工業(yè)品銷售技能目前一頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點企業(yè)的兩大基本任務：創(chuàng)新與營銷德魯克：目前二頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點目錄第一部分企業(yè)營銷的基本命題第二部分幾項工業(yè)品銷售技能訓練目前三頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點營銷在企業(yè)中的地位戰(zhàn)略：干什么？做正確的事文化：為什么干？價值取向營銷：為誰干？界定客戶并確定如何滿足客戶組織：誰來干？授權、分權、集權崗位職責流程：怎么干？績效考評：干得咋樣？激勵機制：怎樣才能干得更好？目前四頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點第一部分企業(yè)營銷的基本命題一、導入與企業(yè)價值觀相一致的營銷理念二、協(xié)調(diào)營銷價值鏈，構建企業(yè)的營銷模式三、強化營銷職能目前五頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點營銷理念與企業(yè)價值觀不確定性與企業(yè)決策環(huán)境的不確定性組織發(fā)展的不確定性決策：不是基于事實，而是基于價值如何看待營銷與客戶如何看待客戶企業(yè)應構建什么樣的營銷文化目前六頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點營銷理念的發(fā)展生產(chǎn)觀念產(chǎn)品觀念推銷觀念營銷觀念全面營銷觀念營銷學認為生產(chǎn)觀念是一種最古老的觀念，營銷學上認為生產(chǎn)導向是這樣理解消費者的：消費者喜愛那些可以隨處得到的、價格低廉的產(chǎn)品。并且認為生產(chǎn)導向型組織的管理層總是致力于獲得高生產(chǎn)效率和廣泛的分銷覆蓋面。營銷學認為，產(chǎn)品觀念是這樣理解消費者的：消費者喜歡高質(zhì)量、多功能和具有特色的產(chǎn)品。并且認為，在產(chǎn)品導向型組織里，經(jīng)理們總是致力于生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，并不斷地改進產(chǎn)品，使之日臻完善；然而許多經(jīng)理卻深深地迷戀上了自己的產(chǎn)品，以致于沒咥他們并沒有迎合市場。營銷學認為推銷觀念是這樣理解消費者的：消費者通常表現(xiàn)出一種購買惰性或者抗衡心理，故需用好話去勸說他們多習一些。并且認為，推銷觀念的公司利用一系列有鏟的推銷和促銷工具去刺激消費者大量購買。營銷學認為，營銷觀念是這樣的：實現(xiàn)組織諸目標的關鍵在于正確確定目標市場的需要和欲望，并且比競爭對手更有效地向目標市場創(chuàng)造、傳遞、溝通優(yōu)越的顧客價值。營銷學認為，全面營銷是這樣的營銷：認為營銷應貫穿于事情的各個方面，而且要有廣闊的、統(tǒng)一的視野。全面營銷涉及四個方面：關系營銷、整合營銷、內(nèi)部營銷和社會責任營銷。目前七頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點客戶關系是營銷的核心內(nèi)容之一關系簡單交易戰(zhàn)略聯(lián)盟依賴程度逐漸加強“一錘子買賣”產(chǎn)品高度標準化產(chǎn)品性能或質(zhì)量方面無風險更換供貨商無轉移成本價格是唯一考慮因素長期契約形式的承諾在戰(zhàn)略基礎上對承諾進行管理高度依賴穩(wěn)定發(fā)展的客戶關系是工業(yè)品經(jīng)營者的重要商業(yè)資產(chǎn)目前八頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點同一企業(yè)，其不同的客戶，關系應不完全一樣公司業(yè)務天津港石油化工碼頭有限公司（TPPTC）地處天津港南疆港區(qū)石化小區(qū)，是從事散裝液體貨物裝卸的專業(yè)化公司。2007年港口裝卸量為2000多萬噸。主要競爭對手秦皇島港大連港青島港曹妃甸港黃驊港天津港石化碼頭公司的營銷應該如何做？目前九頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點客戶分析中石化中石油中航油小的石油公司小的化工廠中石化戰(zhàn)略合作——共建碼頭中航油戰(zhàn)略合作——專用管道綜合裝卸解決方案通常性的商務營銷目前十頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點不同的企業(yè)，應構建基于其產(chǎn)品的客戶關系貿(mào)易顧問式營銷（銷售）營銷價值鏈協(xié)同目前十一頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點如何看待客戶的需求需求是核心客戶買的不是產(chǎn)品，而是解決方案?？蛻糍I的不是鉆頭，而是鉆頭鉆的孔；客戶買的不是白內(nèi)障手術，而是眼睛復明。需求功能性需求情感性需求客戶利益功能利益流程利益關系利益影響需求的因素需求的變遷目前十二頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點產(chǎn)品層次：顧客價值體系核心利益基礎產(chǎn)品期望產(chǎn)品附加產(chǎn)品潛在產(chǎn)品核心利益：顧客真正購買的基本服務或利益基礎產(chǎn)品：產(chǎn)品的基本形式期望產(chǎn)品：購買者購買產(chǎn)品時通常希望和默認的一組屬性和條件附加產(chǎn)品：增加的服務和利益潛在產(chǎn)品：該產(chǎn)品最終可能會實現(xiàn)的全部附加部分和將來會轉換的部分目前十三頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點協(xié)同營銷價值鏈未來的競爭不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是企業(yè)所在的價值鏈之間的競爭價值鏈依存度價值鏈上的關鍵點與價值鏈領袖企業(yè)在價值鏈上的選擇——做好自己，為價值鏈創(chuàng)造價值供應商生產(chǎn)商經(jīng)銷商客戶目前十四頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點不同的價值鏈，形成不同的商業(yè)架構免費平臺——淘寶連鎖經(jīng)營——麥當勞“傍大款”模式深度營銷模式目前十五頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點營銷的核心職能建設產(chǎn)品開發(fā)營銷活動策劃銷售目前十六頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點銷售的意義德魯克：營銷的目的就是使銷售成為多余上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵事實上，軍隊是伐謀與伐交的堅強后盾弱國無外交紅海與藍海沒有永遠的藍海，只有永遠的紅海競爭是營銷的常態(tài)目前十七頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點營銷人員能力與知識體系基本素質(zhì)類職業(yè)化素質(zhì)商務禮儀銷售人員心理素質(zhì)基礎知識應用類營銷相關基礎知識行業(yè)分析競爭分析客戶需求分析公司認知產(chǎn)品知識目前十八頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點營銷人員能力與知識體系銷售技巧類市場調(diào)研SPIN提問技術銷售拜訪銷售陳述銷售策略制定類客戶分析（采購決策流程與分工）客戶拜訪計劃制定銷售策略制定銷售計劃目前十九頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點營銷人員能力與知識體系團隊建設與管理類區(qū)域劃分與管理銷售數(shù)據(jù)分析人員管理技能人員配置與培養(yǎng)業(yè)績考核與輔導《銷售日志》的制定與使用管理《客戶檔案卡》的設計與使用管理目前二十頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點目錄第一部分企業(yè)營銷的基本命題第二部分幾項工業(yè)品銷售技能訓練行業(yè)分析競爭分析客戶分析目前二十一頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點工業(yè)品銷售過程分解問題識別需求確認尋找供應商選擇供應商合同執(zhí)行后評價初步獲取客戶信息把握客戶需求客戶深度溝通與把握商務商談合同執(zhí)行售后服務宏觀經(jīng)濟行業(yè)要素競爭要素品牌要素目前二十二頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點產(chǎn)業(yè)的變遷決定了企業(yè)的變遷消費服務類行業(yè)金融、醫(yī)藥連鎖商業(yè)、大眾消費品IT、電信、傳媒交通運輸重化工行業(yè)石油、煤礦鋼鐵、公事事業(yè)汽車典型藍籌股IBM、通用電器可口可樂、默克花旗集團、通用汽車迪斯尼、柯達美國運通、惠普麥蛋勞、微軟沃爾瑪、JP摩根寶潔、國際紙業(yè)強生紐約交易所當時最重要的11只上市股票有9只是鐵路股通用汽車福特汽車?？松梨诓沅撹F卡耐基鋼鐵通用電器卡特彼勒波音杜邦188418961970時間鐵路、電報電話道瓊斯指數(shù)股變化與美國產(chǎn)業(yè)演變關系圖目前二十三頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點從全球看，全球工業(yè)重心一直在發(fā)生變遷西歐美國日本韓國、臺灣、中國在第一次產(chǎn)業(yè)革命時期紡紗機、蒸汽機等一系列重大技術發(fā)明及傳播英國工業(yè)發(fā)展達到高峰期，國內(nèi)外貿(mào)易迅速擴大，成為當時的“世界工廠”和最大殖民帝國20世紀石油化工、電力和汽車業(yè)為主的第二次產(chǎn)業(yè)革命美國經(jīng)濟一片繁榮二戰(zhàn)后日本在20世紀60年代末成功實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結構的升級形成重化工業(yè)化70、80年代,日本經(jīng)濟的相對繁榮達到高峰。20世紀80年代韓國和日本承接日本轉移的產(chǎn)業(yè)，經(jīng)濟高速增長中國承接全球轉移產(chǎn)業(yè)，經(jīng)濟得到高速增長數(shù)字顯示，近幾年全球重化工業(yè)，主要是汽車、化工50%以上的投資集中在中國。跨國公司開始把集成電路、計算機和通信等高科技產(chǎn)品以及裝備制造業(yè)的生產(chǎn)基地逐步向中國轉移。大量跨國公司開始中國設立研發(fā)中心或研發(fā)基地。1234當前階段目前二十四頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點沿著產(chǎn)業(yè)演進曲線發(fā)展才是企業(yè)成功的戰(zhàn)略多第一階段初創(chuàng)第二階段規(guī)?；谌A段集聚第四階段平衡和聯(lián)盟5101520時間（年）少公司數(shù)量產(chǎn)業(yè)整合過程中公司數(shù)量的變化在產(chǎn)業(yè)整合的過程中，將不無例外出現(xiàn)上圖描述的現(xiàn)象在經(jīng)濟全球化的過程中，整合的浪潮將義無反顧地席卷你所處的產(chǎn)業(yè)長期的勝利永遠屬于那些擁有長期戰(zhàn)略規(guī)劃的管理者目前二十五頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點行業(yè)分析產(chǎn)業(yè)規(guī)模集中度行業(yè)結構行業(yè)的發(fā)展趨勢進入及退出壁壘產(chǎn)業(yè)的生命周期產(chǎn)業(yè)的增長速度競爭者數(shù)量產(chǎn)品的同質(zhì)化程度產(chǎn)業(yè)的地域特征目前二十六頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點營銷角度如何觀察一個行業(yè)定期與不定期地對行業(yè)進行觀察行業(yè)結構行業(yè)及上下游相關行業(yè)的發(fā)展變化目前二十七頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點五力模型現(xiàn)有競爭對手的競爭供方的侃價能力買方的侃價能力替代品的威脅潛在競爭對手的威脅這五種競爭作用力綜合起來決定某產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)獲取超出資本成本的平均投資收益率的能力。這五種作用力的綜合作用力隨產(chǎn)業(yè)的不同而不同，隨產(chǎn)業(yè)的發(fā)展而變化。結果表現(xiàn)為所有產(chǎn)業(yè)從其內(nèi)在盈利能力來看并不一致。產(chǎn)業(yè)的盈利能力并非取決于產(chǎn)品的外觀或其技術含量的高低，而是取決于產(chǎn)業(yè)結構。有些“下里巴人”的產(chǎn)業(yè)，例如郵資支付計價器和糧食交易產(chǎn)業(yè)利潤豐厚，而一些“陽春白雪”型的高技術產(chǎn)業(yè)，如個人電腦和光纜電視，對很多廠商來說則無利可圖。目前二十八頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點五力模型與企業(yè)策略五力通用戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略現(xiàn)有競爭對手的競爭能更好地進行價格競爭品牌忠誠能使顧客不理睬你的競爭對手競爭對手無法滿足集中差異化顧客的需求潛在競爭對手的威脅具備殺價能力以阻止?jié)撛诟偁帉κ值倪M入培育忠誠度以挫傷潛在競爭對手進入的信心通過集中戰(zhàn)略建立核心能力以阻止?jié)撛诟偁帉κ值倪M入供方的侃價能力更好地抑制大賣家的侃價能力更好地將供方的漲價部分轉嫁給客戶方能更好地將供方的漲價部分轉嫁給客戶方買方的侃價能力具備向大買家出更低價格的能力略低于選擇落范圍小而削弱了大買家的談判能力因為沒有選擇范圍使大買家喪失談判能力替代品的威脅能夠利用低價抵御替代品顧客習慣于一種獨特的產(chǎn)品或服務因而降低了替代品的威脅特殊的產(chǎn)品和核心能力能夠防止替代品的威脅五力模型與三大通用戰(zhàn)略的關系目前二十九頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點練習：所在行業(yè)的五力分析內(nèi)容用五力模型的方法，分析你所在的行業(yè)（高分子材料業(yè)）的行業(yè)結構。成果五力分析表時間30分鐘分享進行分享建議以后每三個月進行一次行業(yè)分析目前三十頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點基于區(qū)域的競爭對手分析市場競爭者的地位領先者、參與者、生存者領先者一般是指市場占有率在15％以上，可以對市場變化產(chǎn)生重大影響的企業(yè)，如在價格、產(chǎn)量等方面；參與者一般是指市場占有率介于5％～15％之間的企業(yè)，這些企業(yè)雖然不能對市場產(chǎn)生重大的影響，但是它們是市場競爭的有效參與者；生存者一般是局部細分市場填補者，這些企業(yè)的市場份額都非常低，通常小于5％。以區(qū)域為基準對競爭對手進行分析才有意義基于區(qū)域競爭的策略選擇局地戰(zhàn)與廣域戰(zhàn)側翼戰(zhàn)與追隨戰(zhàn)接近戰(zhàn)與效率戰(zhàn)目前三十一頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點SWOT：strengths（優(yōu)勢）、weaknesses（劣勢）、opportunities（機會）、threats（威脅）分析步驟分析內(nèi)部環(huán)境因素與外部環(huán)境因素內(nèi)部：S（優(yōu)勢）、W（劣勢）外部：O（機會）、T（威脅）構造SWOT矩陣制定行動方案競爭對手（SWOT分析）目前三十二頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點競爭對手（SWOT分析）SWOT矩陣優(yōu)勢（S）劣勢（W）了解公司的優(yōu)勢了解公司的弱點機會（O）SOWO掌握外部環(huán)境的機會因素利用機會增長型戰(zhàn)略改進劣勢扭轉型戰(zhàn)略威脅（T）STWT洞察外部環(huán)境的危險因素監(jiān)視威脅多種經(jīng)營戰(zhàn)略消除威脅防御型戰(zhàn)略內(nèi)部能力因素外部環(huán)境因素目前三十三頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點競爭對手（SWOT分析）優(yōu)勢（S）劣勢（W）比較與競爭對手的優(yōu)勢比較與競爭對手的劣勢機會（O）SOWO掌握市場中的機會正面進攻：擴張性戰(zhàn)略側翼進攻威脅（T）STWT洞察市場中的危險因素防御：反應性應對游擊戰(zhàn)與競爭對手比較市場與競爭環(huán)境目前三十四頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點練習：基于區(qū)域的競爭對手（SWOT分析）內(nèi)容對你選定的區(qū)域的競爭對手進行分析；對你選定的區(qū)域的最主要的競爭對手進行SWOT分析；并制定你的營銷策略。成果分析表時間30分鐘分享進行分享建議以后每三個月進行一次競爭對手分析目前三十五頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點客戶分級管理分級標準重要性忠誠度分級方法根據(jù)重要性將客戶分為ABC三級根據(jù)忠誠度將各級分為三個等級（如下頁所示）目前三十六頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點客戶分級方法忠誠度高低重要性高低A1A2A3B1B2B3C1C2C3目前三十七頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點練習：客戶分類練習內(nèi)容梳理公司的客戶，將所有客戶都列出來制定客戶分級管理的標準，分成ABC三類按標準將所有客戶分為ABC三類成果客戶分級管理標準客戶分級表方式小組研討時間20分鐘目前三十八頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點組織購買過程的參與者資金型購買影響者：控制資金預算支出？？？用戶型購買影響者：使用或者監(jiān)督產(chǎn)品/服務的使用？？？技術型購買影響者：判斷銷售方案的可行性等？？？顧問：作為向?qū)槟愕匿N售提供信息？？？資金型購買影響者：出錢買我的產(chǎn)品，誰對支出說了算？用戶型購買影響者：誰會在工作中直接使用我的產(chǎn)品，或者是監(jiān)管我的產(chǎn)品？

技術型購買影響者：誰會在選擇供貨商或供貨品時對我的產(chǎn)品性能進行量化考核？銷售顧問：誰能夠在銷售中為我提供顧問或信息？目前三十九頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點練習：購買影響者分析（1）內(nèi)容選擇一個你的實際客戶，標注出該客戶所有的購買影響者確定每一個購買影響者的影響程度并確定該影響者對我司的態(tài)度（所屬陣營）成果制定用戶分析表方式個人練習，并小組討論時間20分鐘目前四十頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點客戶的四種認知模式認知模式增長模式困境模式穩(wěn)態(tài)模式自負模式關于認知模式的使用這種模式是影響者個人的，而不是公司的，所以不應把對客戶的一種認知用于公司所有人員你必須關注影響者個人對你及你的產(chǎn)品的看法，而不是“公司整體的態(tài)度”，沒有“公司整體的看法”，只有個人的看法優(yōu)秀的推銷員必須將所有的影響的觀點都考慮在內(nèi)目前四十一頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點增長模式對現(xiàn)實狀況的認知對目前現(xiàn)實狀況的認知大多數(shù)是平穩(wěn)的對預期的認知對未來有增長的良好預期該類客戶的反應看到了差距，并有彌補差距的意愿愿意對銷售人員的銷售建議表示贊同銷售措施這類客戶是較容易得到認可的“錦上添花”是關鍵——更好、更快、更強；改進、創(chuàng)新、改善目前四十二頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點困境模式對現(xiàn)實狀況的認知目前的狀況有了困難對預期的認知希望能改變這一狀況至少達到一般狀態(tài)該類客戶的反應急于擺脫困境擺脫困難比增長更重要銷售措施首先幫助其擺脫當前的困境，解決目前的困難雪中送炭，如果產(chǎn)品能夠做到滿足擺脫困境與尋求增長的雙重需求最理想目前四十三頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點穩(wěn)態(tài)模式對現(xiàn)實狀況的認知對目前現(xiàn)實狀況的認知大多數(shù)是平穩(wěn)的對預期的認知對未來沒有預期，認為目前最理想該類客戶的反應購買產(chǎn)品的可能性很低銷售措施打破客戶的穩(wěn)態(tài)狀態(tài)通過問題的方式讓這類客戶明白他可能存在的困境利用其他客戶施壓讓其看到差異目前四十四頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點自負模式對現(xiàn)實狀況的認知對現(xiàn)實狀況有不切實際的認知——對當前的形勢進行了錯誤的判斷，而且是基于無知或臆想對預期的認知沒有預期——很低的目標致使很一般的表現(xiàn)貌似很優(yōu)異該類客戶的反應沒有什么可談的銷售措施不要試圖教育客戶如果客戶是決策者，等待是最好的方法之一，當然也可以離開如果客戶是其他的影響者，則需要采取其他的方法：施壓、等待目前四十五頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點練習：購買影響者分析（2）內(nèi)容繼續(xù)上一表的分析，分析每一個購買影響者的認知模式并根據(jù)其認知模式，制定相應的應對策略成果制定用戶分析表方式個人練習，并小組討論時間20分鐘目前四十六頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點影響人的八種角色類型新官上任型阿諛奉承型軟弱無用型消極抱怨型暗中破壞型針尖麥芒型狹路相逢型暗放冷槍型目前四十七頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點新官上任型新上任的高層或中層躊躇滿志改頭換面對供應商的影響棄舊迎新是他們的一個重要特點應對措施特別關注深度溝通目前四十八頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點阿諛奉承型決策者身邊的“哈巴狗”對決策者總是無條件地支持應對措施爭取其“主人”的支持是硬道理目前四十九頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點軟弱無用型避免出現(xiàn)沖突的和事佬他們對任何人都難以說出拒絕的話避免或推遲宣布壞消息應對措施努力幫助他們發(fā)揮中立作用敷衍他們即可目前五十頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點消極抱怨型牢騷鬼時刻準備挑毛病，無論是對你還是對你的競爭對手決策層中其他同事提出的建議，他們?nèi)疾粷M意如果挑不出毛病，他們便會無中生有應對措施耐心目前五十一頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點暗中破壞型表面對你支持，暗中破壞他們信誓旦旦地表示支持你，但實際上他們對每一個供應商都是這樣承諾的為實現(xiàn)他們的目標，他們最擅長的就是當面一套背后一套應對措施通過內(nèi)部顧問找出這種人并通過內(nèi)部顧問想出應對辦法目前五十二頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點針尖麥芒型客戶內(nèi)部的“逢中必反”一個人的意見或建議，另一個人必定跳出來反對應對措施敬而遠之目前五十三頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點狹路相逢型與針尖麥芒型不同的是，他們的目標是客戶總是刁難銷售者應對措施以其人之道還治其人之身如：“你能解釋一下你的問題嗎？”目前五十四頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點暗放冷槍型與暗中破壞型不同，他們并不假裝成朋友但是，他們隱蔽性更強他們總是等待時機如果你在一個生意中無緣無故地失敗了，其癥結可能就在于暗放冷槍型的人物應對措施在銷售會議中，沒有和你交流或者眼神交流的人員，應引起你的注意給暗放冷槍型人員直接的機會目前五十五頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點練習：購買影響者分析（3）內(nèi)容繼續(xù)上一表的分析，分析每一個購買影響者的角色類型并根據(jù)其角色類型，制定相應的應對策略成果制定用戶分析表方式個人練習，并小組討論時間20分鐘目前五十六頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點購買決策類型追求完美型躲避風險型比較型經(jīng)濟型目前五十七頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點追求完美型購買他們最滿意的產(chǎn)品想成為行業(yè)的領導者目前五十八頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點躲避風險型總是避免不愉快的發(fā)生企業(yè)會建立質(zhì)量控制系統(tǒng)以避免損失目前五十九頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點比較型會均衡各種情況然后做出選擇大多數(shù)企業(yè)的購買行為都是這種類型目前六十頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點經(jīng)濟型只購買必須購買的產(chǎn)品保持一種簡單樸素的風格目前六十一頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點練習：購買影響者分析（4）內(nèi)容繼續(xù)上一表的分析，分析每一個購買影響者的購買決策類型并根據(jù)其購買決策類型，制定相應的應對策略成果制定用戶分析表方式個人練習，并小組討論時間20分鐘目前六十二頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點溝通與性格目前六十三頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點生動的活潑型優(yōu)點：創(chuàng)意、表現(xiàn)力、熱情弱點：忙亂、粗心、健忘反感：循規(guī)蹈矩、刻板擔心：孤單動機：人際互動、多彩的過程滿足點：夸獎目前六十四頁\總數(shù)七十三頁\編于十三點與活潑型人的溝通之道1、對于活潑型人士而言，人與人之間的友好和相互了解是相當重要的。2、活潑型人士雖然情緒化，但他們是誠摯的。你應該學會介紹你自己，因為他們希望能夠更加了解你。3、活潑型人士重視情感，并且善于表達情感。因此，適當?shù)仃P注活潑型人士的情感，就成了有效地與他們共事的一個關鍵。4、.活潑型人士在受到表揚時，心里是非常高興的，尤其是在公開場合受到表揚。你應該設法滿足他們所喜