計與考核預(yù)算調(diào)整（續(xù)）預(yù)算調(diào)整程序每年7月份左右，預(yù)算管理中心進行一次中期評估；需要調(diào)整預(yù)算時，預(yù)算管理中心提出申請，編制調(diào)整草案，報預(yù)算委員會評估和論證；預(yù)算管理委員會對預(yù)算調(diào)整草案進行審議，確定調(diào)整方案；公司預(yù)算管理委員會將預(yù)算調(diào)整方案報集團公司預(yù)算管理部門；經(jīng)集團公司預(yù)算管理委員會審批通過后，預(yù)算管理委員會將預(yù)算調(diào)整方案報公司董事會批準；預(yù)算管理中心負責預(yù)算調(diào)整方案的分解和下發(fā)；各責任中心根據(jù)預(yù)算調(diào)整方案執(zhí)行。第四十二頁，共五十四頁。預(yù)算體系基本框架4、預(yù)算執(zhí)行三、預(yù)算管理流程預(yù)算方案下達預(yù)算執(zhí)行預(yù)算審計與考核預(yù)算仲裁預(yù)算管理委員會是預(yù)算管理工作的最終仲裁機構(gòu)，負責對全面預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的重大問題進行調(diào)解或仲裁。預(yù)算管理中心重點對全面預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的一般問題進行處理，包括協(xié)調(diào)或仲裁預(yù)算協(xié)調(diào)：對預(yù)算開展過程中出現(xiàn)的各類矛盾，各責任中心可以提出仲裁申請，預(yù)算管理中心負責受理并進行初步協(xié)調(diào)，初步協(xié)調(diào)應(yīng)在3個工作日內(nèi)完成預(yù)算仲裁：預(yù)算委員會對一般事項應(yīng)當在收到仲裁申請5個工作日內(nèi)解決，重大仲裁事項在收到申請起10個工作日內(nèi)完成仲裁，并出具書面仲裁意見，該仲裁為終審裁定第四十三頁，共五十四頁。預(yù)算體系基本框架5、預(yù)算審計與考評三、預(yù)算管理流程預(yù)算執(zhí)行預(yù)算審計與考評預(yù)算獎懲預(yù)算審計審計對象納入公司預(yù)算范圍內(nèi)的所有責任中心涉及預(yù)算相關(guān)的業(yè)務(wù)事項、執(zhí)行結(jié)果審計內(nèi)容責任中心預(yù)算方案執(zhí)行情況；責任中心預(yù)算持續(xù)改進情況；月度預(yù)算執(zhí)行結(jié)果審計；審計方式預(yù)算執(zhí)行過程審計和階段性預(yù)算審計相結(jié)合；采用對責任中心抽樣的方法，也可采用預(yù)算指標抽樣方法，以提高審計效率；結(jié)合外部審計的結(jié)果對考評結(jié)果進行追溯修正審計時間過程審計：預(yù)算執(zhí)行過程中；月度審計：次月上旬；可根據(jù)情況抽樣審計。第四十四頁，共五十四頁。預(yù)算體系基本框架5、預(yù)算審計與考評三、預(yù)算管理流程預(yù)算執(zhí)行預(yù)算審計與考評預(yù)算績效獎勵預(yù)算考評考評體系：預(yù)算考評作為企業(yè)整體績效評估的一部分，預(yù)算考評體系納入企業(yè)整體考評體系中考評機構(gòu)：由預(yù)算中心、計劃、財務(wù)、勞資部門共同構(gòu)成，預(yù)算管理中心擔任牽頭部門，預(yù)算考評結(jié)果由勞人科負責執(zhí)行考評時間：預(yù)算考評采取“月度＋年度”相結(jié)合的考評方式，月度考評，年度總兌現(xiàn)考評程序月度終了或年度終了，財務(wù)科負責收集各責任中心的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果信息，報送審計科和預(yù)算管理中心；審計科進行預(yù)算執(zhí)行結(jié)果審計，預(yù)算管理中心組織相關(guān)執(zhí)考部門進行考評，預(yù)算管理中心審核匯總，計算獎勵結(jié)果；預(yù)算管理中心將獎勵結(jié)果報預(yù)算管理委員會批準后，交勞人科兌現(xiàn)第四十五頁，共五十四頁。預(yù)算體系基本框架5、預(yù)算審計與考評三、預(yù)算管理流程預(yù)算執(zhí)行預(yù)算審計與考評預(yù)算考評（續(xù)）考評方法依據(jù)各責任中心的職責定位及預(yù)算責任確定其關(guān)鍵績效指標，進行量化并設(shè)定權(quán)重；期末，計算各責任中心的KPIi

值及對應(yīng)系數(shù)，確定績效系數(shù)并與績效收入掛鉤。G＝G0∑KPIi×Wi

G：預(yù)算績效考核收入G0：根據(jù)責任中心職責與預(yù)算指標的關(guān)聯(lián)程度，核定的責任中心績效收入基數(shù)?？蓮母髫熑沃行目己斯べY中確定一定比例或全部納入預(yù)算考核KPIi：各指標實際完成值/年度目標值（或年度目標值/各指標實際完成值）Wi：各指標權(quán)重預(yù)算績效獎勵第四十六頁，共五十四頁。預(yù)算體系基本框架6、預(yù)算績效獎勵三、預(yù)算管理流程預(yù)算執(zhí)行預(yù)算績效獎勵預(yù)算審計與考