PAGEPAGE10/21第一章人力資源管理與人力資源管理心理學(xué)概述9倍。員工的培訓(xùn)與開發(fā)、對員工的績效考核、薪酬管理以及勞動(dòng)關(guān)系等。是指向未來人力資源管理的各項(xiàng)謀略。人力資源戰(zhàn)略管理的程序：戰(zhàn)略準(zhǔn)備、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評估四個(gè)階段。方法，四個(gè)字母分別代表了優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅?？椖繕?biāo)和使命。戰(zhàn)略實(shí)施：落實(shí)戰(zhàn)略評估：評估以期調(diào)整與修改。直接影響到其他兩個(gè)變量：結(jié)構(gòu)、信息以及決策的過程。第二章人力資源管理心理學(xué)的理論基礎(chǔ)霍桑實(shí)驗(yàn)及人際關(guān)系學(xué)說（梅奧193，影響人的生產(chǎn)積極性的，除了“以“事人”人性假設(shè)的X理論和Y理論X理論：一般人均對工作具有天生的厭惡，故只要可能，便會規(guī)避工作。由于人類具有不喜Y”“”。人對于目標(biāo)的承諾，就是由于達(dá)成目標(biāo)后產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)人假設(shè)：員工們基本上為經(jīng)濟(jì)利益所驅(qū)使，不管什么事，只要能向他們提供最大的經(jīng)自我超越、改善心智模式、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考。表2-2 人性假設(shè)與相應(yīng)的人力資源管理模式頁）第三章人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃：根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)預(yù)測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給“有層次的，包括戰(zhàn)略性的長期規(guī)劃年或以上、策略性的中期規(guī)劃年、作業(yè)性的近期規(guī)劃（1-2年。行性。組織發(fā)展期望值與人力資源準(zhǔn)備充分度矩陣。人力資源規(guī)劃的程序：①準(zhǔn)備階段，了解外部環(huán)境中的經(jīng)濟(jì)、法律、文化、社會環(huán)境、人力資源需求預(yù)測：企業(yè)的業(yè)務(wù)量或產(chǎn)量；預(yù)期的流動(dòng)率；產(chǎn)品質(zhì)量提高，員工質(zhì)量提高以及組織的戰(zhàn)略決策等對人力資源需求的影響源需求的影響；企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況對人力資源需求的限制。3-430人，且返回率不低于60%。②名義群體技術(shù)，4-5人力資源供給預(yù)測：內(nèi)部供給和外部供給。識和擇業(yè)心理偏好。人力資源信息系統(tǒng)HRI源有關(guān)的各種信息，以便于更好地規(guī)劃和更準(zhǔn)確決策的信息管理系統(tǒng)。人力資源的供需平衡與企業(yè)的生命周期：企業(yè)所處的生命周期成長期

對策 人力資源狀況外部補(bǔ)充、晉升、接任計(jì)劃、供小于求管理人員開發(fā)、技術(shù)培訓(xùn)成熟期衰老期

充、晉升退休、辭退、工作分享

供需之間存在結(jié)構(gòu)型不平衡（a員不足）供大于求人力資源規(guī)劃的實(shí)施與評估：一般可以通過人力損耗指數(shù)和留任率。第四章工作分析與工作設(shè)計(jì)工作流程分析：工作流程是指在企業(yè)進(jìn)行人力、物力、財(cái)力的投入之后，經(jīng)過怎樣的生定的人之前，先對生產(chǎn)一種產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的任務(wù)進(jìn)行分析的過程。工作產(chǎn)出分析：產(chǎn)出就是某個(gè)工作單位的產(chǎn)品或服務(wù)。工作投入分析：投入可以分解為原材料、設(shè)備以及完成這些任務(wù)所需要的人的技能。內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式。工作分析的內(nèi)容：工作描述和工作規(guī)范。工作描述：是一份關(guān)于工作中包含的信息的說明，諸如工作的職責(zé)、具體任務(wù)、工作關(guān)系、工作流程與規(guī)范、工作環(huán)境與條件等。的一份目錄清單。將工作描述和工作規(guī)范有機(jī)地結(jié)合在一起就構(gòu)成了工作說明書作說明書。寫實(shí)法、職務(wù)功能分析。職位分析問卷是一種以人為中心的工作分析方法是一種結(jié)構(gòu)型問卷和標(biāo)準(zhǔn)化問卷包括194個(gè)項(xiàng)目共分為六個(gè)部分信息輸入 員工從哪里以及如何獲得完成工作的信息思維過程 員工在完成工作的時(shí)候需要完成的推理決策計(jì)劃以及信息加工活動(dòng)工作產(chǎn)出員工在完成工作的時(shí)候付出的體力勞動(dòng)以及所使用的工具和設(shè)備人際關(guān)系 在工作中需要怎樣的人際關(guān)系。工作環(huán)境 工作的物力環(huán)境以及社會環(huán)境。與工作有關(guān)的其他活動(dòng)、條件以及特征。上述的每一個(gè)問題是否都適用于被分析的工作應(yīng)用范圍、時(shí)間長短、對工作的重要性、發(fā)生的可能性、適用性以及特然后提交到總部進(jìn)行得分分析。職位分析問卷測量的內(nèi)容可以被劃分為13個(gè)總維度和32個(gè)子維度，并且對于每一種工作能夠根據(jù)上述維度給予評分。這種方法可以在不同的工MPDQ：是針對管理職位設(shè)計(jì)的一種工作定向分析方法。由197個(gè)項(xiàng)目13MPDQ對評價(jià)管理工作、覺得該職位的培訓(xùn)需求、工作分作用。訪談法：工作日記寫實(shí)法：控制上述后果。100多項(xiàng)任務(wù)也是常見的現(xiàn)象的詳細(xì)信息。職務(wù)功能分析FJA：是基于事物、信息和人的一種由分析到整體的工作分析方法。它既是確定工作活動(dòng)維度的概念系統(tǒng)，也能用于對整個(gè)工作進(jìn)行衡量和比較。基于以上前提假設(shè)，工FJA”四項(xiàng)內(nèi)容。通過FJA所確定的工作人員的職能方向和等級標(biāo)準(zhǔn)可以運(yùn)用所有的工作好任務(wù)，因此所有的FJA工作設(shè)計(jì)：指對工作完成的方式以及某種特定工作所要求完成的任務(wù)進(jìn)行界定的過程。過程，而此過程的結(jié)果就是形成各異的工作。傳統(tǒng)的工作設(shè)計(jì)：以任務(wù)為導(dǎo)向的工作設(shè)計(jì)（泰勒提出。工作再設(shè)計(jì)：指改變某種已有的工作中的任務(wù)或者改變工作完成的方式的過程。以人為導(dǎo)向的工作設(shè)計(jì)：工作輪換，適合大型工作和企業(yè)。工作擴(kuò)大化，增加所需技能的多的雙因素理論認(rèn)為在工作中影響員工工作積極性的因素有兩類工作激勵(lì)性公式=[1/3(技能多樣性+任務(wù)完整性+價(jià)值重要性)]×決策自主性×反饋靈活性的滿足是工作豐富化設(shè)計(jì)的”作豐富化設(shè)計(jì)的現(xiàn)實(shí)條件。團(tuán)隊(duì)。第五章 人力資源的招聘與配置招聘的程序：分為準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、評價(jià)階段。準(zhǔn)備階段：組織內(nèi)外環(huán)境分析，組織人力資源配置狀況分析。組織內(nèi)外環(huán)境分析：經(jīng)濟(jì)條件，勞動(dòng)力市場，法律法規(guī)等。負(fù)荷是否合理的狀況分析，人員使用效果分析。實(shí)施階段：招募、選拔、錄用。招募方法的優(yōu)劣：可以計(jì)算并比較每一招募來源的產(chǎn)出率，即應(yīng)聘者從企業(yè)招募和甄選程序的一個(gè)階段成功進(jìn)入下一個(gè)階段的比例。所支付的成本也是評價(jià)優(yōu)劣的方法。（不同環(huán)境下的適用程度（實(shí)際有效性合法性。選拔的方法：面試、測試、評價(jià)中心。面試結(jié)構(gòu)化面試：面試前已有一定的框架，面試者根據(jù)框架控制整個(gè)面試進(jìn)程。的、任意的談話。應(yīng)變能力。際行為來考察其素質(zhì)表現(xiàn)。完全不同的兩碼事。面試，以此考察求職者的綜合素質(zhì)。小組面談：多個(gè)面試主考官同時(shí)對一個(gè)應(yīng)聘者面談。集體面談：多個(gè)面試者和多個(gè)求職者同時(shí)進(jìn)行面談。影響面試效果的因素：招聘壓力，信息不足，面試者的形象，個(gè)性和心理偏差，求職者的社會稱許行為，提問方式。測試能力測試：包括智力測試和能力傾向測驗(yàn)。個(gè)性測試：自陳式量表、投射測驗(yàn)和情景測試等。人格測試一般使用《卡特爾16種人格測驗(yàn)》，《大五人格測驗(yàn)》把職業(yè)分為六種類型?，F(xiàn)實(shí)型，研究型，藝術(shù)型，社會型，企業(yè)型，常規(guī)型。評價(jià)中心無領(lǐng)導(dǎo)小組討論：對一組人（4-8人）同時(shí)進(jìn)行測試的方法。主要考察主動(dòng)性、說服力、溝通能力、表達(dá)能力、自信心、承受壓力的能力、人際交往能力及精力這七個(gè)方面。一些文件。要求被測評者在有限的時(shí)間里，獨(dú)立處理這些文件。些列活動(dòng)，來考察被測評者的組織協(xié)調(diào)、合作、實(shí)際工作能力、處理突發(fā)事件的能力等。招聘的實(shí)錄用單一預(yù)測決策模式和復(fù)合預(yù)測決策模式最好的辦法是從工作 人互選擇的角度出發(fā)，合理配置人員。招聘的評估：招聘結(jié)果的成效評估；錄用員工數(shù)量與質(zhì)量評估；招聘方法的成效評估。第六章員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)：指組織通過某種方式對其員工施加影響，以更新其知識、技能或理念，提高其綜合素質(zhì)，影響并改變其工作行為，從而提升組織的競爭能力，促進(jìn)組織發(fā)展的過程。培訓(xùn)的特點(diǎn)：培訓(xùn)的戰(zhàn)略性（有計(jì)劃有步驟，近期目標(biāo)與長期戰(zhàn)略的針對性（新員工，老員工，管理人員。培訓(xùn)的層次：知識培訓(xùn)、技能培訓(xùn)、思維培訓(xùn)、觀念培訓(xùn)（“現(xiàn)場主義自主管理、心理培訓(xùn)（冰ft理論。培訓(xùn)的工作流程：包括需求分析、計(jì)劃與設(shè)計(jì)、組織實(shí)施與效果評估等。面進(jìn)行系統(tǒng)分析，以確定其是否需要培訓(xùn)以及確定相應(yīng)培訓(xùn)內(nèi)容的活動(dòng)過程。（知識技能的缺乏，操作中的失誤或不規(guī)范，對任務(wù)某些方面的疏忽大意等、工作變化（新設(shè)備，管理風(fēng)格改變，崗位變化等、人員變化（進(jìn)一些。（（不進(jìn)行培訓(xùn)的損失與進(jìn)行培訓(xùn)的成本比較，內(nèi)容和方式（首先選擇內(nèi)部與外部培訓(xùn)，其次是在崗與離崗，最后是選擇培訓(xùn)方法。培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容：組織分析、人員分析、任務(wù)分析。題，并確定解決這類問題最有效的培訓(xùn)方法。個(gè)方面的因素包括個(gè)體特征、工作輸入、工作輸出、工作結(jié)果、工作反饋。

個(gè)體與工作特征

主要影響因素能力與技術(shù)；態(tài)度與動(dòng)機(jī)對工作必要性的了解；必要資源（等；其他工作要求的干預(yù)；執(zhí)行機(jī)會判斷優(yōu)秀執(zhí)行者的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的積極結(jié)果/動(dòng)力；執(zhí)行的少量消極結(jié)果有關(guān)工作執(zhí)行情況的反饋一項(xiàng)任務(wù)所需的知識、技術(shù)等要求。員工的分類培訓(xùn)：管理人員的培訓(xùn)與開發(fā)，員工培訓(xùn)。員工培訓(xùn)：新員工崗前培訓(xùn)，崗后培訓(xùn)。培訓(xùn)項(xiàng)目效果評估：評估模型和評估設(shè)計(jì)?？驴伺燎怂募壴u估模型（1959）層次層次問題參訓(xùn)者喜歡該項(xiàng)目嗎？對培訓(xùn)者與設(shè)施有什么要求？課程有什么用處？有什么建議能有什么變化？參訓(xùn)者的工作行為有無變化？是否應(yīng)用了所學(xué)？組織是否因?yàn)榕嘤?xùn)而運(yùn)營得更好了？方法問卷學(xué)習(xí)層筆試、技能操練、工作模擬行為層結(jié)果層效評估量與士氣評估級別與項(xiàng)目5.社會效益4.組織效應(yīng)3.應(yīng)用2.掌握1b.反應(yīng)1a.可能性評估級別反應(yīng)學(xué)習(xí)工作應(yīng)用結(jié)果投資回報(bào)率

考夫曼五級評估模型內(nèi)容社會與客戶的反映、結(jié)果與報(bào)償情況對組織的貢獻(xiàn)情況個(gè)人與小組的掌握情況有效性、可用性和質(zhì)量菲利普斯五級評估模型評估內(nèi)容參訓(xùn)學(xué)員對培訓(xùn)的反應(yīng)工作行為的變化以及培訓(xùn)內(nèi)容的應(yīng)用情況培訓(xùn)對業(yè)務(wù)的影響培訓(xùn)項(xiàng)目的成本與貨幣價(jià)值評估設(shè)計(jì)：單組前后測設(shè)計(jì)，對照組前后測設(shè)計(jì)，時(shí)間序列設(shè)計(jì)。第七章員工激勵(lì)內(nèi)容型激勵(lì)理論：主要集中于分析探討影響個(gè)體積極性的多種因素，其基本的思路是找到這些因素以便有的放矢地采用相應(yīng)措施去調(diào)動(dòng)人們的工作積極性據(jù)這些因素創(chuàng)設(shè)一種合適的工作環(huán)境。需要層次理論：生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我實(shí)現(xiàn)需要。（與工作內(nèi)在特征及挑戰(zhàn)性有關(guān)的因素與保健因素（與工作外部條件及心理環(huán)境有關(guān)的因素—不滿意的觀保證時(shí)，個(gè)體不會感到滿意，卻也不會感到不滿意，一般處于中性狀態(tài)。過程型激勵(lì)理論：問題。主要理論有期望理論、公平理論、目標(biāo)設(shè)置理論和認(rèn)知評價(jià)理論等。激勵(lì)力量（M）=效價(jià)（V）×期望值（E）激勵(lì)力量效價(jià)期望值關(guān)聯(lián)性何不公平性都會帶來心理上的不平衡。公平問題包括分配公平與程序公平。Op =Ip Io一個(gè)人對自己所獲得報(bào)酬的感覺與一個(gè)人對自己所作投入或貢獻(xiàn)的感覺之比，一個(gè)人對他人所獲得報(bào)酬的感覺與一個(gè)人對他人所作投入或貢獻(xiàn)的感覺之比，值?！啊啊薄５诎苏聠T工職業(yè)生涯管理與發(fā)展道路的活動(dòng)。職業(yè)生涯選擇理論實(shí)際型、學(xué)者型、社會型、事業(yè)型、常規(guī)型、藝術(shù)型。圖中六個(gè)角代表六種職業(yè)類型和勞動(dòng)者類型以連線表示：連線距離越短，說明兩種類型的人業(yè)關(guān)聯(lián)程度越大，適應(yīng)程度就越高。穩(wěn)定性、靈活性上。通常分為多血質(zhì)、粘液質(zhì)、膽汁質(zhì)、抑郁質(zhì)。型、感情型、思考型、想象型。職業(yè)生涯計(jì)劃的制定：員工評估、目標(biāo)設(shè)定、實(shí)際檢驗(yàn)、行動(dòng)規(guī)劃等。（心理健康和生理健康幫助再就業(yè)、員工退休管理。第九章績效管理工績效三個(gè)層次?？冃Чぷ飨到y(tǒng)的挑戰(zhàn)。企業(yè)活動(dòng)流程圖個(gè)人力資源管理活動(dòng)的核心環(huán)節(jié)。績效計(jì)劃：是一套預(yù)先建立的工作目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)。主要內(nèi)容包括：員工在績效期內(nèi)所要達(dá)及各項(xiàng)工作結(jié)果在績效衡量中的權(quán)重；如何進(jìn)行績效的監(jiān)控與反饋。助一定的指標(biāo)進(jìn)行衡量。確定績效指標(biāo)的方法：工作分析法，個(gè)案研究法（行為表現(xiàn)與工作績效為直接對象，問卷調(diào)查法（維度、指標(biāo)、權(quán)重以及衡量標(biāo)準(zhǔn)等。關(guān)鍵績效指標(biāo)：關(guān)鍵績效指標(biāo)對組織而言是衡量組織目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵指標(biāo)；對員工而言則是指對組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有明顯增值作用的績效指標(biāo)。遵循SMART原則（量的，可達(dá)到的，現(xiàn)實(shí)的，有時(shí)限的。與成長面是最基礎(chǔ)的層次。等。企業(yè)應(yīng)關(guān)注是否滿足核心顧客需求，而不是企圖處獲得的利潤率。學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)：涉及到員工的能力、信息系統(tǒng)的能力、激勵(lì)、授權(quán)與相互配合等，驅(qū)使上述三個(gè)方面獲得成果的動(dòng)力。流程為核心。這一過程中首先要分析關(guān)鍵成功因素，然后在此基礎(chǔ)上確定關(guān)鍵績效指標(biāo)。常用績效指標(biāo)：每個(gè)崗位的績效指標(biāo)一般都涉及工作的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間和成本。表常用的績效指標(biāo)指標(biāo)類型常用指標(biāo)信息來源數(shù)量產(chǎn)量、銷售額、利潤生產(chǎn)記錄、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量優(yōu)良率、次品率、返修率生產(chǎn)記錄、上級、客戶成本單位成本財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)間及時(shí)性、供貨周期上級、客戶指標(biāo)權(quán)重與標(biāo)準(zhǔn)的確定：主觀經(jīng)驗(yàn)和計(jì)算。員工績效評估方法：絕對績效評估方法和相對績效評估方法。絕對績效評估方法：特質(zhì)評估法、行為評估法、結(jié)果評估法、工作質(zhì)量評估法。估法，混合標(biāo)準(zhǔn)尺度評估法?；具^程是先利用各種技術(shù)界定一些對工作影響顯著的行為（只適合鑒別員工的優(yōu)缺點(diǎn)和制定改進(jìn)與培訓(xùn)計(jì)劃，而不適合人事決策，行為錨定等級評價(jià)法（先以一些代表優(yōu)秀和無績效的、不同的關(guān)鍵行為事例錨定某個(gè)績效維度的不同績效水平關(guān)鍵事件給出該員工的績效得分，行為觀察評價(jià)法（要根據(jù)其在績效期內(nèi)表現(xiàn)出的各種關(guān)鍵行繁瑣，組織行為修正法（這種方法包括了績效評價(jià)，而并不僅僅是一種績效評價(jià)方法，而是一種績效管理方法?！埃P(guān)，生產(chǎn)率評估與評價(jià)系統(tǒng)（活動(dòng)目標(biāo)、質(zhì)量和數(shù)量的達(dá)成程度、共同確定水平、建立反饋系統(tǒng)（，工作質(zhì)量評估法：強(qiáng)調(diào)對工作過程進(jìn)行考察，以質(zhì)量而不是數(shù)量為基礎(chǔ)來進(jìn)行評估。控制圖以及散點(diǎn)圖等技術(shù)幫助員工發(fā)現(xiàn)績效不良的原因并找出解決問題的辦法排序法：簡單排序法和交替排序法的每一等級都選出一名員工為范例，將被考核的員工與范例相比較?？梢圆捎脠F(tuán)體評價(jià)的辦法改進(jìn)強(qiáng)制分布法。應(yīng)和近因效應(yīng)，寬大誤差，嚴(yán)格誤差，居中趨勢誤差。績效評估的發(fā)展趨勢：強(qiáng)調(diào)自我評估、強(qiáng)調(diào)質(zhì)量評估（分析績效不良原因并改進(jìn)，而不是推責(zé)任、計(jì)算機(jī)與網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用sps，ER?？冃Х答仯航?jīng)常進(jìn)行過程性反饋，反饋應(yīng)該是一個(gè)雙向交流的過程，進(jìn)行全面反饋（正面和負(fù)面（從動(dòng)機(jī)和能力兩個(gè)維度出發(fā)對人?？冃Ц倪M(jìn)：績效改進(jìn)計(jì)劃應(yīng)該滿足幾個(gè)要求，第一，圍繞員工存在的問題展開，有極強(qiáng)及時(shí)進(jìn)行強(qiáng)化、適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用懲罰、開展員工咨詢與員工輔助項(xiàng)目等。第十章 員工薪酬薪酬功能（++分紅：補(bǔ)償職能（、激勵(lì)職（超額勞動(dòng)的數(shù)量和質(zhì)量以及工齡等（勞動(dòng)力合理配置和素質(zhì)結(jié)構(gòu)合理調(diào)整效益職能（有增值。薪酬的構(gòu)成：內(nèi)在薪酬和外顯薪酬。內(nèi)在薪酬：勞動(dòng)者由于從事工作和占據(jù)一定的職位所帶來的主觀上的心理感受，如安全感、成就感、滿意度、挑戰(zhàn)性、公平感、自我實(shí)現(xiàn)感、尊重感等。薪酬的影響因素：企業(yè)內(nèi)部因素，員工個(gè)人因素，外部社會因素。現(xiàn)行工資率，與薪酬相關(guān)的法律法規(guī)，勞動(dòng)力價(jià)格水平。理論勞資談判理論。的剩余。工資水平的高低首先取決于工資基金的多少，其次取決于工人人數(shù)的多少。““市場經(jīng)濟(jì)條件下的薪酬理論：效率工資理論、人力資本理論。制，一是高于勞動(dòng)力市場的工資，二是失業(yè)的威脅。人力資本理論：人力資本是由存在于人體中的知識和技能等的含量總和。薪酬分配理論：分享經(jīng)濟(jì)理論，公平理論，公平差別閥理論。規(guī)定雙方在利潤中的分享比例。報(bào)酬進(jìn)行比較，如果這兩者之間的比值相等，雙方就都有公平感。的貢獻(xiàn)和報(bào)酬進(jìn)行比較時(shí)，如果兩者之間的比值保持適宜的差別，雙方才會有公平感。58.工資形式：計(jì)量勞動(dòng)和支付工資的方式。計(jì)時(shí)工資制計(jì)件工資制比性。制度更適用于技術(shù)比較復(fù)雜的工種，如機(jī)械行業(yè)的車、鉗、鍛等工種。鑒定的職工技能水平。員工福利：補(bǔ)償性、均等性、集體性。福利的作用：能保障員工的基本生活需要并提高物質(zhì)文化生活水平；良好的福利政策能（的，所以發(fā)放福利可以合理避稅；吸引和留住人才的重要手段（110遷機(jī)會、公司規(guī)模、工作地點(diǎn)、工作職稱及經(jīng)營者知名度。福利的類型：國家法律規(guī)定的勞動(dòng)保險(xiǎn)福利，帶薪假期，員工個(gè)人發(fā)展福利。型、福利套餐。核心人才長期薪酬：年薪制，經(jīng)營者股權(quán)，經(jīng)營者股票期權(quán)。年薪制：構(gòu)成包括五個(gè)方面，薪水、激勵(lì)工資、成就工資、福利、津貼。股票、業(yè)績單位。公司發(fā)行新股票，一個(gè)是通過庫存股票賬戶回購股票。（上限和下限（內(nèi)部公平和外部公平，接受性原則、激勵(lì)性原則（確定什么因素可以作為刺激的誘因、多元化原則（勞型等）薪酬設(shè)計(jì)的基本流程薪酬調(diào)查的構(gòu)成要素：薪酬調(diào)查主體（業(yè)本身，薪酬調(diào)查客體，薪酬調(diào)查對象（類似企業(yè)、同行業(yè)、競爭對手、不同職位）薪酬調(diào)查的操作步驟：計(jì)劃階段，實(shí)施階段，分析數(shù)據(jù)并得到結(jié)果。計(jì)劃階段：確定調(diào)查目的，確定調(diào)查哪些工作（多數(shù)人了解，確定調(diào)查所涉及的市場范圍，確定要調(diào)查哪些組織，確定要獲得的信息，制定調(diào)查表（基本情況、工資政策和實(shí)施程序，具體的工資信息，確定調(diào)查方法。實(shí)施階段：聯(lián)系多調(diào)查的公司，提供給他們一些調(diào)查相關(guān)的信息。第十一章 人力資源管理中的交往、溝通和沖突析小型群體中人與人之間心理距離的方法。人與人之間相互關(guān)系的三種類型：喜歡，厭惡，冷淡（不關(guān)心社會測量圖的符號B，A B……以直觀的看出群體中的核心人物，孤立分子，游離分子，非正式群體等。交往的PACPAC父母、成人、“”狀態(tài)。“父母”“成人”：表現(xiàn)了客觀和理智。”出“”的反應(yīng)，從而保持交往關(guān)系的持續(xù)進(jìn)行。溝通過程的基本要素：信息源，信息，接受者。溝通的非正式途徑 傳言：單串型，饒舌型，幾率型，集聚型。美國組織行為學(xué)家戴爾通過實(shí)驗(yàn)比較研究其次是口頭溝通；再次是書面溝通。使另一工作群體或個(gè)人收到挫折時(shí)的社會心理現(xiàn)象。沖突的結(jié)果有正面和負(fù)面兩種。沖突的兩維模型：行為科學(xué)家杜布林把沖突分成有益的和有害的、實(shí)質(zhì)的和個(gè)人的。實(shí)沖突的管理：群體沖突的處理：心理學(xué)家布朗提出要把沖突保持在適當(dāng)水平的論點(diǎn)。他認(rèn)為，沖突過高表群體間沖突的處理策略表第十二章 工作中的壓力、挫折與心理健康壓力：有機(jī)體對壓力源應(yīng)答反應(yīng)的綜合表現(xiàn)，是機(jī)體在環(huán)境適應(yīng)過程中實(shí)際上或認(rèn)識到”壓力源分析：職業(yè)應(yīng)激源分成生活壓力源（與員工個(gè)人生活有關(guān)的因素）與工作壓力源（與員工崗位工作有關(guān)的因素）兩類。壓力管理：組織策略和個(gè)人調(diào)適。EAP的內(nèi)容一般包括通過企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)等。使個(gè)人動(dòng)機(jī)不能實(shí)現(xiàn)，