第四章決策基礎(chǔ)第1頁，共80頁。學(xué)習(xí)目標(biāo)1.描述決策過程2.解釋有限理性模型3.討論群體決策的制定4.掌握幾種決策方法第2頁，共80頁。兵者，國之大事也。死生之地,存亡之道,不可不察也。故經(jīng)之以五事,校之以計(jì),而索其情。一曰道,二曰天,三曰地,四曰將,五曰法。

----《孫子兵法·計(jì)篇》管理就是決策。

----赫伯特·西蒙4.1決策過程第3頁，共80頁。什么是決策？決策制定通常被描述為“在備選方案中選擇?！?.1.1何為決策第4頁，共80頁。決策過程確定問題評(píng)估決策有效性實(shí)施備選方案確定決策標(biāo)準(zhǔn)為標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重開發(fā)備選方案分析備選方案選擇一個(gè)備選方案4.1.2決策過程第5頁，共80頁。識(shí)別決策問題第6頁，共80頁。決策過程的因素(決策標(biāo)準(zhǔn)）第7頁，共80頁。加權(quán)標(biāo)準(zhǔn)和分析備選方案汽車購買決策中重要的標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重

標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重

價(jià)格10

內(nèi)部舒適度8

耐用年限5

修理記錄5

性能3

操縱性1第8頁，共80頁。加權(quán)標(biāo)準(zhǔn)和分析備選方案（續(xù)）評(píng)估可能的汽車備選方案?jìng)溥x方案初始價(jià)格內(nèi)部舒適度耐用年限修理記錄性能操縱總體

吉普指南者210875537福特福克斯96568640現(xiàn)代伊蘭特85664635福特嘉年華95676538大眾高爾夫569107744豐田普銳斯105643331馬自達(dá)3MT48768942起亞秀爾76865638寶馬33597644737日產(chǎn)cube5854101042豐田佳美6510106643本田飛度運(yùn)動(dòng)86657840第9頁，共80頁。決定最佳選擇評(píng)價(jià)備選車輛：評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)*標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重備選方案初始價(jià)格內(nèi)部舒適度耐用年限修理記錄性能操縱總體

【10】

【8】【5】【5】【3】【1】吉普指南者220108084073551555195福特?？怂?9064852563082466223現(xiàn)代伊蘭特88054063063041266198福特嘉年華99054063073561855218大眾高爾夫550648945105072177221豐田普銳斯101005406304203933202馬自達(dá)3MT44086473563082499202起亞秀爾77064884063051566209寶馬33599075663042041277215日產(chǎn)cube55086452542010301010199豐田佳美6605401050105061866224本田飛度運(yùn)動(dòng)88064863052572188212第10頁，共80頁。實(shí)施決策第11頁，共80頁。決策過程的最后一步：評(píng)價(jià)決策效果

第12頁，共80頁。4.1.3決策的影響因素環(huán)境因素組織自身的因素決策問題的性質(zhì)決策主體的因素環(huán)境的穩(wěn)定性市場(chǎng)結(jié)構(gòu)買賣雙方在市場(chǎng)的地位…………組織文化組織信息化程度組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變模式…………問題的緊迫性問題的重要性…………個(gè)人對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度個(gè)人能力個(gè)人價(jià)值觀決策群體的關(guān)系融洽程度…………決策的影響因素第13頁，共80頁。環(huán)境因素（1）環(huán)境的穩(wěn)定性環(huán)境比較穩(wěn)定情況下——決策一般由中層管理者進(jìn)行環(huán)境劇烈變化情況下——決策一般由高層管理者進(jìn)行（2）市場(chǎng)結(jié)構(gòu)壟斷程度高——以生產(chǎn)為導(dǎo)向競(jìng)爭(zhēng)程度高——以市場(chǎng)為導(dǎo)向（3）買賣雙方在市場(chǎng)的地位賣方市場(chǎng)——以生產(chǎn)條件與能力為出發(fā)點(diǎn)買方市場(chǎng)——以市場(chǎng)需求為出發(fā)點(diǎn)第14頁，共80頁。組織自身的因素（1）組織文化保守型與進(jìn)取型組織文化有無倫理精神（2）組織的信息化程度高信息化有利于提高決策的效率和質(zhì)量（3）組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變模式應(yīng)變模式指導(dǎo)著組織今后在面對(duì)環(huán)境變化時(shí)如何思考問題、如何選擇行動(dòng)方案等第15頁，共80頁。決策問題的性質(zhì)（1）問題的緊迫性時(shí)間敏感型決策知識(shí)敏感型決策（2）問題的重要性問題重要性對(duì)決策的影響是多方面的：引起高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，得到更多力量的支持越重要的問題越有可能由群體決策，對(duì)問題的認(rèn)識(shí)更全面，決策的質(zhì)量可能更高越重要的問題越需要決策者慎重決策，越需要決策者避開下面所介紹的各類決策陷阱第16頁，共80頁。決策主體的因素（1）個(gè)人對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度風(fēng)險(xiǎn)厭惡型、風(fēng)險(xiǎn)中立型和風(fēng)險(xiǎn)愛好型（2）個(gè)人能力對(duì)問題的認(rèn)識(shí)能力、獲取信息的能力、溝通能力、組織能力（3）個(gè)人價(jià)值觀個(gè)人價(jià)值觀通過影響決策中的價(jià)值成分來影響決策（4）決策群體的關(guān)系融洽程度影響較好方案被通過的可能性影響決策的成本第17頁，共80頁。案例：管理決策中的倫理問題

王楓江是江蘇某實(shí)業(yè)股份有限公司的總經(jīng)理。他管理的公司主要生產(chǎn)西服、襯衫、T恤等五大產(chǎn)品，產(chǎn)品質(zhì)量好、樣式比較潮流，而且公司形象也很好，再加上王楓江管理得當(dāng)，因此公司發(fā)展蒸蒸日上。王楓江某天正在辦公，電話響了。是外貿(mào)部門的工作人員小吳打來的電話。小吳告訴王楓江，說有一意大利廠商準(zhǔn)備在國內(nèi)尋找一加工企業(yè)，加工一批襯衫，這批襯衫準(zhǔn)備全部銷往歐洲，利潤(rùn)可觀，但要求交貨及時(shí)，質(zhì)量上乘。王楓江考慮到公司目前正想在國外開拓市場(chǎng)，就一口答應(yīng)下來了。第18頁，共80頁。

幾天后，意大利廠商來到王楓江的公司考察。王楓江向他詳細(xì)的介紹了公司的生產(chǎn)能力和管理手段以及質(zhì)量控制措施。并陪同他到車間去考察。意大利廠商覺得這個(gè)公司正是自己要尋找的合作伙伴，就告訴王楓江，說他們要加工10萬件襯衫，襯衫的樣式巳經(jīng)設(shè)計(jì)好了，要求3個(gè)月內(nèi)交貨，需要保證質(zhì)量，不能出現(xiàn)差錯(cuò)。王楓江聽后，覺得時(shí)間比較緊，而且量也大，但考慮到公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益以及目前公司還能承受的起，于是就簽訂了合同。意大利廠商還說，如果合作成功的話，準(zhǔn)備進(jìn)行長(zhǎng)期合作。王楓江覺得長(zhǎng)期合作符合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。為了趕時(shí)間，公司在簽訂合同后，立即開工，嚴(yán)格按照訂單上的要求進(jìn)行加工，全廠職工加班加點(diǎn)的工作。王楓江也經(jīng)常到車間去查看進(jìn)度。進(jìn)展到20天的時(shí)候，王楓江看到襯衫巳經(jīng)加工了3萬件。王楓江很高興，覺得按合同完成應(yīng)該沒有什么問題，不由得哼起了小曲。第19頁，共80頁。

第21天，王楓江一到辦公室，總工程師就慌忙進(jìn)來，連說：“大事不好了，大事不好了！”“怎么了？”王楓江一臉疑惑?？偣こ處煾嬖V他：他無意中發(fā)現(xiàn)來樣中錯(cuò)了一個(gè)字母，樣品給印顛倒了，是一個(gè)比較小的字母，如果不仔細(xì)看的話，根本就發(fā)現(xiàn)不了，這個(gè)錯(cuò)誤不是很明顯。但對(duì)于這個(gè)意大利廠商而言，錯(cuò)誤就很大，因?yàn)檫@個(gè)廠商是意大利比較著名的襯衫廠商，這樣的錯(cuò)誤一旦被顧客發(fā)現(xiàn)，名譽(yù)、產(chǎn)品銷路將會(huì)受到很大損失。王楓江聽后，覺得事情比較嚴(yán)重，自己一個(gè)人做不了決定，想聽聽大家的意見。于是立刻召開會(huì)議，會(huì)議的參加者主要是高層領(lǐng)導(dǎo)，主題是討論如何看待這個(gè)問題。會(huì)上，大家踴躍發(fā)言，都提出了自己的看法。最后形成了兩種意見。一種是繼續(xù)加工完，履行完合同。主要理由是這個(gè)錯(cuò)誤不是公司造成的，而是意大利廠商方面的大意造成的，合同中并沒有規(guī)定發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤要向他們告知。第20頁，共80頁。

如果要告訴意大利廠商方面的話，整個(gè)生產(chǎn)肯定要停下來，等待對(duì)方重新設(shè)計(jì)制作樣品，而且巳經(jīng)加工過的襯衫如何處理？公司為這些損失的各方面費(fèi)用如何計(jì)算？總之，非常麻煩。另外一種意見就是應(yīng)該告訴意大利廠商。持有這種觀點(diǎn)的人認(rèn)為：這個(gè)錯(cuò)誤雖然是意大利廠商造成的，從法律角度上講，完全有理由不告訴他們，對(duì)公司當(dāng)然也不會(huì)有任何損失。但如果考慮意大利廠商，他們肯定會(huì)受到重大損失，并使其形象受到損害，甚至影響到他們的市場(chǎng)戰(zhàn)略部署。通知意大利廠商，在時(shí)間和經(jīng)濟(jì)上，本公司雖然會(huì)受到一定的損失，但對(duì)意大利廠商，他們的損失就會(huì)減低到最低。這兩種意見爭(zhēng)論很大。面臨這樣一種局面，王楓江覺得兩方面說的都有道理，究竟該如何辦呢？究竟是為公司考慮呢，還是應(yīng)該為意大利廠商考慮呢？王楓江陷入思考中。第21頁，共80頁。4.1.4決策過程中的常見錯(cuò)誤決策制定中常見的錯(cuò)誤及偏差過分自信即時(shí)滿足后見之明錨定效應(yīng)自助選擇性感知沉沒成本確認(rèn)隨機(jī)設(shè)計(jì)表征實(shí)用性決策制定錯(cuò)誤和偏差第22頁，共80頁。第23頁，共80頁。4.2管理者制定決策的三種方法決策者應(yīng)該做到計(jì)劃組織的長(zhǎng)期目標(biāo)是什么？什么樣的策略能夠最好的實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)？組織的短期目標(biāo)是什么？個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的難度有多大？組織有多少員工需要直接向我匯報(bào)？組織中需要有多大的集權(quán)？工作如何設(shè)計(jì)？組織何時(shí)需要實(shí)行不同的結(jié)構(gòu)體制？第24頁，共80頁。領(lǐng)導(dǎo)如何掌控士氣低迷的員工？在一給定情形中最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是怎樣的？一項(xiàng)具體的改變?nèi)绾斡绊懝ぷ鳟a(chǎn)量？什么時(shí)候應(yīng)該鼓勵(lì)斗爭(zhēng)？控制組織中什么樣的活動(dòng)需要被控制？這些活動(dòng)如何被控制？績(jī)效偏差什么時(shí)候是關(guān)鍵的？組織應(yīng)該擁有什么類型的管理信息系統(tǒng)？第25頁，共80頁。4.2.1決策的理性模型

完全理性的決策者是有目標(biāo)的且有邏輯的：（1）他或她將仔細(xì)確定問題且擁有一個(gè)清晰具體的目標(biāo)。（2）決策過程中的步驟將一致的驅(qū)動(dòng)選擇能最大化的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的備選方案。（3）決策將最大化考慮組織的利益。（4）通過問題引導(dǎo)客戶，詢問他們有關(guān)該情形的一系列的連續(xù)問題，根據(jù)給出的答案得出結(jié)論。第26頁，共80頁。4.2.2直覺在管理決策中的作用直覺依據(jù)經(jīng)驗(yàn)的決策受效果影響的決策依據(jù)倫理或價(jià)值觀的決策潛意識(shí)處理基于認(rèn)知的決策管理者依據(jù)他們過去的經(jīng)驗(yàn)制定決策管理者依據(jù)倫理價(jià)值觀或文化制定決策管理者使用潛意識(shí)數(shù)據(jù)幫助他們制定決策管理者依據(jù)技能、知識(shí)和訓(xùn)練制定決策管理者依據(jù)感覺或情感制定決策第27頁，共80頁。4.2.3有限理性模型1、有限理性假設(shè)：（1）人的理性是在完全理性和非理性之間的一種有限理性。（2）決策者在識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受到知覺偏倚的影響。（3）由于決策時(shí)間和可利用資源的限制，決策者只能盡量了解備選方案的情況，因此決策方案選擇的合理性是相對(duì)的。第28頁，共80頁。（4）面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，決策者往往優(yōu)先考慮風(fēng)險(xiǎn)而非方案的經(jīng)濟(jì)利益，因此風(fēng)險(xiǎn)大而經(jīng)濟(jì)利益可觀的方案不一定會(huì)被選擇。（5）決策者在決策時(shí)往往只求滿意結(jié)果，而不是費(fèi)力尋找最佳方案。（6）決策是一種文化現(xiàn)象。將決策視為定量方法和固定步驟是片面的，因?yàn)椴煌慕M織、國家和地區(qū)，由于文化不同，決策者的決策是不確定的，判斷也是不同的。第29頁，共80頁。2、決策者的有限理性表現(xiàn)為：（1）知識(shí)有限（2）預(yù)見能力有限（3）設(shè)計(jì)能力有限第30頁，共80頁。3.決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則，決策要達(dá)到最優(yōu)必須滿足下列條件：容易獲得與決策有關(guān)的全部信息真實(shí)了解全部信息的價(jià)值所在，并據(jù)此擬訂出所有可能的方案準(zhǔn)確預(yù)測(cè)每個(gè)方案在未來的執(zhí)行結(jié)果現(xiàn)實(shí)中實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的條件往往難以達(dá)到第31頁，共80頁。4．如何克服決策者的有限理性？（1）決策權(quán)力下放，把決策交給與決策需要解決的問題之間相關(guān)的人去完成。（2）民主決策，用群體的智慧來彌補(bǔ)個(gè)人的理性不足。第32頁，共80頁。案例分析：艾森豪威爾的決策

1944年6月4日，盟軍集中45個(gè)師，1萬多架飛機(jī)，各型艦船幾千艘，即將開始規(guī)模宏大的諾曼底登陸作戰(zhàn)。就在這關(guān)鍵時(shí)刻，在大西洋上的氣象船和氣象飛機(jī)卻發(fā)來令人困擾的消息：今后三天，英吉利海峽將在低壓槽控制之下，艦船出航十分危險(xiǎn)。盟軍最高統(tǒng)帥艾森豪威爾陷入沉思。這時(shí)，盟軍聯(lián)合氣象組負(fù)責(zé)人，氣象學(xué)家斯塔格提出一份預(yù)報(bào)，有一個(gè)冷鋒正向英吉利海峽移動(dòng)，在冷鋒過后和低壓槽到來之前，可能會(huì)出現(xiàn)一段較好的天氣。當(dāng)時(shí)，聯(lián)合氣象組對(duì)6日的天氣又作了一次較為詳細(xì)的預(yù)報(bào)：上午晴，夜間轉(zhuǎn)陰。這種天氣雖不理想，但能滿足登陸的起碼條件。艾森豪威爾沉思片刻，果斷做出最后決定：“好，我們行動(dòng)吧！”諾曼底登陸最終獲得了成功。問題：你如何評(píng)價(jià)艾森豪威爾的決策?第33頁，共80頁。4.3.1問題的類型4.3決策類型和決策情境第34頁，共80頁。4.3.2決策的類型第35頁，共80頁。問題，決策類型和組織的層次

問題的類型，決策的類型和組織的層次非結(jié)構(gòu)化的問題的類型結(jié)構(gòu)化的高組織的層次較低程序化決策非程序化決策第36頁，共80頁。4.3.3決策情境第37頁，共80頁。1、確定型決策：指各備選方案所需的條件是已知的，并能確定各方案后果的決策。2、風(fēng)險(xiǎn)型決策：即可供選擇的方案中存在著兩種以上的自然狀態(tài)，哪種狀態(tài)可能發(fā)生是不確定的，但可以估計(jì)其發(fā)生的客觀概率的決策。如股票投資決策。3、不確定型決策：指各備選方案可能出現(xiàn)的后果是未知的，也不知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。第38頁，共80頁。討論：

某顧客準(zhǔn)備在銀行辦理一期固定存款業(yè)務(wù)，在可供選擇的三家銀行中，一年期利率分別是3.15％，2.98％，3.21％。該顧客面臨的決策就是選擇哪家銀行。這種決策屬于什么類型的決策?如果這三家銀行都存在倒閉的可能，但不知道倒閉的概率，則這種決策又屬于何種類型的決策?A．確定型決策，不確定型決策。

B．不確定型決策，風(fēng)險(xiǎn)型決策。

C．確定型決策，風(fēng)險(xiǎn)型決策。

D．風(fēng)險(xiǎn)型決策，不確定型決策。

第39頁，共80頁。4.4.1群體如何決策？4.4群體決策第40頁，共80頁。

2002年5月17日，有一架飛機(jī)在沙漠中發(fā)生意外，你和一部分的生還者，面臨生死存亡的選擇……“沙漠逃生”

管理游戲第41頁，共80頁。事件背景4-1

事發(fā)在當(dāng)天上午10點(diǎn)，飛機(jī)要在位于美國西南部的沙漠緊急著陸。著陸時(shí)，機(jī)師和副機(jī)師意外身亡，余下你和一群人幸運(yùn)的沒有受傷。第42頁，共80頁。事件背景4-2

出事前，機(jī)師無法通知任何人有關(guān)飛機(jī)的位置。不過從指示器知道距離起飛的城市120公里；而距離最近的城鎮(zhèn)，是西北偏北100公里，該處有個(gè)礦場(chǎng)。

第43頁，共80頁。事件背景4-3

該處除仙人掌外，全是荒蕪的沙漠，地勢(shì)平坦。失事前，天氣報(bào)告氣溫達(dá)42度。地面1尺已達(dá)45度第44頁，共80頁。事件背景4-4

你穿著簡(jiǎn)便：短袖恤衫、長(zhǎng)褲、短襪和皮鞋?？诖杏惺嘣妮o幣、五百多元紙幣、香煙一包、打火機(jī)和原子筆各一支。第45頁，共80頁。請(qǐng)將以上15種物品，將最重要的排列作第1，如此類推第15為最不重要。將次序排列。個(gè)人自行排列（10分鐘），小組排列（20分鐘）1、手電筒（4節(jié)電池）

2、大折刀

3、墜落區(qū)的地圖

4、塑料雨衣（大的）

5、指南針

6、薄紗布1箱

7、0.45口徑手槍

8、降落傘（紅色和白色）

9、裝有鹽片的瓶子（1000片）

10、每人2公升水

11、書：《沙漠里能吃的動(dòng)物》

12、每人一付太陽鏡

13、烈性伏特加酒4公升

14、每人一件外套

15、化妝鏡第46頁，共80頁。計(jì)算得分：根據(jù)選定的前五項(xiàng)物品的編號(hào)，根據(jù)下表對(duì)應(yīng)關(guān)系，累加得分：

物品編號(hào)得分物品編號(hào)得分149152610331211134712951113146101427815185第47頁，共80頁。“沙漠求生”結(jié)局分?jǐn)?shù)結(jié)論

15

–25優(yōu)秀

26–32優(yōu)良

33–45良好

46–55及格

56–64有少許生還希望

65沒有生還希望第48頁，共80頁?！吧衬笊睂＜业拇鸢?/p>

在第二次世界大戰(zhàn)期間，一位專家曾在撒哈拉沙漠工作，研究在沙漠求生的問題。他搜集了無數(shù)事件和生還者的資料，給出以下答案，并詳細(xì)解釋其理由。

第49頁，共80頁。1化妝鏡

在各項(xiàng)物品中，鏡子是獲救的關(guān)鍵。在白天用來表示你的位置，是最快和最有效的工具。鏡子在太陽光下，可產(chǎn)生相當(dāng)于五到七萬支燭光；如反射太陽光線，在地平線另一端也可看到。如沒有其他物品，只有一面鏡子，你也有80%獲救的機(jī)會(huì)。

第50頁，共80頁。2每人外套一件

如失事的位置被獲悉，在拯救隊(duì)未到前，便要設(shè)法減低體內(nèi)水分的散發(fā)。人體內(nèi)有40%是水分，流汗和呼吸會(huì)使水分消失，保持鎮(zhèn)定可減低脫水的速度。穿上外套能減低皮膚表面的水分散發(fā)，假如沒有外套，維持生命的時(shí)間便減少一天。

第51頁，共80頁。3每人4公升清水

如有上述（1）、（2）兩項(xiàng)物品，可生存三日。水有助減低身體內(nèi)脫水的速度，口渴時(shí)，最好喝水，使頭腦清醒。尤其是在第一天，要制造遮蔽的地方。當(dāng)身體開始脫水時(shí)，喝水也沒有多大效用。

第52頁，共80頁。4手電筒（4個(gè)電池大?。?/p>

在晚上，手電筒是最快和最可靠的發(fā)訊號(hào)工具。有化妝鏡和手電筒，24小時(shí)都可以發(fā)出信號(hào)。電筒也有其他用途：日間可用電筒的反光鏡和玻璃做信號(hào)及點(diǎn)火引燃之用；裝電池的部分可用來挖掘或盛水。（參考塑料雨衣部分之蒸餾作用）。

第53頁，共80頁。5降落傘（紅色和白色）

可用做遮蔭和發(fā)信號(hào)。用仙人掌做營(yíng)桿，降落傘做營(yíng)頂，可降低20%的溫度。第54頁，共80頁。6大折刀

刀可切斷堅(jiān)韌的仙人掌，也有其他用途。刀可排列在較前的位置。第55頁，共80頁。7塑料雨衣

可做“集水器”。在地上挖一洞，用雨衣蓋在上面，然后在雨衣中央放一小石塊，使之成漏斗形。日夜溫差可使空氣的水分附在雨衣上，將雨衣上的水滴在電筒蓋中存儲(chǔ)。每天大約可收集半公升的水。第56頁，共80頁。80.45口徑手槍（裝有彈藥）

第二天之后，你們說話和行動(dòng)已很困難，身體已經(jīng)產(chǎn)生6-8%的脫水，手槍于是成為很有用的工具；彈藥有時(shí)要做起火之用。國際的求救信號(hào)是連續(xù)發(fā)三個(gè)短的符號(hào)。在無數(shù)事件中，由于求生者不能發(fā)出求救聲音，所以沒有被人發(fā)現(xiàn)。另外，槍柄可做錘子用。第57頁，共80頁。9每人太陽鏡1副

在猛烈的太陽光下，會(huì)患光盲癥。用降落傘遮蔭可避免眼睛受損；也可用黑煙將眼鏡熏黑；用手絹或紗布蒙眼，也可避免眼睛被太陽光灼傷。但用太陽鏡則更舒適。第58頁，共80頁。10薄紗布1箱

沙漠濕度低，身體的脫水會(huì)使血液凝結(jié)，減少血液流失。有事件記錄：有一男子體內(nèi)失去水分，而身上的衣服已被撕破，倒在尖銳的仙人掌和石塊上，滿身傷口，但沒有流血。后來被救，飲水后傷口才流血。紗布可當(dāng)繩子或包扎腳部、足踝、頭部或面部做保護(hù)之用。第59頁，共80頁。11磁石指南針

除用其反射面做發(fā)信號(hào)之外，指南針并無其他用處。反而有引誘人們離開失事地點(diǎn)的危險(xiǎn)。第60頁，共80頁。12當(dāng)?shù)睾娇請(qǐng)D

可用來起火或當(dāng)廁紙。也可用來遮蓋頭部或眼睛。它也會(huì)引誘人們走出沙漠。第61頁，共80頁。13書1本，名為《沙漠中可食的動(dòng)物》

目前最大的問題是脫水，并不是饑餓。打獵所得相等于失去的水分，沙漠中動(dòng)物也甚少可見。吃食物也需要大量的水來幫助消化。第62頁，共80頁。14伏爾加酒4公升

劇烈的酒精會(huì)吸收人體內(nèi)的水分，更可致命。伏爾加酒只可做暫時(shí)降低體溫之用。第63頁，共80頁。15鹽片1瓶（1000片）

人們過分高估鹽的作用。如血液內(nèi)的鹽份增加，同時(shí)也需要大量的水以降低體內(nèi)含鹽的量。第64頁，共80頁。4.4.2群體決策的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)第65頁，共80頁。個(gè)人決策：效率高，責(zé)任明確受個(gè)人有限理性影響群體決策：集思廣益增加對(duì)最終決策方案接受性提高決策的透明度和科學(xué)化程度效率較低、時(shí)間長(zhǎng)；責(zé)任不清存在群體壓力和權(quán)力影響第66頁，共80頁。4.4.3群體什么時(shí)候最有效？第67頁，共80頁。案例:讓班組去做主

前進(jìn)通用機(jī)器廠金屬加工車間主任張濤，不久前去財(cái)經(jīng)大學(xué)參加一個(gè)管理培訓(xùn)班，給他印象最深的，是一位許教授關(guān)于群體決策的講演。許教授強(qiáng)調(diào)說，根據(jù)大量國內(nèi)外研究結(jié)果及實(shí)踐表明，只要給廣大員工以機(jī)會(huì)，他們就會(huì)集體想出高明的主意，領(lǐng)導(dǎo)也是會(huì)樂于采納的。即是說，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揚(yáng)民主，讓各班組去做主，制定有關(guān)他們工作的決策。張濤覺得這很有道理。短訓(xùn)班結(jié)束回到車間后，張濤決定要在實(shí)踐中試一試他所學(xué)的某些原理。于是他把某車間第二工段25