2022年湖北省隨州市【注冊會計】公司戰(zhàn)略與風險管理真題(含答案)學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(10題)1.甲公司評估戰(zhàn)略備選方案時，主要考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度，是否有助于企業(yè)實現目標。甲公司評鈷戰(zhàn)略備選方案使用的標準是()。

A.外部性標準B.適宜性標準C.可行性標準D.可接受性標準

2.下列選項中，不屬于利率風險管理方法的是()。

A.匹配法B.現金余額的集中C.平滑法D.計價貨幣

3.乙公司是一家餐飲企業(yè)，主打菜品為北京傳統(tǒng)風味。該公司在店面設計上采用老北京傳統(tǒng)民宅的風格，服務人員全部招聘地道的北京人，口音純正，配以老北京酒館店小二服飾。營造出一種濃郁的老北京氛圍。根據以上信息可以判斷，該企業(yè)的戰(zhàn)略是()。A.集中成本領先戰(zhàn)略B.集中差異戰(zhàn)略C.目標集中戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略

4.甲表業(yè)公司是國內一家專業(yè)生產鈦合金和高檔不銹鋼表殼的企業(yè)。2008年，受全球金融危機的沖擊，世界手表銷售數量持續(xù)下滑、計時行業(yè)萎靡不振。甲表業(yè)公司決策層敏銳地察覺到國際金融市場的動蕩很可能影響到國際手表市場的消費能力。他們從手表銷售景氣報告中看到，低檔表的銷量持續(xù)下滑，而品牌價值高的中高檔手表的銷售狀況一直保持平穩(wěn)狀態(tài)。因此，甲表業(yè)公司果斷地對產品進行了重新定位，對產品結構進行調整，將中高檔表殼產量由占整個生產總量的60％調整到80％。最終的結果是盡管總量稍有降低，但甲表業(yè)公司的總產值卻上升了20％。以上案例表明的是戰(zhàn)略的()。

A.計劃性B.長期性C.應變性D.風險性

5.

第

2

題

首席執(zhí)行官（）兼任同一家公司的董事長。

6.企業(yè)在成熟期財務戰(zhàn)略中不具備的特點是（）。

A.大規(guī)模追加投資B.增加支付股利C.增加負債比重D.適當并購

7.下列不屬于企業(yè)文化成為維持競爭優(yōu)勢源泉的條件的是（）。

A.文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價值B.文化必須是企業(yè)特有的C.文化必須是難以模仿的D.文化必須是持久的

8.

第

18

題

從戰(zhàn)略變革的整個過程來看，整個變革過程中最困難的階段是（）。

9.

第

17

題

制定戰(zhàn)略之前要對企業(yè)外部宏觀環(huán)境進行分析，通常稱為PEST分析，以下屬于其中的“S”所指的因素的是（）。

10.張明、李紅兩個人都于今年一月收到了美國某大學的錄取通知書。張明三月初拿到簽證后就在一家航空公司的網站上訂購了八月的赴美機票，李紅七月中旬在同一家航空公司的網站上購買了八月赴美機票，價格比張明買的機票貴了大約1000元。這家航空公司的定價屬于（）。

A.差別定價B.滲透定價C.撇脂定價D.以上均不正確

二、多選題(10題)11.下列各項中，能夠增加購買者討價還價能力的有（）。

A.與其供應商建立了長期、穩(wěn)定的合作關系

B.供應商提供的商品很容易被替代

C.轉換其他供應商購買的成本較低

D.向其供應商購買的商品占了其供應商銷售量很大的比例

12.某公司董事會近期在一次會議中決定，要改變以往以利潤為業(yè)績衡量的方式，轉而啟動選擇適合戰(zhàn)略性業(yè)績計量的指標，那么這些指標應當具有的特征包括()。

A.重點關注長期的事項

B.有助于識別戰(zhàn)略成功的動因

C.通過企業(yè)提高業(yè)績來支持企業(yè)學習

D.提供的獎勵基礎是基于戰(zhàn)略性的事項而不僅僅是某年的業(yè)績

13.處于成熟階段的財務戰(zhàn)略要點有（）。

A.擴大負債籌資的比例B.借債并回購股票C.提高股利支付率D.首次公開發(fā)行股票(IP0)

14.

第

30

題

下列各項中，屬于COS0內部控制框架中的要素的有（）。

15.下列有關權力導向型文化的說法中，正確的有（）。

A.集權式的文化B.在企業(yè)運行中忽視人的價值和一般福利C.通常存在于家族式企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)D.企業(yè)可以很快做出決策

16.下列選項中，可以增強購買者對供應者討價還價能力的有（）

A.某蔬菜零售商進行大批量的蔬菜采購

B.供應者生產的產品是差異化的

C.某服裝公司在采購布料同布料供應商議價時，表明自己可以生產布料

D.購買者充分掌握了供應商的成本水平和產品實際市場價格

17.在企業(yè)信息技術基礎設施庫中，目標在于提供服務的流程包括（）。

A.事件管理B.服務級別管理C.能力管理D.財務管理

18.下列選項中屬于企業(yè)內部優(yōu)勢的有（）

A.專業(yè)的市場知識B.政府規(guī)則放寬C.良好的品牌與聲譽D.新的國際市場

19.預算是－個多目標的活動，并在每個企業(yè)中廣泛應用，下列屬于預算與預算控制目的的有（）。

A.交流思想和計劃B.建立控制系統(tǒng)C.提供績效評估手段D.激勵員工提高業(yè)績

20.差異化意味著企業(yè)擁有獨特的戰(zhàn)略為顧客提供價值，以下選項中屬于差異化的主要來源的有（）。

A.提高產品性能B.提高生產效率C.嚴格內部控制D.優(yōu)質客戶服務

三、4.綜合題(10題)21.

全聚德將對連鎖加盟商采取分級制管理，擬分為三個星級，即三星、四星、五星，不同星級有不同要求、對烤鴨售價也根據星級做不同規(guī)定，星級高的售價相應提高，但是要求同一地區(qū)、同一星級要統(tǒng)一價格。這是運用的什么戰(zhàn)略。

22.

針對該企業(yè)產品的類型可采取的對策是什么?

23.

運用SWOT分析法分析沃爾瑪在中國的經營策略。

24.在總結某知名企業(yè)集團破產的過程中，人們發(fā)現如下情況：

資料一：為了滿足公司大規(guī)模擴張的需要、把資金從上市公司轉移出來，集團采取以上市公司存款為大股東貸款擔保的方式“套錢”。在難以得到上市公司過半數董事同意的情況下，集團制造虛假的上市公司董事會決議：一是未經授權代董事簽字；二是非董事人員或前任董事在決議上簽字。為了便于控制，三年來公司高管和董事會成員頻繁更換，僅董事長就更換4人，最近一次董事會成員更是幾乎全部更換，僅保留一位原董事。公司的重大決策聽命于個別核心人物，董事會對公司實際控制人未形成有效約束。由于一股獨大和股權分置的股權結構，股東大會也無法對大股東和實際控制人肆意侵吞上市公司利益的行為形成制約。

資料二：在該集團，長期以來不少公司高層“把公司的錢裝進自己的兜”，一些中層更是把公司用于獎勵員工的獎金截留提成，業(yè)務人員則簽署大量的虛假合同來騙取提成。

資料三：在公司快速發(fā)展的過程中，被鮮花和掌聲陶醉的公司管理層聽不進任何不同意見。一位資深高層曾委婉地對時任董事長身邊人員的某些做法提出批評時，被該董事長當場駁回。此后，員工再也不敢、也不愿向上層提意見，信息溝通系統(tǒng)幾乎不存在。會計信息系統(tǒng)由管理層隨意控制，高層管理者把“公司錢揣人自己腰包”。在該公司，信息系統(tǒng)已經不再是一個管理和控制的工具，而是高層管理者的話筒，信息隨其意愿而變。

資料四：公司早在20年前就有了審計部。然而內部審計部門的運作情況極不理想，很少對內部控制運行情況進行監(jiān)督，也未就附屬公司管理失控、部分管理者“把公司錢裝進自己兜里”等重大風險點進行報告。在一定程度上，內部審計部門的作用主要是做給銀行和政府部門看的，是公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具”。重大決策，包括重大對外擔保、大額資金劃轉等都是由公司個別管理人員以郵件的形式授權或通過郵件發(fā)出劃款指令，其他人員及內部審計部門全無發(fā)言權。

要求：

資料一反映了該公司哪方面的問題?請簡單闡明理由。

25.

根據A公司決策層所作的決定分析，你認為A公司未來發(fā)展最有可能遇到的挑戰(zhàn)是()。

A．管理協(xié)作企業(yè)關系的能力

B．改進企業(yè)作業(yè)管理，實現有效成本控制的能力

C．市場開拓和維護的能力

D．工藝革新的能力

26.簡述企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標的含義以及二者的關系，并回答在此次戰(zhàn)略并購中，A公司如何處理使命(目的)和目標的關系；

27.資料一：

某生產化妝品的跨國公司，為使產品打進中國市場，在對中國市場進行深入謂查分析后，決定以白領女性顧客群體作為其目標市場，集中營銷。由于化妝品市場競爭激烈，為使自己的產品獲得穩(wěn)定的銷路，給消費者留下美好的印象，該公司著力培養(yǎng)自己產品的特色，決定采取差別化的產品策略以區(qū)別于其他競爭對手。為此，他們在產品性能、特色方面下工夫，建立良好的售后服務體系，并且在產品的標識、文字和視聽媒體方面做文章，取得很好的效果。

幾年后，該公司在中國市場上取得良好的業(yè)績，；銷售增長率、相對市場占有率均較高。公司不斷加大投入，以維持公司的市場地位。各大媒體對該公司也給予了密切關注。當有記者問起該公司的成功秘訣時，公司銷售總監(jiān)認為兩點很重要，首先觀念上，公司注重生產經營那些“顧客需要的，企業(yè)擅長的；符合企業(yè)整體利益的產品”，企業(yè)要有社會責任；其次調整了企業(yè)銷售策略，從原來商家到企業(yè)訂貨的銷售方式，改變?yōu)橥毒拶Y直接建立化妝品專賣店，在過去幾年內在全國建立了300多家專賣店。

資料二：

甲公司是一家多元化經營的國有大型企業(yè)集團公司，為了進一步加強和改進內部控制，特聘請一家會計師事務所對集團公司及其所屬的A、B、C、D四個全資子公司的內部控制制度進行審核與評價。在審核與評價過程中，發(fā)現以下問題：

(1)甲公司對所屬于公司進行年度業(yè)績考評的依據過于單一，僅僅要求各子公司向集團公司報送按照國家統(tǒng)一的會計制度編制的財務會計報告，并根據報告中所體現的會計利潤確定各子公司管理層的浮動薪酬。

(2)甲公司委托某咨詢服務公司設計了一套內部控制制度，并以(內部控制手冊)的形式印發(fā)公司本部和各于公司執(zhí)行。但多數子公司反映這套內部控制制度沒有很好地結合子公司的實際，且語言表述晦澀難懂，影響了內部控制制度的執(zhí)行效力。

(3)A公司為了加快回籠銷售貨款；允許公司銷售部門及其銷售業(yè)務人員直接收取貨款。

(4)B公司采購與付款業(yè)務控制中存在以下情況：①公司規(guī)定卑筆采購金額在10萬元以下的，由生產部經理批準，單筆采購金額超過10萬元的，由總經理批準，由于總經理經常出差而生產車間又急需采購材料，生產部經理未經請示多次批準了單筆金額超過10萬元的采購業(yè)務；②燃料采購由采購部業(yè)務員馮某負責，由于馮某對燃料市場比較熟悉且與供貨商建立了良好關系，因此采購價格和供應商授權馮某自行決定；③采購完成后，由采購部門指定本部門業(yè)務人員進行驗收，并出具驗收憑證交倉儲部保管；④為減輕工作量，采購退貨集中在每個季度末辦理。

(5)C公司成本費用控制制度中存在以下情況：①成本費用內部控制制度的制定與實施由總會計師全權負責；②成本費用預算控制的實施范圍僅針對產品成本和各項生產費用；③各車間的預算內和預算外生產費用均由車間主任審批后開支。

(6)D公司因倉庫失火而遭受重大損失。經查，D公司的產成品倉庫因溫控和通風設備毀損失靈而引發(fā)火災，造成2260萬元的巨大損失。該倉庫的保險合同已于2005年6月30日到期，因相關人員疏忽，未能及時與保險公司續(xù)約，保險公司以出險時間不在保險期內為由拒絕賠付。

該會計師事務所在內部控制審核和評價工作結束后，向甲公司管理層通報了有關情況。針對公司本部及所屬全資子公司在內部控制方面存在的問題，甲公司召開由集團公司領導、各部門負責人和各子公司負責人參加的專門會議進行研究。在討論過程中，有關人員發(fā)言要點如下：

——甲公司董事長周某：其他方面的問題我都同意，但對考核指標問題我想保留看法。利潤指標集中反映了內部控制的結果，結果控制好了，就管住了一切。以利潤指標來考核子公司業(yè)績，看似簡單了些，實際上十分有利于衡量和操作，要繼續(xù)堅持下去。

——甲公司總經理吳某：大量事實表明，忽視內部控制制度建設，將給企業(yè)可持續(xù)發(fā)展埋下“定時炸彈”。集團公司和各于公司都要進一步抓好內部控制制度建設，不要怕程序復雜，也不要怕審批繁瑣，只要能搞好內部控制，花多大代價都值得。

——甲公司總會計師鄭某：D公司倉庫失火的教訓很深刻。為了避免因職責交叉而出現疏忽，建議在該公司財務部設專人負責簽訂和保管保險合同、支付保險費用和辦理保險索賠等事宜，其他子公司可比照辦理。

——A公司董事長錢某：制度很重要，但充分調動人的積極性、主動性、創(chuàng)造性同樣重要。集團公司對子公司的管理應本著“用人不疑、疑人不用”的原則，盡量減少條條框框的控制制度，以體現對于公司管理層的信任。

要求：根據上述資料，回答下列問題：

(1)結合資料一，試分析該公司；采用了什么市場進入模式進軍中國市場?

(2)結合資料一，根據波士頓矩陣法，分析該公司的產品。

(3)結合資料二，從內部控制的角度，分析、判斷并指出甲公司、A公司、B公司、C公司、D公司內部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)。

(4)結合資料二，從內部控制的角度，分析、判斷甲公司董事長周某、總經理吳某、總會計師鄭某、A公司董事長錢某在會議發(fā)育中的觀點有哪些不當之處?簡要說明理由。

28.

簡述A公司能夠成功實施這種戰(zhàn)略需要把握的關鍵要素有哪些。

29.

根據案例材料，計算E公司產品的相對市場份額，(四舍五人，保留兩位小數)并分析該企業(yè)產品屬于波士頓矩陣中的什么類型產品?

30.

分析雪花啤酒的競爭戰(zhàn)略。

四、4.計算分析題(2題)31.某公司擬投產一新產品，需要購置一套專用設備，預計價款為900000元，追加流動資金145822元。設備按5年提折舊，采用直線法計提，凈殘值率為零。該新產品預計銷售單價為20元／件，單位變動成本為12元／件，每年固定經營成本(不含折舊)為500000元。該公司所得稅稅率為25％；投資的最低報酬率為10％。要求：

計算凈現值為零時的息稅前利潤。

32.企業(yè)產品安全邊際率為多少?

五、單選題(0題)33.甲公司并購了另外兩家企業(yè)，組成了新的乙公司，目前公司的經營環(huán)境比以前發(fā)生了巨大變化，那么乙公司的年度預算最好采用（）。

A.增量預算B.零基預算C.資本預算D.經營預算

六、單選題(0題)34.甲公司是一家大型跨國企業(yè)，在全球多個國家都有自己的分支機構。隨著全球經濟的發(fā)展，各國消費者的消費需求發(fā)生了很大變化。為了適應各地的需求特點，該公司決定把經營決策權下放到各分支機構，向當地提供本土化的產品，而且其公司總部也隨業(yè)務需要遷移，以提高企業(yè)競爭力，這種國際化經營的戰(zhàn)略類型屬于（）。

A.多國本土化戰(zhàn)略B.全球化戰(zhàn)略C.跨國戰(zhàn)略D.國際戰(zhàn)略

參考答案

1.B評估戰(zhàn)略備選方案的適宜性標準，考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度，是否有助于企業(yè)實現目標。所以，選項B正確。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握評估戰(zhàn)略備選方案的適宜性標準的內涵。

2.D計價貨幣屬于降低匯率風險的方法。

3.B該公司主打菜品為北京傳統(tǒng)風味，聚焦于特定產品，體現了集中化戰(zhàn)略；同時采取各種措施營造出一種濃郁的老北京氛圍，又體現了差異化戰(zhàn)略，由此可以判斷該企業(yè)采用的是集中差異戰(zhàn)略。

4.CC【解析】公司戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念：公司戰(zhàn)略的一方面屬性——計劃性、全局性和長期性。公司戰(zhàn)略的現代概念：公司戰(zhàn)略的另一方面屬性——應變性、競爭性和風險性。甲表業(yè)公司能夠根據國際手表市場的變化及時進行調整，表明的是戰(zhàn)略的應變性。

5.A首席執(zhí)行官不應該兼任同一家公司的董事長。

6.A【答案】A

【解析】大規(guī)模追加投資不是成熟期的財務戰(zhàn)略，應該是成長期的財務戰(zhàn)略，選項B、C、D都是成熟期財務戰(zhàn)略的特點，成熟期時，企業(yè)也可采用兼并收購等資本運作方式，鞏固其規(guī)模經濟的效益。

7.D【答案】D

【解析】企業(yè)文化可以成為維持競爭優(yōu)勢源泉的條件：首先，文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價值。其次，公司文化必須是企業(yè)所特有的。最后，企業(yè)文化必須是很難被模仿的。

8.A解體階段是整個過程中最困難的階段，主要關系到變化的推廣，促使個人或團體改變他們的態(tài)度、價值觀、行為、體系或結構。

9.APEST分析中的四個要素包括：政治和法律因素(Politicalfactors)、經濟因素(Economicalfactors)、社會和文化因素(Socialfactors)和技術因素(Technologicalfactors)，“S”指的是社會和文化因素分析，A屬于此因素的內容。B、C屬于經濟因素，D屬于政治和法律因素。

10.A【答案】A

【解析】產品差別定價法：是指企業(yè)對同種同質的產品或服務以兩種或兩種以上的價格來銷售，價格的不同并不是基于成本的不同，而是企業(yè)為滿足不同消費層次的要求而構建的價格結構。這家航空公司的定價屬于時間差別定價。

11.BCD【答案】BCD

【解析】在波特的五種競爭力分析模型中，如果供應商提供的商品很容易被替代、購買者轉換其他供應商購買的成本較低、購買者向其供應商購買的商品占了其供應商銷售量很大的比例時能夠增加購買者討價還價能力。

12.ABCDABCD【解析】戰(zhàn)略性業(yè)績計量的特征是：(1)它重點關注長期的事項，對大多數企業(yè)而言可能是股東財富；(2)它有助于識別戰(zhàn)略成功的動因，如企業(yè)是如何長期創(chuàng)造股東價值的；(3)它通過企業(yè)提高業(yè)績來支持企業(yè)學習；(4)它提供的獎勵基礎是基于戰(zhàn)略性的事項而不僅僅是某年的業(yè)績。

13.ABC【答案】ABC

【解析】處于成熟階段的財務戰(zhàn)略要點：(1)資本結構：由于經營風險降低，應當擴大負債籌資的比例；(2)資本留存收益兼顧負債籌資；(3)股利政策：提高股利支付率或用多余現金回購股票。

14.ABC根據教材COS0內部控制框架的五個要素包括：控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)察。

15.ABCD【答案】ABCD

【解析】權力導向型文化，即集權式的文化，權力中心只有一個，通常是由一位具有領袖魅力的創(chuàng)始人或其繼任者，以相當權威化的方式運作。企業(yè)的領導方式很強勢，有決斷力，反應速度很快。在企業(yè)運行中明顯忽視人的價值和一般福利。這類企業(yè)經常被看成是專橫和濫用權力的，因此它可能因中層人員的低士氣和高流失率而蒙受損失。權力導向型文化通常存在于家族式企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)。

16.ACD選項A、C、D正確，購買者集中度高，業(yè)務量大，議價能力強；供應者的產品是標準化產品，或者沒有差別（替代品），議價能力弱；如果購買者實行了部分一體化或者存在后向一體化的現實威脅，在討價還價中就處于能迫使對方讓步的有利地位；

選項B錯誤，供應者生產的產品是差異化的，會降低購買者的討價還價能力；

綜上，本題應選ACD。

17.BCDBCD【解析】信息技術基礎設施庫協(xié)助企業(yè)調整其信息技術服務。它包括十個流程和一項功能。其中有五個流程目的在于服務支持，包括配置管理、事件管理、變更管理、問題管理、發(fā)布管理；五個流程側重于提供服務，包括服務級別管理、可用性管理、能力管理、信息技術服務持續(xù)性管理、財務管理。

18.AC選項A、C正確，企業(yè)內部優(yōu)勢有：專業(yè)的市場優(yōu)勢，對自然資源的獨有進入性，專利權，新穎的、創(chuàng)新的產品與服務，地理位置優(yōu)越，自主知識產權所獲得的成本優(yōu)勢，質量流程與控制優(yōu)勢，品牌和聲譽優(yōu)勢；

選項B、D錯誤，政府規(guī)則放寬、新的國際市場屬于企業(yè)外部環(huán)境的機會；

綜上，本題應選AC。

19.ABCD本題考核預算與預算控制的目的。預算與預算控制的目的主要有：(1)強迫計劃；(2)交流思想和計劃；(3)協(xié)調活動；(4)資源分配；(5)提供責任計算框架；(6)授權；(7)建立控制系統(tǒng)；(8)提供績效評估手段；(9)激勵員工提高業(yè)績。

20.AD差異化的來源包括提高產品(或服務)性能、質量、可靠性、信譽以及便利。

21.這是運用差異化戰(zhàn)略。企業(yè)在市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢的途徑雖然很多但有三種最基本的一般戰(zhàn)略即成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略。其中差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)針對大規(guī)模市場通過提供與競爭者存在差異的產品或服務來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。這種差異性可以來自于設計、品牌形象、技術、性能、營銷渠道或客戶服務等各個方面。成功的差異化戰(zhàn)略能夠吸引品牌忠誠度高且對價格不敏感的顧客從而獲得超過行業(yè)平均水平的收益。與成本領先戰(zhàn)略主要用于提高市場份額不同差異化戰(zhàn)略有可能獲得比成本領先戰(zhàn)略更高的利潤率。這是運用差異化戰(zhàn)略。企業(yè)在市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢的途徑雖然很多，但有三種最基本的一般戰(zhàn)略，即成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略。其中差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)針對大規(guī)模市場，通過提供與競爭者存在差異的產品或服務來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。這種差異性可以來自于設計、品牌形象、技術、性能、營銷渠道或客戶服務等各個方面。成功的差異化戰(zhàn)略能夠吸引品牌忠誠度高且對價格不敏感的顧客，從而獲得超過行業(yè)平均水平的收益。與成本領先戰(zhàn)略主要用于提高市場份額不同，差異化戰(zhàn)略有可能獲得比成本領先戰(zhàn)略更高的利潤率。

22.問號產品是高增長市場的產物但市場份額較低。要判斷產品是否需要大量的資本投入以增加其市場份額或者它們是否應當安靜地死亡所用的戰(zhàn)略是建設或收獲。問號產品是高增長市場的產物，但市場份額較低。要判斷產品是否需要大量的資本投入，以增加其市場份額，或者它們是否應當安靜地死亡所用的戰(zhàn)略是建設或收獲。

23.S：沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。在中國它仍然可以享受其既有的規(guī)模優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢。對好又多的收購及新任主帥曾有過與臺資企業(yè)并購整合的經驗這將有助于沃爾瑪完成對好又多的整合更快適應中國本土。S：沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。在中國，它仍然可以享受其既有的規(guī)模優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢。對好又多的收購及新任主帥曾有過與臺資企業(yè)并購整合的經驗，這將有助于沃爾瑪完成對好又多的整合，更快適應中國本土。

24.資料一表明該公司在公司治理方面存在嚴重問題。董事會和管理層作用被誤用董事和高級管理人員也沒有盡到個人責任。資料一表明該公司在公司治理方面存在嚴重問題。董事會和管理層作用被誤用，董事和高級管理人員也沒有盡到個人責任。

25.C

26.企業(yè)使命是指企業(yè)在社會經濟的整體發(fā)展方向中所擔當的角色和責任是企業(yè)的根本任務和其存在理由。而戰(zhàn)略目標是企業(yè)在實現使命過程中所追求的結果是對企業(yè)使命的進一步具體化反映在一定時期內經營活動的方向和所要達到的水平。通常具有數量特征和時間界限。在小案例中A公司為了實現企業(yè)使命在中國實施并購戰(zhàn)略并購的使命是成為一家在中國具有壟斷地位的企業(yè)要實現這個使命必須要實現中國第一生產企業(yè)的戰(zhàn)略目標。目標是企業(yè)使命的具體化A公司戰(zhàn)略目標服從于企業(yè)使命。在外部條件發(fā)牛變化時可以改變企業(yè)使命用新的目標代替原來目標但仍服從于企業(yè)使命。按照企業(yè)使命不斷推進并購活動。只要企業(yè)使命未實現并購活動就不會停。企業(yè)使命是指企業(yè)在社會經濟的整體發(fā)展方向中所擔當的角色和責任，是企業(yè)的根本任務和其存在理由。而戰(zhàn)略目標是企業(yè)在實現使命過程中所追求的結果，是對企業(yè)使命的進一步具體化，反映在一定時期內經營活動的方向和所要達到的水平。通常具有數量特征和時間界限。在小案例中，A公司為了實現企業(yè)使命，在中國實施并購戰(zhàn)略，并購的使命是成為一家在中國具有壟斷地位的企業(yè)，要實現這個使命，必須要實現中國第一生產企業(yè)的戰(zhàn)略目標。目標是企業(yè)使命的具體化，A公司戰(zhàn)略目標服從于企業(yè)使命。在外部條件發(fā)牛變化時可以改變企業(yè)使命，用新的目標代替原來目標，但仍服從于企業(yè)使命。按照企業(yè)使命，不斷推進并購活動。只要企業(yè)使命未實現，并購活動就不會停。

27.(1)資料一當中該公司在對中國市場進行深入調查分析后決定以白領女性顧客群體作為其目標市場集中營銷。所以該公司采取的是市場專門化的市場進入模式進軍中國市場。(2)該公司在對中國市場進行深入調查分析后決定以白領女性顧客群體作為其目標市場集中營銷。該公司產品在進軍中國市場之初其市場增長率較高而市場份額較低屬明星類產品；幾年后該公司在中國市場上取得良好的業(yè)績銷售增長率、相對市場占有率均較高屬現金牛類產品。(3)甲公司內部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①對于公司的業(yè)績評價指標不健全考評指標過于單一。②單一與業(yè)績掛鉤的薪酬體系設計不科學將子公司管理層的薪酬僅僅與會計利潤相掛鉤容易助長管理層的短期行為。③過分強調集團公司及子公司內部控制制度的統(tǒng)一性不兼顧各了公司的實際情況不妥。(由于各子公司是獨立的法人單位所處行業(yè)和實際情形又各不相同應該在適度統(tǒng)一的前提下允許各子公司結合實際情況制定各自的內部控制制度。)④內部控制制度的可理解性存在問題過于晦澀難懂直接影響執(zhí)行效果。⑤內部控制執(zhí)行的有效性存在問題。(盡管設計了一套內部控制制度但是并沒有得到有效執(zhí)行。)A公司內部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：銷售業(yè)務和收取貸款屬于不相容職務；應予分離。B公司內部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①沒有嚴格遵循授權批準控制制度采購部經理多次越權審批采購業(yè)務。②燃料采購業(yè)務沒有嚴格遵循不相容職務相互分離控制由馮某自行決定采購價格和供貨商并辦理采購業(yè)務容易滋生舞弊。③采購物資驗收工作應指定專門的驗收部門或人員實施不應由采購部內部人員進行驗收。④按季度辦理退貨不妥既可能影響經營管理業(yè)務的正常開展又不利于及時追討貨款。C公司內部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①由總會計師對成本費用內部控制制度的建立和實施全權負責不妥內部控制的建立健全和有效執(zhí)行應由單位負責人負責。②成本費用預算控制的實施范圍過窄管理費用、財務費用和銷售費用等期間費用也應納入控制范圍。③預算內、外的生產費用均由車間主任審批后開支既違背了預算控制的有關要求也不符合授權批準控制的要求。D公司內部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①實物資產安全控制存在缺陷未對倉庫的溫控和通風設備等及時進行檢查和維修。②財產保險控制存在缺陷未對產成品倉庫及時續(xù)簽保險合同。(4)①甲公司董事長周某認為結果控制好了就管住了一切的觀點不當。主要理由是：內部控制需要立足于過程控制只有把過程控制好子才能為結果的實現提供合理保證。②甲公司董事長堅持以利潤指標作為單—一業(yè)績考核指標的觀點不當。理由是：業(yè)績考核是重要的控制手段業(yè)績指標的設計應該科學、合理。甲公司的經營業(yè)務多元化各子公司的規(guī)模和所處的行業(yè)不盡相同如果考核指標過于單一不利于充分反映和比較各子公司的經營管理情況及發(fā)展情況。③甲公司總經理吳某認為只要能搞好內部控制花多大代價都值得的觀點不當。理由是：建立和實施內部控制制度應考慮成本效益原則。④甲公司總會計師鄭某提出由財務部設專人負責與保險有關的全部事宜的意見不當。理由是：違背了不相容職務相互分離的要求。⑤A公司董事長錢某認為內部控制約束是對子公司管理層的不信任的觀點不當。理由是：建立健全內部控制制度有利于規(guī)范管理層行為保障管理層正確履行職責不能簡單地以信任來替代必要的控制。(1)資料一當中，該公司在對中國市場進行深入調查分析后，決定以白領女性顧客群體作為其目標市場，集中營銷。所以該公司采取的是市場專門化的市場進入模式進軍中國市場。(2)該公司在對中國市場進行深入調查分析后，決定以白領女性顧客群體作為其目標市場，集中營銷。該公司產品在進軍中國市場之初，其市場增長率較高，而市場份額較低，屬明星類產品；幾年后，該公司在中國市場上取得良好的業(yè)績，銷售增長率、相對市場占有率均較高，屬現金牛類產品。(3)甲公司內部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①對于公司的業(yè)績評價指標不健全，考評指標過于單一。②單一與業(yè)績掛鉤的薪酬體系設計不科學，將子公司管理層的薪酬僅僅與會計利潤相掛鉤容易助長管理層的短期行為。③過分強調集團公司及子公司內部控制制度的統(tǒng)一性，不兼顧各了公司的實際情況不妥。(由于各子公司是獨立的法人單位，所處行業(yè)和實際情形又各不相同，應該在適度統(tǒng)一的前提下允許各子公司結合實際情況制定各自的內部控制制度。)④內部控制制度的可理解性存在問題，過于晦澀難懂直接影響執(zhí)行效果。⑤內部控制執(zhí)行的有效性存在問題。(盡管設計了一套內部控制制度，但是并沒有得到有效執(zhí)行。)A公司內部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：銷售業(yè)務和收取貸款屬于不相容職務；應予分離。B公司內部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①沒有嚴格遵循授權批準控制制度，采購部經理多次越權審批采購業(yè)務。②燃料采購業(yè)務沒有嚴格遵循不相容職務相互分離控制，由馮某自行決定采購價格和供貨商并辦理采購業(yè)務容易滋生舞弊。③采購物資驗收工作應指定專門的驗收部門或人員實施，不應由采購部內部人員進行驗收。④按季度辦理退貨不妥，既可能影響經營管理業(yè)務的正常開展，又不利于及時追討貨款。C公司內部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①由總會計師對成本費用內部控制制度的建立和實施全權負責不妥，內部控制的建立健全和有效執(zhí)行應由單位負責人負責。②成本費用預算控制的實施范圍過窄，管理費用、財務費，用和銷售費用等期間費用也應納入控制范圍。③預算內、外的生產費用均由車間主任審批后開支，既違背了預算控制的有關要求，也不符合授權批準控制的要求。D公司內部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①實物資產安全控制存在缺陷，未對倉庫的溫控和通風設備等及時進行檢查和維修。②財產保險控制存在缺陷，未對產成品倉庫及時續(xù)簽保險合同。(4)①甲公司董事長周某認為結果控制好了，就管住了一切的觀點不當。主要理由是：內部控制需要立足于過程控制，只有把過程控制好子，才能為結果的實現提供合理保證。②甲公司董事長堅持以利潤指標作為單—一業(yè)績考核指標的觀點不當。理由是：業(yè)績考核是重要的控制手段，業(yè)績指標的設計應該科學、合理。甲公司的經營業(yè)務多元化，各子公司的規(guī)模和所處的行業(yè)不盡相同，如果考核指標過于單一，不利于充分反映和比較各子公司的經營管理情況及發(fā)展情況。③甲公司總經理吳某認為只要能搞好內部控制，花多大代價都值得的觀點不當。理由是：建立和實施內部控制制度應考慮成本效益原則。④甲公司總會計師鄭某提出由財務部設專人負責與保險有關的全部事宜的意見不當。理由是：違背了不相容職務相互分離的要求。⑤A公司董事長錢某認為內部控制約束是對子公司管理層的不信任的觀點不當。理由是：建立健全內部控制制度有利于規(guī)范管理層行為，保障管理層正確履行職責，不能簡單地以信任來替代必要的控制。

28.在并購實踐中很多企業(yè)并沒有達到預期的目的甚至遭到了失敗。A公司要想獲得并購的成功應當把握以下幾個方面：①并購之前做充分的調查分析選擇正確的目標企業(yè)不做決策不當的并購。A公司應當認真分析目標企業(yè)的潛在成本和收益合理估計并購后所帶來的經濟效益。②并購后進行企業(yè)整合。企業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略組織、制度、業(yè)務和文化等多方面的整合。其中文化的整合是最根本也是最困難的工作。③在并購費用的談判中處于有利地位。高代價的并購會增加企業(yè)的財務負擔而合適的并購能夠使企業(yè)贏在起跑線上。在并購實踐中，很多企業(yè)并沒有達到預期的目的，甚至遭到了失敗。A公司要想獲得并購的成功，應當把握以下幾個方面：①并購之前做充分的調查分析，選擇正確的目標企業(yè)，不做決策不當的并購。A公司應當認真分析目標企業(yè)的潛在成本和收益，合理估計并購后所帶來的經濟效益。②并購后，進行企業(yè)整合。企業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略組織、制度、業(yè)務和文化等多方面的整合。其中文化的整合是最根本也是最困難的工作。③在并購費用的談判中處于有利地位。高代價的并購會增加企業(yè)的財務負擔，而合適的并購能夠使企業(yè)贏在起跑線上。

29.E公司相對市場份額為該公司市場份額與最大競爭對手市場份額之比即5%÷28%=0.1