EPC工程總承包管理——設(shè)計管理目前一頁\總數(shù)一百頁\編于十二點目錄設(shè)計管理概論EPC合同下業(yè)主對承包商設(shè)計工作的控制EPC承包商內(nèi)部的設(shè)計控制深化設(shè)計的管理體系建設(shè)某大型房建項目深化設(shè)計管理實踐施工圖深化設(shè)計的管理流程目前二頁\總數(shù)一百頁\編于十二點設(shè)計管理概論工程建設(shè)項目的設(shè)計：——是指根據(jù)建設(shè)工程的要求，對建設(shè)工程所需的技術(shù)、經(jīng)濟、資源、環(huán)境等條件進行全面與詳細的安排。它是一個分析、論證、編制設(shè)計文件的綜合活動。設(shè)計的劃分：——普通的民用工程項目，一般分初步設(shè)計與施工圖設(shè)計；——對于工業(yè)項目和較為復雜基礎(chǔ)設(shè)施項目，增加技術(shù)設(shè)計或擴大的初步設(shè)計；——在英美，一般將設(shè)計分為：概論設(shè)計、基礎(chǔ)設(shè)計與詳細設(shè)計——在石油石化行業(yè)，通常為工藝設(shè)計階段、基礎(chǔ)工程設(shè)計階段和詳細工程設(shè)計階段。目前三頁\總數(shù)一百頁\編于十二點設(shè)計管理概論設(shè)計是工程建設(shè)的“龍頭”，是工程采購和施工的基礎(chǔ)。設(shè)計工作的好壞對工程的質(zhì)量、費用以及進度起著決定性的作用。目前四頁\總數(shù)一百頁\編于十二點EPC合同下業(yè)主對承包商設(shè)計工作的控制EPC合同中有關(guān)設(shè)計工作的規(guī)定：——關(guān)于設(shè)計的規(guī)定，一般在EPC“合同條件”、“業(yè)主要求”、“工作范圍”以及“技術(shù)規(guī)程”或者其他相關(guān)文件中進行規(guī)定，主要涉及設(shè)計范圍、設(shè)計依據(jù)和技術(shù)標準、設(shè)計文件檢查和審批、設(shè)計責任、竣工文件的編制等方面。目前五頁\總數(shù)一百頁\編于十二點EPC合同下業(yè)主對承包商設(shè)計工作的控制EPC合同中有關(guān)設(shè)計工作的規(guī)定：——設(shè)計范圍（FIDIC）：（1）業(yè)主完成概念設(shè)計，并將設(shè)計成果包括在作為合同文件一部分的“業(yè)主要求”中，目的是向承包商表明工程的目的、功能要求和技術(shù)標準。（2）承包商在投標階段根據(jù)招標文件的要求完成初步設(shè)計，并將初步設(shè)計方案作為投標文件的一部分提交給業(yè)主。（3）在項目實施過程中由EPC承包商負責完成最終設(shè)計，分兩類：一類是總體布置圖的設(shè)計，一類是施工詳細圖紙的設(shè)計。目前六頁\總數(shù)一百頁\編于十二點EPC合同下業(yè)主對承包商設(shè)計工作的控制EPC合同中有關(guān)設(shè)計工作的規(guī)定：——設(shè)計依據(jù)和技術(shù)標準：（1）業(yè)主前期的設(shè)計成果文件。（2）工程所在國的技術(shù)標準。（3）合同約定的技術(shù)標準。（4）與工程建設(shè)相關(guān)的法律，如建筑法、環(huán)境法、產(chǎn)品法等。（5）良好的設(shè)計慣例。目前七頁\總數(shù)一百頁\編于十二點EPC合同下業(yè)主對承包商設(shè)計工作的控制EPC合同中有關(guān)設(shè)計工作的規(guī)定：——設(shè)計文件的檢查和審批：（1）業(yè)主有權(quán)對承包商編制的與工程相關(guān)的任何文件進行檢查。（2）若合同要求某些文件需經(jīng)過業(yè)主審批，承包商應(yīng)提交業(yè)主或業(yè)主委托的監(jiān)理公司進行審批。（3）業(yè)主應(yīng)是規(guī)定的時間內(nèi)進行審批，若認為有問題，可以提出，供承包商修改。（4）承包商在業(yè)主批準前或?qū)徍似跐M前不得將該圖紙和文件用于工程施工。（5）若承包商對業(yè)主已批準的文件希望再修改，則仍需報業(yè)主審批。（6）承包商的設(shè)計成果文件應(yīng)按合同規(guī)定的語言編寫。目前八頁\總數(shù)一百頁\編于十二點EPC合同下業(yè)主對承包商設(shè)計工作的控制EPC合同中有關(guān)設(shè)計工作的規(guī)定：——設(shè)計責任：業(yè)主負責的范圍：（1）合同規(guī)定不可更改的，或由業(yè)主負責的數(shù)據(jù)、信息等。（2）工程預期目的的定義。（3）竣工檢驗標準和性能標準。（4）承包商無法核實的內(nèi)容。（5）若合同執(zhí)行過程中合同規(guī)定的規(guī)范或標準改變了，若法律或業(yè)主規(guī)定按新標準執(zhí)行，則應(yīng)按變革處理，由業(yè)主承擔此類后果。目前九頁\總數(shù)一百頁\編于十二點EPC合同下業(yè)主對承包商設(shè)計工作的控制EPC合同中有關(guān)設(shè)計工作的規(guī)定：——設(shè)計責任：EPC承包商負責的范圍：（1）承包商對業(yè)主前期設(shè)計成果承擔審核責任。（2）除特殊說明外，承包商應(yīng)對業(yè)主招標前所做的相關(guān)設(shè)計成果的正確性負責。（3）業(yè)主對承包商設(shè)計文件的審批不解除承包商的責任。（4）若承包商的設(shè)計文件出現(xiàn)錯誤，承包商應(yīng)自費改正。目前十頁\總數(shù)一百頁\編于十二點EPC合同下業(yè)主對承包商設(shè)計工作的控制EPC合同中有關(guān)設(shè)計工作的規(guī)定：——竣工文件和操作維護手冊的編制和提交：（1）承包商編制詳細的竣工記錄，并在竣工檢驗之前按合同規(guī)定的份數(shù)提交給業(yè)主。（2）承包商還應(yīng)提交竣工圖紙，由業(yè)主審核。（3）竣工圖紙的編制規(guī)格須經(jīng)業(yè)主的許可。目前十一頁\總數(shù)一百頁\編于十二點EPC合同下業(yè)主對承包商設(shè)計工作的控制EPC合同中有關(guān)設(shè)計工作的規(guī)定：——竣工文件和操作維護手冊的編制和提交：（4）接收證書簽發(fā)之前，承包商應(yīng)按合同中規(guī)定的份數(shù)和格式提交給業(yè)主。（5）竣工試驗開始之前，承包商應(yīng)提交臨時操作維護手冊，其詳細程度應(yīng)滿足操作、維護、拆卸、重裝、調(diào)整等工作的需要。（6）承包商在獲得工程驗收證書之前，必須將正式的操作維護手冊和其他規(guī)定提交的手冊提交給業(yè)主。目前十二頁\總數(shù)一百頁\編于十二點關(guān)于EPC合同中設(shè)計規(guī)定的幾點討論設(shè)計標準問題設(shè)計責任問題設(shè)計審批爭議問題設(shè)計文件的知識產(chǎn)權(quán)問題目前十三頁\總數(shù)一百頁\編于十二點EPC承包商內(nèi)部的設(shè)計管理承包商內(nèi)部的設(shè)計組織與計劃：——設(shè)計組織：（1）設(shè)計經(jīng)理。（2）設(shè)計部與采購部的接口一般界定。目前十四頁\總數(shù)一百頁\編于十二點EPC承包商內(nèi)部的設(shè)計管理承包商內(nèi)部的設(shè)計組織與計劃：——設(shè)計計劃：（1）研究和消化EPC合同的設(shè)計要求，確定設(shè)計工作的范圍。（2）確定設(shè)計原則，主要涉及安全原則、經(jīng)濟原則、質(zhì)量保證原則、設(shè)計進度與總工期匹配原則。（3）根據(jù)項目總工期確定總體的設(shè)計進度計劃。（4）確定設(shè)計階段的人工時與設(shè)施、設(shè)備投入量。目前十五頁\總數(shù)一百頁\編于十二點EPC承包商內(nèi)部的設(shè)計管理承包商內(nèi)部的設(shè)計組織與計劃：——設(shè)計計劃：（5）設(shè)計實施的場所。（6）工程設(shè)計采用的規(guī)范和標準。（7）法律法規(guī)在環(huán)境保護等方面對設(shè)計的要求以及應(yīng)對措施。（8）設(shè)計工作分工，確定要對外分包的設(shè)計工作，界定各接口部門的分工與責任。目前十六頁\總數(shù)一百頁\編于十二點EPC承包商內(nèi)部的設(shè)計管理承包商內(nèi)部的設(shè)計組織與計劃：——設(shè)計管理程序文件與作業(yè)指導文件：（1）項目設(shè)計管理組織機構(gòu)圖。（2）設(shè)計管理總體工作程序。（3）設(shè)計經(jīng)理的職責和任務(wù)。（4）設(shè)計人員的配備計劃。（5）各設(shè)計專業(yè)負責人、設(shè)計人、制圖人、審核人、校核人的職責劃分。目前十七頁\總數(shù)一百頁\編于十二點EPC承包商內(nèi)部的設(shè)計管理承包商內(nèi)部的設(shè)計組織與計劃：——設(shè)計管理程序文件與作業(yè)指導文件：（6）設(shè)計部與采購部、施工部、試運行部等部門的接口管理規(guī)定。（7）設(shè)計標準、規(guī)范、基礎(chǔ)資料的管理和控制規(guī)定。（8）設(shè)計變更管理程序。（9）設(shè)計各專業(yè)技術(shù)接口管理規(guī)定。（10）設(shè)計各專業(yè)工作流程圖。（11）設(shè)計文件編碼、標識管理規(guī)定。目前十八頁\總數(shù)一百頁\編于十二點EPC承包商內(nèi)部的設(shè)計管理承包商內(nèi)部的設(shè)計控制與設(shè)計成果文件——設(shè)計控制：（1）設(shè)計進度控制：項目總體控制進度計劃、設(shè)計進度計劃、控制技術(shù)、控制方法。（2）設(shè)計質(zhì)量控制：EPC合同、控制的過程、設(shè)計輸入（EPC合同規(guī)定的設(shè)計質(zhì)量特征，包括符合工程目的、可靠性、安全性、可施工性以及美學功能；業(yè)主提供的設(shè)計基礎(chǔ)資料；項目的自然和社會環(huán)境要求）目前十九頁\總數(shù)一百頁\編于十二點EPC承包商內(nèi)部的設(shè)計管理承包商內(nèi)部的設(shè)計控制與設(shè)計成果文件——設(shè)計成果文件：“版次”設(shè)計與“設(shè)計變更”目前二十頁\總數(shù)一百頁\編于十二點EPC承包商內(nèi)部的設(shè)計管理EPC承包商設(shè)計管理中的幾個具體問題：——承包商設(shè)計工作的里程碑：（1）第一個里程碑：投標階段。（2）第二個里程碑：中標簽約階段。（3）第三個里程碑：項目開工，設(shè)計開始實施。（4）第四個里程碑：基礎(chǔ)工程設(shè)計審核會。（5）第五個里程碑：詳細工程設(shè)計階段（施工圖設(shè)計階段）。（6）第六個里程碑：項目現(xiàn)場技術(shù)指導和質(zhì)量服務(wù)階段。目前二十一頁\總數(shù)一百頁\編于十二點EPC承包商內(nèi)部的設(shè)計管理EPC承包商設(shè)計管理中的幾個具體問題：——設(shè)計工作與采購工作的交叉問題?！O(shè)計變更與優(yōu)化問題目前二十二頁\總數(shù)一百頁\編于十二點深化設(shè)計的管理體系建立初步設(shè)計和設(shè)計變更的管理目前二十三頁\總數(shù)一百頁\編于十二點深化設(shè)計的管理體系建立深化設(shè)計的管理方法——深化設(shè)計的進度管理目前二十四頁\總數(shù)一百頁\編于十二點深化設(shè)計的管理體系建立深化設(shè)計的管理方法——深化設(shè)計的質(zhì)量管理目前二十五頁\總數(shù)一百頁\編于十二點深化設(shè)計的管理體系建立深化設(shè)計的管理方法——深化設(shè)計的成本控制管理目前二十六頁\總數(shù)一百頁\編于十二點深化設(shè)計的管理體系建立深化設(shè)計的管理方法——深化設(shè)計的合同管理目前二十七頁\總數(shù)一百頁\編于十二點深化設(shè)計的管理體系建立深化設(shè)計的管理方法——深化設(shè)計的信息管理目前二十八頁\總數(shù)一百頁\編于十二點深化設(shè)計的管理體系建立深化設(shè)計的管理方法——對我國總承包商做好深化設(shè)計的建議目前二十九頁\總數(shù)一百頁\編于十二點某大型房建項目深化設(shè)計管理實踐工程初期在深化設(shè)計管理中遇到的困難改進深化設(shè)計管理的建議本項目深化設(shè)計管理改進后的啟示（1）應(yīng)該對施工圖深化設(shè)計的工作內(nèi)容有充分而具體的估計（2）我國的設(shè)計管理體制和國際設(shè)計慣例（3）總承包項目中深化設(shè)計管理具有重要意義（4）重視施工圖深化設(shè)計管理目前三十頁\總數(shù)一百頁\編于十二點施工圖深化設(shè)計的管理流程深化設(shè)計管理的組織構(gòu)架深化設(shè)計實施流程施工圖深化設(shè)計的協(xié)調(diào)管理目前三十一頁\總數(shù)一百頁\編于十二點EPC工程總承包管理——組織管理目前三十二頁\總數(shù)一百頁\編于十二點目錄企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論演進國外工程公司的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和項目管理模式我國大型施工企業(yè)的組織模式及創(chuàng)新EPC項目組織模式目前三十三頁\總數(shù)一百頁\編于十二點企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論演進企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)涵演變——組織結(jié)構(gòu)的重心由靜態(tài)向動態(tài)演變——組織結(jié)構(gòu)的核心能力角色目前三十四頁\總數(shù)一百頁\編于十二點企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論演進企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式演進——集權(quán)型層級制：直線職能制——分權(quán)型層級制：從職能型到分部型組織——扁平網(wǎng)絡(luò)型組織目前三十五頁\總數(shù)一百頁\編于十二點企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論演進企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢——組織結(jié)構(gòu)柔性化趨勢——組織邊界的滲透與模糊趨勢——組織機制重心向下移動的趨勢目前三十六頁\總數(shù)一百頁\編于十二點企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論演進企業(yè)組織流程理論——傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論的問題根源——BPR思想對組織改進的啟示目前三十七頁\總數(shù)一百頁\編于十二點國外工程公司的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和項目管理模式企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式目前三十八頁\總數(shù)一百頁\編于十二點國外工程公司的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和項目管理模式項目管理模式——項目管理組織機構(gòu)——項目管理技術(shù)和手段目前三十九頁\總數(shù)一百頁\編于十二點國外工程公司的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和項目管理模式EPC工程公司的典型特征（1）專營或主營工程項目（2）MEPCT全功能（3）組織機構(gòu)和專業(yè)設(shè)置適應(yīng)MEPCT功能的需要（4）擁有與MEPCT全功能相適應(yīng)的專業(yè)人才（5）擁有完善的項目管理體系（6）具有與工程公司業(yè)務(wù)規(guī)模相應(yīng)的融資能力目前四十頁\總數(shù)一百頁\編于十二點我國大型施工企業(yè)的組織模式及創(chuàng)新EPC項目實施對企業(yè)組織功能創(chuàng)新的要求EPC模式與DBB模式下的企業(yè)組織功能要求DBB模式（EPC模式）：管理思想：項目導向，設(shè)計與施工分離，單項目管理（項目和企業(yè)并重，設(shè)計、采購與施工一體化，多項目管理）組織范式：層級式機械組織（網(wǎng)絡(luò)式有機組織）管理方法：串行式傳統(tǒng)生產(chǎn)與管理、職能和任務(wù)導向、自上而下指令鏈條、集權(quán)式?jīng)Q策、被動執(zhí)行、個人學習及施工經(jīng)驗傳承（并行式精益生產(chǎn)與管理、過程和工業(yè)流導向、自下而上響應(yīng)模式、分散式?jīng)Q策、自主管理、組織學習及項目知識管理）組織方式：總公司-分公司-項目經(jīng)理部、事務(wù)導向的信息處理技術(shù)（團隊式專家系統(tǒng)、知識導向的信息支持系統(tǒng)）目前四十一頁\總數(shù)一百頁\編于十二點我國大型施工企業(yè)的組織模式及創(chuàng)新大型施工企業(yè)需要增強的組織功能——咨詢服務(wù)功能——設(shè)計功能——融資功能目前四十二頁\總數(shù)一百頁\編于十二點我國大型施工企業(yè)的組織模式及創(chuàng)新過渡期的組織模式——職能隱含型——聯(lián)合體目前四十三頁\總數(shù)一百頁\編于十二點EPC項目組織模式EPC總承包企業(yè)組織的基本結(jié)構(gòu)——矩陣式結(jié)構(gòu)新含義——首席技術(shù)總監(jiān)及專家支持系統(tǒng)——首席信息總監(jiān)及信息管理系統(tǒng)目前四十四頁\總數(shù)一百頁\編于十二點EPC項目組織模式EPC項目組織的基本模式——EPC項目組織組建時面臨的挑戰(zhàn)——項目管理組織結(jié)構(gòu)的選擇——EPC項目組織基本模式（1）企業(yè)支持層、總承包管理層和施工作業(yè)層（2）資源配置矩陣和業(yè)務(wù)協(xié)同矩陣目前四十五頁\總數(shù)一百頁\編于十二點EPC項目組織模式項目經(jīng)理的素質(zhì)要求——個性因素——工程技術(shù)和項目管理復合型的知識結(jié)構(gòu)——把握宏觀的戰(zhàn)略管理能力——良好的職業(yè)精神和團隊建設(shè)能力——協(xié)調(diào)能力——果斷處理現(xiàn)場突發(fā)情況的應(yīng)變能力目前四十六頁\總數(shù)一百頁\編于十二點EPC工程總承包管理——采購管理目前四十七頁\總數(shù)一百頁\編于十二點目錄采購管理概述國際EPC合同中的采購規(guī)定EPC承包商內(nèi)部的采購管理國際工程物資采購案例討論EPC模式下承包商的供應(yīng)商管理EPC工程采購實施及合同管理物資采購合同管理總包商采購的內(nèi)部管理EPC企業(yè)的集中采購模式目前四十八頁\總數(shù)一百頁\編于十二點采購管理概述對于大多數(shù)項目，尤其是工業(yè)項目，采購占整個合同的費用比例高達40~60%，甚至更高。在國際EPC工程中，采購過程是廣義概念，包括采購計劃、采買、催交、檢查、運輸?shù)裙ぷ鳝h(huán)節(jié)，采購管理是一個綜合管理工作。EPC承包商對供貨商的管理是其采購工作的核心內(nèi)容，主要涉及供貨商的選擇、供貨合同的簽訂、供貨監(jiān)控以及違約處理等環(huán)節(jié)。目前四十九頁\總數(shù)一百頁\編于十二點國際EPC合同中的采購規(guī)定EPC合同中采購的一般規(guī)定：——采購總體責任：（1）除非合同另有規(guī)定，承包商應(yīng)負責采購完成工程所需的一切物資，這些物資包括材料、設(shè)備、備件和其他消耗品。（2）“合同另有規(guī)定”的含義是，在某些EPC項目，業(yè)主可能提供某些設(shè)備或材料，作為“甲方供料”。（3）承包商應(yīng)為采購工作提供完善的組織保障。（4）承包商負責物資采購運輸路線的選擇，（5）如果貨物的運輸導致其他方提出索賠，承包商應(yīng)保障業(yè)主不會因此受到損失。（6）承包商應(yīng)根據(jù)合同的要求編制完善的項目采購程序文件。目前五十頁\總數(shù)一百頁\編于十二點國際EPC合同中的采購規(guī)定EPC合同中采購的一般規(guī)定：——采購過程監(jiān)控：（1）承包商應(yīng)編制總體采購進度計劃并報業(yè)主。（2）承包商應(yīng)將將要啟運的主設(shè)備情況及時通報業(yè)主。（3）對于約定的主要材料和設(shè)備，承包商采購的來源應(yīng)僅限于合同確定的供貨商名單以及業(yè)主批準的其他供貨商。（4）承包商應(yīng)對采購過程中的各環(huán)節(jié)對供貨商/廠家進行監(jiān)督管理。目前五十一頁\總數(shù)一百頁\編于十二點國際EPC合同中的采購規(guī)定EPC合同中采購的一般規(guī)定：——采購過程監(jiān)控：（5）對于關(guān)鍵設(shè)備，承包商應(yīng)采用駐廠監(jiān)造方式。（6）業(yè)主有權(quán)對現(xiàn)場以及制造地的設(shè)備和材料在合理的時間進行檢查（7）合同可以約定對采購的重要設(shè)備制造過程進行各類檢查和檢驗。（8）業(yè)主有權(quán)要求承包商向其提供無標價的供貨合同。目前五十二頁\總數(shù)一百頁\編于十二點國際EPC合同中的采購規(guī)定EPC合同中采購的一般規(guī)定：——業(yè)主方的協(xié)助目前五十三頁\總數(shù)一百頁\編于十二點國際EPC合同中的采購規(guī)定EPC合同中采購的一般規(guī)定：——甲方供材（在FIDICEPC合同中被稱為“業(yè)主免費提供的材料”）目前五十四頁\總數(shù)一百頁\編于十二點國際EPC合同中的采購規(guī)定EPC合同采購規(guī)定中應(yīng)注意的幾個問題：——設(shè)備制造標準與EPC合同規(guī)定的制造標準不一致的情況——采購過程中業(yè)主的檢查問題——運至現(xiàn)場的設(shè)備和材料的所有權(quán)問題目前五十五頁\總數(shù)一百頁\編于十二點EPC承包商內(nèi)部的采購管理承包商內(nèi)部的采購組織與計劃：——EPC項目的采購組織目前五十六頁\總數(shù)一百頁\編于十二點EPC承包商內(nèi)部的采購管理承包商內(nèi)部的采購組織與計劃：——EPC項目的采購計劃（總體計劃與采購進度計劃）：總體計劃：（1）確定項目采購范圍，明確采購部與項目各相關(guān)部門的接口關(guān)系。（2）制定與業(yè)主相關(guān)部門的溝通和業(yè)主采購文件審查規(guī)則。（3）制定與廠家/供貨商的協(xié)調(diào)程序。（4）明確項目采購的進度與費用的控制目標，并保證此目標符合項目總體目標的要求。目前五十七頁\總數(shù)一百頁\編于十二點EPC承包商內(nèi)部的采購管理承包商內(nèi)部的采購組織與計劃：——EPC項目的采購計劃（總體計劃與采購進度計劃）：（5）制定總體采購原則。（6）制定采購工作應(yīng)遵守的工作程序。（7）對各類采購文件進行標準化編碼以及存檔工作。（8）對于關(guān)鍵材料和設(shè)備，制定相應(yīng)的特別采購程序和措施。目前五十八頁\總數(shù)一百頁\編于十二點EPC承包商內(nèi)部的采購管理承包商內(nèi)部的采購組織與計劃：——EPC項目的采購計劃（總體計劃與采購進度計劃）：采購進度計劃目前五十九頁\總數(shù)一百頁\編于十二點EPC承包商內(nèi)部的采購管理承包商內(nèi)部的采購組織與計劃：——采購管理程序文件：（1）項目采購部的職能和任務(wù)書。（2）采購部各職位的職責和任務(wù)。（3）項目采購計劃。（4）采購部與項目相關(guān)部門的接口管理規(guī)定。（5）采購部與業(yè)主方的溝通管理規(guī)定。（6）采購基本工作程序和管理規(guī)定。目前六十頁\總數(shù)一百頁\編于十二點EPC承包商內(nèi)部的采購管理承包商內(nèi)部的采購組織與計劃：——采購管理程序文件：（7）采購詢價文件編制和管理規(guī)定。（8）供貨商報價文件評審管理規(guī)定。（9）采購費用支付管理規(guī)定。（10）采購文件分發(fā)與歸檔管理規(guī)定。目前六十一頁\總數(shù)一百頁\編于十二點EPC承包商內(nèi)部的采購管理國際工程物資采購操作程序：——物資采買：含義：從詢價到下訂單的過程，也被稱為訂單周期。具體物資分類物資采買方式目前六十二頁\總數(shù)一百頁\編于十二點EPC承包商內(nèi)部的采購管理國際工程物資采購操作程序：——物資采買（以邀請招標為例）：（1）確定被邀請投標的廠家/供貨商，并發(fā)出邀請函。（2）對感興趣參加投標的廠家/供貨商進行資格審查。（3）編制詳細詢價文件，發(fā)送給通過資格審查的廠家/供貨商。（4）接收報價書并對其進行技術(shù)和商務(wù)方面的評審。（5）與廠家/供貨商進行下訂單前的談判并確定供貨商。（6）召開廠家/供貨商協(xié)調(diào)會。（7）下達訂單前報業(yè)主方審核同意（若合同要求）。（8）下達正式的訂單。目前六十三頁\總數(shù)一百頁\編于十二點EPC承包商內(nèi)部的采購管理國際工程物資采購操作程序：——物資采買：最終形成的供貨合同一般包括：（1）供貨協(xié)議書。（2）合同條件。（3）供貨報價一覽表。（4）交貨時間計劃一覽表。（5）支持性服務(wù)完成時間表。目前六十四頁\總數(shù)一百頁\編于十二點EPC承包商內(nèi)部的采購管理國際工程物資采購操作程序：——物資采買：（6）檢驗和運輸要求。（7）各類技術(shù)附件。（8）各類關(guān)鍵會議紀要。（9）雙方同意作為合同組成部分的文件。目前六十五頁\總數(shù)一百頁\編于十二點EPC承包商內(nèi)部的采購管理國際工程物資采購操作程序：——物資采買：價格方式。支付方式。目前六十六頁\總數(shù)一百頁\編于十二點EPC承包商內(nèi)部的采購管理國際工程物資采購操作程序：——催交：設(shè)備采購的催交材料采購的催交目前六十七頁\總數(shù)一百頁\編于十二點EPC承包商內(nèi)部的采購管理國際工程物資采購操作程序：——檢驗：現(xiàn)場接收檢驗啟運前檢驗工序節(jié)點檢驗駐廠檢驗目前六十八頁\總數(shù)一百頁\編于十二點EPC承包商內(nèi)部的采購管理國際工程物資采購操作程序：——運輸：國際采購的交貨方式按交貨的地點不同可以分為：出口國境內(nèi)交貨裝卸港口交貨目的地交貨目前六十九頁\總數(shù)一百頁\編于十二點EPC承包商內(nèi)部的采購管理國際工程物資采購操作程序：——運輸：國際商會的分類：（1）E組發(fā)貨工廠交貨EXW（2）F組主要運費未付交至承運人FCA船邊交貨FAS船上交貨FOB目前七十頁\總數(shù)一百頁\編于十二點EPC承包商內(nèi)部的采購管理國際工程物資采購操作程序：——運輸：（3）C組主要運費已付成本加運費CFR成本、保險加運費付至CIF運費付至CPT運費、保險費付至CIP目前七十一頁\總數(shù)一百頁\編于十二點EPC承包商內(nèi)部的采購管理國際工程物資采購操作程序：——運輸：（4）D組到達邊境交貨DAF目的港船上交貨DES目的港碼頭交貨DEQ未完稅交貨DDU完稅后交貨DDP目前七十二頁\總數(shù)一百頁\編于十二點EPC承包商內(nèi)部的采購管理國際工程物資采購操作程序：——采購流程：目前七十三頁\總數(shù)一百頁\編于十二點國際工程物資采購案例討論案例1：采購貨源問題“在EPC合同實施過程中，承包商購買了合同規(guī)定的法國品牌的UPS，安裝到工程中的泵站系統(tǒng)。但到貨后，業(yè)主以不符合合同規(guī)定為借口，不同意接受該產(chǎn)品，要求承包商重新購買。業(yè)主認為，合同規(guī)定UPS必須是從供貨商名單中的廠家購買，而且必須是法國原產(chǎn)地。雖然承包商購買的產(chǎn)品的牌子與合同相符，但其原產(chǎn)地是新加坡，不是法國，因此不符合合同規(guī)定。承包商認為，所采購的產(chǎn)品是從供貨商名單中的廠家購買，由于采購周期與施工計劃的要求，才從該廠家的新加坡分公司購買的，而且大部分部件是法國總部產(chǎn)的，也可以認為該產(chǎn)品是法國原產(chǎn)地，因此符合合同要求，重新購買根本不現(xiàn)實，也不能滿足工期要求?！蹦壳捌呤捻揬總數(shù)一百頁\編于十二點國際工程物資采購案例討論案例2：物價上漲問題“在某EPC合同規(guī)定，承包商必須遵守該國政府關(guān)于工業(yè)和工業(yè)產(chǎn)品保護的政策，在項目所在國的K鋼管公司購買管材。承包商在前期投標階段向當?shù)毓┴浬性儍r，意向性供貨協(xié)議價格比國際市場還偏低，并將該供貨商報業(yè)主批準。在合同執(zhí)行中，由于該公司得知承包商必須在當?shù)夭少忎摴?，而當?shù)貨]有其他可以生產(chǎn)這種標準的鋼管廠商，因此任意抬高價格，使得承包商實際購價比合同報價高出100多萬美圓。承包商又不能從業(yè)主處得到補償，所以損失嚴重。”目前七十五頁\總數(shù)一百頁\編于十二點EPC模式下承包商的供應(yīng)商管理供應(yīng)商資格審查和評價——供應(yīng)商的選擇與評價供應(yīng)商的評價與選擇建立供應(yīng)商選擇標準建立供應(yīng)商評價標準建立評價小組供應(yīng)商參與評價供應(yīng)商選擇工具技術(shù)實施采購合作關(guān)系修改評價標準比較新舊供應(yīng)商反饋目前七十六頁\總數(shù)一百頁\編于十二點EPC模式下承包商的供應(yīng)商管理供應(yīng)商資格審查和評價——供應(yīng)商審查和評價的主要內(nèi)容（1）商務(wù)審查（2）技術(shù)審查（3）質(zhì)量保證體系審查目前七十七頁\總數(shù)一百頁\編于十二點EPC模式下承包商的供應(yīng)商管理后期評審和信用度管理——供貨資格有效期——內(nèi)部評估系統(tǒng)目前七十八頁\總數(shù)一百頁\編于十二點EPC模式下承包商的供應(yīng)商管理構(gòu)建與供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系——對供應(yīng)商進行全面和持續(xù)的評估——減少同類產(chǎn)品供應(yīng)商的數(shù)量——培訓和輔導供應(yīng)商——建立專門的伙伴供應(yīng)商管理部門——大宗采購、捆綁采購和自動化采購的安排目前七十九頁\總數(shù)一百頁\編于十二點EPC工程采購實施及合同模式EPC工程采購評價的主要原則：——競爭性原則——本地化原則——專業(yè)化原則——性價比最優(yōu)原則目前八十頁\總數(shù)一百頁\編于十二點EPC工程采購實施及合同模式EPC工程物資采購的策略——增加關(guān)鍵路徑設(shè)備和生產(chǎn)周期較長設(shè)備的訂貨的提前期——捆綁訂貨——強制性的國內(nèi)分包采購——保證重要原材料的及時供貨目前八十一頁\總數(shù)一百頁\編于十二點物資采購的合同管理采購合同進度管理——采購進度計劃（1）一級進度計劃（2）二級進度計劃目前八十二頁\總數(shù)一百頁\編于十二點物資采購的合同管理采購合同進度管理——進度控制（1）工程進度控制的中心環(huán)節(jié)是對關(guān)鍵路徑上的作業(yè)活動進行控制動態(tài)控制事前控制分級控制（2）進度的動態(tài)分析及控制重要設(shè)備和材料供應(yīng)商和設(shè)計院的設(shè)計接口進度控制控制預期目標里程碑申報制度月報制度目前