九江財興衛(wèi)浴實業(yè)有限公司績效管理方案及薪酬福利方案二○○五年三月一九江財興績效考核實施流程本次培訓(xùn)的重點財興績效管理的目的績效管理系統(tǒng)設(shè)計和執(zhí)行的原則績效管理的內(nèi)部職責(zé)分工和關(guān)系考核的流程考核的周期職類的劃分和考核的方法九江財興績效管理的目的明確公司對于員工的期望，加強(qiáng)管理者與被管理者

之間的相互理解和信任；將企業(yè)目標(biāo)與員工個人目標(biāo)聯(lián)系起來，有效調(diào)動員

工的工作積極性；創(chuàng)造一種自我激勵、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎

而出的用人機(jī)制；為薪酬、福利、晉升、培訓(xùn)等激勵政策的實施提供

依據(jù)。強(qiáng)調(diào)考核體系的實效和可操作性，以易于執(zhí)行為基本設(shè)計思路；

不追求精細(xì)化，以啟動考核實施為目的，在實際過程中逐步完善考核管理體系；

不以獎懲為考核目的，強(qiáng)調(diào)對員工的績效改進(jìn)和提升；

以目標(biāo)績效為導(dǎo)向的全面考核；九江財興績效管理體系設(shè)計原則公開性原則：

讓被考核者了解考核的程序、方法及考核結(jié)果等事宜，使考核有透明度?？陀^性原則

以設(shè)定的考核指標(biāo)或工作表現(xiàn)為依據(jù)進(jìn)行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。開放溝通原則

考核者與被考核者溝通，解決被考核者工作中存在的問題與不足。差別性原則

針對不同考核對象的考核內(nèi)容和考核執(zhí)行方式有所區(qū)別。常規(guī)性原則

將考核工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作?？冃Ч芾韴?zhí)行原則九江財興績效管理的內(nèi)部職責(zé)分工績效薪酬委員會——績效考核的策略監(jiān)督者績效薪酬委員會

負(fù)責(zé)公司績效管理政策、薪酬政策、股權(quán)政策、變革政策的商討與制定；

負(fù)責(zé)對員工績效、薪酬方面的申訴的處理與協(xié)調(diào)；

領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)公司的目標(biāo)管理、績效計劃、考核實施、評估、反饋以及結(jié)果的運用；

聽取人力資源部的意見和匯報，糾正偏差，有效地控制考核評估的尺度，確保公司績效管理的客觀有效，從整體上對績效考核的有效性進(jìn)行監(jiān)督和平衡。九江財興績效管理的內(nèi)部職責(zé)分工人力資源部——績效考核的統(tǒng)籌規(guī)劃者績效薪酬委員會——績效考核的策略監(jiān)督者人力資源部制定和完善績效考核制度；擬訂績效考核時間進(jìn)度表，檢查、監(jiān)督績效考核工作執(zhí)行情況，提出改進(jìn)的意見和具體實施的方案，并負(fù)責(zé)對各部門的考評人進(jìn)行績效考核的培訓(xùn)；負(fù)責(zé)收集、整理、匯總各部門績效考核結(jié)果，對總體結(jié)果提出初步分析意見，供績效薪酬委員會討論；針對績效薪酬委員會平衡和糾正后的考核意見，建立員工績效考核檔案，為員工的薪資計發(fā)、激勵、合理崗位調(diào)整以及培訓(xùn)與開發(fā)提供依據(jù)并組織實施；針對某些部門或某些專題，如目標(biāo)設(shè)定、面談技巧等，進(jìn)行咨詢和輔導(dǎo)；接受、處理員工有關(guān)績效考核的投訴；總結(jié)績效考核結(jié)果，為下一次績效考核提出新的改進(jìn)意見和方案九江財興績效管理的內(nèi)部職責(zé)分工各職能部門——績效考核的實施者人力資源部——績效考核的統(tǒng)籌規(guī)劃者績效薪酬委員會——績效考核的策略監(jiān)督者各職能部門

根據(jù)公司年度KPI制定部門年度KPI和季度KPI；修訂各個職位的工作職責(zé)和績效標(biāo)準(zhǔn)，以確保本績效周期工作任務(wù)得以順利完成；在業(yè)務(wù)工作中依據(jù)工作職責(zé)和目標(biāo)要求，對員工績效進(jìn)行客觀、及時的管理，幫助員工履行職責(zé)；評價并記錄部門內(nèi)部員工的工作完成情況，考核周期結(jié)束時對部門內(nèi)員工的業(yè)績完成情況進(jìn)行考核評分；就績效考核過程中出現(xiàn)的相關(guān)問題與員工進(jìn)行有效溝通并提供反饋；對部門內(nèi)員工的目標(biāo)管理、績效考核提供必要的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，改善本部門績效。九江財興績效管理的內(nèi)部職責(zé)分工各職能部門負(fù)責(zé)人——績效考核的實施者人力資源部——績效考核的統(tǒng)籌規(guī)劃者績效薪酬委員會——績效考核的策略監(jiān)督者匯報匯報把關(guān)指導(dǎo)把關(guān)指導(dǎo)被考核者（部門/個人）績效薪酬委員會審核滿意度評價滿意度評價考核溝通申訴人力資源部考核組織考核者（直接管理者）相關(guān)部門相關(guān)部門信息提供信息提供考核關(guān)系績效管理流程績效薪酬委員會人力資源部考核者被考核者績效考核人培訓(xùn)組

織實施考核被實施考核匯總考核結(jié)果審批反饋接受申訴仲裁接受修訂建議/提出改進(jìn)方案制度修訂培訓(xùn)考核匯總仲裁反饋修訂依據(jù)提出整理初審核分析決策實施反饋績效薪酬

委員會人力資源部財務(wù)部及

監(jiān)報單位考核者被考核者明確考

核標(biāo)準(zhǔn)匯總整理工作小結(jié)審核，提供修改建議績效面談審議、討論考核結(jié)果匯總，形成最終結(jié)果提供相關(guān)考評信息考核評分初步考評執(zhí)行績效考核流程考核周期－總監(jiān)級季度監(jiān)控半年考核年度考核述職報告7月1日－10日次年1月11日－20日1.季度的監(jiān)控通過總監(jiān)級向總經(jīng)理的述職體現(xiàn)，季度績效不參與考核。2.半年考核和年度考核均為全面考核。次年1月1日－10日考核周期－部門經(jīng)理級月度監(jiān)控季度考核年度考核

（全面考核）第一季度考核半年考核（全面考核）第三季度考核第四季度考核月度檢討會4月1日－10日7月1日－10日10月1日－10日次年1月1日－10日次年1月11日－20日1.第二季度的考核按照半年考核方法實施，即包括本季度的目標(biāo)績效、能力評分和工作態(tài)度評分來計算績效。2.半年考核后委員會根據(jù)目標(biāo)完成情況對公司KPI目標(biāo)進(jìn)行修訂。

考核周期－基層管理人員和專業(yè)人員月度監(jiān)控6月份考核（全面考核）12月考核（全面考核）述職報告7月1日－10日次年1月1日－20日九江財興績效考核職類劃分高

層

管理人員專業(yè)人員銷售人員作業(yè)人員中

層

管理人員本方案核心內(nèi)容本方案不涉及基

層

管理人員高層管理人員的考核周期核內(nèi)容職類考核人半年度考核年度考核目標(biāo)績效工作能力行為態(tài)度目標(biāo)績效工作

能力行為

態(tài)度高層管理人員直接

上級半年KPI80%80%年度KPI80%80%周邊20%20%20%20%考核內(nèi)容

所占權(quán)重80％12%8％80%12%8％中層管理人員的考核周期核內(nèi)容職類考核人季度考核半年度考核年度考核目標(biāo)

績效工作能力行為態(tài)度目標(biāo)績效工作能力行為態(tài)度目標(biāo)績效工作能力行為

態(tài)度中基層

管理人員直接上級100%第二季度KPI80%80%年度KPI80%80%周邊20%20%20%20%考核內(nèi)容所占權(quán)重100%80％12%8％80%12%8％基層管理人員的考核周期核內(nèi)容職類考核人月度考核6月和12月考核目標(biāo)績效工作能力行為態(tài)度目標(biāo)績效工作

能力行為

態(tài)度高層管理人員直接

上級月度KPI6月或12月KPI80%80%周邊20%20%考核內(nèi)容

所占權(quán)重100％80%12%8％專業(yè)人員的考核周期核內(nèi)容職類考核人月度考核6月和12月考核目標(biāo)績效工作能力行為態(tài)度目標(biāo)績效工作

能力行為

態(tài)度高層管理人員直接

上級月度KPI6月或12月KPI80%80%周邊20%20%考核內(nèi)容

所占權(quán)重100％80%12%8％管理人員考評表部門崗位任職人直接上級目標(biāo)期間目標(biāo)項目衡量標(biāo)準(zhǔn)完成期限權(quán)重工作措施及所需資源支持自評周邊（）上級（）管理能力考核計劃與組織領(lǐng)導(dǎo)控制能力信息決策能力溝通合作自信與膽識人力資源管理工作行為與態(tài)度考核工作合理性工作責(zé)任感工作紀(jì)律性主動性和獨立性成就導(dǎo)向團(tuán)隊精神合計考核人意見：績效薪酬委員會意見：本人意見：評分標(biāo)準(zhǔn)－目標(biāo)績效評分標(biāo)準(zhǔn)1．目標(biāo)績效每項的考核總分為100分。2．設(shè)置60分為合格分?jǐn)?shù)，對應(yīng)完成目標(biāo)，由于財興定量目標(biāo)設(shè)置較高，需要各級管理人員付出很大的努力才可以達(dá)到，所以設(shè)定定量目標(biāo)80分為剛好完成各項目標(biāo)績效時的得分，對應(yīng)超過目標(biāo)。3．本項目有20的起評分，即最差績效的得分為20。4．目標(biāo)分為定性目標(biāo)和定量目標(biāo)，采用不同的評分方法和標(biāo)準(zhǔn)。評分標(biāo)準(zhǔn)－目標(biāo)績效評分標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)一）A．定量KPI針對財興的情況，考核指標(biāo)的評分對應(yīng)如下程度遠(yuǎn)超目標(biāo)超過目標(biāo)完成目標(biāo)低于目標(biāo)遠(yuǎn)低目標(biāo)對應(yīng)分?jǐn)?shù)10080604020目標(biāo)完

成情況120％100％80％60％40％定量KPI可以根據(jù)實際完成情況盡量折算為分?jǐn)?shù)。例：完成目標(biāo)的115%，對應(yīng)的分?jǐn)?shù)為95分，111%對應(yīng)的分?jǐn)?shù)為{（111%－100%）*100/(120-100)}*（120－100）+80=92。

評分標(biāo)準(zhǔn)－目標(biāo)績效評分標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)二）a．固定保持型定量KPI，且目標(biāo)值不為0：例如退貨率，廢品損失率等此類KPI先由上級主管確定敏感度區(qū)間，即基本在多大的范圍內(nèi)變化，確定區(qū)間后，按比例進(jìn)行折算。程度遠(yuǎn)超目標(biāo)超過目標(biāo)完成目標(biāo)低于目標(biāo)遠(yuǎn)低目標(biāo)對應(yīng)分?jǐn)?shù)10080604020目標(biāo)完成情況敏感度區(qū)

間上限等于目標(biāo)值敏感度區(qū)

間下限例如產(chǎn)量費用率目標(biāo)值為0.56元/PCS，根據(jù)和生產(chǎn)總監(jiān)和任職者的討論，確定敏感度區(qū)間為0.50-0.62之間，則0.56得分為80分,0.50得分為20分，0.62得分為100分，然后按比例折算。如果考核結(jié)果為0.52元/PCS，則打分結(jié)果為[(0.52-0.50)/(0.56-0.50)]*(80-20)+20=40。

評分標(biāo)準(zhǔn)－目標(biāo)績效評分標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)三）b．固定保持型定量KPI，且目標(biāo)值為0：例如失誤損失，投訴次數(shù)此類KPI確定敏感度區(qū)間，但區(qū)間不對稱。考核結(jié)果是0時按照100分計算，即最高績效；不為0時得分區(qū)間為60－20分按區(qū)間比例折算。程度遠(yuǎn)超目標(biāo)超過目標(biāo)完成目標(biāo)低于目標(biāo)遠(yuǎn)低目標(biāo)對應(yīng)分?jǐn)?shù)10080604020目標(biāo)完成情況0無得分按比例折算敏感度區(qū)間下限例如投訴次數(shù)目標(biāo)值為0次，根據(jù)和總監(jiān)和任職者的討論，確定敏感度區(qū)間為10次之間，即0次為100分,10次以上為20分，區(qū)間內(nèi)按60－20分比例折算。如考核結(jié)果為6次，得分[（10－6）/10]*(60-20)+20=36

評分標(biāo)準(zhǔn)－目標(biāo)績效評分標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)四）B．定性KPI程度遠(yuǎn)超目標(biāo)超過目標(biāo)完成目標(biāo)低于目標(biāo)遠(yuǎn)低目標(biāo)對應(yīng)分?jǐn)?shù)10080604020目標(biāo)完成情況時間緯度：提前完成計劃質(zhì)量緯度：質(zhì)量超出原有規(guī)劃費用緯度：費用有贏余三個緯度中有一項做的出色。三個緯度都按照計劃完成。三個緯度有一項做的不好。三個緯度都沒有按照計劃完成。定性KPI根據(jù)完成情況由上級主管打分，如處于兩個級別的中間狀況，取中值?？蓞⒄掌渌木暥?。例如時間，費用和質(zhì)量中有兩個緯度做的很好，可以打90分。

管理人員評分標(biāo)準(zhǔn)－工作能力評分標(biāo)準(zhǔn)考評內(nèi)容考核標(biāo)準(zhǔn)分值

計劃與組織定義：根據(jù)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃，系統(tǒng)的制定年度計劃和工作目標(biāo)，分解目標(biāo)，確定各步驟的先后順序以及制定時間安排的能力。5級：即使在工作方向不明確或戰(zhàn)略目標(biāo)模糊的情況下，也可以制定出完成任務(wù)的計劃，能明確地指出實施計劃過程中存在的問題及各種限制條件。計劃有合理的時間框架，并能準(zhǔn)確地反映公司或管理的輕重緩急。204級：一旦理解了上級管理者解釋的綜合目標(biāo)，就能夠制定完成任務(wù)的明確計劃。計劃通常能夠指出實施工程中存在的問題和限制條件。計劃有合理的時間框架，并能準(zhǔn)確的體現(xiàn)管理的輕重緩急。173級：由上級管理者解釋總體目標(biāo)，能制定有效的計劃，在如下一個或幾個方面需要管理者幫助：明確工作任務(wù)、確定先后順序和時間框架以及找出限制條件。142級：由管理者解釋總體目標(biāo)，在督促下，能夠制定完成任務(wù)的計劃，管理者經(jīng)常需要監(jiān)督計劃的制定并提供如下一種或幾種幫助：明確工作任務(wù)，確定先后順序和時間框架，找出限制條件。101級：管理者解釋總體目標(biāo)，在督促下，能制定完成任務(wù)的計劃，管理者經(jīng)常需要監(jiān)督計劃的制定并協(xié)助解決如下問題：明確工作任務(wù)，確定先后順序和時間框架，找出限制條件。4領(lǐng)導(dǎo)控制能力定義：組織協(xié)調(diào)各種工作關(guān)系和資源，減少誤差，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊實現(xiàn)既定目標(biāo)的能力。5級：善于控制、協(xié)調(diào)、干預(yù)，使群體行為趨同于目標(biāo)的實現(xiàn)；154級：善于激勵，能對下屬及同事的行為產(chǎn)生影響，以管理者的身份體現(xiàn)其影響力；133級：保持必要的指示、控制，獲得他人的協(xié)作，對他人表現(xiàn)出信任；112級：面臨困難易放棄原則，管理思想和工作風(fēng)格不易為他人接受；81級：回避群體控制，批評多但不提建議。3管理人員評分標(biāo)準(zhǔn)－工作能力評分標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)一）信息決策能力定義：從各種來源獲得相關(guān)地信息，并能夠有效地利用信息，設(shè)計決策方案，并對方案進(jìn)行迅速評估、判斷和選擇，采取與形勢相稱的方法付諸行動。5級：能覺察到已存在的或潛在的問題，能從各相關(guān)來源搜集到有助于問題解決的信息。做出有效的決策，這些決策反映了對長期財務(wù)、運作和人力資源等各方面的限制條件。154級：能覺察到現(xiàn)存的各類問題，通常能夠在事發(fā)前確定潛在的問題。在他人的偶爾幫助下，能從受決策影響的人那兒獲得有用的信息。決策在短期內(nèi)是有效的，通常也會考慮到長期的情況。133級：善于發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存的各類問題?？赡苄枰獛椭拍艽_定這些問題的原因。通常在別人的幫助下，才能獲得與這些問題有關(guān)的信息。從短期角度看，決策是有效的，在某種程度上也考慮到長期問題。112級：對他人有關(guān)潛在或現(xiàn)存問題的呼吁能做出反應(yīng)。在通常情況下，能意識這些問題的原因，在獲得相關(guān)信息來源的過程中，能主動地向他人求助。對問題的首次解決可能并不徹底，但在問題發(fā)生前會努力尋求其他解決途徑，從短期看，最終決策是有效的，在某種程度中，也考慮到了長期問題。81級：在通常情況下，不能意識到潛在或現(xiàn)存的問題，并且在遵照他人意見前任其惡化。在別人的督促下，能主動尋求信息，但并不完整。通常不會努力尋求最終決策的依據(jù)。無論是從短期還是長期看，其決策都是無法令人接受的。3溝通合作定義：交流溝通，與人合作，包括：表達(dá)和說服力、技巧和方法、協(xié)調(diào)配合他人工作能力。5級：具有很強(qiáng)的溝通愿望和良好的溝通方式，能夠欣然與別人合作，使合作成為主要的工作方式、方法；154級：善于溝通，愿意協(xié)助他人，分擔(dān)自己能夠履行的工作；133級：溝通清楚易于接受，表現(xiàn)出互相接受的合作傾向，通常能協(xié)調(diào)配合；112級：交流、溝通方式混淆，缺乏中心議題，鮮有合作行動；81級：缺乏溝通方式，不善交流，不能分擔(dān)工作，協(xié)調(diào)性差。3管理人員評分標(biāo)準(zhǔn)－工作能力評分標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)二）自信與膽識定義：面對挑戰(zhàn)或挫折，對完成一項任務(wù)或采用某種有效手段完成任務(wù)或解決問題所表現(xiàn)出來的信心、勇氣和承受風(fēng)險的能力。5級：將自己置于挑戰(zhàn)性極強(qiáng)的環(huán)境中。面對上級管理者和下屬時，能夠機(jī)智且禮貌地向管理者與下屬表達(dá)自己的反對意見，明確堅定的堅持自己的主張。允許自己對他人犯錯誤，并采取行動加以糾正。154級：非常自信的闡明自己的主張，在各種沖突與矛盾中明確堅持自己的立場，在行動和言語中都表現(xiàn)出特有的自信。從錯誤中吸取教訓(xùn)，通過分析行為過程看清失敗地根源，并在未來地工作中加以防范和糾正。133級：表現(xiàn)的很自信，給人以深刻的印象。不顧他人的反對，甚至相關(guān)的一些規(guī)定，將自己的決策化為行動。承擔(dān)失敗的責(zé)任，采用具體地方法承認(rèn)錯誤與缺點。112級：表現(xiàn)的較為自信，獨立做出決策，在沒有監(jiān)督的情況下獨立工作。不接收失敗，即使知道責(zé)任或問題出在自身。81級：缺乏自信，只是一味地服從，同時對各種挑戰(zhàn)敬而遠(yuǎn)之。將失敗的原因歸因于他人或外部環(huán)境，是自己為受害者。3管理人員評分標(biāo)準(zhǔn)－工作能力評分標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)三）人力資源管理定義：有效的挑選、利用和開發(fā)下級員工的能力。能認(rèn)識到并遵守公認(rèn)的人事政策和人事程序。5級：在公司內(nèi)獲得公認(rèn)為善于挑選優(yōu)秀人才，并將其安排在能充分發(fā)揮其才能的位置上，為其提供發(fā)展機(jī)會從而為組織做出更大貢獻(xiàn)。認(rèn)真遵守并執(zhí)行公認(rèn)的人事政策和人事程序，同時要求員工同樣的遵守和執(zhí)行。204級：在本部門內(nèi)部以善于挑選、利用和開發(fā)下屬而聞名，下級從不對其產(chǎn)生抱怨，從不發(fā)生任何不恰當(dāng)?shù)男袨?。認(rèn)真遵守并執(zhí)行公認(rèn)的人事政策和人事程序，同時要求下級員工同樣的遵守和執(zhí)行。173級：善于挑選和開發(fā)優(yōu)秀的員工，偶爾會發(fā)生所挑選的員工不符合要求的情況。會向人力資源職員和他人征求建議以協(xié)助這些員工。下級很少會對其產(chǎn)生抱怨，即使有抱怨，也能進(jìn)行恰當(dāng)?shù)奶幚怼ＵJ(rèn)真遵守并執(zhí)行公認(rèn)的人事政策和人事程序，但是下級員工并不像他一樣同樣嚴(yán)格遵守和執(zhí)行。142級：在效率方面，員工的水平參差不齊。關(guān)心員工的職位安排和發(fā)展機(jī)會，對別人的建議能做出積極的反應(yīng)，但除了非常優(yōu)秀的員工外，對其他下級并不特別友善。能迅速和有效的處理下級的不滿，并且以后不會出現(xiàn)這類問題。盡力遵守公認(rèn)的人事政策和人事程序，但自己和下級偶爾會出現(xiàn)紕漏，但當(dāng)被指出后，能迅速的予以糾正。101級：表面上關(guān)心優(yōu)秀員工的選拔和開發(fā)，但不斷產(chǎn)生抱怨。經(jīng)常犯同樣的錯誤。在人力資源部門的幫助下，能夠糾正錯誤，但沒有樹立在將來避免錯誤發(fā)生的意識。自己和下屬在執(zhí)行公認(rèn)的人事政策和人事程序時，經(jīng)常會出現(xiàn)紕漏，但當(dāng)被指出后，能迅速地予以糾正。4管理人員評分標(biāo)準(zhǔn)－行為態(tài)度評分標(biāo)準(zhǔn)考評內(nèi)容考核標(biāo)準(zhǔn)分值工作合理性定義：采取有效工作方法，以期改善工作績效。5級：努力創(chuàng)新、尋求較高層次的現(xiàn)代管理理念和方法。204級：善于提出和運用一些新觀念、新方法；173級：能夠接受合理化工作改進(jìn)計劃；142級：安于現(xiàn)狀、不能夠改進(jìn)工作方式、方法；101級：對合理化、標(biāo)準(zhǔn)化工作方式不關(guān)心；4工作責(zé)任感定義：對工作認(rèn)真、負(fù)責(zé)，尋求有效的方法達(dá)成工作目標(biāo)。5級：以積極的態(tài)度承擔(dān)責(zé)任，推動工作績效的改進(jìn)。204級：承擔(dān)授權(quán)責(zé)任；173級：服從于本職工作的完成；142級：出現(xiàn)責(zé)任問題時，尋求理由開脫；101級：缺乏明顯的工作責(zé)任心，面對問題推卸責(zé)任4工作紀(jì)律性定義：理解和遵守各項規(guī)章制度，包括對領(lǐng)導(dǎo)命令的服從、合作、勤勉和守時精神。5級：在遵守、服從的前提下，提出有效的制度改進(jìn)建議，以完善各項規(guī)章制度。104級；積極執(zhí)行和推進(jìn)各項規(guī)章制度；8.53級：忠于職守，遵紀(jì)守法，服從領(lǐng)導(dǎo)；72級：漠視規(guī)章、制度的約束，對領(lǐng)導(dǎo)指示表示出拒絕性傾向；51級：不遵守規(guī)章、制度，不服從領(lǐng)導(dǎo)。2管理人員評分標(biāo)準(zhǔn)－行為態(tài)度評分標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)一）主動性和獨立性定義：根據(jù)上級管理者的期望按時完成工作任務(wù)，包括能意識到并獨立完成在最初指示之外的其他一些應(yīng)做的工作。5級：能夠意識到為完成總體目標(biāo)而需要的工作任務(wù)。即使這些工作任務(wù)超出了上級最初的指示的范圍，也會主動承擔(dān)并在恰當(dāng)?shù)臅r候征求上級的同意。即使需要付出異乎尋常的努力，也會按時完成規(guī)定的和額外的工作任務(wù)。104級：接受上級的指派的任務(wù)，并經(jīng)常能夠主動承擔(dān)指派范圍之外的工作。即使需要付出超額的努力，也會根據(jù)上級的指示按時完成任務(wù)。8.53級：接受上級指派的任務(wù)，偶爾主動承擔(dān)指派范圍之外的工作。即使需要付出額外的努力，也會根據(jù)上級的指示按時完成任務(wù)。72級：不會主動承擔(dān)上級指派范圍之外的任務(wù)，在別人的督促和指引下，能按時完成大部分主要工作。能獨立完成一些稍微次要的工作，但有時需要有人提醒他最后的期限。最后期限的前一分鐘才能完成工作任務(wù)，無法及時地糾正工作中地小紕漏。當(dāng)意識到這些小錯誤時會及時糾正。從不主動付出額外地努力。51級：能完成指派地任務(wù)，但時而會超出最后的期限，通常不會拖延太久。無法達(dá)到上級的要求，但此類員工會盡力改進(jìn)。只有在強(qiáng)制的情況下，才會不情愿地付出額外地努力。2成就導(dǎo)向定義：表明一個人始終渴望有所建樹，通過不斷的給自己設(shè)定新的或更高的目標(biāo)而獲得某種滿足。5級：堅忍不拔，直面挫折，勇于承擔(dān)風(fēng)險，采取持久的行動，付出不斷的努力。204級：敢于承擔(dān)一定的風(fēng)險，設(shè)定并努力達(dá)成具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。173級：績效改進(jìn)。雖然沒有設(shè)定具體的目標(biāo)，但是對整個系統(tǒng)或工作方法、工作流程采取了具體的變革和創(chuàng)新，以提高績效。142級：形成自己關(guān)于“績優(yōu)”的標(biāo)準(zhǔn)，但是不具備較強(qiáng)的挑戰(zhàn)性。101級：試圖把工作做好，但是由于工作缺乏效率導(dǎo)致績效改進(jìn)并不明顯。4管理人員評分標(biāo)準(zhǔn)－行為態(tài)度評分標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)二）團(tuán)隊精神定義：熱情地與同事溝通、協(xié)調(diào)、合作，即使存在強(qiáng)大壓力的情況下，也能積極地開展提高組織士氣的工作。5級：主動尋求、承擔(dān)組織工作。此類員工所在的組織毫無例外的有很高的工作績效和高昂的工作士氣。員工們做出很大的個人貢獻(xiàn)并且能鑒別各類員工的優(yōu)勢，并提高他們的參與積極性。能積極避免員工間的沖突，有能力調(diào)停不健康的沖突，有時甚至在沖突發(fā)生前。愿意作出特殊的努力以保證組織績效為每個員工所共享。204級：是組織任務(wù)的積極完成和促進(jìn)者。能和各類員工和睦相處，時而會提高其他員工的績效。具有解決已爆發(fā)的不健康組織沖突的能力。愿意付出特殊努力，以保證組織績效為每個員工所共享。173級：是實現(xiàn)組織目標(biāo)的積極促進(jìn)因素，能和大多數(shù)員工和睦相處，從來不是沖突的制造者，并且能夠鼓勵其他員工也不要制造沖突。142級：當(dāng)本身的技能和組織任務(wù)相匹配時，這類員工可成為組織任務(wù)的積極促進(jìn)因素。不愿妨礙他人的工作績效。除非在激怒的情況下，一般不會介入組織沖突。101級：除非在其技能對完成組織任務(wù)及其重要的情況下，一般不會被挑選用于完成組織工作。對組織目標(biāo)不太關(guān)心，但在個人利益的刺激下，會有助于實現(xiàn)組織目標(biāo)?？赡芘c其他員工無法和睦相處，結(jié)果要么是退出，要么會制造組織沖突。在組織整體績效中，會片面夸大個人貢獻(xiàn)而貶低他人的努力。4專業(yè)人員考評表部門崗位任職人直接上級目標(biāo)期間目標(biāo)項目衡量標(biāo)準(zhǔn)完成期限權(quán)重工作措施及所需資源支持自評周邊（）上級（）管理能力考核專業(yè)知識計劃與組織分析判斷創(chuàng)新能力溝通合作表達(dá)能力工作行為與態(tài)度考核工作合理性工作積極性工作協(xié)作性工作責(zé)任感工作自主性工作紀(jì)律性合計考核人意見：績效薪酬委員會意見：本人意見：專業(yè)人員評分標(biāo)準(zhǔn)－工作能力評分標(biāo)準(zhǔn)考評內(nèi)容考核標(biāo)準(zhǔn)得分專業(yè)知識定義：有效的理解、應(yīng)用和表現(xiàn)工作所需要技能和操作規(guī)程的能力。5級：幾乎在從事所有復(fù)雜工作的過程中，都表現(xiàn)出豐富的專業(yè)知識，能創(chuàng)造性的運用技能和操作規(guī)程解決復(fù)雜的工作任務(wù)。204級：對本職工作和相關(guān)工作有豐富的專業(yè)知識和操作技能。如果你想了解這些工作的標(biāo)準(zhǔn)和操作步驟，可向此類人請教。173級：對本職工作所需知識有基本的了解。但對其所從事的一些復(fù)雜工作可能需要與他人一起復(fù)查。142級：對本職工作所需的技能知識和操作規(guī)程存在不足，這導(dǎo)致經(jīng)常無法完成任務(wù)。但是有努力學(xué)習(xí)掌握專業(yè)知識的主觀愿望，但至今進(jìn)步較小。101級：由于專業(yè)知識的缺乏，在工作中經(jīng)常出錯，并且不思進(jìn)取，很少主動采取措施彌補(bǔ)知識缺陷。4計劃和組織定義：根據(jù)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃，系統(tǒng)的制定年度計劃和工作目標(biāo)，分解目標(biāo)，確定各步驟的先后順序以及制定時間安排的能力。5級：即使在工作方向不明確或戰(zhàn)略目標(biāo)模糊的情況下，也可以制定出完成任務(wù)的計劃，能明確地指出實施計劃過程中存在的問題及各種限制條件。計劃有合理的時間框架，并能準(zhǔn)確的反映公司或管理的輕重緩急。204級：一旦理解了上級管理者解釋的綜合目標(biāo)，就能夠制定完成任務(wù)的明確計劃。計劃通常能夠指出實施工程中存在的問題和限制條件。計劃有合理的時間框架，并能準(zhǔn)確的體現(xiàn)管理的輕重緩急。173級：由管理者解釋總體目標(biāo)，在督促下，能夠制定完成任務(wù)的計劃，管理者經(jīng)常需要監(jiān)督計劃的制定并提供如下一種或幾種幫助：明確工作任務(wù)，確定先后順序和時間框架，找出限制條件。142級：由管理者解釋總體目標(biāo)，并協(xié)助員工確定工作任務(wù)。計劃和組織工作存在不足，并可能出現(xiàn)失誤，由于計劃工作沒有做好，或沒有正確的確定步驟的先后順序，常使得工作無法在規(guī)定得時間內(nèi)完成。101級：沒有管理者得參與，員工無法制定明確得計劃并完成任務(wù)。對各步驟的先后順序、時間表和限制條件沒有清晰得認(rèn)識。4專業(yè)人員評分標(biāo)準(zhǔn)－工作能力評分標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)一）分析判斷定義：針對突發(fā)事件，進(jìn)行分析判斷，并做出正確處理。5級：有高度的分析能力，能正確判斷處理；204級：具有分析能力，亦能正確判斷；173級：稍具分析能力，能應(yīng)用經(jīng)驗判斷；142級：在較狹窄范圍內(nèi)可自行判斷；101級：不具備分析判斷能力，只依上級指示執(zhí)行。4創(chuàng)新能力定義：針對公司提案或規(guī)劃，能夠提出有效建議。5級：處事善于規(guī)劃，充分利用公司內(nèi)外資源，通過創(chuàng)造性的經(jīng)驗，設(shè)定新方法、新技術(shù)，積極提出獨創(chuàng)見解，富有開拓精神；204級：處事有方，利用公司資源，改善現(xiàn)有或引進(jìn)新方法、技術(shù)，具有一定開拓精神；173級：能把握重點，最有效的利用現(xiàn)有的管理和方法，部分進(jìn)行研究創(chuàng)新；142級：鮮有見解，利用內(nèi)部資源去改善現(xiàn)有的管理和方法，無太多創(chuàng)新；101級：處事草率，憑經(jīng)驗主義，未有創(chuàng)新。4專業(yè)人員評分標(biāo)準(zhǔn)－工作能力評分標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)二）溝通合作定義：交流溝通，與人合作，包括：表達(dá)和說服力、技巧和方法、協(xié)調(diào)配合他人工作能力。5級：具有很強(qiáng)的溝通愿望和良好的溝通方式，能夠欣然與別人合作，使合作成為主要的工作方式、方法；104級：善于溝通，愿意協(xié)助他人，分擔(dān)自己能夠履行的工作；8.53級：溝通清楚易于接受，表現(xiàn)出互相接受的合作傾向，通常能協(xié)調(diào)配合；72級：交流、溝通方式混淆，缺乏中心議題，鮮有合作行動；51級：缺乏溝通方式，不善交流，不能分擔(dān)工作，協(xié)調(diào)性差。2表達(dá)能力定義：清晰而自信地表達(dá)與個人和組織有關(guān)的思想、觀點或事實的書面與口頭表達(dá)能力。5級：通過清晰和邏輯的表達(dá)能夠說服他人采取相應(yīng)的政策和做法，即使這些政策或做法在開始時并不受人歡迎。能讓復(fù)雜的思想為各類聽眾所理解。是把不受歡迎的做法或思想傳達(dá)給有敵意的聽眾的最佳人選。104級：能通過清晰、有邏輯的表達(dá)，使思想甚至極為復(fù)雜的題目對大多數(shù)聽眾而言變得易于理解。通常能說服他人采取相應(yīng)的政策和做法，即使這些政策或做法并不受人歡迎。8.53級：通常不需要別人的協(xié)助，就能清晰邏輯的表達(dá)。能認(rèn)識到有時自己所表達(dá)的內(nèi)容不易為人理解，并能通過其他方式重新解釋。表達(dá)能力沒有達(dá)到改變聽眾態(tài)度的水平。72級：在正式的匯報或最終報告中偶爾表達(dá)不清。這要么是因為未能從別人那兒得到幫助，或者因為無法充分利用別人提供的幫助。即使意識到他人不易理解，也不能再次澄清。但有提高的愿望。51級：在非正式的會談和重要的會議中，都經(jīng)常會出現(xiàn)表達(dá)不清的情況。不主動尋找何處產(chǎn)生了誤解，并無意糾正這種誤解。2專業(yè)人員評分標(biāo)準(zhǔn)－行為態(tài)度評分標(biāo)準(zhǔn)考評內(nèi)容考核標(biāo)準(zhǔn)得分工作合理性定義：采取有效工作方法，以期改善工作績效。5級：努力創(chuàng)新、尋求較高層次的現(xiàn)代管理理念和方法；204級：善于提出和運用一些新觀念、新方法；173級：能夠接受合理化工作改進(jìn)計劃；142級：安于現(xiàn)狀、不能夠改進(jìn)工作方式、方法；101級：對合理化、標(biāo)準(zhǔn)化工作方式不關(guān)心。4工作積極性定義：具有工作熱情，樹立克服困難的信念，努力工作。5級：持續(xù)的工作積極、努力，并以此帶動其他人的工作；204級：以熱情和努力投入自己的工作；173級：能夠以較高的工作標(biāo)準(zhǔn)開展工作；142級：能夠以一般的工作標(biāo)準(zhǔn)完成工作；101級：工作不圖進(jìn)取。4工作協(xié)作性定義：能夠與他人、不同部門進(jìn)行溝通、合作，協(xié)同完成工作。5級：主動協(xié)作，創(chuàng)建良好的工作—人際關(guān)系；204級：努力維護(hù)相互合作的工作關(guān)系；173級：在做好本職工作的基礎(chǔ)上，與人合作；142級：以自我為中心，不尋求協(xié)作、支持；101級：缺乏協(xié)作意識，持消極工作傾向，樂于批評、指責(zé)。4專業(yè)人員評分標(biāo)準(zhǔn)－行為態(tài)度評分標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)）工作責(zé)任感定義：對工作認(rèn)真、負(fù)責(zé)，尋求有效的方法達(dá)成工作目標(biāo)。5級：以積極的態(tài)度承擔(dān)責(zé)任，推動工作績效的改進(jìn)；204級：承擔(dān)授權(quán)責(zé)任；173級：服從于本職工作的完成；142級：出現(xiàn)責(zé)任問題時，尋求理由開脫；101級：缺乏明顯的工作責(zé)任心，面對問題推卸責(zé)任。4工作自主性定義：以自我要求的準(zhǔn)則完成工作。5級：積極尋求本職工作以外的工作，并與高標(biāo)準(zhǔn)保持一致；104級：以獨立的、高標(biāo)準(zhǔn)的要求達(dá)成工作目標(biāo)；8.53級：按工作要求自主完成工作；72級：缺乏獨立完成工作的意識和能力；51級：獨斷專行，過分強(qiáng)調(diào)自我行為的獨立性。2工作紀(jì)律性定義：理解和遵守各項規(guī)章制度，包括對領(lǐng)導(dǎo)命令的服從、合作、勤勉和守時精神。5級：在遵守、服從的前提下，提出有效的制度改進(jìn)建議，以完善各項規(guī)章制度；104級；積極執(zhí)行和推進(jìn)各項規(guī)章制度；8.53級：忠于職守，遵紀(jì)守法，服從領(lǐng)導(dǎo)；72級：漠視規(guī)章、制度的約束，對領(lǐng)導(dǎo)指示表示出拒絕性傾向；51級：不遵守規(guī)章、制度，不服從領(lǐng)導(dǎo)。2考核結(jié)果的應(yīng)用－絕對結(jié)果應(yīng)用(季度考核）分值45分以下45分≤得分<60分60分≤得分<75分75分≤得分<90分90及90分以上等級EDCBA不稱職，不符合現(xiàn)職要求待提高，尚適合現(xiàn)職要求合格，適合現(xiàn)職要求良好，優(yōu)于現(xiàn)職要求優(yōu)秀，超越現(xiàn)職要求各類考核結(jié)果在各個分系統(tǒng)（財管、生產(chǎn)、銷售、技術(shù)）中按比例的分布為正態(tài)分布考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工考核結(jié)果為中等的員工考核結(jié)果為不良的員工考核結(jié)果的應(yīng)用－相對結(jié)果的應(yīng)用（年度考核）不稱職（E）待提高（D）合格（C）良好（B）優(yōu)秀（A）5％20％50％20％5％績效考核結(jié)果不稱職待提高合格良好優(yōu)秀EDCBAN（績效系數(shù)）0.20.611.41.8績效考核結(jié)果與績效工資系數(shù)薪資調(diào)整培訓(xùn)發(fā)展職務(wù)升遷績效工資工作指導(dǎo)人崗匹配人員評價管理溝通······考核結(jié)果使用

工作述職報告表姓名部門職務(wù)一、計劃完成情況自檢1本期工作計劃/目標(biāo)績效衡量標(biāo)準(zhǔn)實際完成情況未完成工作原因說明234計劃調(diào)整（過程如有計劃調(diào)整請說明）其他工作完成情況二、問題分析及改進(jìn)策略問題分析改進(jìn)策略三、能力分析自身優(yōu)勢及能力提高方面自身不足及發(fā)揮不良方面四、下期工作重點與目標(biāo)方向下期工作重點下期工作措施五、對公司及部門工作的合理化建議員工績效考核面談表姓名部門職類考核時間考核結(jié)果工作成功方面工作中需要改善的地方是否需要接受一定的培訓(xùn)及希望獲得哪方面的培訓(xùn)

對該次考核有何意見下一步的工作和績效改進(jìn)的方向需要得到怎樣的支持和資源面談雙方簽名：被考核人：

考核人：

日期：

人力資源部審核意見備注考核結(jié)果的復(fù)核與申訴員工如對考核結(jié)果存有異議，可到人力資源部填寫員工復(fù)核申請表，向績效薪酬管理委員會申請復(fù)核；績效薪酬委員會在接到員工復(fù)核申請后，需在規(guī)定的時間內(nèi)以“員工績效考核復(fù)核結(jié)果通知”的書面形式給予員工答復(fù)，逾期未答復(fù)，則視為同意員工在復(fù)核申請表上對自己的評分；員工的績效考核結(jié)果經(jīng)績效薪酬委員會復(fù)核后，如有變化，則需在員工績效考核表最后一欄的備注中注明復(fù)核結(jié)果，并由績效薪酬委員會主任簽字確認(rèn)。二財興薪酬體系本次培訓(xùn)的重點財興目前的薪酬體系的問題分析薪酬體系的設(shè)計原則財興新的薪酬福利體系以及和考核的關(guān)系崗位評估結(jié)果固定工資和績效工資的設(shè)定基本工資的調(diào)整年終獎金設(shè)定福利體系設(shè)定公平性分為內(nèi)部公平和外部公平兩個部分內(nèi)部公平是指應(yīng)當(dāng)讓員工認(rèn)為自己在薪資方面沒有受到不公正的對待，薪資按照個人的能力和對企業(yè)的貢獻(xiàn)決定外部公平是指應(yīng)當(dāng)讓員工認(rèn)為自己所得的薪資反映了個人的市場價值，符合行業(yè)和地區(qū)的標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部公平與外部公平同樣重要公平性在傳統(tǒng)的薪資體系中，薪資與個人的績效沒有任何聯(lián)系，不能體現(xiàn)個人一定階段內(nèi)的績效，同時也不能激勵員工追求更高的績效有激勵性的薪資體系將員工的薪資分為固定部分和變動部分，其中的變動部分根據(jù)員工的績效評估結(jié)果而變化，反映員工一定階段內(nèi)的績效，同時激勵員工追求更高的績效激勵性九江財興薪資標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定薪資標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)當(dāng)堅持公平性和激勵性的原則九江財興目前的薪酬福利體系福

利工齡津貼加班費津貼獎

金外派津貼住房補(bǔ)貼職務(wù)津貼基本工資全勤獎績效工資薪酬福利體系就餐補(bǔ)貼財興原有的薪酬福利體系的問題薪酬體系不規(guī)范、透明性差、隨意性大薪酬內(nèi)部一致性欠缺薪酬沒有真正與績效掛鉤

福利體系不完善九江財興薪酬福利體系的設(shè)計原則在相關(guān)政策的制約條件下，以公司經(jīng)營狀況為基礎(chǔ)，適當(dāng)控制薪酬總量新舊薪酬體系之間保持相對一致性；關(guān)鍵的部門、職位的人員薪酬相對穩(wěn)定個人收入與公司、部門、個人的績效相掛鉤，通過薪酬體系的運作，鼓勵有益于公司效率和效益提升的行為表現(xiàn)薪酬體系建立在職位價值的基礎(chǔ)上，通過職位評估確定的職位價值，是確定相應(yīng)的薪酬水平的基石本次薪酬福利方案的設(shè)計過程中將始終堅持九江財興最終的薪酬福利便于操作的原則

保證個人薪酬的社會競爭力，直接體現(xiàn)在個人的固定收入水平與九江市平均收入水平大致相當(dāng)總量控制原則歷史原則績效原則職位價值原則易于操作原則社會競爭力原則九江財興薪酬福利體系關(guān)鍵因素職位在公司的相對價值當(dāng)前九江財興的工資水平企業(yè)效益工作績效企業(yè)利潤狀況政府規(guī)定公司規(guī)定員工業(yè)績對公司的重要程度計算方法選擇方案總薪酬根據(jù)職位價值確定薪資級別目標(biāo)獎金×績效評估得分決定的獎金比例根據(jù)江西省政府和財興的具體規(guī)定根據(jù)具體方案股權(quán)激勵期車激勵法定福利公司福利績效工資和個人的績效相聯(lián)系工資適中的固定工資和公司發(fā)貨額相聯(lián)系企業(yè)效益工資個人績效工資福利長期激勵長期激勵福利半年績效工資企業(yè)效益工資年度績

效工資企業(yè)利

潤獎金年終獎金基本工資薪酬收入月度定時發(fā)放部分半年度績效工資部分

對應(yīng)半年考核結(jié)果年度績效工資部分

對應(yīng)年度績效考核結(jié)果對應(yīng)企業(yè)

利潤的高低

不對應(yīng)考核對應(yīng)職位評估和套崗的結(jié)果九江財興薪酬結(jié)構(gòu)和績效考核的對應(yīng)關(guān)系－總監(jiān)級長期激勵福利季度績效工資企業(yè)效益固定工資年度績

效工資企業(yè)利

潤獎金年終獎金基本工資薪酬收入月度定時發(fā)放部分季度績效工資部分

對應(yīng)季度考核結(jié)果年度績效工資部分

對應(yīng)年度績效考核結(jié)果對應(yīng)企業(yè)

利潤的高低

不對應(yīng)考核對應(yīng)職位評估和套崗的結(jié)果九江財興薪酬結(jié)構(gòu)和績效考核的對應(yīng)關(guān)系－部門經(jīng)理級福利月度績效工資企業(yè)效益固定工資年度績

效工資企業(yè)利

潤獎金年終獎金基本工資薪酬收入月度定時發(fā)放部分月度績效工資部分

對應(yīng)月度考核結(jié)果對應(yīng)企業(yè)

利潤的高低

不對應(yīng)考核對應(yīng)職位評估和套崗的結(jié)果九江財興薪酬結(jié)構(gòu)和績效考核的對應(yīng)關(guān)系－基層管理人員和專業(yè)人員固定工資固定工資變動工資現(xiàn)行制度下員工的工資新制度下員工的工資固定工資現(xiàn)行制度下員工的工資變動工資新制度下員工的工資10000元/月8000元/月0-4000元/月由固定薪資制度轉(zhuǎn)變?yōu)楣潭ㄐ劫Y與變動薪資結(jié)合的制度時，應(yīng)當(dāng)避免使員工認(rèn)為新制度是變相降低工資的方法現(xiàn)行制度下員工的工資新制度下員工的工資現(xiàn)行制度下員工的工資新制度下員工的工資由固定薪資制度轉(zhuǎn)變?yōu)楣潭ㄐ劫Y與變動薪資結(jié)合的制度時，應(yīng)當(dāng)避免使員工認(rèn)為新制度是變相降低工資的方法財興崗位評估的結(jié)果－分?jǐn)?shù)排名排名職位得分排名職位得分排名職位得分1總經(jīng)理80120商務(wù)部經(jīng)理45139品保部化驗組組長3032營銷總監(jiān)65821財務(wù)部成本科主管42640品保部拋光品保、電鍍品保組組長2973生產(chǎn)總監(jiān)64922行政部經(jīng)理41641人力資源部績效薪資組組長2954技術(shù)總監(jiān)63223二分廠機(jī)加工段主管41142一分廠生管2925國際營銷部經(jīng)理53724國內(nèi)營銷部大客戶組組長41143工程技術(shù)保障部機(jī)加組組長2906國內(nèi)營銷部經(jīng)理52525資材部資材組組長40944財務(wù)部資產(chǎn)組組長2887品保部經(jīng)理52426物管部經(jīng)理40045技術(shù)開發(fā)部制樣組組長2868技術(shù)開發(fā)部經(jīng)理50627品保部品保組組長39346商務(wù)部帳務(wù)組組長2869資材部經(jīng)理50528技術(shù)開發(fā)部工程工程師38347行政部總務(wù)后勤組組長28410財務(wù)部經(jīng)理48529技術(shù)開發(fā)部產(chǎn)品工程師38148二分廠生產(chǎn)組組長27011四分廠廠長48530國際營銷部歐美組組長36949財務(wù)部分廠成本會計26612工程技術(shù)保障部經(jīng)理47831二分廠拋光主管35850品保部退貨處理組組長26213一分廠廠長47832人力資源部人事培訓(xùn)組組長35351物管部倉管一、三組組長25714人力資源部經(jīng)理47733行政部行政信息組組長35252技術(shù)開發(fā)部資料組組長23415企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理47534二分廠品管組長34653物管部倉管二組組長22316三分廠廠長47335財務(wù)部成本科組長33954分廠統(tǒng)計核算員18917二分廠廠長47236資材部采購員32955二分廠物料員17818技術(shù)開發(fā)部項目經(jīng)理46437品保部進(jìn)料檢驗組組長30919五分廠廠長45838二分廠生技組組長307財興崗位評估的結(jié)果－結(jié)果轉(zhuǎn)換職類分?jǐn)?shù)范圍職等分?jǐn)?shù)范圍A900－600A1900－800A2799－700A3699－600B599－400B1599－540B2539－470B3469－400C399－200C1399－340C2339－270C3269－200D199－60D1199－160D2159－120D3119－90D489－60財興崗位評估的結(jié)果－職位等級職等職級標(biāo)桿職位類似職位AA1總經(jīng)理

A2營銷總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)

A3技術(shù)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)

總經(jīng)理助理BB1國際營銷部經(jīng)理國內(nèi)營銷部經(jīng)理技術(shù)開發(fā)部項目經(jīng)理B2技術(shù)開發(fā)部經(jīng)理，品保部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理，四分廠廠長三分廠廠長，一分廠廠長人力資源部經(jīng)理，二分廠廠長-張炳星工程技術(shù)保障部經(jīng)理，資材部經(jīng)理B3五分廠廠長物管部經(jīng)理企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理商務(wù)部經(jīng)理行政部經(jīng)理國際營銷部大客戶經(jīng)理國內(nèi)營銷部直管客戶經(jīng)理

財興崗位評估的結(jié)果－職位等級（續(xù)）CC1國內(nèi)營銷部區(qū)域主管，財務(wù)科主管成本科主管，人事主管，品保部品保主管，分廠工段主管分廠品管主管，資材部資源開發(fā)主管

技術(shù)開發(fā)部工程工程師技術(shù)開發(fā)部產(chǎn)品工程師國際營銷部歐美市場經(jīng)理國際營銷部臺灣市場經(jīng)理

C2辦事處主管，電氣主管設(shè)備主管，計劃、出貨主管

外銷業(yè)務(wù)員，網(wǎng)絡(luò)工程師電氣工程師，機(jī)械工程師

C3委外主管，總務(wù)主管

設(shè)管機(jī)修技師，內(nèi)銷業(yè)務(wù)員

DD1主材采購組長，成本組組長，銷售組組長，資產(chǎn)組組長，行政部安全保衛(wèi)組組長，人力資源部績效薪資組組長，分廠品管組長，行政部行政信息組組長，品保部進(jìn)料檢驗組組長，物管部倉管一組組長，制樣組組長，鉗工組組長，機(jī)加組組長，品保部拋光品保組組長，電鍍品保組組長，品保部退貨處理組組長，商務(wù)部帳務(wù)組組長

分廠生技技師，分廠生管員，分廠拋光工藝員，綜合會計，材料會計績效考核員，單證員計劃員，計量員化驗師，主材倉管員

D2輔料采購組組長物管部倉管二組組長物管部倉管三組組長掛具勤雜組長品保部化驗組組長工段生產(chǎn)組組長車隊隊長資材部采購員（統(tǒng)計員），出納，成本會計，辦事處記帳員（銷售會計），人事，外協(xié)加工員，打樣員，電氣維修工，工