內容簡介第一部分供應鏈管理基礎12

3第二部分供應鏈管理理論第三部分供應鏈管理技術目前一頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/20231第三部分供應鏈管理技術在供應鏈管理理論基礎上，逐步形成了供應鏈管理的技術體系，主要涉及業(yè)務流程重組技術、建模技術、網(wǎng)絡優(yōu)化技術、績效評估技術。本部分將著重介紹供應鏈管理技術，為供應鏈管理體系的構建提供可行的技術和方法，并不斷優(yōu)化和完善供應鏈管理體系，創(chuàng)建一個更具競爭力的管理體系。目前二頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/20232本章內容業(yè)務流程重組的產(chǎn)生和發(fā)展業(yè)務流程重組概論業(yè)務流程重組的方法供應鏈管理業(yè)務流程重組業(yè)務流程重組項目風險管理第五章供應鏈業(yè)務流程重組目前三頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/202335.1業(yè)務流程重組的產(chǎn)生和發(fā)展

業(yè)務流程重組將為企業(yè)重新構造價值鏈、供應鏈和核心業(yè)務流程，從本質上增強企業(yè)的核心競爭力，業(yè)務流程重組是企業(yè)獲得突破性成長的有效途徑。MichaelHammerJamesA．ChampyThomasH.Davenport《再造企業(yè)：經(jīng)營革命宣言》《過程創(chuàng)新：通過信息技術實現(xiàn)再造工程》目前四頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/202345.1.1業(yè)務流程重組產(chǎn)生的根源1、管理理論自身發(fā)展的需要

（1）技術創(chuàng)新速度不斷加快（2）企業(yè)競爭優(yōu)勢來自創(chuàng)新（3）產(chǎn)品生命周期不斷縮短（4）競爭更加激烈目前五頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/202355.1.1業(yè)務流程重組產(chǎn)生的根源2、全球化競爭壓力的推動

（1）顧客（Customer）；（2）競爭（Competition）；（3）變化（Change）3C源自日本戰(zhàn)略之父：大前研一的3C戰(zhàn)略三角模型目前六頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/202365.1.1業(yè)務流程重組產(chǎn)生的根源3、信息技術發(fā)展的直接動力

（1）信息技術的能動力量促進創(chuàng)新（2）信息技術的支持作用提供支持目前七頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/202375.1.2業(yè)務流程重組發(fā)展概況1、早期的工業(yè)工程領域2、70年代以來的工業(yè)工程領域3、戰(zhàn)略管理領域4、組織發(fā)展與組織變革領域5、企業(yè)信息化領域目前八頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/202385.2業(yè)務流程重組概論

業(yè)務流程重組是指通過資源整合、資源優(yōu)化，最大限度地滿足企業(yè)和供應鏈管理體系高速發(fā)展需要的一種方法，它更多地體現(xiàn)為一種管理思想，已經(jīng)遠遠超出了管理工具的價值。目前九頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/20239業(yè)務流程重組

（BusinessProcessRe-engineering,BPR）

從根本上重新考慮并徹底從新設計業(yè)務流程，以實現(xiàn)在關鍵業(yè)績上，如成本、質量、服務和響應速度，取得突破性的進展”。—美國哈佛大學教授M.Hammer（1991）

BPR是一種改進哲理。它的目標是通過重新設計組織經(jīng)營的流程，以便使這些流程地增值內容最大化，……從而獲得績效改善地不斷漸進。這種做法既適用于單獨一個流程，也適用于整個組織。JoePeppard&PhilipRowland

TheEssenceofBusinessRe-engineering,1995目前十頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/202310為什么要業(yè)務流程重組（BPR）有了ERP系統(tǒng)，好比有輛好車；有了經(jīng)過培訓的員工，好比有了好司機。但是如果不改變不合理的業(yè)務流程，就好比沒有良好的道路；再好的車、再好的司機，也跑不起來。最后，還需要一個合理的交通規(guī)則——競爭游戲規(guī)則目前十一頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023115.2.1業(yè)務流程重組的概念1、業(yè)務流程重組（BusinessProcessReengineering,BPR）的定義

（1）組織內外分析和設計的工作流和過程。(Davenport&Short)

（2）BPR就是對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性再思考和徹底性再設計，從而在成本、質量、服務和速度等方面獲得戲劇性的改善，使企業(yè)能最大限度地適應以顧客、競爭和變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。(MichaelHammer&JamesChampy)（3）BPR包含流程、組織和支持信息系統(tǒng)的并行再設計，在時間、成本、質量和客戶對產(chǎn)品和服務方面獲得徹底改進。（Petrozzo&Stepper)目前十二頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023122、BPR的核心內容

在BPR定義中，根本性（Fundamental）、徹底性（Radical）、戲劇性（Dramatic）和業(yè)務流程（Process）成為備受關注的四個核心內容。目前十三頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/202313采購訂單下達跟蹤檢驗原料庫、發(fā)料接收銷售訂單制造檢驗發(fā)貨需方供方1.

傳統(tǒng)模式供應鏈管理下的采購流程成品庫電子商務、EDI制造檢驗生產(chǎn)線（使用點）供需合作伙伴（業(yè)務流程重組）2.

供應鏈管理模式VMI運輸目前十四頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023143、BPR的感受模型企業(yè)關于BPR的感受競爭環(huán)境組織結構離散化正規(guī)化專業(yè)化環(huán)境穩(wěn)定性行業(yè)實力競爭優(yōu)勢金融實力感受到BPR的輕松感受到BPR的可用性BPR的目標BPR的支持態(tài)度目標信任企業(yè)關于BPR的感受模型：假設模型

目前十五頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023154、BPR的特點

（1）以流程為導向流程重設計觀項目管理觀工作流自動化觀BPR項目工作流自動化流程重設計可視化&影射修改建模&測量規(guī)劃設計&實施項目管理工作流設計自動化BPR視點

不斷優(yōu)化和自動化目前十六頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023164、BPR的特點

（2）目標遠大（3）打破常規(guī)

不要把習以為常的事當成是理所應當?shù)氖?/p>

（4）創(chuàng)造性地應用信息技術尋找增值機會描述和評估流程確認信息技術缺陷流程分解功能描述價值分析關聯(lián)分析流程缺陷當前應用缺陷分析重組重組功能業(yè)務流程尋找信息技術缺陷的流程

第一代汽車最易損壞的部件是什么？目前十七頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023175、BPR的類型

不同行業(yè)、不同性質的企業(yè)，流程重組的形式不可能完全相同。企業(yè)可根據(jù)競爭策略、業(yè)務處理的基本特征和所采用的信息技術的水平來選擇實施不同類型的BPR。根據(jù)流程范圍和重組特征，可以將BPR分為以下三類：（1）功能內的BPR部門內（2）功能間的BPR部門間（3）組織間的BPR企業(yè)間目前十八頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023185.2.2業(yè)務流程重組對企業(yè)的影響

BPR能夠給企業(yè)帶來根本性、徹底性、戲劇性的業(yè)務流程變化，創(chuàng)造全新的管理模式。

BPR的影響層次：BPR理念層：管理理念和價值觀管理層：領導形態(tài)、組織結構、激勵機制、企業(yè)策略作業(yè)層：工作方式和經(jīng)營過程淺深入程度深目前十九頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/202319福特汽車公司案例采購部門采購訂單供應商財務部門倉庫發(fā)票采購訂單入庫單付款貨物采購部門供應商發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)財務部門倉庫中央數(shù)據(jù)庫采購訂單貨物收貨確認電子付款原有業(yè)務流程圖

重組后的業(yè)務流程圖

目前二十頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/202320海爾集團案例海爾為什么進行業(yè)務流程重組◆國際化的需要◆預防“大企業(yè)病”◆糾正OEC管理的機械性◆在動態(tài)平衡中求發(fā)展◆物流構建的前提目前二十一頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/202321海爾集團案例目前二十二頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/202322海爾集團案例業(yè)務流程重組主要內容和做法:◆組織機構的整合◆流程的建立◆流程整合

目前二十三頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/202323重組前的組織結構圖目前二十四頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/202324重組后的組織結構圖目前二十五頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/202325

（1）物流重組。統(tǒng)一采購：實現(xiàn)每年降低材料成本5%。統(tǒng)一倉儲：海爾建立兩個全自化物流中心，不僅減少20萬平方米倉庫，而且呆滯物資降低90%，庫存資金減少63%。統(tǒng)一配送：目前海爾在全國可調撥16000輛車輛，運輸成本大大降低。

（2）供應鏈管理。內部：實施一體化供應鏈管理，下達訂單的周期由原來的7天以上縮短為現(xiàn)在的1小時內，同時實現(xiàn)看板管理4小時送料到工位。外部：延伸至各供應商，使海爾的定單響應速度由整合前的36天縮短至現(xiàn)在的不到10天。（3）物流產(chǎn)業(yè)化。整合了全球配送資源網(wǎng)絡，積極拓展社會化分撥物流業(yè)務，向其他行業(yè)和單位提供全程物流服務，解決成本、響應速度的問題，通過現(xiàn)代物流科技的應用來創(chuàng)造增值服務。目前二十六頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023265.2.3業(yè)務流程重組績效最高績效=最好的流程+最好的技術+精力充沛的人+豐富的知識最高績效知識人技術流程獲得成功的要素目前二十七頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023275.2.3業(yè)務流程重組績效變革收益率（ROChg）=努力收益/實施成本績效突破高高低低錯誤率：1次/100次錯誤率：1次/100000次時間：小時成本：美元時間：分鐘成本：美元重組前重組后迅速帶來降低成本、縮短時間、減少差錯、提高質量等績效，提高競爭優(yōu)勢目前二十八頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023285.3業(yè)務流程重組的方法九種基本的流程改進原理：

（1）消除浪費；（2）減少浪費；（3）簡化流程；（4）需要時可能組合流程步驟；（5）設計具有可選路徑的流程；（6）并行思考；（7）在數(shù)據(jù)源收集數(shù)據(jù)；（8）應用信息技術改進流程；（9）讓用戶參與流程重組。目前二十九頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/202329開發(fā)業(yè)務想象和流程對象識別重組的流程理解和測量已經(jīng)存在的流程識別信息技術杠桿設計和構建流程原型業(yè)務流程重組的五步法

目前三十頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/202330定義流程邊界觀察流程步驟采集流程相關數(shù)據(jù)分析采集數(shù)據(jù)識別改進領域開發(fā)改進執(zhí)行和監(jiān)測改進業(yè)務流程重組的七步法

目前三十一頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023315.3.1流程描述與分析的一般方法1、活動與流程的描述輸入，處理規(guī)則，資源，輸出2、重組對象的選擇

（1）不完整的業(yè)務流程；（2）對全局工作有影響的核心業(yè)務流程；（3）高附加值的業(yè)務流程；（4）提供客戶服務的業(yè)務流程；（5）屬于瓶頸的業(yè)務流程；（6）跨職能或職能部門的業(yè)務流程；（7）跨企業(yè)的業(yè)務流程。3、系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程的原則

（1）清除；（2）簡化；（3）整合；（4）自動化。價值鏈分析目前三十二頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023325.3.2流程簡化1、流程簡化的時機

（1）問題解決流程所占用的時間或成本存在改進的可能；（2）瞄準標桿的結果表明，與競爭者相比企業(yè)在產(chǎn)品或服務的配送成本或包括服務或技術支持的響應速度上存在明顯的劣勢；（3）在分析問題解決流程過程中，發(fā)現(xiàn)了對滿足顧客需要貢獻甚微或幾乎無貢獻的活動。目前三十三頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023332、流程簡化的作用成本；次/廢品率降低響應能力；員工滿意度提高目前三十四頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023343、流程簡化的主要方法成本導向時間導向重組性的目前三十五頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023356.3.3組織結構的調整與重組1、組織結構重組的基本內容職能解析管理過程分析與重組重組前的企業(yè)組織結構重組后的企業(yè)組織結構目前三十六頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023362、管理過程重組的實施步驟確定所要重組的管理過程劃分為子過程分別繪制匯總疊加復原流程結構流程網(wǎng)絡結構圖結構優(yōu)化對優(yōu)化后的子過程改造重新繪制流程網(wǎng)絡結構圖評價流程網(wǎng)絡結構圖重復直到滿意為止反饋重組取消E（Eliminate）

簡化S（Simplify）合并C（Combine）

重排R（Rearrange）新增I（Increase）目前三十七頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023375.4供應鏈管理業(yè)務流程重組核心競爭力市場環(huán)境效率質量資源服務高效益

低成本業(yè)務流程重組的目標

目前三十八頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023385.4供應鏈管理業(yè)務流程重組供應鏈中的價值鏈結構采購企業(yè)生產(chǎn)企業(yè)銷售生產(chǎn)采購銷售企業(yè)目前三十九頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/202339成本時間績效要求的績效要求的時間要求的成本供應鏈管理業(yè)務流程重組的目標

目前四十頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023405.4.1基于時間的業(yè)務流程重組1、活動的增值率分析

時間是衡量企業(yè)運營效率的重要指標，也是速度經(jīng)濟發(fā)展過程中著重追求的一種現(xiàn)代觀念。因此，企業(yè)在實施供應鏈業(yè)務流程重組過程中，首先需要審查供應鏈各種流程分配時間的方式，分析各個環(huán)節(jié)價值增值的時間因素，從而設定企業(yè)重組的目標，不要將寶貴的時間花費在沒有價值增值能力的環(huán)節(jié)上。因此，需要調整當前時間分配的方式，確定應達到的狀況。目前四十一頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/202341當前的狀況應達到的狀況低的價值增值高的價值增值時間分配的比例100%0確定重組的目標目前四十二頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/202342活動的增值率分析

典型的活動類型增值分析（%）時間消耗（%）調整時間（%）新產(chǎn)品聯(lián)合開發(fā)20520早期供應商參與生產(chǎn)設計15515戰(zhàn)略成本和目標成本管理15515電子商務需求信息綜合10510庫存和物流的突破性方案101010供應商聯(lián)合發(fā)展計劃101010合同管理5155詢價和訂貨管理5155庫存控制5155低價值采購5155目前四十三頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023432、供應鏈的時間壓縮策略

（1）信息流的時間壓縮（2）物流的時間壓縮第一，企業(yè)物流中的時間壓縮第二，產(chǎn)品物流中的時間壓縮第三，供應鏈合作伙伴關系中的時間壓縮目前四十四頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023445.4.2基于成本的業(yè)務流程重組1、成本管理與競爭優(yōu)勢

有效降低成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目標，也是企業(yè)構筑供應鏈和優(yōu)化供應鏈業(yè)務流程的目標。但是，在重組供應鏈業(yè)務流程過程中，不能一味地追求成本的降低，避免在降低成本時，損失企業(yè)的經(jīng)濟效益增長點和盈利基礎，因此，要有計劃地協(xié)調成本和核心競爭力之間的關系，平衡成本管理和市場聯(lián)盟之間的關系。目前四十五頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/202345削減成本均衡水平維持大幅度改造成本高水平低水平非聯(lián)盟聯(lián)盟成本管理市場聯(lián)盟成本管理和市場聯(lián)盟的協(xié)調目前四十六頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/202346兩目標決策的問題焦點決策目標以成本為中心以市場為中心典型問題控制成本的目標是什么？市場效益的目標是什么？如何降低供應鏈綜合成本？創(chuàng)造顯著市場效益的因素有哪些？怎樣才能不損害企業(yè)核心競爭力？企業(yè)發(fā)展的機遇在哪里？解決的主要供應鏈問題是什么？供應鏈市場價值的積極作用如何？目前四十七頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023472、策略性和戰(zhàn)略性成本管理的內容在成本管理中，主要包含策略性的成本管理和戰(zhàn)略性的成本管理兩種方法。策略性的成本管理通過價格浮動和降價來實現(xiàn)，而戰(zhàn)略性的成本管理可以借助成本降低和成本清除達到目的。盡管在大范圍內主動進行降價、成本降低、成本清除都可以達到降低成本的目的，但是重組的力度是不同的。目前四十八頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/202348相關的文化改變聯(lián)盟的合資策略的談判減少供應商連續(xù)的改進資源戰(zhàn)略聯(lián)合采購外購和自制整合利潤計劃徹底變革快速制勝重組的力度降低成本低高降價—降低成本—成本清除目前四十九頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/202349全球化的節(jié)約成本抵消了價格的壓力

價格利潤節(jié)約成本目前五十頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023503、策略性和戰(zhàn)略性成本管理的作用價格浮動價格降低成本降低成本清除戰(zhàn)略性的成本管理策略性的成本管理價格性的成本管理成本性的成本管理目前五十一頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/202351客戶導向的營銷戰(zhàn)略生產(chǎn)計劃和目標成本綜合的開發(fā)小組研發(fā)和技術生產(chǎn)采購財務確定成本規(guī)模成本物資成本企業(yè)成本確定種類生產(chǎn)能力采購戰(zhàn)略成本的透明度在可接受的成本目標下完成生產(chǎn)作為企業(yè)戰(zhàn)略的目標成本法目前五十二頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023525.4.3基于績效的業(yè)務流程重組以績效為目標的業(yè)務流程重組，就是依據(jù)分析、比較獲得的重組前后的績效變化來決定進一步的行為方式。在績效分析比較過程中，重點考慮標桿的作用和影響。因此，可以從橫向和縱向兩個不同的角度來分析?？冃Х治鍪墙⒃诳冃гu估基礎上的，績效評估的好壞直接影響著績效分析的能力。

目前五十三頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023531、績效評估策略估算過低：無效的計劃和錯誤導致更高的成本估算過高：Parkinson定律導致更高的成本實際績效估算績效實際績效=估算績效最低的實際績效績效評估目前五十四頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023542、績效分析目標目標競爭企業(yè)優(yōu)良企業(yè)本企業(yè)競爭企業(yè)優(yōu)良企業(yè)本企業(yè)進貨時間配送質量重組績效的橫向分析

目前五十五頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/202355目標目標歷史記錄優(yōu)良記錄目前情況歷史記錄優(yōu)良記錄目前情況采購周期服務質量重組績效的縱橫向分析

目前五十六頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023563、基于績效的重組流程重組流程績效分析績效評估確定流程重新分析重新評估YYNN準確否？滿意否？目前五十七頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023575.4.4供應鏈管理構筑的基本要點1、組織結構和供應鏈結構分銷商客戶零售商供應商制造商供應商制造商分銷商零售商客戶供應商用戶制造商分銷商零售商推動式供應鏈

牽引式供應鏈

集成的供應鏈

目前五十八頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023582、供應鏈和物流技術集成供應鏈管理物流管理信息技術組織創(chuàng)新技術市場營銷目前五十九頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023595.5業(yè)務流程重組項目風險管理風險數(shù)據(jù)集成產(chǎn)品風險時間不確定性技術不確定性組織風險過程不確定性管理風險市場戰(zhàn)略計劃商業(yè)價值企業(yè)文化產(chǎn)品觀念風險數(shù)據(jù)集成BPR項目目前六十頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023605.5業(yè)務流程重組項目風險管理風險評估風險識別風險分析風險控制風險化解風險監(jiān)控風險管理過程目前六十一頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023615.5.1業(yè)務流程重組項目的風險識別1、風險識別的輸入和輸出過程輸入1.BPR項目描述2.歷史信息工具和技術1.繪制流程圖2.訪問調查3.專家經(jīng)驗輸出1.風險來源2.潛在的風險事件3.風險征兆工具和技術目前六十二頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023622、識別風險征兆

（1）生產(chǎn)不穩(wěn)定；（2）產(chǎn)量下將；（3）員工士氣消沉；（4）人力資源管理成本上升；（5）企業(yè)的近期利潤不足。目前六十三頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023633、業(yè)務流程重組的三大障礙（1）缺乏高層管理人員的支持和參與；（2）不切實際的項目范圍；（3）組織對變革的抗拒和缺乏項目管理經(jīng)驗。

目前六十四頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023645.5.2業(yè)務流程重組項目的風險分析1、風險分析基本方法（1）風險事件（2）風險概率（3）得失量（4）預期貨幣值目前六十五頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023652、業(yè)務流程重組失敗的原因分析（1）誤擇流程重組的時機（2）誤擇流程重組的環(huán)節(jié)（3）忽視自上而下的領導和自下而上的變革（4）錯誤理解信息技術在BPR中的角色（5）BPR的不成熟（6）BPR的固有缺陷目前六十六頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023665.5.3業(yè)務流程重組項目的風險化解（1）規(guī)避（2）減輕（3）接受目前六十七頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023675.5.4業(yè)務流程重組項目的風險控制1、風險控制基本方法（1）核心管理層的優(yōu)先關注；（2）企業(yè)的戰(zhàn)略方向；（3）可以度量的重組目標；（4）可行的實施方法；（5）循序漸進的重組過程；（6）持續(xù)的資金支持；（7）依據(jù)業(yè)務流程設置組織機構；（8）將客戶與供應商納入業(yè)務流程重組范圍；（9）遵循一致性優(yōu)先于完善性的重組原則。

目前六十八頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/202368KSF特性組織因素學習效果成本BPR工具競爭力BPR工具相關因素BPR工具無關因素BPR成功風險管理BPR成功模型目前六十九頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023692、業(yè)務流程重組的原則（1）從職能管理轉變?yōu)槊嫦驑I(yè)務流程管理（2）強化整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想（3）貫徹以流程設組織的思想（4）充分發(fā)揮每位員工的作用（5）客戶與供應商是企業(yè)整體流程的一部分（6）信息資源的獲取與共享應用目前七十頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023701、什么是BPR？分析BPR發(fā)展的動因。2、在BPR工具中哪些特性是重要的？這些特性對BPR成功的重要性影響如何？3、從業(yè)務流程重組的核心內容中分析BPR的價值。4、根據(jù)BPR的感受模型分析企業(yè)員工的態(tài)度對BPR目標的影響。5、分別從不同視點分析BPR的內涵。6、如何理解彌補信息技術缺陷的過程就是業(yè)務流程重組的過程的觀點？為什么說BPR是一個動態(tài)過程？7、不同類型的BPR對企業(yè)的影響如何？分別從不同的層次進行分析。8、分析3C要素對BPR發(fā)展的影響。9、從BPR失敗的原因中，你能感受到什么？給出一個解決方案。10、結合BPR的實例，分析業(yè)務流程重組前后的流程。11、實施BPR項目主要涉及哪些風險？應該采取哪些措施來規(guī)避風險。12、結合風險與得失量的變化曲線，分析風險發(fā)生和風險影響的最高時期，并說明為什么。13、在實施供應鏈業(yè)務流程重組過程中，為什么要進行活動的增值率分析？14、什么是戰(zhàn)略性的成本管理？試分析它在供應鏈管理重組中的作用。15、什么是目標成本管理？為什么要在時間和成本之間進行平衡？為什么在降低成本時，需要考慮不損失企業(yè)的經(jīng)濟效益增長點和盈利基礎？16、如何理解供應鏈和價值鏈集成的觀點。17、供應鏈業(yè)務流程重組的焦點是什么？如何實現(xiàn)？18、分析供應鏈風險控制過程中，應該嚴格控制那些關鍵的成功因素？19、分析基于時間、成本和績效的業(yè)務流程重組方法，這些方法之間具有什么樣的關系？20、分析業(yè)務流程重組的成功模型，它說明了什么？思考題目前七十一頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/202371本章內容供應鏈模型基于產(chǎn)品的供應鏈設計供應鏈網(wǎng)絡優(yōu)化第七章供應鏈網(wǎng)絡優(yōu)化目前七十二頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023727.1供應鏈模型供應鏈主要特性：

（1）復雜性（2）動態(tài)性（3）面向客戶需求（4）交叉性目前七十三頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023737.1.1供應鏈網(wǎng)絡模型1、供應鏈網(wǎng)絡概念模型客戶客戶的客戶物流信息流資金流物料供應商制造生產(chǎn)零售分銷核心企業(yè)供應商供應商的供應商客戶目前七十四頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/202374供應鏈網(wǎng)絡結構圖第1層第k-4層第k-3層第k-2層第n層供應商核心企業(yè)分銷商零售商顧客2、供應鏈網(wǎng)絡結構模型目前七十五頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023753、供應鏈網(wǎng)絡評價關鍵指標：連接性和時間可以采用如下5種方法來消除需求波動：（1）在物料傳輸渠道中，取消中間配送環(huán)節(jié)；（2）在整個供應鏈中集成信息流；（3）利用JIT等管理方法，縮短整個系統(tǒng)的延時；（4）改進渠道方式，修正訂貨模型，如經(jīng)濟訂貨批量模型等；（5）調整現(xiàn)有訂貨模型的參數(shù)等。目前七十六頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023767.1.2供應鏈模型的發(fā)展1、供應鏈模型的分類（1）按供應鏈涉及的區(qū)域劃分①國家供應鏈模型②全球供應鏈模型（2）按照分析和研究方法進行劃分①排隊論模型②對策論模型③網(wǎng)絡流模型④策略評價模型⑤網(wǎng)絡流和策略評價集成模型2、混合整數(shù)規(guī)劃模型從簡單到復雜；從單階段到多階段；從單產(chǎn)品到多產(chǎn)品；從國家到國際；從確定型到隨機型；目前七十七頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/202377供應鏈業(yè)務流程供應鏈管理組件供應鏈網(wǎng)絡結構1)誰是與業(yè)務流程相關聯(lián)的關鍵的供應鏈成員?3)什么樣的集成和管理層次將被應用在每個相關聯(lián)的業(yè)務流程中?2)什么樣的業(yè)務流程與這些關鍵的供應鏈成員相關聯(lián)？7.1.3供應鏈管理概念框架DouglasM.Lambert&MarthaC.Cooper目前七十八頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/202378（1）供應鏈成員（2）網(wǎng)絡結構變量（3）供應鏈間工序連接的方式層次數(shù)目成員數(shù)目核心企業(yè)水平位置1、供應鏈網(wǎng)絡結構網(wǎng)絡結構組成目前七十九頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/202379以核心企業(yè)為中心建立的供應鏈組織結構：核心企業(yè)作為客戶企業(yè)的組織結構核心企業(yè)作為產(chǎn)品或服務供應者的組織結構核心企業(yè)同時作為產(chǎn)品和服務的供應者與客戶核心企業(yè)作為連接組織目前八十頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/202380供應鏈的核心流程主要包括：（1）客戶關系管理；（2）客戶服務管理；（3）需求管理；（4）訂貨管理；（5）制造流管理（6）采購管理；（7）信息反饋（8）產(chǎn)品開發(fā)及商品化管理。

1、業(yè)務流程聯(lián)接的類型2、業(yè)務流程鏈管理業(yè)務流程節(jié)點監(jiān)控業(yè)務流程節(jié)點非管理業(yè)務流程節(jié)點非成員業(yè)務流程節(jié)點2、供應鏈業(yè)務流程識別關鍵節(jié)點目前八十一頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/202381物理—技術管理組件成熟度規(guī)劃與控制方法工作流/活動結構組織結構溝通和信息流設施結構產(chǎn)品流設施結構管理—行為管理組件成熟度管理方法權力和領導結構風險和回報結構文化和態(tài)度3、供應鏈的管理組件目前八十二頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/202382供應鏈模型的目標：（1）內部活動價值的最大化；（2）發(fā)展穩(wěn)定的伙伴關系，使外部活動價值最大化。外部活動內部活動活動價值的最大化7.1.4供應鏈網(wǎng)絡結構模型目前八十三頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/202383供應鏈模型必須解決如下問題：（1）利用或發(fā)展哪些資源可以提高企業(yè)的核心競爭力；（2）哪些活動可以外部化（轉移給具有潛力的戰(zhàn)略伙伴）；（3）維持或發(fā)展哪些內部活動；（4）對于各種活動如何分配資源；（5）無論內部活動還是外部活動，都需要目標化。目前八十四頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/202384供應鏈模型應詳細考慮如下問題：（1）企業(yè)擴展（extendedenterprise）、供應鏈的伙伴商、企業(yè)目前的內部活動、戰(zhàn)略伙伴的活動（外部活動）；（2）網(wǎng)絡化的可能性、一系列可獲資源或配置資源、重新規(guī)劃的活動；（3）外部資源和內部資源的利用策略、不同規(guī)模資源的利用策略，以及對價格策略的影響。目前八十五頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/202385活動資源產(chǎn)品企業(yè)模型化：企業(yè)模型化必須考慮活動、資源和產(chǎn)品三個要素。目前八十六頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023861、活動任何活動都是利用耐用資源將輸入產(chǎn)品轉化為外部產(chǎn)品（outputproduct）的過程。企業(yè)的活動集包括外部活動集和內部活動集。企業(yè)活動集=+內部活動集外部活動集目前八十七頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023872、資源企業(yè)的耐用資源可以來自企業(yè)內部和企業(yè)外部，通過資源整合實現(xiàn)整個供應鏈資源的最大化應用。企業(yè)資源集=+內部資源集外部資源集目前八十八頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023883、產(chǎn)品通過企業(yè)的產(chǎn)品首先建立產(chǎn)品鏈，并逐步擴展成為供應鏈體系。供應鏈產(chǎn)品集=+鏈內產(chǎn)品集鏈外產(chǎn)品集目前八十九頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/202389資源活動產(chǎn)品核心擴展企業(yè)B資源活動產(chǎn)品核心擴展企業(yè)A供應鏈網(wǎng)絡的擴展模型目前九十頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023907.2基于產(chǎn)品的供應鏈設計7.2.1供應鏈的設計策略1、產(chǎn)品類型2、供應鏈類型3、基于產(chǎn)品的供應鏈設計策略4、業(yè)務層戰(zhàn)略的集成匹配不匹配不匹配匹配功能型產(chǎn)品創(chuàng)新型產(chǎn)品效率型供應鏈反應型供應鏈目前九十一頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/202391供應鏈設計的原則自頂向下的設計和自底向上相結合的設計原則簡潔性原則集優(yōu)原則（互補性原則）協(xié)調性原則動態(tài)性（不確定性）原則創(chuàng)新性原則戰(zhàn)略性原則目前九十二頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/202392產(chǎn)品類型需求特征功能性產(chǎn)品革新性產(chǎn)品產(chǎn)品壽命周期超過兩年一年到三年邊際貢獻5%-20%20%-60%產(chǎn)品多樣性低（每一目錄10到20個）高（每一目錄上千）預測的平均邊際錯誤率10%40%-100%平均缺貨率1%-2%10%-40%季末降價率0%10%-25%按訂單生產(chǎn)的提前期6個月-1年1天-2周請列舉出你知道的功能型產(chǎn)品與創(chuàng)新型產(chǎn)品若干目前九十三頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/202393

目前九十四頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/202394業(yè)務層戰(zhàn)略供應鏈管理零庫存補充庫存適時運送公司內部戰(zhàn)略成本領先差異化（IT產(chǎn)品）集中化（數(shù)據(jù)挖掘）有效顧客反應銷售時點系統(tǒng)數(shù)據(jù)挖掘賣方買方業(yè)務公司基于產(chǎn)品的供應鏈應該與企業(yè)的業(yè)務層戰(zhàn)略相適應目前九十五頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023957.2.2產(chǎn)品生命周期的供應鏈策略開發(fā)期創(chuàng)利額市場時期銷售產(chǎn)品創(chuàng)利額時間產(chǎn)品生命周期目前九十六頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/202396階段特點供應鏈策略開發(fā)期無法準確預測需求量；大量的促銷活動。供應商參與新產(chǎn)品的設計開發(fā)；在產(chǎn)品投放市場前制定完善的供應鏈支持計劃。

引入期零售商可能在提供銷售補貼的情況下才同意儲備新產(chǎn)品；訂貨頻率不穩(wěn)定；缺貨將大大抵消促銷努力；產(chǎn)品未被市場認同而夭折的比例較高。原材料、零部件的小批量采購；高頻率小批量的發(fā)貨；保證高度的產(chǎn)品可得性和物流靈活性；避免缺貨發(fā)生；避免生產(chǎn)環(huán)節(jié)和供應鏈末端的大量儲存；安全追蹤系統(tǒng)，及時消除安全隱患或追回問題產(chǎn)品；供應鏈各個環(huán)節(jié)信息共享。

成長期市場需求穩(wěn)定增長；營銷渠道簡單明確；競爭性產(chǎn)品開始進入市場。批量生產(chǎn)，較大批量發(fā)貨，較多存貨，以降低供應鏈成本；作出戰(zhàn)略性的顧客服務承諾以進一吸引顧客；確定主要顧客并提供高水平服務；通過供應鏈各方的協(xié)作增強競爭力；服務與成本的合理化。

成熟期競爭加?。讳N售增長放緩；一旦缺貨，將被競爭性產(chǎn)品所代替；市場需求相對穩(wěn)定，市場預測較為準確。建立配送中心；建立網(wǎng)絡式銷售通路；利用第三方物流公司降低供應鏈成本并為顧客增加價值。通過延期制造、消費點制造來改善服務；減少成品庫存。衰退期市場需求急劇下降；價格下降。對是否提供配送支持及支持力度進行評價；對供應鏈進行調整以適應市場的變化，如供應商、分銷商、零售商等數(shù)量的調整及關系的調整等。目前九十七頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/202397ToTo=機會TpTp=認知TbTb=開始TfTrTf=規(guī)范凍結TsTs=首批銷售Tr=釋放TbeTeTbe=收支平衡Te=消失開發(fā)周期凈利潤時段時間現(xiàn)金流量+-AB產(chǎn)品開發(fā)項目現(xiàn)金流量1、在To機會出現(xiàn)和Tp認知之間存在滯后（又稱組織惰性），原因：1）審批過程；2）預算；3）緊縮。市場部在沒有開發(fā)人員的情況下是如何進行開發(fā)估算的？Tater變換（x成為y）：x>>y在Tb點，公司開始對新產(chǎn)品投資，盡量明確產(chǎn)品規(guī)范；Tf為暫時性規(guī)范凍結點（真正規(guī)范凍結點為Tc），真正開始開發(fā)；Tr開始產(chǎn)品制造；Ts開始首批銷售（交貨點）；Tp開始營銷；Tbe收支平衡點；問題是消失點Te可能會左右移動。目前九十八頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/202398ToTo=機會TpTp=認知TbTb=開始TfTrTf=規(guī)范凍結TsTs=首批銷售Tr=釋放TbeTeTbe=收支平衡Te=消失現(xiàn)在的時間凈利潤時段時間現(xiàn)金流量+-AB消失時間點前移競爭者引入更好、更快、更廉價的新產(chǎn)品時消失點Te會左移。原則1：沉沒成本就是沉沒成本，應允許不能挽回。原則2：使Te右移的最好辦法是一開始就開發(fā)具有競爭力的產(chǎn)品。原則3：適時終止項目，不能指望商業(yè)奇跡，如新的Te出現(xiàn)時。新的Te目前九十九頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/202399ToTo=機會TpTp=認知TbTb=開始TfTrTf=規(guī)范凍結TsTs=首批銷售Tr=釋放TbeTeTbe=收支平衡Te=消失凈利潤時段時間現(xiàn)金流量+-AB縮短開發(fā)周期在競爭中保護自己的方法：第一：縮短設計周期。1）采用具有先進水平的開發(fā)方法，如快速成型法，軟件重用等；2）應用項目管理。完善計劃，減少返工量（占整個成本的30%）。目前一百頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023100ToTo=機會TpTp=認知TbTb=開始TfTrTf=規(guī)范凍結TsTs=首批銷售Tr=釋放TbeTeTbe=收支平衡Te=消失凈利潤時段時間現(xiàn)金流量+-AB降低總投資在競爭中保護自己的方法：第二：降低總投資。良好的項目管理應達到的目標。最終目標是縮短設計周期并降低總投資。在競爭中保護自己的方法：第三：向Tp方向左移Tb。減少組織惰性，縮短審批周期；向To方向左移Tp。緊密聯(lián)系客戶，關注競爭者動向，并預測市場趨勢。第四，將Tb移到To的左邊。成為市場的領導者。目前一百零一頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/20231017.2.3基于產(chǎn)品的供應鏈設計過程分析市場競爭環(huán)境（產(chǎn)品需求）分析企業(yè)現(xiàn)狀（現(xiàn)有供應鏈分析）提出供應鏈設計（分析必要性）建立供應鏈設計目標分析供應鏈的組成設計和產(chǎn)生新的供應鏈檢驗新的供應鏈完成供應鏈設計比較新舊供應鏈決策點分析和評價可能性工具和技術反饋供應鏈設計步驟模型圖目前一百零二頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023102前續(xù)階段啟動計劃執(zhí)行收尾控制后續(xù)階段啟動計劃執(zhí)行收尾控制各個階段的關系目前一百零三頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023103微軟供應鏈集成工作流程

目前一百零四頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023104供應鏈設計與產(chǎn)品類型策略矩陣

基于產(chǎn)品的供應鏈設計策略當知道產(chǎn)品和供應鏈的特性后，就可以設計出與產(chǎn)品需求一致的供應鏈。

功能性產(chǎn)品 革新性產(chǎn)品有效性供應鏈

匹配

不匹配

反應性供應鏈

不匹配

匹配

策略矩陣的四個元素代表四種可能的產(chǎn)品和供應鏈的組合，從中可以看出產(chǎn)品和供應鏈的匹配特性，管理者可以根據(jù)它判斷企業(yè)的供應鏈流程設計是否與產(chǎn)品類型一致，就是基于產(chǎn)品的供應鏈設計策略：有效性供應鏈流程適于功能性產(chǎn)品，反應性供應鏈流程適于革新性產(chǎn)品，否則就會產(chǎn)生問題。目前一百零五頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023105供應鏈設計與產(chǎn)品類型策略矩陣

若用有效性供應鏈來提供功能型產(chǎn)品，可采取如下措施：

功能性產(chǎn)品

革新性產(chǎn)品有效性供應鏈 匹配 不匹配

反應性供應鏈

不匹配

匹配

1、削減企業(yè)內部成本；

2、不斷加強企業(yè)與供應商、分銷商之間的協(xié)作，從而有效降低整條鏈上的成本；3、降低銷售價格，這是建立在有效控制成本的基礎之上的。但一般不輕易采用，需要根據(jù)市場競爭情況而定。目前一百零六頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023106

用市場反應性供應鏈來提供創(chuàng)新型產(chǎn)品時，應采用如下策略：

功能性產(chǎn)品

革新性產(chǎn)品有效性供應鏈

匹配

不匹配

反應性供應鏈

不匹配 匹配 1）通過不同產(chǎn)品擁有盡可能多的通用件來增強某些模塊的可預測性，從而減少需求的不確定性。

2）通過縮短提前期與增加供應鏈的柔性，企業(yè)就能按照訂單生產(chǎn)，及時響應市場需求，在盡可能短的時間內提供顧客所需的個性化的產(chǎn)品；3）當需求的不確定性已被盡可能地降低或避免后，可以用安全庫存或充足的生產(chǎn)能力來規(guī)避其剩余的不確定性，這樣當市場需求旺盛時，企業(yè)就能盡快地提供創(chuàng)新型產(chǎn)品，從而減少缺貨損失。目前一百零七頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/20231077.3供應鏈網(wǎng)絡優(yōu)化

供應鏈優(yōu)化必須解決如下問題，才有利于提高企業(yè)的核心競爭力：（1）維持哪些核心資源的可持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢；（2）培植核心業(yè)務活動的可持續(xù)發(fā)展能力；（3）將非核心業(yè)務活動外包給具有潛力的伙伴供應商；（4）明確為各種業(yè)務活動優(yōu)化配置資源的策略；（5）為企業(yè)內部活動和外部活動建立明確的目標。目前一百零八頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023108在供應鏈優(yōu)化過程中應該詳細地考慮如下幾方面內容：

（1）擴展化的企業(yè)（extendedenterprise）、供應鏈成員、企業(yè)目前的內部活動、供應鏈成員承擔的外部活動；（2）網(wǎng)絡化的可能性，一系列可獲資源或配置資源以及重新規(guī)劃的活動；（3）利用外部和內部資源的策略、利用不同規(guī)模資源的策略，以及資源應用策略對產(chǎn)品價格策略的影響。目前一百零九頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/20231097.3.1問題的描述庫存客戶需求物流中心物流中心成員1成員n成員i銷售采購運輸運輸庫存生產(chǎn)價值鏈價值鏈目前一百一十頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/20231107.3.2供應鏈中的薄弱環(huán)節(jié)1、約束理論的定義2、約束理論的原則3、約束理論的應用目前一百一十一頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/20231117.3.3供應鏈的可持續(xù)競爭優(yōu)勢

1、自然能力（1）社會的可持續(xù)能力（2）經(jīng)濟的可持續(xù)能力（3）資源的可持續(xù)能力（4）環(huán)境的可持續(xù)能力2、關系能力目前一百一十二頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023112社會經(jīng)濟資源環(huán)境可持續(xù)能力關系能力可持續(xù)競爭能力目前一百一十三頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/20231137.4快速響應的供應鏈體系7.4.1、快速響應（QR）的概念（一）快速反應的由來1985—1986年KurtSalmon公司受“用國貨為榮委員會”的委托，進行了紡織服裝的供應鏈分析，結果發(fā)現(xiàn)，盡管在整個產(chǎn)業(yè)鏈的某些環(huán)節(jié)存在著生產(chǎn)效率比較高的現(xiàn)象，但是整個產(chǎn)業(yè)鏈或供應鏈的效率卻非常低。進一步的調查發(fā)現(xiàn)，消費者離開商店而不購買的主要原因是找不到合適尺寸和顏色的商品。鑒于這種狀況，報告提出通過生產(chǎn)商與零售商之間的合作以及信息的共享，確立起能對消費者的需求做出迅速響應的體制。快速反應策略就這樣應用和發(fā)展起來了，它是譯自英語“QuickResponse”，簡稱“QR”。目前一百一十四頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023114

美國紡織服裝聯(lián)合會將其定義為：“制造者為了在精確的數(shù)量、質量和時間要求的條件下為顧客提供產(chǎn)品，將訂貨提前期、人力、材料和庫存的花費降到最??；同時，為了滿足競爭市場不斷變化的要求而強調系統(tǒng)的柔性?！盕isher和Raman（1996）定義其為縮短制造和分銷提前期的一系列技術方法，主要包括信息技術（EDI、點銷售即時信息、條形碼）、物流技術（自動倉儲、空運）和先進制造技術。QR可以被定義為5種技術組成的集成體，即：庫存控制（InventoryControl）、信息共享（InformationSharing）、條形碼技術（Barcoding）、生產(chǎn)計劃（ProductionPlanning）和顏色深淺分揀技術（ShadeSorting）。目前一百一十五頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023115

（二）快速反應的定義根據(jù)《物流術語》國家標準（GB/T18354-2006）的定義，快速反應是指供應鏈成員企業(yè)之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，利用電子數(shù)據(jù)交換（EDI）等信息技術進行信息交換與信息共享，用高頻率小批量配送方式補貨。以實現(xiàn)縮短交貨周期，減少庫存，提高顧客服務水平和企業(yè)競爭力為目的的一種供應管理策略。目前一百一十六頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023116

（三）快速反應的好處1、對廠商的好處（1）提供了更好的客戶服務。（2）降低了流通費用。（3）減少了管理費用。（4）制訂了合理的生產(chǎn)計劃。目前一百一十七頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023117

2、對零售商的好處（1）減少了商品積壓。（2）降低了采購成本。（3）減少了削價的損失。（4）降低了流通費用。（5）壓縮了管理成本。（6）增加了銷售額。目前一百一十八頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023118

7.4.2、快速反應的應用（一）快速反應的有效實施條形碼和EDI固定周期補貨聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)快速反應的集成先進的補貨聯(lián)盟零售空間管理目前一百一十九頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023119

（二）快速反應成功的條件1、改變傳統(tǒng)做法2、開發(fā)和應用現(xiàn)代信息處理技術3、與供應鏈相關方建立戰(zhàn)略伙伴關系4、改變傳統(tǒng)的對企業(yè)商業(yè)信息保密的做法5、供應方必須縮短生產(chǎn)周期和商品庫存目前一百二十頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/20231207.4.3、快速響應供應鏈的內涵快速響應供應鏈的內涵其實就是在供應鏈企業(yè)之間建立的戰(zhàn)略合作伙伴關系，整個供應鏈體系能及時對需求信息做出反應，為消費者提供高價值的商品或服務。快速響應的供應鏈以消費者需求為驅動源，供應鏈企業(yè)都可以達到降低供應鏈總成本、降低庫存水平、增強信息共享水平、改善相互之間的交流、保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性、產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)供應鏈節(jié)點企業(yè)的財務指標、質量、產(chǎn)量、交貨期、用戶滿意度和業(yè)績改善，并提高自身的利益。目前一百二十一頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/20231217.4.4、快速響應的供應鏈管理流通（Pipeline）的管理產(chǎn)品的快速設計和多樣化開發(fā)電子數(shù)據(jù)交換技術及實施供應鏈流程再造物流網(wǎng)絡的集成目前一百二十二頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/20231227.5有效客戶反應（ECR）7.5.1、有效客戶反應的概念（一）、有效客戶反應的產(chǎn)生ECR首先出現(xiàn)在美國食品雜貨行業(yè)，是美國食品雜貨行業(yè)開展供應鏈體系構造的一種實踐。1992年初，美國食品營銷協(xié)會(FMI)成立了一個特別工作組，研究商品供應的新體制，具體作業(yè)分析由KSA公司執(zhí)行。

1993年研究小組提出了改進食品雜貨業(yè)供應鏈管理的詳細報告，并在報告中提出有效客戶反應的概念體系。由此美國食品雜貨行業(yè)開始了有效客戶反應的實踐和探索，并最終形成了供應鏈構筑的高潮。目前一百二十三頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023123

（二）、有效客戶反應的含義有效客戶反應譯自英語“EfficientConsumerResponse”，簡稱“ECR”，《物流術語》國家標準（GB/T18354-2006）對有效客戶反應的解釋是：以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費用為原則，能及時做出準確反應，使提供的物品供應或服務流程最佳化的一種供應鏈管理策略。目前一百二十四頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023124

（三）、實施有效客戶反應的效益對象有形利益無形利益客戶增加選擇，貨品更新鮮，購物便利。分銷商增加了銷售和毛利，減少了倉儲費用和商品儲存量。提高信譽，更加了解客戶情況，改善與供應商的關系。供應商增加了銷售和利潤，減少了制造、銷售、倉儲費用。減少缺貨現(xiàn)象，加強品牌的完整性，改善與分銷商的關系。ECR系統(tǒng)自始至終把增加消費者的利益和滿足消費者的需求為根本宗旨，所有的業(yè)務改善和效率提高都是圍繞這一宗旨展開的。

目前一百二十五頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023125

（四）ECR的觀念1.凡是對消費者沒有附加價值的所有浪費必須從供應通路上排除，以達到最佳效益。2.確認供應鏈內的合作體制和結盟關系。3.實現(xiàn)準確即時的信息流，以信息代替庫存。

目前一百二十六頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023126

7.5.2、有效客戶反應的應用（一）ECR系統(tǒng)的構建1、組織革新技術2、信息技術（1）電子數(shù)據(jù)交換（EDI）技術（2）銷售時點系統(tǒng)（POS）（3）電子訂貨系統(tǒng)（EOS）（4）電子轉賬（EFT）目前一百二十七頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023127

3、物流技術（1）計算機輔助訂貨（CAO）（2）連續(xù)補貨計劃（CRP）（3）預先發(fā)貨通知（ASN）（4）供應商管理庫存（VMI）（5）店鋪直送（DSD）目前一百二十八頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023128

4、營銷技術（1）商品分類管理（CM）（2）店鋪貨架空間管理（SM）目前一百二十九頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023129

（二）ECR的四種策略有效的店鋪空間安排通過有效的利用店鋪空間和店內布局以最大限度地提高商品的獲利能力。如借助空間管理系統(tǒng)來提高貨架的利用率。通過商品分類管理來提高商品銷售額。有效的商品促銷通過簡化分銷商和供應商的貿易關系，使貿易和促銷的系統(tǒng)效率最高，如消費者廣告（優(yōu)惠劵、貨架上標明促銷）、貿易促銷（遠期購買、轉移購買）。有效的商品補貨從生產(chǎn)線到收款臺，通過EDI，以需求為導向的自動連續(xù)補貨和計算機輔助訂貨等技術手段，使補貨系統(tǒng)的時間和成本最優(yōu)化，從而降低商品的售價。有效的新產(chǎn)品導入根據(jù)新產(chǎn)品在店鋪內的試銷情況進行分析，并作出淘汰該產(chǎn)品，或改進該產(chǎn)品，或改進營銷技術，或采用不同的分銷策略等決策，以便縮短新產(chǎn)品的試銷期。目前一百三十頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023130

7.5.3ECR與QR的比較（一）差異ECR主要以食品、雜貨為對象，目標是降低各環(huán)節(jié)成本，提高效率；QR主要以一般商品和紡織品為對象。目標是提高響應速度，快速補貨。ECR面對功能型產(chǎn)品，壽命較長，訂量過多或過少帶來的損失相對較?。籕R面對的多為創(chuàng)新型產(chǎn)品，壽命較短，訂量波動帶來的損失相對較大。目前一百三十一頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023131

（二）共同特征貿易伙伴之間信息共享供應方涉足零售業(yè)并提供高質量物流服務企業(yè)間訂、發(fā)貨通過EDI，無紙化傳送處理。目前一百三十二頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/20231321、供應鏈具有哪些特性？2、分析消除庫存波動的方法。3、描述供應鏈管理的概念模型，并分析各個組成部分的作用。4、說明核心企業(yè)的作用以及由核心企業(yè)建立的組織結構類型。5、根據(jù)GSCF觀點，供應鏈的核心流程包括哪些？6、如何理解“活動、資源和產(chǎn)品是企業(yè)模型化三個基本要素”的觀點。7、分別從活動、資源和產(chǎn)品三個方向描述供應鏈網(wǎng)絡的擴展模型。8、如何理解“不同產(chǎn)品在同一環(huán)節(jié)的價值增值是不同的，同一產(chǎn)品在各個環(huán)節(jié)的價值增值也不盡相同”的觀點。9、為什么說不同的產(chǎn)品類型對供應鏈設計有不同的要求？10、為什么不同的產(chǎn)品類型需要不同的供應鏈？11、分析描述基于產(chǎn)品的供應鏈設計策略。12、舉例說明用物理效率型供應鏈來提供功能型產(chǎn)品需要采取哪些措施？13、舉例說明用市場反應型供應鏈來提供創(chuàng)新型產(chǎn)品時應采用哪些策略？14、典型的產(chǎn)品生命周期可以劃分為哪幾個階段？15、分析描述產(chǎn)品生命周期各階段的供應鏈策略，以及基于產(chǎn)品的供應鏈設計過程。16、供應鏈優(yōu)化必須解決哪些問題？在優(yōu)化過程中應該詳細考慮哪些內容？17、什么是TOC？如何理解TOC的管理原則？18、分析TOC在供應鏈管理中的應用。19、供應鏈的可持續(xù)能力包含哪些內容？20、供應鏈庫存優(yōu)化的目的是什么？供應鏈優(yōu)化的基準是什么？

思考題目前一百三十三頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/2023133本章內容供應鏈績效評價體系供應鏈管理成熟度與績效第八章供應鏈績效評價目前一百三十四頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/20231348.1供應鏈績效評價體系內部影響因素力量關系占優(yōu)的合作興趣同等單位的壓力需求合理性法律規(guī)定市場的多樣性信息技術工作性質外部影響因素過程因素評價實施的態(tài)度政策過程的管理創(chuàng)新的飽和度缺乏系統(tǒng)設計高層管理者支持的程度因變革導致的損益風險組織文化的影響轉換因素績效評價系統(tǒng)的演進與變革推動績效評價系統(tǒng)演進與變革的因素WaggonerD.B(1999)

目前一百三十五頁\總數(shù)一百四十九頁\編于十七點5/16/20231358.1供應鏈績效評價體系供應鏈績效的主要評價指標LummusR.R等(1998)類型考核指標供應可靠性；提前期轉換過程可靠性，加工時間，計劃完成情況交通運輸訂單完