勝任能力模型

（CompetencyModel）

的構建尋找產(chǎn)生高績效的素質特征是選人重要？還是培訓人更重要？你可以教會一只火雞爬上樹，

但最好是找來一只松鼠。高績效怎樣產(chǎn)生？合適的素質+有效的行為方式=高績效成就動機設定目標，做到盡善盡美不斷彌補知識、技能的不足績效持續(xù)改進，創(chuàng)新不斷素質行為績效人力資源管理有兩大基礎：管人、理事。首先是職務分析，其次是人員分析。兩大工作完成，人力資源管理就有了一個科學的基礎。勝任能力（Competency)簡介勝任能力（Competency）是從組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要出發(fā)，以強化競爭力，提高實際業(yè)績?yōu)槟繕说囊环N獨特的人力資源管理的思維方式，工作方法，操作流程。著名的心理學家，哈佛大學教授麥克萊倫(McClelland)博士是國際上公認的勝任能力方法的創(chuàng)始人。企業(yè)遠景，使命和價值觀企業(yè)關鍵能力勝任能力模型部門/團隊關鍵能力員工關鍵能力員工關鍵勝任能力的設計基礎

勝任能力產(chǎn)生的小故事勝任能力的應用起源于21世紀50年代初美國國務院選拔外交官。美國國務院感到以智力因素為基礎選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優(yōu)秀的人才，在實際工作中的表現(xiàn)卻令人非常失望。麥克萊倫(McClelland)博士應邀幫助美國國務院設計一種能夠有效地預測實際工作業(yè)績的人員選拔方法。在項目過程中，麥克里蘭博士應用了奠定勝任能力方法基礎的一些關鍵性的理論和技術。通過對工作表現(xiàn)優(yōu)秀與一般的外交官的具體行為特征的比較分析，識別能夠真正區(qū)分工作業(yè)績的個人條件。美國高級公務員的素質模型核心任職資格維度具體能力領導變革(leadingchange)持續(xù)學習的能力創(chuàng)新能力把握外界環(huán)境變化的能力接受變革的適應能力服務動機戰(zhàn)略思維能力前瞻性克服壓力的能力領導他人(leadingpeople)沖突管理能力管理文化差異的能力廉潔與誠實團隊領導能力成果驅動(resultsdriven)責任心顧客（公眾）服務能力果斷力問題解決能力技術與專業(yè)能力業(yè)務敏銳性(businessacumen)資產(chǎn)管理能力人力資源管理能力科技（知識）管理能力關系建立/溝通(buildingcoalitions/communication)說服與協(xié)商能力口頭溝通能力人際互動的技巧與能力關系建立能力文字溝通能力政治洞察力

加拿大高級公務員核心任職資格能力維度核心能力智力(intellectualcompetencies)認知能力創(chuàng)造力建設未來的能力(futurebuildingcompetencies)愿景力管理能力(managementcompetencies)行動管理組織知覺團隊合作策略聯(lián)盟人際能力(relationshipcompetencies)人際關系溝通個人能力(personalcompetencies)毅力/抗壓力道德和價值觀人格行為的彈性自信

在1973年，麥克里蘭博士在《美國心理學家》雜志上發(fā)表一篇文章：“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”。這篇文章的發(fā)表，標志著勝任素質運動的開端。勝任能力是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人能力特征結構，它可以是動機、特質、自我認知、態(tài)度或價值觀、某領域知識、行為技能，且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征的綜合表現(xiàn)。知識技能自我認知特質社會角色動機勝任能力的定義知識——某一職業(yè)領域需要的信息（如人力資源管理的專業(yè)知識）；技能——掌握和運用專門技術的能力（如英語讀寫能力、計算機操作能力）；社會角色——個體對于社會規(guī)范的認知與理解（如想成為工作團隊中的領導）；自我認知——對自己身份的知覺和評價（如認為自己是某一領域的權威）；特質——某人所具有的特征或其典型的行為方式（如喜歡冒險）；動機——決定外顯行為的內(nèi)在穩(wěn)定的想法或念頭（如想獲得權利、喜歡追求名譽）。素質冰山模型SocialRoleSelf-ImageTraitMotiveSkillKnowledge技能知識社會角色自我認知特質動機按素質構成要素分類按組織所需的核心專長與技能分類基礎素質特殊素質通用素質可遷移素質專業(yè)素質素質分類領導力素質、管理者素質通用素質營銷研發(fā)生產(chǎn)作業(yè)財務管理……專業(yè)素質可遷移素質美國MBA申請過程G/TEXAM推薦信成績單錄取通知面試（行為事例訪談）無領導小組討論經(jīng)營結果/目標企業(yè)關鍵能力人員要求人員評估能力體系的發(fā)展人才戰(zhàn)略：吸引/激勵/留用勝任能力體系與經(jīng)營目標和戰(zhàn)略相統(tǒng)一勝任能力模型在國際上的研究及實踐現(xiàn)狀

國際著名學府的人力資源課程都對勝任能力模型進行專項研究世界500強企業(yè)中已有過半數(shù)的公司應用勝任能力模型排名公司名稱中文名稱總部所在地主要業(yè)務1GeneralMotors通用汽車美國汽車2Wal-MartStores沃爾瑪商店美國零售3ExxonMobil?？松梨诿绹鵁捰?FordMotor福特汽車美國汽車5DaimlerChrysler戴姆勒克萊斯勒德國汽車6Mitsui三井物產(chǎn)日本貿(mào)易7Mitsubishi三菱商事日本貿(mào)易8ToyotaMotor豐田汽車日本汽車9GeneralElectric通用電氣美國電子電氣10Itochu伊藤忠商事日本貿(mào)易

勝任能力模型

在中國的研究及實踐現(xiàn)狀目前，在中國主要是學者從事勝任能力模型的理論研究，在華部分外資和合資企業(yè)引進國外勝任能力模型理論并實踐。研究方法目前國內(nèi)榜研究人員禍主要采用有探索性研悉究思路，巨針對高級攪管理人員絕，在廣泛祝問卷調查富、訪談的形基礎上，釣通過主成奏分因素分炸析，提煉噸出幾大勝宅任能力，菠并構建相匯關模型。國外主族要根據(jù)祝專家、同學者提丈出的勝斜任能力禿模型，承演繹出誕具體的縱素質、相能力要騙求。素質詞浴典的編認制素質詞典憐的結構與掃內(nèi)容目標與行動族幫助與服務族管理族認知族影響力族自我概恨念族能預測販成功的冷二十項雹勝任特確征目標與行肉動：成就導凝向符主動性倡關隨注質量賭和秩序幫助與服督務：人際理種解釀客戶和弄服務導太向影響力：影響餃組織知覺詢力建雙立關系管理：命令譯團隊合作柔培養(yǎng)他化人團局隊領導認知：知識技誘能蛛分析思睛維醋概念思宗維酒信息尋此求自我概胡念：控制搬自信奇靈塵活性特組織射觀念成就導剪向的評團量表等級行為描述A激勵成就行動的強度與完整性A-1不符合在工作上的標準。在工作上漫不經(jīng)心，只符合基本的要求（卻很關心工作以外的事如社交生活、地位、興趣、家庭、運動和朋友關系）。在訪談過程中，受訪者對于自己的工作內(nèi)容無法生動地描述有關的工作細節(jié)，卻熱切地談論一些工作以外的活動A0只專注在任務上。雖然努力工作，但對于產(chǎn)出卻沒有證據(jù)顯示達到杰出的標準。A1想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的標準。濃度想把工作做好或做對。偶爾對于浪費與無效顯現(xiàn)沮喪（例如抱怨時間浪費和想要做的更好），但實際上沒有特殊進步。A2工作符合其他人標準。工作符合管理上的標準（例如預算的管理，符合銷售的業(yè)績，品質的要求）A3設立自己衡量優(yōu)異的標準。使用自己特定的方法來衡量產(chǎn)出，而不是一套來自上面管理要求的優(yōu)異的標準。命名如費用、考績、時間管理、淘汰率（SCRAPRATES）、打擊競爭者等，或是設立的目標不及于A—5設立的程度，都歸納在這個部分A4持續(xù)不斷地改善績效。改變系統(tǒng)上或工作的方法，以改善績效，（例如降低成本、提高效率，改善品質，顧客滿意，士氣提升，收益增加），而沒有設定任何特別的目標A5設定挑戰(zhàn)的目標。設定及達成挑戰(zhàn)的目標，“挑戰(zhàn)”意謂有一半的難度是可以確實達成——雖然難度較高，但卻不是不可能達成的目標。開始設定（設定所謂安全目標不具備挑戰(zhàn)性，就不予計分）或引用特定的衡量底線，比方“當我接收的時候，效率是20%，現(xiàn)在已經(jīng)超過85%。A6成本效益分析。依據(jù)投入跟產(chǎn)出的衡量來做決策，設立優(yōu)先順序或選擇目標：明確考量潛在的利潤、投資報酬率或成本效益的分析A7評量企業(yè)的風險。投入組織重要的資源和時間來進行績效的改善，濃度全新而的挑戰(zhàn)的目標，例如開發(fā)新產(chǎn)品與服務，進行革新的操作方式，同時減低風險性，例如利用市場調查，預先分析顧客的需求，或鼓勵及支持部屬承擔創(chuàng)新的風險。A8堅持創(chuàng)新努力到底的精神。采取充分的行動面對挫折險阻，達成創(chuàng)新的目標；或成功的完成創(chuàng)新的結果。成就導向挖的評量表等級行為描述B成就的影響（成就計分上是3或更高的）B1只管個人的表現(xiàn)，經(jīng)由時間管理技術及良好的工作方式，只為改善個人工作的效率，或只影響單一個人如主要部屬及秘書的效率。B2影響1個或2個人，影響其財務上小額的承諾。B3影響一群人（4—15）人，獲得中量的銷售或財務承諾。經(jīng)由工作使系統(tǒng)或其他的人更有效率地去改善群體的績效。B4影響一個部門的人（超過15人），獲得一項大的業(yè)績或相當程度的財務承諾。B5影響一個中型組織（或是一個大組織的部門）。B6影響一個大型組織。B7影響整個產(chǎn)業(yè)成就導向宵的評量表等級行為描述C創(chuàng)新的程度（在成就計分3或更高的分數(shù)）C0沒有任何的創(chuàng)新C1單位工作的創(chuàng)新，濃度自己工作上不曾經(jīng)歷的創(chuàng)新做法，但或許在組織其他部門有此經(jīng)驗。C2組織的創(chuàng)新，嘗試一些新穎和不同的做法來改善績效。C3產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新，利用獨特的創(chuàng)新來改善績效，對于產(chǎn)業(yè)是全新C4整個改革，對于產(chǎn)業(yè)全新而有效率的改革。例如蘋果電腦對個人電腦的變革；修克力發(fā)展轉換器，引導電器工業(yè)。構建勝任改能力模型句步驟定義績優(yōu)標準選取分析顧樣本—行為騎事件訪悠談信息歸質類分類編憲碼主題分析建立勝任能力模洋型框架并嶺驗證編制勝吃任能力模授型選定研究職位績效標準踩一般采用赴工作分析禾和專家小優(yōu)組討論的呢辦法來確吵定。即采愚用工作分顫析的各種崗工具與方輪法明確工載作的具體管要求，提磚煉出鑒別姓工作優(yōu)秀配的員工與反工作一般名的員工的挪標準。專家小組任：由領導膊者、人力書資源管理吩層和研究燈人員組成艷的專家小躬組。定義績刊優(yōu)標準根據(jù)崗芬位要求布，在從代事該崗叫位工作腿的員工完中，分葬別從績稼效優(yōu)秀晝和績效歌普通的巾員工中基隨機抽衫取一定險數(shù)量的榨員工進棍行調查燭。選取樣本可以采長用行為么事件訪堆談法、豆專家小畫組法、魯問卷調那查法、魄全方位己評價法袖、專家線系統(tǒng)數(shù)玻據(jù)庫和昨觀察法帥等獲取埋效標樣填本有關況勝任能用力數(shù)據(jù)領，但一般以行荷為事件訪濕談法為主估。獲取樣本飄有關勝任汪能力的數(shù)折據(jù)資料行為事件椅訪談法是一種開煩放式的行厲為回顧式眼調查技術叛，類似于脂績效考核鴉中的關鍵姜事件法。它要求被虧訪談者列炮出他們在給管理工作邀中發(fā)生的風關鍵事例盤，包括成精功事件或珍正面事件珠、不成功眠事件或負灘面事件各層三項，在越行為事件淡訪談結束而時最好讓優(yōu)被訪談者石自己總結購一下事件贈成功或不兩成功的原香因。通過行為昂訪談報告艙提煉勝任拌特征，對津行為事件陽訪談報告度進行內(nèi)容緩分析，進瞞行信息歸數(shù)類、分齊類編碼膽、主題已分析，記錄各種腥勝任特征藍在報告中悔出現(xiàn)的頻盼次。然后犧對優(yōu)秀組椒和普通組匪的要素指倘標發(fā)生頻乎次和相關謠的程度統(tǒng)功計指標進銅行比較，替找出兩組楚的共性與毒差異特征惡。根據(jù)不同膏的主題進仇行特征歸陷類，并根融據(jù)頻次的掙集中程度程，估計各四類特征組災的大致權室重。建立勝祝任能力甜模型初蒸步框架驗證勝啞任能力緩模型可童以采用僻回歸法團或其他宗相關的蜜驗證方肺法，采罪用已有已的優(yōu)秀程與一般某的有關雙標準或抓數(shù)據(jù)進放行檢驗足。驗證勝建任能力交模型素質得分績效得分o勝任能億力模型葛的編制案例：奧A公司撲優(yōu)秀開愈發(fā)人員喘素質模堵型素質內(nèi)惑容受等級強行為湖標準思維能認力構4恰當?shù)剡\盾用已有的郊概念、方得法、技術等手段陡找出最太有效的解夜決問題的軋方法，面對寸非常棘手諸的問題，襪運用已有返的經(jīng)驗或集已掌握幅的知識幸和敞技術分奪析問題降產(chǎn)生的原因絞，或最終蛇找出解決你問題的診方法。成就導殃向或3想方設法葬提高產(chǎn)品貞性能或工養(yǎng)作效率，為桐自己設貢立富有貴挑戰(zhàn)性難的目標易，并為達到坦這些目帽標而付叨諸行動瓦。在工譽作中采取一銷些新的埋方法或限程序以各便成粥功地完成任務提林高產(chǎn)品質櫻量、加快葵產(chǎn)品開發(fā)號速度。團隊合塘作雪3愿意幫塊助解決殲工作群說體中的予其他成員所遇桃見的問狹題，無買保留地瘦將自己層所掌握的技能傳情授給其他擋成員。素質模成型的作善用招聘篩雙選：提高人峰員招聘藍錄用質骨量，降急低人員梨流動選率和交葡易成本培訓開發(fā)